TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGI

LINGKUNGAN INTERNAL ORGANISASI

Dibuat Oleh:

Deni Setiadi 175020200111056

Muhammad Aldi Widiarto 175020200111055

Falih Dipo 175020200111045

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2019
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh yang disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh
pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk
mencapai tujuan. Sedangkan pengertian manajemen strategi menurut Hadar Nawawi
(2005;148-149), adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai
keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasil kanbarang dan / atau jasa
serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan
(disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Komponen
pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi,
tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan
operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-
fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi
penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi
kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang
bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threads) yang
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukan analisis
lingkungan adalah mengantisipasi lingkunganorganisasi sehingga dapat bereaksi secara
cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses
yang digunakan perencanan-perencanaan strategi untuk memantau lingkungan dalam
menentukan peluang atau ancaman. Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah
suatu penentuan sasarandan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan)
serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi
oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian
besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup
kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi
perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal. Oleh karena itu perlu analisis terhadapa
lingkungan internal juga penting untuk dilakukan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa itu lingkungan internal organisasi?
2. Bagaimana menganalisis lingkungan internal?
3. Apa itu resource based view?
4. Apa saja faktor-faktor internal yang berpengaruh bagi organisasi?
5. Apa itu value chain analysis?
6. Bagaimana menganalisis kelemahan dan kekuatan organisasi?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui pengertian tentang lingkungan internal organisasi.
2. Untuk mengetahui cara menganalisis lingkungan internal.
3. Untuk mengetahui tentang resource based view.
4. Untuk mengetahui faktor internal yang berpengaruh pada organisasi.
5. Untuk mengetahui tentang value chain analysis.
6. Untuk mengetahui cara menganalisis kelemahan dan kekuatan organisasia.
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian lingkungan internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di
luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh
lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar,
yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan
kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang
tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain
memperhatikan faktor eksternal.

2.2 Analisis lingkungan internal

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya. Lingkungan internal, Memiliki dua variabel yakni kekuatan
(strength) dan kelemahan (weakness). Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam
perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

2.2.1 Analisis Internal (The Internal Assessment)

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat
terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan
merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang
cukup kuat terhadap perusahaan. Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam
perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
 Relationships among the functional areas of business
 Management Marketing
 Finance/Acounting
 Production/operation
 Research and development
 Computer information system
 Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi,
yang meliputi:
Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi. Membantu
pengembangan manusia secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun mayarakat.
Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan
budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan
(continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
 Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa
membedakan agama dan suku bangsa. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan
harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor
internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya
dapat diperbaiki.

2.2.2 Analisa internal menurut Porter

Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang
memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan
bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama
dan penunjang. Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi
fungsi :
1. Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,
penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal
pengiriman.
2. Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input
produksi menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan,
pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.
3. Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.Pemasaran dan Penjualan.
Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan
mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur
distribusi, dan promosi.
4. Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari
produk yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang,
perbaikan dan pemeliharaan.
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
1. Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua
prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
2. Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal
mesin dan proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan
sistem.Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua
aktivitas perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.
3. Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan
keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur
perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu
perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.Komponen utama untuk
 mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti perusahaan yang
mengandalkan asset atau skill.

2.3 Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)

Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV) Menjadi populer di tahun 1990an dan hingga
sekarang pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumber daya
internal adalah hal lebih penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam
mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pendukung pandangan RBV,
dipelopori oleh Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan
oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber daya
fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik meliputi semua
pabrik dan peralatan lokasi, teknologi, bahan baku, mesin. Sumber daya manusia meliputi
semua karyawan, latihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan, keterampilan, kemampuan.
Sumber daya organisasi meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi,
paten, merk dagang, hak cipta, database, dan sebagainya. Teori RBV menekankan bahwa
sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang
dan menetralisir ancaman.
Ide dasar dari RBV adalah bahwa bauran, jenis jumlah dan sifat dari sumber dari internal
perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan hal yang terpenting dalam mengembangkan
strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Pengelolaan secara strategis menurut RBV melibatkan pengembangan dan pengeksploitasian
sumber daya dan kemampuan perusahaan yang unik, serta secara terus-menerus
mempertahankan dan membuat sumber daya tersebut.
Agar suatu sumber daya bernilai ia harus langka, sulit ditiru, atau tidak mudah
digantikan. Seringkali disebut indikator empiris 3 karakteristik dari sumber daya ini
memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan strategi yang memperbaiki
efisiensi dan efektivitas nya serta mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Semakin banyak sumber daya yang langka, tidak mudah ditiru, dan tidak
mudah digantikan semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan itu nantinya dan semakin
lama ia akan bertahan.
Sumber daya yang langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaan pesaing. Jika
banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama maka perusahaan tersebut cenderung
mengimplementasikan strategi yang mirip, dengan demikian tidak memberikan keunggulan
kompetitif kepada perasaan manapun. Ini tidak berarti bahwa sumber daya yang mirip tidak
bernilai mereka sesungguhnya membantu perasaan dalam mencapai kesejahteraan ekonomi.
Tetapi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif akan lebih berguna jika sumber daya
tersebut juga langka.
Penting bahwa sumber daya sama sulit untuk ditiru. Jika perasaan tidak dapat dengan
mudah mendapatkan sumber daya menurut membuat RBV, maka sumber daya tersebut akan
lebih mengarah kepada keunggulan kompetitif dibandingkan sumber daya yang mudah
ditiru. Bahkan jika perusahaan memiliki sumber daya yang langka keunggulan kompetitif
 berkelanjutan dapat dicapai hanya jika perusahaan tidak dapat dengan mudah mendapatkan
sumber daya tersebut.
Indikator empires ketinggian dapat membuat sumber daya menjadi sumber keunggulan
kompetitif adalah keberadaan barang pengganti. Meminjam dari model 5 kekuatan porter,
hingga tingkat di mana tidak ada produk pengganti yang mungkin perasaan akan mampu
mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Tetapi walaupun perusahaan pesaing tidak
dapat menjadi sumber daya perusahaan secara sempurna, ia tetap dapat memperoleh
keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan mendapatkan sumber daya pengganti.
RBV bertambah populer dan terus mencoba untuk memahami lebih baik lagi hubungan
antara sumber daya dengan kumpulan kompetitif berkelanjutan dalam manajemen strategis.
Tetapi seseorang tidak dapat menyatakan secara pasti apakah faktor internal atau watch
serial akan selalu atau secara konsisten lebih penting dalam mencapai keunggulan
kompetitif. Memahami faktor eksternal dan internal dan lebih penting lagi memahaminya
hubungan diantara mereka akan menjadi kunci formulasi strategi. Karena faktor internal dan
eksternal terus berubah, penyusun strategi mencari cara untuk mengidentifikasi dan
mengambil keuntungan dari perubahan positif dan perlindungan atas perubahan negatif
dalam usaha terus-menerus untuk mencapai dan mempertahankan penggunaan kompetitif
perusahaan. Ini adalah inti dan tantangan dari manajemen strategis dan seringkali
keberadaan perusahaan tergantung pada perkerjaan ini.

2.4 Rantai Nilai

Menurut pasar bisnis suatu perasaan dengan sangat baik dapat digambarkan sebagai
rantai nilai (value chain), dimana pendapatan total dikurangi biayi total dari semua aktivitas
yang menjalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa
menghasilkan nilai. Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai yang
termasuk aktivitas seperti mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun
fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian kerja sama, dan menyediakan pelayanan
pelanggan. Suatu perusahaan akan menguntungkan sepanjang pendapatan total melebihi
biaya total terjadi untuk menciptakan dan mengantarkan produk atau jasa. Perasaan harus
memburu tahu untuk memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri tetapi juga
rantai nilai pesaing, pemasok, dan distributor.

2.4.1 Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA)

Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses dimana
suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi
dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barang
tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keunggulan biaya rendah
atau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas
layanan pelanggan. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dengan
lebih baik kekuatan dan kelemahannya khususnya ketika dibandingkan terhadap
 analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke
waktu.
Penilaian substansial dibutuhkan dalam menjalankan VCA karena aktivitas yang
berbeda sepanjang rantai nilai dapat memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau
negatif, jadi terdapat saling keterkaitan yang kompleks. Sebagai contoh pelayanan
pelanggan yang sangat baik mungkin ber biaya mahal singgah menurunkan tingkat ke
pengembalian dan meningkatkan pendapatan.
Disamping kompleksitas VCA, langkah awal dalam mengimplementasikan
prosedur ini adalah membagi operasi perusahaan ke dalam aktivitasnya spesifik atau
proses bisnis. Kemudian analisis berusaha untuk menambahkan biaya ke masing-
masing aktivitas yang berbeda dan biaya tersebut dapat dalam bentuk waktu dan uang.
Akhirnya, analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari kekuatan
dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan kekuatan atau
kelemahan kompetitif. Menjalankan VCA mendukung aap mengevaluasi RBV untuk
aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.
Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk mendapatkan dan
mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif di sepanjang
berbagai bagian dari rantai nilai. Sebagai contoh Wal-mart telah membangun
keunggulan nilai yang kuat dengan memfokuskan khususnya pada pengendalian
persediaan yang ketat, volume pembelian produk, dan memberikan pelayanan
pelanggan yang sangat baik. Perusahaan komputer sebaliknya berkompetisi secara
agresif di sepanjang distribusi akhir dari rantai nilai. Sudah tentu kekompetitifan harga
adalah komponen utama dari efektivitas di antara peritel produk massal dan
perusahaan komputer.

