TINJAUAN, EVALUASI,

KENDALI STRATEGI

Sabil Al Rasyad 175020200111006

Muhammad Arrizqi 175020207111001
Andini Sari Pitaloka 175020207111006
 2
KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI
AKTIVITAS DASAR EVALUASI STRATEGI

Mengambil tindakan
koreksi untuk
memastikan kinerja
Penyelidikan atas sesuai rencana.
landasan yang
mendasari
strategi perusahaan.

Membandingkan hasil
yang diterapkan
dengan hasil aktual.
 3
KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI

Empat kriteria evaluasi strategi

Kelayakan
Konsistensi
Strategi tidak boleh
Sebuah strategi harusnya
menguras seluruh sumber
konsisten pada kebijakan
daya yang tersedia atau
dan juga tujuan strategi itu
menciptakan anak-anak
sendiri.
persoalan yang tidak
terpecahkan.

Konsonan Keuntungan
Faktor internal dan Sebuah strategi harus
eksternal perusahaan dapat menyediakan
harus dicocokkan. pembuatan atau
pengaturan dari
keunggulan kompetitif.
 4

Proses Evaluasi Strategi

Mengevaluasi strategi secara terus menerus daripada berbasis periodik

membantu memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat dibuat
dan dimonitor dengan lebih efektif. Aktivitas evaluasi harus dilakukan
secara terus menerus tidak hanya pada akhir periode waktu tertentu atau
hanya setelah masalah terjadi. Menunggu hingga akhair tahun adalah
ibarat “ menutup pintu kandang setelah kudanya melarikan diri ”.
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali saat :
• Faktor eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan.
• Perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam
mencapai tujuan strategi.
Meninjau Berdasarkan Strategi

Revisi matriks IFE harus berfokus pada

perubahan yang terjadi dalam
manajemen organisasi, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi / operasi,
RnD, serta kekuatan dan kelemahan SIM.
Revisi matriks EFE harus menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan
dalam merespons peluang dan ancaman.
 7
KERANGKA KERJA

EVALUASI STRATEGI

AKTIFITAS SATU: MENINJAU HAL-HAL YANG

MENDASARI STRATEGI
Siapkan Revisi Matriks IFE Siapkan Revisi Matriks EFE

Bandingkan revisi dengan matriks IFE/EFE yang ada

Apakah terdapat
Perbedaan signifikan?
YA Mengambil
Tindakan
Korektif!
TIDAK
MADURA
 8
TIDAK

AKTIFITAS DUA: MENGUKUR KINERJA

ORGANISASI
Membandingkan kemajuan actual dengan yang
direncanakan terhadap pencapaian tujuan yang
diharapkan

Ya
Apakah terdapat Mengambil
Perbedaan Tindakan
signifikan? Korektif!
Tidak

LANJUTKAN TINDAKAN YANG

DILAKUKAN SAAT INI
MADURA
 9

MENGUKUR KINERJA

ORGANISASI
Mengukur kinerja organisasi, aktivitas ini termasuk membandingkan hasil
yang diharapkan dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari
rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang
terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Banyak variabel
yang seharusnya dimasukkan dalam mengukur kinerja organisasi. Seperti
yang ditujukan dalam tabel 9-2, biasanya varian yang menguntungkan dan
tidak menguntungkan tercatat dalam bulanan, kuartal, dan tahunan, serta
tindakan resultan yang dibutuhkan kemudian ditentukan.
 Kerangka Kerja Sederhana Mengukur Kinerja
Organisasi
Faktor Hasil Aktual Hasil yang diharapkan Varian Tindakan yang dibutuhkan
Penerimaan Korporat
Keuntungan Korporat
ROI Korporat
Penerimaan Wilayah 1
Profit Wilayah 1
ROI Wilayah 1
Penerimaan Wilayah 2
Profit Wilayah 2
ROI Wilayah 2

ROI: Return On Investment

 11
Mengambil Tindakan
Korektif
Mengambil tindakan korektif, adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat
yang lebih kompetitif untuk masa depan. Seperti yang ditunjukkan tabel 9-3, contoh-contoh perubahan yang
mungkin dibutuhkan adalah mengubah struktur organisasi, menggantikan satu atau lebih individu penting,
menjual sebuah divisi, atau merevisi sebuah misi bisnis. Mengambil tindakan korektif tidak selalu berarti strategi
yang sudah ada akan ditinggalkan, atau bahkan membuat suatu strategi baru.
 12

