MODEL MANAJEMEN STRATEGI

MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS
Matakuliah Manajemen Strategi
yang dibina oleh Sopiah,

Oleh:
Emi Indah Sari (150413602573)
Fairozy Azizah (150413602297)
Husnul Oktaviani T. (150413602055)

UNIVERITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
Februari 2017
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .................................................................................................................. i

BAB I MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGI ....................................... 1
A. Awal Perubahan Strategis ...................................................................................... 1
B. Model Manajemen Strategis .................................................................................. 2
C. Pengamatan Lingkungan........................................................................................ 3
D. Formulasi Strategi ................................................................................................ 10
E. Implementasi Strategi .......................................................................................... 11
F. Evaluasi dan Pengawasan Implementasi ............................................................. 14
BAB II STUDI KASUS RESTORANT CEPAT SAJI MCDONALD’S ................... 16
2.1 ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN ............................................................ 16
2.1.1 Analisis laporan keuangan ................................................................................. 16
2.1.2 Struktur Organisasi ............................................................................................ 16
2.2 ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN ........................................................ 17
2.2.1 Pesaing Perusahaan ............................................................................................ 17
2.3 Perumusan Strategi................................................................................................ 18
2.3.1 Matriks SWOT ................................................................................................... 18
DAFTAR RUJUKAN ................................................................................................. 21

i
 BAB I

MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGI

A. Awal Perubahan Strategis

Menurut Hunger & Wheelen (2001:8) dorongan untuk melakukan perubahan
strategis biasanya terjadi karena ada satu atau beberapa kejadian yang memicu.
Beberapa kejadian yang dapat memicu adalah:
1. CEO baru;
2. Intervensi oleh institusi eksternal, seperti bank;
3. Ancaman perubahan kepemilikan, pengambil-alihan; dan
4. Pengakuan manajemen terhadap kurangnya kinerja.
Salah satu tindakan yang dapat memicu perubahan strategis adalah munculnya CEO
baru. Dengan mengajukan berbagai pertanyaan yang sukar. CEO baru menyingkirkan
kepuasan akan diri sendiri dan mengajukan pertanyaan yang masuk akal kepada para
pekerja tentang keberadaan perusahaan – situasi yang mengancam dan menakutkan
untuk beberapa karyawan lama.
Pemicu lainnya adalah penolakan tiba-tiba dari bank untuk memberikan
pinjaman baru, atau panggilan tiba-tiba untuk melunasi pinjaman lama. Bank tidak mau
lagi menanggung apa yang dirasa sebagai kelemahan dalam perusahaan. Kepanikan
berikutnya dan kebutuhan untuk mengatur pendanaan baru akan memicu mulainya
dilakukan tinjauan strategis perusahaan secara menyeluruh. Ancaman pengambil-
alihan, tentu saja akan memberikan hasil yang sama.
Pemicu lain adalah kesenjangan kinerja, yaitu ketika kinerja perusahaan tidak
memenuhi harapan. Kesenjangan kinerja biasanya terjadi ketika penjualan dan laba
menurun atau ketika tidak ada kemajuan penjualan sedangkan para pesaing mengalami
peningkatan. Jika manajemen memilih untuk menghadapi masalah (tidak selalu
menjadi kasus), proses perumusannya harus dimulai secara sungguh-sungguh.
Manajemen puncak mendorong semua karyawan pada semua level untuk
mempertanyakan tujuan, strategi, dan kebijakan sekarang. Misi perusahaan juga dapat

1
dipertanyakan. Apakah tujuan kita terlalu tinggi? Pengamatan lingkungan baik variabel
internal maupun eksternal mulai dilakukan. Apa yang salah? Mengapa? Pertanyaan-
pertanyaan seperti itu dianjurkan kepada manajemen puncak untuk meninjau posisi
perusahaan sekarang dan untuk memprakarsi perubahan strategis. Pekerjaan itu harus
dimulai dengan sungguh-sungguh agar proses manajemen strategis perusahaan
menjadi baik.

