Makalah Pengantar Manajemen

Desain Struktur Organisasi - Dasar dan Adaptif

Untuk memenuhi tugas Pengantar Manajemen yang diampu

oleh Bpk. Yuli soesetio, S.E ,M.M

Oleh :

Nishar Rahmawati (220413609617)

Putri Ayu Wardani (220413603077)

Raffael Bahtiar (220413608896)

Reza Ahmad Ababil (220413604220)

Roudhotul Jannah (220413609451)

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Negeri Malang

Oktober 2022
 KATA PENGANTAR

Pertama-tama kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini guna memenuhi tugas kekimpok
untuk mata kuliah Pengantar Manajemn dengan judul "Desain Struktur Organisasi- Dasar dan
Adaptif" dengan baik dan selesai tepat waktu.

Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada Bapak Yuli soesetio, S.E ,M.M selaku
dosen pengantar manajemen yang membimbing kami dalam pengerjaan tugas makalah ini. Kami
juga mengucapkan terima kasih kepada teman-teman kami yang selalu setia membantu dalam hal
mengumpulkan data-data dalam pembuatan makalah ini.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dikarenakan
terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki. Oleh karena itu kami mengharapkan
segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari berbagai pihak.
Akhirnya kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi perkembangan
dunia pendidikan.

Malang, Oktober 2022

Penulis.
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan Makalah

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Desain Dasar
a. Desain Struktur Organisasi
b. Enam Elemen Utama Desain Organisasi
c. Model Desain Organisasi
d. Faktor – Faktor Kontinjensi
e. Desain Organisasi Tradisional
2.2 Desain Adaptif
a. Desain Organisasi Kontemporer
b. Organisasi Berkolaborasi
c. Pengaturan Kerja Fleksibel
d. Tenaga Kerja Kontinjen
2.3 Tantangan-tantangan Desain Organisasi

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan
3.2 Saran

DAFTAR RUJUKAN
 BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengorganisasian adalah proses merancang struktur formal untuk
mengelompokkan, mengatur, dan mendistribusikan tugas atau pekerjaan di antara anggota
organisasi sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif. Struktur organisasi adalah
organisasi formal tugas-tugas dalam sebuah organisasi. Manajemen organisasi adalah
bagaimana manajer menggunakan konsep dan komponen untuk menciptakan lingkungan
terstruktur di mana anggota organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien. Manajer
harus mengembangkan struktur untuk memfasilitasi pencapaian tujuan ini. Beberapa topik
dalam administrasi bisnis telah mengalami banyak perubahan saat ini, seperti organisasi dan
struktur organisasi. Organisasi adalah proses merancang struktur formal, pengelompokan
dan pengorganisasian dan pembagian tugas atau pekerjaan di antara anggota organisasi
sehingga tujuan organisasi tercapai secara efektif. Struktur organisasi adalah organisasi
formal tugas-tugas dalam sebuah organisasi. Tujuan organisasi adalah untuk membagi
pekerjaan menjadi tugas dan departemen tertentu, untuk menetapkan tugas dan tanggung
jawab yang terkait dengan pekerjaan individu, untuk mengoordinasikan berbagai tugas
organisasi, untuk mengatur berbagai tugas ke dalam unit, untuk membagi individu,
kelompok dan departemen ke dalam, dan untuk menetapkan hubungan antar organisasi,
kapasitas, alokasi dan lokasi sumber daya organisasi. Ketika manajer membuat atau
mengubah struktur, mereka terlibat dalam desain organisasi. Ini adalah proses pengambilan
keputusan yang mencakup enam elemen: spesialisasi pekerjaan, pembagian departemen,
rantai komando, ruang lingkup kontrol, sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja pengertian dan struktur desain Dasar dan Adaptif?
2. Apa saja enam elemen dalam desain organisasi Dasar?
3. Apa saja model desain organisasi dasar dan adaptif ?
4. Apa saja faktor-faktor kontinjensi yang mempengaruhi desain organisasi?
5. Apa tantangan-tantangan yang dihadapi oleh desain organisasional saat ini?