BALANCE SCORECARD PENGERTIAN

Balance Scorecard ini adalah
sebuah proses yang memungkinkan
perusahaan untuk mengevaluasi
strategi berdasarkan empat
perspektif : kinerja keuangan,
pengetahuan pelanggan, proses
bisnis internal, dan pembelajaran
serta pertumbuhan. PENDEKATAN
Pendekatan balance scorecard pada
evaluasi strategi bertujuan untuk
menyeimbangkan perhatian jangka
panjang dengan perhatian jangka
panjang, untuk menyeimbangkan
perhatian keuangan dengan non-
PENGEMBANGAN keuangan, serta untuk
Balance scorecard akan menyeimbangkan perhatian
dikembangkan secara berbeda, dan internal dan eksternal.
diadaptasi terhadap berbagai
industri dengan satu tujuan, yaitu
mengevaluasi strategi perusahaan
berdasarkan ukuran kuantitatif
maupun kualitatif yang penting.
 SUMBER INFORMASI EVALUASI 13

STRATEGI TERPUBLIKASI

PUBLIKASI
Fo r t u n e 1 0 0 0 ( p a b r i ka n
te r b e s a r ) d a n Fo r t u n e 5 0
( p e n ge c e r te r b e s a r,
p e r u s a h a a n t ra n s p o r ta s i ,
u t i l i ta s , b a n k , p e r u s a h a a n
a s u ra n s i d a n p e r u s a h a a n
ke u a n ga n ya n g
te rd i ve rs i f i ka s i d i
A m e r i ka ) . 8 ATRIBUT KUNCI
Manajemen karyawan,
inovasi, kualitas produk
atau jasa, kesehatan
keuangan, tang gung
jawab sosial, peng gunaan
aset perusahaan,
investasi jangka panjang ,
dan kualitas manajemen .
 KARAKTERISTIK SISTEM
14

Evaluasi strategi harus EVALUASI EFEKTIF

dirancang untuk
menyediakan gambaran
sesungguhnya dari apa
yang terjadi.
Evaluasi strategi harus ekonomis,
dimana terlalu banyak atau
terlalu sedikit informasi sama
buruknya, dan terlalu banyak
Evaluasi strategi harus control menyebabkan lebih
melukiskan situasi jenis banyak bahaya daripada
ini dengan sebagaimana kebaikannya.
mestinya.

Evaluasi harus menyediakan

Evaluasi strategi harus informasi berguna bagi para
manajer mengenai tugas dimana
sederhana, tidak
mereka kendalikan dan
terlalu sulit, dan tidak berpengaruh.
terlalu membatasi.
www.business.com
 Rencana-rencana kontijensi bisa di
definisikan sebagai rencana-rencana
alternatif yang di jalankan apabila
peristiwa-peristiwa penting tertetu
tidak sesuai dengan yang di
harapkan. Beberapa rencana
kontijensi yang lazim di buat oleh
perusahaan mencakup
Jika sasaran penjualan kita
tidak tercapai, tindakan apa
Jika pesaing utama menarik diri
dari pasar tertentu sebagaimana
diindikasikan oleh laporan
intelejen, maka langkah apa yg
seharusnya di ambil oleh
perusahaan kita?
Perencanaan 15
Kontengensi
Jika bencana tertentu
terjadi seperti hilangnya
perlindungan hak paten
atau kerusakan fasilitas
produksi, tindakan apa
yang perlu di ambil yang harus di ambil
perusahaan untuk perusahaan?
menghindari hilangnya
laba?
Jika suatu perkembangan teknologi
membuat produk baru kita
Jika permintaan akan produk ketinggalan jaman (usang) lebih
baru kita melampaui rencana, dini daripada yang kita rencanakan,
langkah apa yang harus di ambil langkah apa yang perlu di ambil
perusahaan untuk memenuhi perusahaan?
permintaan yang lebih tinggi
tersebut?
 16
FUNGSI UTAMA RENCANA
KONTINGENSI

• Membuat manager lebih bisa beradaptasi

dengan mendorong mereka lebih bisa
berapresiasi bagaimana variable masa depan
berubah.

• Memungkinkan respon yang cepat terhadap

perubahan.

• Mencegah munculnya kepanikan terhadap

situasi kritis

www.business.com
 CARA RENCANA 17
KONTINGENSI EFEKTIF

Mengidentifikasi kejadian-kejadian Mengembangkan rencana kontijensi,

yang menguntungkan maupun tidak pastikan bahwa rencana kontjensi
diinginkan yang bisa menghambat sesuai dengan keadaan saat ini dan
pelaksanaan setrategi. masuk akal secara ekonomis.

Menemukan titik-titik picu, Menilai dampak negatif dari setiap

perhitungkan kapan keadian- kejadian kontinjensi,
kejadian kontijensi kemungkinan menguantifikasi nilai potensial dari
besar terjadi. setiap rencana kontijensi.

Menilai dampak dari setiap Menentukan sinyal-sinyal awal (ciri-

kejadian kontijensi, perkirakan ciri) akan terjadinya kontijensi sebagai
manfaat atau bahaya antisipasi sejak dini.
potensialdari setiap kejadian
kontijensi.