B. Model Manajemen Strategis

Menurut Hunger & Wheelen (2001:9) proses manajemen strategis meliputi empat
elemen dasar:
1. Pengamatan lingkungan
2. Perumusan strategi
3. Implementasi strategi
4. Evaluasi dan pengendalian
Gambar 1 menunjukkan interaksi keempat elemen-elemen tersebut. Pada level
korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas-aktivitas mulai dari
pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati lingkungan
eksternal untuk melihat kesempatan dan ancaman dan mengamati lingkungan internal
untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa
depan perusahaan disebut faktor-faktor strategis dan diringkas dengan singkatan
S.W.O.T. yang berarti Stregths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities
(kesempatan), dan Threats (ancaman). Setelah mengidentifikasi faktor-faktor strategis,
manajemen mengevaluasi interaksinya dan menentukan misi perusahaan yang sesuai.
Langkah pertama dalam merumuskan strategi adalah pernyataan misi, yang berperan
penting dalam menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Perusahaan
mengimplementasi strategi dan kebijakan tersebut melalui program, anggaran, dan
prosedur. Akhirnya, evaluasi kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya
pengendalian aktivitas perusahaan.

2
Gambar 1 elemen-elemen dasar dari proses manajemen strategis

Pengamatan Perumusan Implementasi Evaluasi dan

Lingkungan Strategi Strategi Pengendalian

C. Pengamatan Lingkungan
1. Analisis Eksternal
Menurut Hunger & Wheelen (2001:9) Lingkungan eksternal terdiri dari
variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak
secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manjemen puncak.
Variabel-variabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini
hidup.lingkungan eksternal memiliki dua bagian : lingkungan kerja dan lingkungan
sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara
langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi.
Beberapa elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas
local, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan
asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan sering disebut industri.
Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum – kekuatan itu tidak berhubungan
langsung dengan aktivitas –aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering
mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
a. Analisis Lingkungan Umum
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Lingkungan
umum mempunyai dimensi yang luas yang mempengaruhi industri dan secara tidak
langsung mempengaruhi perusahaan yang ada dalam industry tersebut. Lingkungan
umum terdiri dari 6 segmen lingkungan yaitu : demografi, ekonomi, politik/hukum,

3
sosio-kultural, teknologi, dan global. Banyak perusahaan menghadapi lingkungan yang
turbulen, kompleks dan bersifat global yang membuat sulit untuk dilakukan
interpretasi. Untuk itu perusahaan perlu mngenbangkan kemampuannya untuk
menganalisis lingkungan eksternal yang mencakup scanning, monitoring, forecasting,
assessing, demografi, ekonomi, politik/legal, sosio-kultural, teknologi, dan global.
b. Analisis Lingkungan Industri
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Industri
adalah suatu kelompok perusahaan yang menghasilkan produk-produk yang dapat
saling menggantikan. Definisi ini mengindikasikan pentingnya lingkungan persaingan
dalam suatu industri untuk ditelaah sebagai salah satu bisnis penting dalam penyusunan
strategi perusahaan.
Daya tarik industri tertentu atau pasar suatu produk tergantung dari bagaimana
nilai ekonomi yang diciptakan untuk customer melalui rantai nilainya. Rantai aktivitas
yang mentransformasikan input untuk kemudian dijual, didistribusikan dan kemudian
digunakan oleh customer akhir. Setiap aktivitas pada rantai ini memberikan nilai
tambah kepada produk atau jasa tersebut. Akumulasi nilai yang berasal dari aktivitas-
aktivitas tersebut telah menciptakan benefit. Siapa yang memperoleh nilai yang
diciptakan untuk customer ini? Ini tergantung dari kekuatan pengaruh dari pemain-
pemain yang ada di arena : (1) ancaman pendatang baru, (2) kekuatan posisi tawar
pemasok, (3) kekuatan posisi tawar pembeli, (4) ancaman produk substitusi, (5)
intensitas persaingan diantara perusahaan dalam industry.
c. Analisis Lingkungan Kompetitor
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Lingkungan
kompetitor adalah bagian dari lingkungan eksternal yang harus dipelajari secara cermat
dan seksama. Fokus analisis kompetitor ditujukan pada perusahaan yang bersaing
sacara langsung. Dalam analisis tersebut mencakup hal-hal antara lain seagai berikut :
a. Apa yang menjadi pendorong kompetitor?
b. Apa yang kompetitor lakukan dan dapat dilakukan?
c. Apa keyakinan kompetitor dalam industri?
d. Apa kapabilitas kompetitor?