1.3 Tujuan Makalah

1. Mengetahui pengertian dan struktur desain organisasi dasar dan adaptif
2. Mengetahui enam elemen dalam desain organisasi dasar
3. Mengetahui apa saja model desain organisasi dasar dan adaptif
4. Mengetahui faktor-faktor kontinjensi yang mempengaruhi desain organisasi
5. Mengetahui tantangan-tantangan yang dihadapi oleh desain organisasional saat ini?
 BAB II PEMBAHASAN

2.1 Desain Struktur Organisasi Dasar

a. Desain Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah pengorganisasian tugas-tugas formal dalam suatu
organisasi. Ketika manajer menciptakan atau mengubah struktur mereka terlibat dalam
desain (perancangan) organisasi. Desain organisasi adalah proses pengambilan keputusan
di mana manajer memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi dan
lingkungan di mana anggota organisasi menerapkan strategi. Ada dua tema penting dalam
mengembangkan rencana organisasi. Pertama, perencanaan organisasi merupakan proses
yang berkelanjutan, meskipun strategi dan lingkungan berubah dari waktu ke waktu.
Kedua, perubahan struktural disertai dengan kesalahan dalam struktur perusahaan dan
organisasi. Manajer harus melihat desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan
mengejar tujuan organisasi secara situasional atau ad hoc, yaitu struktur yang disesuaikan
dengan kondisi unik organisasi atau subunitnya. Perencanaan organisasi didefinisikan
sebagai proses pengambilan keputusan untuk memilih pengaturan kerja alternatif, proyek
kerja dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan yang dipilih ini
mengarah pada struktur organisasi.
b. Enam Elemen Utama Desain Organisasi
Saat manajer membuat atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam desain
organisasi, proses pengambilan keputusan yang mencakup enam elemen.
1. Spesialisasi Kerja
Spesialisasi tenaga kerja adalah pembagian kegiatan tenaga kerja menjadi
tugas-tugas yang terpisah. Spesialisasi tenaga kerja disebut juga dengan
pembagian kerja. Spesialisasi pekerjaan memanfaatkan secara efektif berbagai
keterampilan karyawan. Di sebagian besar organisasi, beberapa tugas memerlukan
keterampilan yang unggul, sementara yang lain dapat dilakukan oleh karyawan
dengan tingkat keterampilan yang lebih rendah. Tujuannya adalah untuk
memperoleh keterampilan lain dan untuk meningkatkan produktivitas tenaga
kerja. Spesialisasi pekerjaan dapat sangat meningkatkan produktivitas. Pada awal
 abad ke-20, generalisasi ini masuk akal. Ini karena spesialisasi tenaga kerja tidak
dipraktikkan secara luas dan pengenalannya sebagian besar mengarah pada
peningkatan produktivitas. Namun, pada titik tertentu disekonomi manusia
(human diseconomies) dari pembagian kerja seperti kepenatan, kelelahan, stres,
penurunan produktivitas, penurunan kualitas, peningkatan absen, dan perputaran
tenaga kerja yang tinggi melebihi keuntungan-keuntungan ekonomis suatu
organisasi. Namun, sebagian besar manajer kini memandang spesialisasi kerja
sebagai mekanisme mekanisme organisasi yang penting karena hal ini membantu
pekerja lebih efisien.
2. Departementalisasi
Departementalisasi adalah kegiatan pekerjaan bersama yang harus
dihimpun kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat
dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali. Pada dasarnya, ada lima bentuk
umum departemenalisasi, yaitu:
 Departementalisasi fungsional : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi
yang di lakukan. Pendekatan itu dapat dilakukan dalam semua jenis organisasi,
walaupun fungsin-fungsinya berubah untuk mencerminkan tujuan dan kegiatan
kerja organisasi.
 Departementalisasi produk : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produk.
Dalam pendekatan ini, tiap bidang produk utama di tempatkan di bawah
wewenang manajer yang ahli dalam bidang itu dan bertanggung jawab atas semua
tanggung jawab yang terkait dengan lini produk tersebut.
 Departementalisasi geografis : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan
berdasarkan wilayah atau geografis .
