MAKALAH

PENGORGANISASIAN DAN PELAKSANAAN (​ORGANIZING​)

Studi Kasus Pengorganisasian Perusahaan Indofood Group
Dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah asas manajemen yang diampu oleh :
Renjana, M. A.

Disusun oleh: Kelompok 7

Agam Tri Pamungkas 2020310002

Dian Natalia Setiawan 2020310008
Fahmi Nizar Luthfian 2020310011
Mhd. Rohiyan Ansari 2020145001
Tabrits Maulani 2020310009
Walidah Salis 2016230154

MATA KULIAH ASAS MANAJEMEN - A

INSTITUT ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
JAKARTA
2020
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, penulis mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT yang telah
memberikan nikmat, hidayah serta karunianya hingga kita semua dapat melakukan aktivitas
sehari-hari dengan lancar. Penulis juga tidak lupa menunjukkan shalawat serta salam kepada
Nabi Muhammad SAW sebagai teladan yang patut dicontoh karena telah membawa kita ke
zaman yang terang benderang ini.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang sudah berkontribusi
dengan memberikan ide-idenya sehingga makalah ini dapat disusun dengan baik. Terima kasih
juga kepada ibu Renjana, M.A. yang sudah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah
wawasan kami serta ilmu yang kelak akan bermanfaat dan berguna dalam kehidupan kami
kedepannya. Selain itu, penulis juga mengucapkan terima kasih kepada orang tua yang telah
membantu kami dalam menyediakan tempat yang nyaman dan juga fasilitas-fasilitas penunjang
lainnya sehingga makalah ini dapat selesai tepat waktu.

Penulis berharap agar makalah ini dapat bermanfaat bagi semua orang yang
membacanya. Kami menyadari masih banyaknya kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena
itu, penulis memohon maaf dan mohon saran dan kritiknya agar makalah ini dapat lebih baik
lagi.

Jakarta, 1 Desember 2020

Kelompok 7
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN 4
1.1 Latar Belakang Masalah 4
1.2 Rumusan Masalah 4
1.3 Tujuan Penelitian 5

BAB II PEMBAHASAN 6
2.1 Elemen-elemen Utama dalam Pengorganisasian 6
2.2 Organisasi Mekanistik dan Organisasi Organik 7
2.3 Desain Organisasi yang Umum 11
2.4 Manajemen Sumber Daya Manusia 15
2.5 Studi Kasus PT Indofood Group 17

BAB III PENUTUP 20

3.1 Kesimpulan 20
3.2 Saran 20

DAFTAR PUSTAKA 21
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Pengorganisasian adalah suatu proses untuk merancang struktur formal,
mengelompokkan dan mengatur, serta membagi tugas atau pekerjaan diantara para anggota
organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Manusia merupakan unsur
terpenting dalam pengorganisasian karena manusia terdapat di dalam tugas-tugas yang saling
berhubungan.

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan

mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan
pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur
ini mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau
desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja.

Pengorganisasian berfungsi untuk mencapai tujuan perusahaan tertentu, dengan mengatur

sumber daya, mengatur tempat, dan mengatur segala sesuatu agar berjalan dengan semestinya.
Ada banyak orang di dalam suatu organisasi, yang mempunyai motif yang berbeda sementara
harus bekerja sama disinilah diperlukan peran pengorganisasian.

Sehingga diperlukan kecakapan seorang manajer untuk menggunakan sumber daya dan
kemudian mengevaluasi serta mempunyai strategi untuk mewujudkan tujuan dari organisasi.
Memiliki pengetahuan elemen-elemen utama atau elemen penting, dan paham akan ruang
lingkup dalam sebuah pengorganisasian.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja e​lemen-elemen utama dalam pengorganisasian​ ?
2. Bagaimana ruang lingkup o​rganisasi mekanistik dan organisasi organik​ ?
 3. Apa saja pengaruh d​esain organisasi​ ?
4. Bagaimana m​anajemen sumber daya manusia​ ?

1.3 Tujuan Penelitian

1. Untuk memenuhi tugas kuliah.
2. Untuk mengetahui e​lemen-elemen utama dalam pengorganisasian​.
3. Untuk memahami ruang lingkup o​rganisasi mekanistik dan organisasi organik​.
4. Untuk memahami pengaruh d​esain organisas​i.
5. Untuk memahami m​anajemen sumber daya manusia​.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Elemen-elemen Utama dalam Pengorganisasian

Begitu manajer selesai membuat perencanaan, manajer membuat kerangka struktur
organisasi yang layak. Saat manajer menciptakan atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam
desain (perancangan) organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup
enam elemen, yaitu spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali,
sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi. Keenam elemen ini kurang lebih mirip seperti 14
prinsip manajemen yang dikemukakan oleh Henri Fayol di pertemuan pertama.