4
2. Analisis Internal
Menurut Hunger & Wheelen (2001:11) Lingkungan internal terdiri dari
variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi
biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-
variabel itu meliputi struktur, budaya, dan sumber daya organisasi. Struktur adalah cara
bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi,
wewenang, dan arus kerja. Struktur sering disebut rantai perintah dan digambarkan
secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya adalah pola keyakinan,
pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma
organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat
diterima oleh anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumber daya
adalah asset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi.
Asset ini meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat manajerial, seperti asset
keuangan dan fasilitas pabroik dalam wilayah fungsional . Tujuan utama dalam
manajemen strategis adalah memadukan variabel-variabel internal perusahaan untuk
memberikan kompetensi unik, yang memampukan perusahaan untuk mencapai
keunggulan kompetitif secara terus menerus, sehingga menghasilkan laba.
a. Analisis Terhadap Strategi Perusahaan saat Ini (Present Strategy)
Menurut Thomson dan Strickland (2003) untuk melakukan analisis strategi
perusahaan ada dua indicator empiric yang perlu diperhatikan yaitu: (1) Apakah
perusahaan dapat mencapai target keuangannya dan tujuan stratejiknya ; (2) Apakah
kinerja perusahaan di atas rata-rata industri. Kadang-kadang tujuan/sasaran perusahaan
tidak ukup eksplisit. Untuk itu dapat dilakukan evaluasi terhadap kinerja strategi
perusahaan menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) yang
perlu dianalisis antara lain:
a. Pertumbuhan penjualan perusahaan
b. Profit margins
c. Trend net profit

5
 d. Kekuatan keuangan perusahaan secara menyeluruh
e. Improvement yang berkelanjutan berkaitan dengan kinerja internal terutama
unit cost, defect rate, scrape rate, customer back order, perputara persediaan,
motivasi, dan moral pekerja.
f. Citra perusahaan dan reputasinya dimata pelanggan.
g. Kepemimpinan perusahaan dalam teknologi, inovasi produk, e-commerce,
kualitas produk, jangka waktu antara order dan delivery, harga yang layak,
kecepatan meluncurkan produk baru ke pasar.
b. Kekuatan dan Kelemahan Sumber Daya, Serta Peluang dan Ancama
Eksternal
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Sumber daya
secara sendirian (tunggal) tidak dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.
Keunggulan kompetitif tercipta karena terjadinya penggabungan yang unik dan
interplay dari berbagai sumber daya yang ada. Untuk manganalisis kekuatan dan
kelemahan sumber daya serta peluang eksternal dan ancaman, umumnya digunakan
analisis SWOT. Analisis SWOT berlandaskan pada prinsip dasar bahwa strategi harus
berkesesuaian/fit antara kapabilitas sumber daya perusahaan dan situasi eksternalnya.
1) Identifikasi Kekuatan dan Kapabilitas Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya perusahaan baik tangible maupun intangible assets harus
digunakan secara efektif dan efisien sebagai basis untuk melaksanaan strategi
perusahaan. Tangible assets mencakup financial capital dan fisical capital perusahaan.
Sedangkan intangible assets mencakup human capital, structure capital, customer
capital, dan partner capital.
Kapabilitas adalah kemampuan mengeksploitasi sumber daya untuk digunakan
dalam implemantasi strategi perusahaan. Menurut Thomson dan Stricklan (2003)
dalam Sampurno (2009), untuk menganalisis kekuatan dan kapabilitas sumber daya
perusahaan, aspek-aspek yang perlu mendapat perhatian antara lan:
1) Keterampilan atau keahlian
2) Asset fisik yang bernilai
3) Asset sumber daya manusia