2.5 Analisa Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai
variable internal yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan.
Kemampuan identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam membangun secara bertahap
kompetensi. Analisis SWOT merupakan teknik yang sering digunakan untuk mendapatkan
gambaran dengan cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis internal lain yang
dapat dilakukan yaitu: analisis value chain dan biaya strategis, analisis penilaian kekuatan
persaingan dan anaisisis 7-S framework yang mencakup structure, strategy, staff,
management style, system dan procedures, skills, dan shared values.

2.5.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan
keahlian atau kemampuan utamanya (core competency) sehingga memiliki
kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatkan
perusahaan dalam posisi keunggulan pasar (market advantage). Sementara itu,
kelemahan merupakan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan
 dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa
yang diharapkan. Core Competencies Suatu perusahaan dianggap kompeten jika
perusahaan mampu melakukan usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan
pesaing. Jika pesaing tidak mempunyai kemampuan yang sama, akan butuh waktu dan
biaya mahal bagi pesaing untuk menandingi kemampuan perusahaan. Jadi, core
competence merupakan asset yang bermanfaat dan menjadi penyangga utama
keberhsilan perusahaan. Kekuatan Kekuatan (strength) merupakan sumber daya atau
kapabilitas yang dikendalikan oleh atautersedia bagi suatu perusahaan yang membuat
perusahaan relatif lebih unggul dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan muncul dari sumber daya dan kompetensi yang
tersedia bagi perusahaan.Kelemahan
Kelemahan (Weaknes) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau
lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya,
yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.

2.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat matriks
evaluasi faktor internal. Alat formulasi strategi ini meningkat dan mengevaluasi kekuatan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penelitian intuitif
dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak
seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik
atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Mirip
dengan matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif (Kompetitif Profil Matriks-CPM)
Matriks IFE dapat dikembangkan dengan 5 tahap:
1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal.
Gunakan total 10 hingga 20 faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan.
Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan buatlah spesifik mungkin
gunakan persentase rasio dan angka komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk
masing-masing foto robot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengindikasikan tingkat penting relatif dari arah faktor terhadap keberhasilan
perusahan dalam industri tanpa memandang apakah faktor dikunci itu adalah kekuatan
atau kelamaan internal faktor yang dianggap memiliki pengaruh pembesar dalam
kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi jumlah seluruh bobo taruh
= 1,0.
3. Berikan mereka 1- 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan Apakah
faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor
(peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat tiga atau empat dan
 kelemahan harus mendapatkan peringkat satu atau dua peringkat adalah berdasarkan
perusahaan di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata
tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Jumlah kan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total
rata-rata tertimbang untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-rata
tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total
rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah cari internal
sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks
EFE, Matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak
memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata ketimbang karena bobot selalu berjumlah
1,0.
Ketika faktor internal utama adalah kekuatan sekaligus kelemahan faktor tersebut harus
dimasukkan bakal di dalam matriks IFE, serta bobot dan peringkat harus diberikan untuk
masing-masing pernyataan. Sebagai contoh, logo PlayBoy dapat membantu sekaligus
merusak perusahaan PlaBoy logo tersebut menarik pelanggan terhadap majalah PlayBoy,
tetapi ia membuat saluran televisi dihindari banyak pasar.
Contoh untuk Matriks IFE untuk Mandalay Bay terdapat pada tabel di bawah. Perhatikan
bahwa kekuatan utama perusahaan adalah ukurannya, tingkat hunian, properti, dan
perencanaan jangka panjang tapi diindikasi dengan peringkat empat. Kelemahan utama
adalah lokasi dan joint venture yang baru dibuat foto rata-rata ter timbang adalah 2,75
mengindikasikan bahwa perusahaan casino besar ini di atas rata-rata dalam keseluruhan
kekuatan internalnya.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam perusahaan
atau organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus
pada perusahaan atau organisasi. Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan
yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
 Relationships among the functional areas of business
 Management Marketing
 Finance/Acounting
 Production/operation
 Research and development
 Computer information system
 Human Resources
Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumber daya
internal adalah hal lebih penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam
mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses dimana suatu
perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari
pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barang tersebut. VCA
bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keunggulan biaya rendah atau kelemahan terjadi
sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas layanan pelanggan. VCA
memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan
kelemahannya khususnya ketika dibandingkan terhadap analisis rantai nilai pesaing dan
data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu.
Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau
kemampuan utamanya (core competency) sehingga memiliki kemampuan bersaing yang
paling kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi
keunggulan pasar (market advantage).
Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat matriks
evaluasi faktor internal. Alat formulasi strategi ini meningkat dan mengevaluasi kekuatan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
 DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David, 2008. Manajemen Strategis: Salemba Empat. Jakarta.

Sondang P.Siagian, Prof.Dr.MPA. 2000. Manajemen Perubahan: Bumi Aksara. Jakarta.