 Departementalisasi proses: mengklasifikasikan pekerjaan berdasarkan aliran
produk atau pelanggan. Dalam pendekatan ini, kegiatan harus mengikuti arus
pemrosesan alami produk atau bahkan pelanggan.
 Departementalisasi pelanggan : Pengelompokan pekerjaan berdasarkan kelompok
pelanggan. Pelanggan ini dapat bersaing dengan sangat baik dan memiliki
spesialis mereka sendiri.
3. Rantai komando
Karyawan perlu tahu siapa bos mereka, ini disebut rantai komando.
Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang
dari tingkat tertinggi hingga terendah dari suatu organisasi dan menentukan siapa
melapor kepada siapa. Ada tiga konsep dalam rantai komando. Pertama,
wewenang mengacu pada hak mutlak seorang manajer untuk memberi tahu
karyawan apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya,
mereka melihat wewenang sebagai perekat yang menyatukan organisasi. Manajer
rantai komando memiliki wewenang untuk melakukan tugas mengkoordinasikan
dan mengawasi pekerjaan orang lain. Wewenang dapat didelegasikan ke bawah
(Kepada para manajer dengan tingkat yang lebih rendah), untuk memberikan
kewenangan tertentu sambil menempatkan batasan terteentu dari kewenangan
yang dapat digunakan. Wewenang mengacu pada posisi seseorang dalam suatu
organisasi dan tidak ada hubungannya dengan karakteristik pribadi seorang
pemimpin. Kewenangan dan kekuasaan yang melekat pada posisi formal
seseorang pada sebuah organisasi adalah satu-satunya sumber pengaruh dan jika
sebuah perintah diberikan, maka perintah tersebut akan dipatuhi ini disebut teori
pengakuan terhadap wewenang.
Teori pengakuan otoritas menyatakan bahwa otoritas dihasilkan dari
kesediaan bawahan untuk menerima mereka yang berwenang. Jika karyawan
tidak menerima perintah dari manajer, tidak ada otoritas. Kewenangan manajerial
sebagai kontrol total atas apa yang harus dan tidak boleh dilakukan oleh karyawan
juga tidak realistis kecuali dalam keadaan tertentu. Wewewnang dibedakan
menjadi dua, yaitu wewenang lini dan wewenang staff. Wewenang lini mengacu
pada bentuk hubungan wewenang antara atasan dan bawahan dalam suatu
organisasi. Manajer lini biasanya berada di posisi produksi dan penjualan,
sedangkan manajer SDM dan penggajian dianggap sebagai manajer SDM dengan
otoritas SDM. Ketika organisasi tumbuh dalam ukuran dan kompleksitas, manajer
lini menemukan bahwa mereka tidak memiliki waktu, keahlian, atau sumber daya
untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Akibatnya, mereka memberi
karyawan kesempatan untuk mendukung, membantu, menasihati, dan secara
 umum mengurangi sebagian beban informasi. Wewenang Staf berarti beberapa
posisi wewenang yang dibuat untuk membantu, membantu, dan memberi saran
kepada wewenang lini. Kewajiban atau ekspektasi untuk melaksanakan pekerjaan
disebut tanggug jawab. Kedua Prinsip kesatuan komando menyatakan bahwa
seseorang harus melapor hanya kepada satu atasan. Tanpa keseragaman,
persyaratan yang tumpang tindih dari beberapa supervisor dapat menyebabkan
masalah. Waktu telah berubah, konsep telah dilihat lebih sedikit. Teknologi
informasi membuat konsep ini kurang penting, tetapi pengaturan seperti itu dapat
berhasil jika semua pihak berkomunikasi dan konflik serta masalah lainnya
ditangani dengan benar.
4. Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh
seorang manajer secara efektif dan efisien. Menurut pendekatan tradisional,
manajer tidak dapat dan tidak boleh secara langsung mengawasi lebih dari lima
atau enam bawahan. Pandangan modern tentang rentang kendali mengakui bahwa
ada banyak faktor yang mempengaruhi jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh
seorang manajer secara efektif dan efisien, seperti keterampilan dan kemampuan
penyelia dan karyawan, dan sifat pekerjaan. Misalnya, semakin banyak pelatihan
dan pengalaman yang dimiliki karyawan, semakin sedikit pengawasan langsung
yang mereka butuhkan. Oleh karena itu, manajer dengan karyawan yang terdidik
dan berpengalaman memiliki jangkauan tindakan yang lebih luas. Variabel