Bila ada ciri-ciri awal yang bisa di percaya bahwa akan

terjadinya kejadian kontijensi, kembangkan rencana di awal
untuk menarik keuntungan dari menjadi perusahaan yang
pertama bertindak mendahului perusahaan-perusahaan lain.
 18

AUDIT
Menurut ACCA: proses sistematis untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif yang berhubungan dengan asersi tentang
tindakandan peristiwa ekonomi untuk menentukan tingkat kesesuaian antara asersi tersebut dengan criteria yang ditetapkan,serta
mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan.

1. Informasi yang dapat diuji
dan penetapan kriteria yang
dapat digunakan auditor untuk
mengevaluasi informasi
tersebut.
2. Pengumpulan dan
Pengevaluasian Bukti
Audit
3. Auditor yang kompeten,
independen, objektif dalam
pengumpulan dan
pengevaluasian bukti, memiliki
kualifikasi dalam memahami
kriteria yang ditetapkan
4. Pelaporan yang merupakan
suatu bentuk komunikasi auditor
kepada pemangku kepentingan
atas kesimpulan mengenai tingkat
kesesuaian antara suatu informasi
dengan kriteria yang telah
ditetapkan.
 19
TANTANGAN ABAD KE-21

MANAJEMEN STRATEGI

Terdapat tiga tantangan khusus bagi setiap

perusahaan yang di era sekarang ini biasa
dihadapi oleh setiap penyusun strategi,
yang pertama adalah memutuskan apakah
proses tersebut harus lebih dianggap
sebagai seni atau ilmu pengetahuan.
Kedua, strategi perlu dibukakan atau
ditutup bagi pemangku kepentingan.
Ketiga, memutuskan apakah prosesnya
didalam perusahaan harus lebih atas ke
bawah atau bawah keatas.
 ILMU SENI /
20

ILMU PENGETAHUAN ?

Jawaban terhadap persoalan seni vs ilmu

Kebanyakan buku manajemen strategi
pengetahuan harus diputuskan oleh penyusun
konsisten menganggap bahwa manajemen
strategi dan tentunya kedua pendekatan tersebut
strategi adalah lebih ke ilmu pengetahuan
tidak saling “meniadakan”
ketimbang seni.

Gagasan Mintzberg tentang “membentuk” strategi
mewujudkan model artistik, yang menyiratkan bahwa
pengambilan keputusan strategis harus terutama
didasarkan pada pemikiran yang menyeluruh, intuisi,
kreativitas, dan imajinasi.
Namun demikian, dalam memutuskan pendekatan mana
yang lebih efektif dengan mempertimbangkan dunia bisnis
yang jauh lebih kompetitif saat ini sehingga ruang untuk
kesalahan menjadi lebih kecil.
 21
ISU TAMPAK

ATAU TERSEMBUNYI
Beberapa alasan untuk membuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang dihasilkan:

Partisipasi dan keterbukaan

mendorong pemahaman yang
sama, komitmen, dan
komunikasi didalam
perusahaan.

Visibilitas mendorong
demokrasi, sementara
kerahasiaan mendorong
otokrasi.
Manajer, karyawan dan
pemangku kepentingan
yang lain dapat Investor, kreditor, dan pemangku
memberikan kontribusi kepentingan lain memiliki dasar
bagi proses tersebut. yang lebih besar untuk
mendukung sebuah perusahaan.
 Alasan perusahaan menjalankan 22

perencanaan strategis diam-diam

1. Penyebaran strategi 3. Partisipan dalam

perusahaan secara bebas perencanaan terbuka bagi
bisa mudah menjadi perusahaan pesaing
informasi intelejen bagi sehingga mencoba
kompetitor untuk di memikat dan merebut
eksploitasi. mereka.

4. Kerahasiaan membatasi
2. Kerahasiaan akses perusahaan pesaing
membatasi kritik, penduga untuk meniru atau
dan melihat hal kebelakang menduplikasi strategi
yang sudah terjadi
perusahaan.
 23
PENDEKATAN ATAS-KEBAWAH

BAWAH-KEATAS

Para penganjur pendekatan atas-kebawah berpendapat bahwa

eksekutif puncak adalah satu satunya kelompok didalam perusahaan
yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab
matang untuk membuat keputusan-keputusan startegi yang penting.
Sebaliknya, penganjur pendekatan bawah-keatas menyatakan bahwa
manajer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan
menerapkan strategi perlu secara aktif dilibatkan dalam proses
perumusan strategi untuk dukungan dan komitmen mereka. Para
penyusun strategi harus mengusahaakan keseimbangan baik dari kedua
pendekatan ini.
Terimakasih!
Ada pertanyaan?