6
 4) Asset organisasinal yang bernilai
5) Valuable intangible assets
6) Kapabilitas bersaing
7) Keunggulan posisi perusahaan di market
8) Aliansi dan kerjasama
Persaingan di pasar yang sesungguhnya adalah persaingan sumber daya dan
kapabiltas. Perusahaan yang memiliki sumber daya dan kapabiltas yang unggul akan
memiliki superioritas dalam bersaing di pasar.
2) Identifikasi Kelemahan dan Defisiensi Sumber Daya Perusahaan
Pimpinan perusahaan harus mengetahui kelemahan apa yang masih dimiliki
oleh perusahaan yang dapat menjadi kendala dalam implementasi strategi perusahaan.
Kelemahan internal perusahan menurut Thomson dan Strickland (2003) dapat
berkaittan dengan: (1) Defisiensi dalam keterampilan bersaing atau keahlian atau
intellectual capital; (2) Kekurangan pada aspek fisik kemampuan bersaing,
organisasional atau itangible asset; (3) Kehilangan atau kelemahan kapabilitas bersaing
dalam area kunci.
Collins dan Montgomery (1995) menekankan tentang perlunya dilakukan
investasi bahkan upgrading terhadap sumber daya melalui peningkatan mutu dan
mengembangkan sumber daya baru yang memungkinkan perusahaan memasuki
industry dengan lebih atraktif.
3) Identifikasi Kompetensi dan Kapabilitas Perusahaan
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Kompetensi
perusahaan bukan sesuatu yang tiba-tiba terjadi tetapi hamper selalu merupakan hasil
dari pengalaman dan akumulasi belajar yang panjang. Kompetensi perusahaan
umumnya berkaitan dengan keterampilan, know-how, sumber daya, dan teknologi.
Core Competencies perusahaan yaitu aktivitas internal penting yang memiliki
keunggulan daya saing tertinggi, harus mendapat perhatian karena akan memberikan
kapabilitas bersaing bagi perusahaan tersebut. Knowledge dan intellectual capitas
(pada knowledge-based company) lebih bermakna dibandingkan dengan asset fisik,

7
karena dua unsure tersebut merupakan core competence dan kapabilitas bersaig
perusahaan.
Selain itu yang perlu dilakukan adalah bagaimana menyesuaikan strategi
dengan kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaan. Strategi perusahaan harus
dibuat sesuai dengan sumber daya dan kapabilitasnya dengan memperhitungkan
kekuatan dan kelemahannya. Setelah itu dilakukan pilihan terhadap kompetensi dan
kapabilitas untuk kemudian perusahaan lebih berkonsentrasi disana.
4) Identifikasi Peluang Pasar dan Ancaman
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Peluang
pasar merupakan faktor penting dalam menyusun strategi perusahaan , karena itu harus
diidentifikasi secara cermat terkait didalamnya potensi pertumbuhan dan ptensi profit.
Peluang pasar sangan relevan dengan pertumbuhan profitabilitas perusahaan karena
dalam peluang itu perusahaan mempunyai potensi untuk membuktikan keunggulan
daya saingnya.
Seringkali factor-faktor tertentu pada lingkungan eksternal perusahaan
merupakan ancaman terhadap profitabilitas maupun kemampuan bersaing perusahaan.
Ancama itu dapat berupa teknologi yang lebih baik dan lebih murah, produk baru dari
pesaing yang lebih atraktif dan regulasi baru dari pemerintah. Untuk itu perusahaan
harus proaktif, waspada, dan melakukan upaya untuk mempertahankan diri dari
ancaman-ancaman eksternal yang dapat membahayakan perusahaan.
c. Struktur Biaya Perusahaan
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Globalisasi
ekonomi dan pasar bebas dalam banyak hal telah menciptakan persaingan dalam
banyak industry menjadi semakin tajam. Menghadapi kondisi seperti ini, perusahaan
harus beroperasi secara efisien dan memiliki keunggulan daya saing yang superior.
Dalam konteks ini struktur biaya perusahaan memberikan kontribusi penting terhadap
daya saing perusahaan. Disparitas dapat terjadi mulai dari hal-hal yang kecil sampai
yang signifikan termasuk didalamnya:
a. Biaya bahan baku, suku cadang, dan energi
b. Usia pabrik dan peralatan serta basic technologi yang digunakan