kontingensi lain yang menentukan cakupan yang memadai termasuk kesamaan
tugas karyawan, kompleksitas tugas, jarak fisik dari bawahan, bagaimana
prosedur standar diterapkan, kompleksitas sistem informasi, informasi organisasi,
kekuatan budaya organisasi, dan kekuatan gaya kepemimpinan yang digunakan
oleh manajer.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada beberapa
manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. ketika
manajer puncak membuat keputusan penting dengan sedikit masukan dari bawah,
maka organisasi ini lebih bersifat sentralistis. Tujuan mereka adalah pemanfaatan
karyawan secara optimal dan efisien. Sentralisasi banyak digunakan pada
pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah. Berdasarkan
struktur ini, sejarah telah menunjukkan bahwa keputusan terpusat adalah yang
paling umum, tetapi organisasi saat ini lebih kompleks dan sensitif terhadap
perubahan dinamis di lingkungan mereka. Kelemahan sistem sentralisasi adalah
semua keputusan dan kebijakan daerah dibuat oleh orang-orang di pemerintah
pusat, sehingga butuh waktu lama untuk memutuskan sesuatu. Kelebihan sistem
ini adalah adalah pemerintah pusat tidak perlu khawatir dengan masalah yang
timbul dari berbagai keputusan. Hal ini karena semua keputusan dan kebijakan
sepenuhnya dikoordinasikan oleh pemerintah pusat, membuat keputusan yang
komprehensif serta hemat dan lebih efektif.
Sebaliknya, apabila lebih banyak orang yang berkontribusi atau benar-
benar membuat keputusan, maka terjadi lebih banyak desentralisasi dalam
organisasi tersebut. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi
yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki
serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi. Keuntungan
desentralisasi, yaitu setiap manajer memiliki jumlah informasi yang terbatas,
dapat menanggapi perubahan dengan cepat, memberi masukan lebih rinci bagi
pengambil keputusan, memotivasi pegawai untuk memberi kesempatan dalam
pengambilan keputusan. Memberi peluang pelatihan bagi manajer tingkat rendah.
Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan
sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda dimana sebagian
kekuasaan yang sebelumnya harus diserahkan kepada pemerintah pusat dapat
ditentukan di tingkat pemerintah daerah atau pemerintah daerah. berlaku.
Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada
di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan pemerintahan
pusat. Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk
daerah adalah euforia yang berlebihan dimana wewenang tersebut hanya
mementingkat kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk
mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal ini terjadi karena pemerintah sulit
mengelola di tingkat pusat. Sentralisasi dan desentralisasi bersifat relatif, tidak
 mutlak.Dengan kata lain, organisasi tidak pernah benar-benar tersentralisasi atau
terdesentralisasi. Saat organisasi menjadi lebih fleksibel dan responsif terhadap
tren lingkungan, terjadi perubahan nyata menuju pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi. Hal ini disebut juga dengan pemberdayaan pekerja, yang
memberikan pekerja wewenang (kuasa) yang lebih besar untuk membuat
keputusan.
6. Formalisasi
Formalisasi adalah standar tentang bagaimana sebuah organisasi
berfungsi dan bagaimana berbagai aturan dan prosedur memandu perilaku
karyawan. Organisasi yang terbentuk dengan baik memiliki deskripsi pekerjaan
yang jelas penuh dengan aturan organisasi dan prosedur yang jelas terkait dengan
proses kerja. Karyawan memiliki sedikit keleluasaan tentang apa yang harus
dilakukan, kapan melakukannya, dan bagaimana melakukannya. Namun,
formalitas yang lebih sedikit memungkinkan karyawan untuk bekerja lebih
fleksibel. Meskipun formalisasi sangat penting untuk konsistensi dan kontrol,
banyak organisasi saat ini mengandalkan aturan dan standarisasi yang tidak terlalu
kaku untuk memandu dan mengatur perilaku karyawan.

c. Model Desain Organisasi Dasar

Merancang atau mendesain ulang struktur organisasi yang sedang berlangsung
adalah penting. Desain organisasi dasar berkisar pada dua bentuk organisasi: mekanis dan
organik.
1) Organisasi Mekanistik atau birokrasi adalah hasil alami dari penggabungan
keenam elemen dari struktur organisasi. Model ini menekankan produktivitas dan
efisiensi yang tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan
dengan fungsi organisasi kepemimpinan Empat di antaranya terkait dengan
pemahaman model mekanistik
 Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan
tenaga individu dan kelompok.
 Prinsip Kesatuan Arah yaitu mengharuskan semua pekerjaan
dikelompokkan berdasarkan keterampilan.
  Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus diberi
wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang
didelegasikan.
 Prinsip Rantai Skalar yaitu konsekuensi alami dari penerapan tiga prinsip
sebelumnya, adalah rantai tingkat manajemen dari otoritas tertinggi hingga
terendah. Rantai skalar adalah keseluruhan jalur komunikasi vertikal
dalam suatu organisasi.
2) Organisasi organik adalah bentuk struktur organisasi yang sangat mudah
beradaptasi, longgar dan fleksibel dibandingkan struktur mekanis yang kaku dan
stabil. Model organik desain organisasi adalah kebalikan dari model mekanistik.
Sentralisasi organisasi organik rendah, sehingga spesialis dapat dengan cepat
bereaksi terhadap masalah yang muncul, dan juga karena manajer superior tidak
diharapkan memiliki keahlian yang cukup untuk membuat keputusan yang
diperlukan.

d. Faktor – Faktor Kontinjensi

Struktur organisasi yang tepat untuk sebuah perusahaan bergantung pada empat
kelompok variabel kontinjensi, yaitu strategi, ukuran, teknologi, dan derajat
ketidakpastian lingkungan dari organisasi. Aktor kunci yang menentukan perancangan
struktur organisasi :
1.) Strategi dan struktur
Tujuan organisasi merupakan bagian penting dari strategi organisasi, sehingga
struktur organisasi harus memungkinkan pencapaian tujuan organisasi.
2.) Teknologi dan struktur
Organisasi menyesuaikan struktur perusahaan terhadap teknologi dengan
mempertimbangkan bagaimana teknologi digunakan secara rutin untuk mengubah
input menjadi output.
3.) Ukuran dan struktur
Ada banyak bukti bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya.
 4.) Ketidakpastian lingkungan dan struktur
Sebagian besar organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana
dengan sedikit ketidakpastian.

e. Desain Organisasi Tradisional

Desain organisasi tradisional terbagi menjadi tiga, yaitu :
1. Struktur Simpel
Struktur sederhana dicirikan oleh pembagian departemen yang rendah, kontrol
yang luas, kekuasaan terpusat pada satu orang dan sedikit formalisasi. Struktur
sederhana sebagian besar digunakan dalam bisnis kecil, di mana manajer dan pemilik
adalah satu dan orang yang sama. Kekuatan struktur ini adalah kesederhanaannya,
yang tercermin dalam kecepatan, fleksibilitas, biaya administrasi yang rendah, dan
kejelasan tanggung jawab.
2. Struktur Fungsional
Struktur fungsional merupakan desain organisasi yang mengelompokkan keahlian
pekerjaan yang serupa atau terkait.
3. Struktur Divisional
Struktur Divisional merupakan struktur organisasi yang terdiri dari unit-unit atau
divisi bisnis yang teroisah. Dalam struktu ini, setiap divisi memiliki otonomi terbatas,
dengan seorang manajer divisi yang memeliki wewenang atas unitnya dan
bertanggungjawab atas kinerja unit tersebut.