8
 c. Biaya produksi, marketing, penjualan, dan promosi
Seluruh sistem processing dan pemasaran perusahaan perlu dilakukan telaahan
secara seksama untuk kemudian dilakukan perbaikan secara terus menerus untuk
mereduksi semaksimal mungkin biaya yang diakibatkan oleh operasi yang tidak
efisien. Dalam melakukan efisiensi biaya perusahaan, tidak boleh dikorbankan mutu
produk atau jasa, karena hal itu akan berpengaruh negative terhadap kepuasan
konsumen.
d. Kekuatan Posisi Bersaing Perusahaan
Untuk mengetahui kekuatan posisi bersaing perusahaan, perlu dilakukan
assessment yang luas mencakup : (1) Apakah posisi pasar perusahaan dapat meningkat
bila strategi yang ada dilanjutkan; (2) Bagaimana posisi relative perusahaan
dibandingkan dengan pesaing; (3) Apakah keunggulan daya saing perusahaan melebihi
dari pesaingnya; (4) Perusahaan mampu memproteksi dan meningkatkan posisi
pasarnya (Sampurno, 2009).
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) kekuatan
bersaing perusahaan dapat dilakukan assessment melalui tahapan sebagai berikut:
 Tahap 1 : Buat daftar key success industry
 Tahap 2 : Buat rate perusahaan dan pesaingnya untuk setiap faktor
 Tahap 3 : Jumlahkan kekuatan individual dan buat rating untuk semua faktor
 Tahap 4 : Kesimpulan hasil assessment tentang kekuatan dan kelemahan
bersaing perusahaan dengan pesaingnya.
e. Isu Stratejik Perusahaan
Pemimpin perusahaan harus melakukan identifikasi secara tajam dan jelas
tentang isu stratejik dan masalah-masalah yang diprediksikan akan dihadapi oleh
perusahaan. Untuk itu perusahaan harus memiliki strategic action plan untuk merespon.
Isu-isu strategic antara lain : tantangan persaingan global, perlawanan terhadap produk
inovasi pesaing, reduksi biaya tinggi perusahaan, dan mempertahankan tingkat
pertumbuhan perusahaan (Sampurno, 2009).
f. Mengelola Internal Organisasi

9
 Praktek-praktek pengelolaan internal yang baik perlu dilembagakan sebagai
bagian dari konsep Total Quality Management, sehingga improvement sangat penting
untuk mamacu semangat dan motivasi dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Setiap
perusahaan memerlukan sistem untuk pengumpulan dan pengolahan data, menelusuri
kinerja indicator kunci, identifikasi dan diagnosa problem serta informasi perusahaan.
Informasi yang akurat dan tepat waktu memungkinkan perusahaan dapat memantau
kemajuan dan melakukan koreksi secara cepat bila ada permasalahan di abad 21 ini
berarti pula mengelola sistem informasi, agar pengambilan keputusan dalam berbagai
strata dapat dilakukan tepat, cepat, dan akurat.

D. Formulasi Strategi
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2009) Formulasi
strategi adalah bagian dari proses manajemen stratejik yang terdiri dari tiga tahap yaitu
diagnosis, formulasi, dan implementasi. Strategi yang baik mesti efektif untuk
memecahkan masalah yang sedang terjadi, praktis dalam pengertian bisa dilaksanakan
dalam situasi yang ada dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan, dapat diterima oleh stakeholder kunci yang ada di perusahaan.
 Strategi Level Bisnis
Isu kunci manajemen stratejik adalah bagaimana perusahaan dapat melebihi
yang lainnya dan dapat menikmati keunggulan di sepanjang waktu? Ini ada subjek
penting dari strategi level bisnis. Merujuk pada kerangka kerja Michael E. Porter
tentang strategi generik disebutkannya ada tiga strategi yang dapat dikembangkan oleh
perusahaan yaitu : kepemimpinan biaya menyeluruh, diferensiasi, dan fokus.
 Strategi Integrasi Cost Leadership/Diferensiasi
Dibandingkan dengan perusahaan yang melaksanakan satu strategi level bisnis
yang dominan, strategi integrasi cost leadership memiliki posisi yang lebih baik karena
dapat beradaptasi lebih cepat, dapat belajar keterampilan dan teknologi baru dengan
lebih cepat, dan kompetensi intinya memiliki daya ungkin efektif ketika menghadapi
persaingan dengan competitor.
 Strategi Level Korporasi