2.2 Desain Organisasi Adaptif

a. Desain organisasi kontemporer

Desain organisasi tradisional sering kali tidak cocok dengan lingkungan sekarang yang
lebih dinamis dan kompleks. Desain organisasi kontemporer ini meliputi struktur tim,
struktur matriks dan proyek, organisasi tanpa batas, serta organisasi pembelajar
1.) Struktur Tim
Struktur Tim merupakan bentuk dari keseluruhan organisasi yang terdiri
dari tim-tim kerja yang melakukan tugas-tugas organisasi. Pemberdayaan kerja
sangat penting karena tidak ada hierarki wewenang manjerial dari atas ke bawah,
namun tim-tim pekerja mendesain dan melakukan pekerjaan yang dianggap
terbaik bagi mereka, tetapi, mereka juga bertanggung jawab atas semua hasil
kinerja pekerjaan dalam bidang mereka masing-masing.
2.) Struktur Matriks dan Proyek
Struktur matriks adalah merupakan struktur yang menugaskan para
spesialis dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja dalam proyek tetapi akan
kembali ke bidang mereka setelah proyek tersebut rampung. Proyek merupakan
struktur di mana para pekerja secara kontinu memberikan kontribusi dalam
 proyek. Begitu satu proyek telah selesai, para pekerja beralih ke proyek
berikutnya. Keunggulan dari struktur ini adalah rumitnya menugaskan orang-
orang ke dalam proyek dan rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian.
3.) Struktur Tanpa-Batas
Struktur Tanpa Batas adalah Struktur yang tidak didefinisikan atau
dibatasi oleh batas-batas horizontal, vertikal, atau eksternal yang artifisial,
meliputi jenis-jenis organisasi maya (virtual) dan Jaringan (network). Keunggulan
dari struktur ini adalah sangat fleksibel dan responsif serta mendayagunakan
bakat-bakat yang ada di mana pun adanya. Kelemahannya adalah kurangnya
kendali dan sulitnya komunikasi.
4.) Struktur pembelajar
Struktur Pembelajar adalah sebuah struktur, di mana para karyawan terus
mendapatkan dan membagikan serta mengaplikasikan pengetahuan baru.
Kelemahan dari struktur tersebut adalah perasaan ragu untuk membagikan
pengetahuan pada beberapa karyawan karena mereka takut akan kehilangan
wewenangnya dan banyak karyawan berpengalaman berada di ambang usia
pensiun. Keunggulannya dapat membagi pengetahuan dengan seluruh anggota
organisasi dan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

b. Organisasi Berkolaborasi
Perusahaan mendorong adanya kolaborasi di antara para pekerjanya. Usaha
kolaborasi kerja suatu organisasi dapat bersifat internal yaitu kolaborasi kerja di antara
karyawan yang berada di dalam suatu organisasi yang sama. Namun, usaha kolaborasi
kerja juga dapat bersifat eksternal, dengan masing-masing pemegang saham. Dalam
kedua jenis kolaborasi tersebut, manajer harus dapat memahami bagaimana kolaborasi
tersebut sesuai dengan struktur organisasi dan tantangannya untuk membuat semua
bagian sukses melakukan kolaborasi kerja. Tipe-tipe kolaborasi kerja, yaitu :
1.) Kolaborasi Internal, opsi struktur kolaborasi internal meliputi :
 Tim lintas fungsi mencakup berbagai bentuk pembagian kerja. Tim lintas
fungsi terdiri dari orang-orang dengan spesialisasi fungsional yang
berbeda. Setelah tim ini terbentuk, anggota tim berkolaborasi untuk
memecahkan masalah yang mereka hadapi bersama yang mempengaruhi
area fungsional masing-masing.Idealnya, batasan-batasan semu yang
memisahkan fungsi-fungsi kerja dihilangkan dan tim fokus pada kerja
sama untuk mencapai tujuan organisasi.
  Kelompok kerja juga disebut sebagai komite ad hoc yaitu sebuah komite
temporer atau tim yang dibentuk untuk menyelesaikan masalah jangka
pendek yang tertentu yang mempengaruhi banyak departemen. Sifat
temporer dari kelompok kerja membedakan mereka dari tim lintas fungsi.
Anggota kelompok kerja biasanya melakukan tugas yang sesuai dengan
pekerjaan mereka sembari tergabung di dalam kelompok kerja. Namun,
anggota kelompok kerja harus berkolaborasi dalam menyelesaikan
masalah. Setelah masalah teratasi, kelompok kerja tidak lagi diperlukan
dan anggota dapat kembali ke tugas normal mereka.
 Komunitas praktik adalah kelompok individu yang memiliki
kekhawatiran, masalah, atau minat yang sama mengenai sebuah topik,
yang meningkatkan pengetahuan dan keahlian mereka di bidang tersebut
dengan berinteraksi pada saat peristiwa terjadi.
2.) Opsi kolaborasi eksternal, meliputi inovasi terbuka dan kemitraan strategis.
 Inovasi terbuka adalah memperluas pencarian ide-ide baru di luar batasan
organisasi dan memungkinkan inovasi untuk dipindahkan dengan mudah,
baik ke dalam atau ke luar organisasi. Keuntungan dari inovasi terbuka
adalah memberikan apa yang diinginkan konsumen melalui hak suara,
memungkinkan organisasi untuk mengatasi masalah yang kompleks,
memelihara hubungan internal dan eksternal, memfokuskan kembali
pasar, menyediakan cara untuk mengatasi kenaikan biaya dan
ketidakpastian dalam pengembangan produk. Kerugian inovasi terbuka
adalah kebutuhan besar untuk mengelola proses yang sedang berlangsung.
 Kemitraan strategis merupakan interaksi kolaboratif di antara dua atau
lebih organisasi, di mana mereka menyatukan sumber daya dan kapabilitas
yang mereka miliki untuk beberapa tujuan usaha. alasan mengapa
kemitraan semacam itu masuk akal untuk dilakukan karena pengaturan
yang fleksibel dan informal menghasilkan efisiensi, menyediakan akses ke
pasar-pasar dan teknologi-teknologi baru, membutuhkan birokrasi yang
lebih sedikit ketika membuat dan membubarkan proyek kemitraan, risiko
dan biaya yang dikeluarkan ditanggung oleh pihak-pihak yang terlibat di
 dalam kemitraan ini, identifikasi merek secara independen tetap
dipertahankan dan dapat dieksploitasi, bekerja dengan mitra yang
memiliki beragam kemampuan bisa membentuk sinergi besar, pihak pihak
yang bersaing biasanya dapat bekerja bersama secara harmonis; kemitraan
memiliki bentuk yang bervariasi mulai dari kemitraan sederhana hingga
kemitraan kompleks; belasan partisipan dapat diakomodasikan dalam
pengaturan kemitraan, dan antitrust law dapat melindungi aktivitas-
aktivitas divisi R&D.

Manfaat dari kolaborasi kerja adalah peningkatan komunikasi dan koordinasi,

peningkatan hasil inovasi, peningkatan kemampuan untuk memecahkan masalah yang
kompleks, dan berbagi informasi dan praktik terbaik Kelemahannya adalah potensi
konflik interpersonal, perspektif yang berbeda, tujuan yang saling bertentangan, dan
logistik yang terkoordinasi.

c. Pengaturan Kerja Fleksibel

Ketika perencanaan struktur organisasi beradaptasi dengan kenyataan baru ini, kami
melihat semakin banyak organisasi yang mengadopsi pengaturan kerja yang fleksibel.
Pengaturan kerja seperti itu tidak hanya memanfaatkan kekuatan teknologi, tetapi juga
memberi organisasi fleksibilitas untuk mengerahkan karyawan sesuai kebutuhan. Bagian
ini mencakup pengaturan kerja yang fleksibel, termasuk telecommuting, jam kerja yang
fleksibel dan pembagian pekerjaan. Seperti opsi struktural yang dibahas sebelumnya,
manajer harus mengevaluasi jenis pengaturan kerja ini untuk dampaknya terhadap
pengambilan keputusan, komunikasi, wewenang, hubungan kerja, kinerja pekerjaan, dan
banyak lagi. Beberapa jenis pengaturan kerja yang fleksibel adalah :
1.) Telecommunting adalah sebuah pengaturan kerja, dimana karyawan bekerja dari
rumah mereka dan mereka terhubung dengan kantornya masing-masing melalui
komputer. Tidak dapat dipungkiri bahwa tidak semua pekerjaan cocok untuk
menerapkan strategi telecommunting, tetapi banyak jenis pekerjaan yang cocok
dengan strategi ini.
 2.) Waktu kerja yang dikurangi adalah sebuah pengaturan kerja, di mana para
karyawan bekerja berjam-jam setiap hari,, tetapi untuk hari yang lebih sedikit
dalam satu minggu.
3.) Flextime adalah sebuah sistem penjadwalan, yang mengharuskan karyawan untuk
bekerja selama waktu tertentu setiap minggunya, tetapi jam kerja dapat diubah
dalam batas waktu yang ditentukan.
4.) Pembagian pekerjaan adalah ketika dua atau lebih orang berbagi sebuah
pekerjaan tetap.