10
 Strategi korporasi merupakan area manajemen yang penting dan vital (Harvard
Business School, April, 1995). Namun disayangkan strategi korporasi ini tidak banyak
dipahami tidak seperti halnya strategi level bisnis. Padahal strategi level korporasi
mempunyai makna vital karena memungkinkan perusahaan dapat melakukan adaptasi
secara cepat dan tepat terhadap perubaha lingkungan eksternal. Strategi level korporasi
ini bertumpu pada dua pertanyaan kunci yaitu : dalam bisnis apa perusahaan berada
dan bagaimana perusahaan mengelola kelompok-kelompok bisnisnya? Dalam
lingkungan global yang komples seperti saat ini, eksekutif puncak mesti melihat bisnis
perusahaan mereka sebagai portofolio kompetensi inti dalam menghadapi persaingan
dan dinamika eksternal.

E. Implementasi Strategi
Menurut Amir (2011) Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan
pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang
kita rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja,
anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila
tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan
berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.

Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai

penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang
dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari
langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas
dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari
program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya.
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi
dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte
tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.

11
 Menurut Amir (2011) Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan
memerlukan rumusan program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan
program, dan prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.

1. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian
sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program
kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi
pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan
rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam
bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga
menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas
pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur
sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer
memantau proses pencapaian rencana aksinya.
2. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga
sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang
ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam
menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua,
karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya sehingga
program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser
pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang
baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana
cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana

12
keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari
pengintegrasian antara lain:
a) Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi
secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah
b) Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam
membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
c) Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
d) Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat,
analisisnya juga menjadi lebih akurat.
e) Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan
implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-
faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan.
f) Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara
tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa
depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak
sesuai lagi atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat
teknologi serta sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan
dan anggaran setiap level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh
setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran
rencana dan anggaran yang dibuat.
3. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah
progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah
ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk
menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya prosedur,
maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dan
hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau
bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai

13
mereka yang berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa
menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus
dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya
mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini
manajemen harus menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana
karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting
bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan,
tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum
mengarahkan pekrjaan tertentu.

F. Evaluasi dan Pengawasan Implementasi

Menurut Amir (2011) Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses
evaluasi dan control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur,
menetapakan standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan
harapan, kita melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering
memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak
kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses
pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus
pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya
dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak
perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai
bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator
diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun,
cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi
perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka
panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini
tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-

14
lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain
seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur
apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya
termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.

2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual

Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu.
Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan
dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi
formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan
aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk
mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart
yang telah ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu
tidak akan terulang lagi.