d. Tenaga Kerja Kontinjen

Tenaga Kerja kontingen adalah pekerja sementara atau pekerja kontrak yang
direkrut untuk jasanya berdasarkan permintaan. Beberapa menyebut pekerja ini pekerja
mandiri karena tidak ada hubungan ketergantungan antara pekerja dan organisasi. Karena
lebih sedikit karyawan tetap yang dipekerjakan karena pengurangan jumlah karyawan dan
perubahan organisasi, manajer sering mengandalkan tenaga kerja kontingen untuk
membantu mereka saat dibutuhkan. Salah satu masalah terbesar yang dihadapi
perusahaan dengan tenaga kerjanya, terutama kontraktor atau pekerja lepas independen,
adalah mengklasifikasikan siapa yang benar-benar memiliki kualifikasi yang dibutuhkan.
Definisi hukum pekerja kontrak tergantung pada seberapa besar kendali perusahaan
terhadap pekerjanya. Jika perusahaan memiliki otoritas lebih, orang tersebut dianggap
sebagai karyawan daripada kontraktor independen. Klasifikasi karyawan juga penting
dalam hal efek strukturalnya, terutama dalam cara bekerja dan penyelesaian masalah
kinerja. Masalah lain dengan tenaga kerja tidak tetap adalah perekrutan, pelatihan dan
penempatan tenaga kerja tidak tetap pada posisi yang membutuhkan bakat dan personel
mereka. Penting bahwa manajer memiliki metode untuk menetapkan tujuan, jadwal, dan
tenggat waktu kerja dengan pekerja tidak tetap. Penting juga untuk memiliki semua
mekanisme untuk memantau kinerja karyawan dan pencapaian tujuan, terutama jika tidak ada
tenaga kerja tidak tetap bekerja di kantor.
2.3 Tantangan Desain Organisasi
Dua tantangan terbesar dalam desain organisasi saat ini adalah menghubungkan
karyawan dan memecahkan masalah struktural umum. Salah satu tantangan desain struktural
terbesar bagi para manajer adalah menemukan cara untuk memberikan fleksibilitas kepada
karyawan sambil memastikan bahwa karyawan yang tersebar dan berpindah-pindah tetap
terhubung dengan organisasi. Penggunaan teknologi seluler dan teknologi telekomunikasi
menawarkan peluang bisnis dan karyawan mereka untuk tetap terhubung dan meningkatkan
produktivitas. Namun, masalah terbesar ketika bekerja di mana saja dan kapan saja adalah
keamanan. Perusahaan perlu melindungi data penting dan sensitif mereka. Ketika berhadapan
dengan masalah struktur global, manajer harus terbiasa dengan masalah ini. Para peneliti telah
menyimpulkan bahwa struktur dan strategi yang digunakan oleh organisasi di seluruh dunia
serupa, meskipun perilaku dalam organisasi ini mempertahankan budaya unik organisasi.
budaya jarak kekuasaan tinggi memiliki pekerja yang lebih mudah menerima struktur mekanistik
daripada pekerja dari negara-negara berdaya rendah. Perbedaan budaya juga dapat
mempengaruhi elemen struktural lainnya. Apa pun yang diputuskan oleh manajer proyek untuk
diterapkan dalam organisasi mereka, itu harus membantu karyawan bekerja dengan cara terbaik
dan seefisien mungkin. Struktur organisasi harus mendukung dan memfasilitasi seefisien
mungkin. Struktur organisasi hanyalah alat untuk mencapai hasil.
 BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh
manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan
lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Saat manajer menciptakan
atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam Desain (perancangan) Organisasi, proses
melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup enam elemen. Manajer harus melihat desain
organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengejar tujuan organisasi dalam gaya situasional
atau kontingen. Yaitu Struktur yang dirancang untuk konteks spesifik organisasi atau subunitnya.

3.2 Saran

Organisasi berperan penting dalam berbagai hal. Terutama dalam pembentukan sebuah
kelompok atau organisasi memerlukan struktur organisasi. Dalam berorganisasi bukanlah hal
yang mudah, karena dalam suatu kelompok organisasi pasti akan banyak beberapa kontra
terhadap keputusan pemimpin dan banyak lagi. Akan tetapi hal seperti itu sangatlah bagus untuk
proses perkembangan organisasi. Oleh karena itu, kita dapat melatih cara pengorganisasian mulai
dari sekarang, entah itu mengikuti organisasi dalam kampus ataupun luar kampus, dari organisasi
besar hingga bisa membuat organisasi sendiri, itu semua guna melatih cara beroganisasi yang
baik dan benar.
 DAFTAR RUJUKAN

Robbins, S.P, dan Mary C. 2015. Manajemen Jilid 1 Edisi 13. Jakarta : Erlangga