15
 BAB II

STUDI KASUS RESTORANT CEPAT SAJI MCDONALD’S

2.1 ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN

2.1.1 Analisis laporan keuangan

Pendapatan terkait dengan total penjualan pada tahun 2008 mengalami
penurunan yang tidak terlalu signifikan dibandingkan tahun 2007 tetapi dari segi
pendapatan di bidang waralaba mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini
mungkin disebabkan karena perusahaan memperluas strategi pemasaran dengan
memberikan kekeluasaan di berbagai pihak untuk membeli waralaba perusahaan ini.
Seperti kita tahu bahwa berbagai produk Mc. Donald telah banyak digandrungi oleh
masyarakat dunia dari semua kalangan sehingga tetap menjadi industri yang
mempunyai prospek yang bagus. Secara keseluruhan kondisi Mc Donald meskipun
sudah berada dalam keadaan matang tetapi terus melakukan ekspansi untuk
memperluas pangsa pasar dan meningkatkan penjualan produk. Hal ini dapat dilihat
dari meningkatnya angka aktivitas investasi yang dilakukan dari tahun ke tahun ,tingkat
perputaran modal kerja juga sangat cepat menandakan internal perusahaan berkembang
dan tidak ada dana yang mengangur.Kemudian dari segi pengendalian internal pun
tentunya semakin meningkat di mana perusahaan dapat menarik investor dengan
mudah ,ini dapat di lihat dari meningkatnya uang di bidang aktivitas pembiayaan.
Sementara itu harga saham perusahaan ini juga mengalami peningkatan menunjukkan
bahwa respon pasar sangat positif dan tidak banyak terpengaruh adanya krisis global
karena seperti diketahui produk Mc Donald merupakan produk pangan yang telah
menjadi makanan pokok di berbagai Negara.

2.1.2 Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang digunakan oleh McDonald's adalah struktur organisasi
lini/garis. Dengan menggunakan tipe organisasi ini, maka perintah dalam perusahaan
mengalir dari Store Manager turun ke 1st Asistant Manager turun ke 2nd Asisstant
Manager turun ke Junior Manager turun ke Trainee Manager turun ke Crew Leader dan

16
lini paling bawah adalah Crew. Di luar lini tersebut juga terdapat STAR, C/S dan VIP
yang bertanggung jawab penuh pada Store Manager. Store Manager selanjutnya
bertanggung jawab kepada Operation Consultant. Operation Consultant akan
bertanggung jawab kepada Operation Manager dan Operation Manager akan
bertanggung jawab kepada Head Office Jakarta.

2.2 ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN

2.2.1 Pesaing Perusahaan

a. Burger King
Burger King Corporation adalah rangkaian rumah makan siap saji internasional
yang menjual burger, kentang goreng dan minuman ringan. Selain itu mereka juga
mengelola sekitar 200 rumah makan di Australia dengan nama Hungry Jack's. Sejarah
perusahaan Restoran pertama Burger King dinamai Insta Burger King dan dibuka pada
tahun 1954 di Miami, Florida, Amerika Serikat oleh James McLamore dan David
Edgerton, keduanya adalah alumni dari Cornell University School of Hotel
Administration. Di Indonesia, burger king sempat ditutup pada 1980-an dan dibuka
kembali pada April 2007 dengan gerai terbesarnya di Asia Tenggara.
b. KFC
KFC (dulu dikenal dengan nama Kentucky Fried Chicken) adalah suatu merek
dagang waralaba dari Yum! Brands, Inc., yang bermarkas di Louisville, Kentucky,
Amerika Serikat. Didirikan oleh Col. Harland Sanders, KFC dikenal terutama karena
ayam gorengnya, yang biasa disajikan dalam bucket. Col. Sanders mulai menjual ayam
gorengnya di pom bensin miliknya pada tahun 1939 di Corbin, Kentucky yang
selanjutnya pindah ke sebuah motel. Ia menutup usahanya pada akhir 1940-an sewaktu
jalan tol Interstate melalui kotanya. Pada awal 1950-an, ia mulai berkeliling Amerika
Serikat dan bertemu dengan Pete Harman di Salt Lake City, Utah, dan pada tahun 1952
bersama-sama mendirikan restoran Kentucky Fried Chicken yang pertama di dunia
(restoran pertamanya tidak menggunakan nama tersebut). Sanders menjual seluruh
waralaba KFC pada tahun 1964 senilai 2 juta USD, yang sejak itu telah dijual kembali

17
sebanyak tiga kali. Pemilik terakhir adalah PepsiCo, yang menggabungkannya ke
dalam divisi perusahaan Tricon Global Restaurants yang sekarang dikenal sebagai
Yum! Brands, Inc. Pada tahun 1997, Tricon terpisah dari PepsiCo.
Di Indonesia, pemegang hak waralaba tunggal KFC adalah PT. Fastfood Indonesia,
Tbk yang didirikan oleh Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan terdaftar
sebagai perusahaan publik sejak tahun 1994. Restoran KFC pertama di Indonesia
dibuka pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta.

2.3 Perumusan Strategi

2.3.1 Matriks SWOT

a. Strengths
1. Mc Donald mempunyai a strong global presence dengan kompetiror domestik
terdekat yang hanya berukuran separuhnya, Mc Donald merupakan pemimpin
pasar (market leader) baik secara domestik, maupun internasional.
2. Keuntungan Mc Donald's berasal dari pengurangan biaya melalui skala ekonomi,
karena ukurannya yang sangat besar dan keberadaannya secara global
memungkinkan untuk menetapkan risiko yang bervariasi yang melibatkan keadaan
ekonomi dari negara tertentu.
3. Outlet perusahaan ditempatkan di wilayah yang strategis dan mudah dijangkau.
4. Adanya pengakuan atas merk (brand recognition).
5. Kesuksesan dalam periklanannya, seperti adanya kata “I'm Loving It” dalam setiap
pemasarannya.
6. Adanya Kekuatan kerjasama dengan perusahaan lain, seperti dengan Coca-Cola.
7. Tempat penjualan yang bersih dan adanya tempat bermain untuk anak-anak
mempunyai daya tarik tersendiri.
8. Adanya pelatihan yang profesional dengan didirikannya “Hamburger University”
9. Perusahaan yang telah mengglobal.
10. Aktif dalam kegiatan amal untuk anak-anak.

18
11. Menyesuaikan resep dan produk yang ditawarkan dengan standar kesehatan yang
ditetapkan oleh USDA
12. Pendapatan tidak hanya dari penjualan makanan cepat saji, tapi juga dari investasi
properti, franchiser of restaurant.
13. Adanya sistem delivery order yang mudah digunakan oleh konsumennya yaitu
dengan menelpon 14045.
b. Weakness
14. Harga yang kurang kompetitif, sehingga dapat mengurangi kemampuan
perusahaan untuk meningkatkan pendapatan.
15. Inovasi terhadap produk kurang memiliki spesifikasi tertentu
16. Management of franchises kurang memperhatikan integritas klien
17. Teknik pemsaran atau periklanan yang hanya diutamakan pada anak-anak.
c. Opportunities
18. Perusahaan dapat melakukan penjualan online sehingga memberikan kemudahan
bagi pelanggan dan juga menambah feature-feature dalam pelayanan.
19. Merubah trend kebiasaan makan ke arah makan yang lebih sehat.
20. Mengembangkan secara terus menerus pangsa pasar terutama untuk generasi muda
dan kelompok yang telah berumur
21. Melakukan pengawetan dengan bahan-bahan alami, sebagai bagian dari strategi
pemasaran dan periklanan.
22. Menciptakan produk baru. Meneruskan untuk menggunakan teknologi untuk
mempengaruhi strategi pendapatan, seperti menggunakan pesan singkat untuk
mengantarkan pesanan khusus.
d. Threat
23. Adanya fluktuasi terhadap nilai mata uang asing.
24. Industri makanan cepat saji merupakan sektor yang sangat kompetitif sehingga
persaingan juga semakin ketat.
25. Persamaan strategi dengan perusahaan
26. Adanya tekanan dari beberapa pihak mengenai makanan cepat saji dengan masalah
obesitas.

19
27. Bagi konsumen yang sadar akan gizi, makanan cepat saji merupakan makanan
yang kurang sehat.
28. Adanya ancaman dari kompetitor local di negara yang berbeda-beda.
29. Industri ini berada pada siklus mature dan merupakan industri yang cepat
mengalami kejenuhan.
30. hanya menyimpan waktu pelanggan yang sangat berharga, namun juga
meningkatkan energi pelanggan.

20
 DAFTAR RUJUKAN
Hunger J. David & Wheelen Thomas L.. 2001. “Manajemen Strategis”. Yogyakarta.
Andi
Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja
Grafindo Persada
Sampurno. 2009. Manajemen Strategik. Yogyakarta. GADJAH MADA
UNIVERSITY PRESS
P., Dewi Tri T, dkk.2009. Analisis Kasus McDonald’s. Surakarta. Universitas Sebelas
Maret.

21