2.1.1 Spesialisasi Kerja

Pekerja individu berspesialisasi dalam melakukan satu bagian aktivitas pekerjaan
alih-alih keseluruhan aktivitas pekerjaan agar output kerjanya bertambah. Kegiatan
ini juga dikenal sebagai “pembagian kerja (​division of labor​)”. Konsep ini akan
meningkatkan output sebab memampukan para karyawan bekerja lebih efisien.
2.1.2 Departementalisasi
Departementalisasi adalah sebuah rangkaian struktur yang dimulai dari ​top manager
ke ​middle manager.​ Departementalisasi sendiri bertujuan untuk mengetahui sebuah
pekerjaan akan dikerjakan oleh siapa. Kegiatan pekerjaan bersama harus dihimpun
kembali sehingga pekerjaan-pekerjaan yang terpisah bisa dikoordinasikan dan
diintegrasikan.
2.1.3 Rantai Komando
Rantai komando mempunyai tiga konsep, yang pertama adalah kesatuan komando
yang merupakan salah satu dari 14 prinsip manajemen Henri Fayol, yang mana
seseorang sebaiknya melaporkan ke satu manajer saja. Yang kedua, wewenang
(​authority)​ merujuk pada hal mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan
apa yang seharusnya dilakukan oleh staf. Yang terakhir, tanggung jawab. Ketika
para manajer menugaskan suatu pekerjaan kepada para pekerja, pekerja harus
melakukannya karena itu adalah sebuah kewajiban.
2.1.4 Rentang Kendali
 Rentang pengendalian bila dianalogikan sebagai pertanyaan, akan menjadi “berapa
banyakkah pekerja yang bisa dikelola secara efisien dan efektif oleh seorang
manajer?”. Pandangan tradisional manajemen sendiri beranggapan seorang manajer
tidak bisa mengawasi lebih dari 5 atau 6 karyawan.
2.1.5 Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi merupakan kadar dimana pengambilan keputusan dibuat oleh para
petinggi. Jika ​top manager memiliki keputusan utama dengan sedikit input dari
manajer yang berada dibawah, itu disebut ​sentralisasi​. Sebaliknya, bila lebih
banyak input atau bahkan keputusan dari manajer di bawah, itu disebut
desentralisasi​.
2.1.6 Formalisasi
Definisi dari formalisasi lebih tertuju kepada apakah sebuah organisasi dipandu
oleh beragam aturan atau prosedur. Akan tetapi, dengan banyaknya situasi dimana
aturan-aturan yang ada bisa terlalu membatasi, banyak organisasi telah memberikan
para pekerjanya cukup banyak keleluasaan, sehingga memberikan mereka
wewenang untuk mengambil keputusan yang terbaik dalam situasi tertentu.

2.2 Organisasi Mekanistik dan Organisasi Organik

Tidak akan ada dua (apalagi lebih) organisasi yang memiliki struktur yang identik. Salah
satu perusahaan dengan 30.000 karyawan. Bahkan, organisasi-organisasi dengan ukuran serupa
pun tidak selalu memiliki struktur yang sama. Apa yang berhasil baik bagi satu organisasi belum
tentu memberikan hasil serupa di organisasi lain. Bagaimana manajer memutuskan desain
organisasi apa yang pantas digunakan? Keputusan ini sering kali bergantung pada beberapa
faktor kontijensi. Dalam bagian ini, kita akan meninjau dua model generik dari desain organisasi
dan kemudian meninjau faktor-faktor kontijensi yang mendukung masing-masing model
tersebut.

2.2.1 Dua Model Desain Organisasi

Organisasi mekanistik merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang
dicirikan dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang
pengendalian yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas
(biasanya komunikasi arah-bawah), dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan
oleh para pekerja level bawah.
Struktur organisasi mekanistik menuntut efisiensi dan sangat bertumpu pada aturan,
regulasi, tugas-tugas terstandarisasi, dan pengendalian yang seragam. Desain ini berupaya
meminimalkan dampak dari kepribadian, penilaian, dan ambiguitas yang beragam karena
sifat-sifat dasar manusia ini dipandang sebagai hal yang inefisien dan inkonsisten. Meskipun
tidak ada organisasi yang benar-benar mekanistik, hampir seluruh perusahaan besar memiliki
sebagian dari karakteristik mekanistik ini.
Model desain organisasi lainnya adalah ​organisasi organik​, yaitu suatu struktur yang
amat adaptif dan fleksibel. Organisasi organik bisa jadi memiliki pekerjaan terspesialisasi,
namun pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan.
Tugas-tugas organisasi seringkali dikelola dalam tim pekerja. Para pekerja sangat terlatih dan
diberdayakan untuk menangani beragam permasalahan dan aktivitas, dan mereka hanya
membutuhkan aturan formal yang minim serta sedikit pengawasan langsung. Contohnya
terdapat pada perancangan ulang organisasi GlaxoSmithKline, perusahaan farmasi yang
berkedudukan di London, di mana perancangan ulang tersebut menjadikan perusahaan
tersebut cenderung berstruktur organik. Sebelum restrukturisasi, riset produk terkendala oleh
birokrasi yang berbelit-belit. Keputusan tentang riset obat apa yang membutuhkan dana yang
dibuat oleh komite penelitian dan eksekutif pengembangan tidak lagi diurusi olehnya, proses
yang memakan waktu yang kurang layak diterapkan dalam perusahaan yang sangat
bergantung pada terobosan sains. Kini, ilmuwan laboratorium menentukan prioritas dan
mengalokasi sumber daya yang ada. Perubahan ini telah “membantu menumbuhkan
lingkungan kewirausahaan seperti halnya perusahaan bioteknologi kecil.”
Kapankah struktur yang mekanistik cocok diterapkan dan kapankah struktur yang organik
lebih pas diterapkan? Mari kita tinjau faktor-faktor kontinjensi utama yang mempengaruhi
keputusan ini.

2.2.2 Faktor-faktor Kontingensi

Pete Rahn, direktur dari Missouri Department of Transportation, mengatakan kepada
pembuat kebijakan hukum negara bagian dalam pidato tahunan State of Transportation-nya
bahwa mereka akan melihat 866 proyek senilai total $7,3 miliar selama lima tahun
mendatang. Ia mengatakan, “Kami memiliki impian besar, dan kami mewujudkannya juga.
Birokrasi yang tidak menentu sudah tinggal sejarah. Yang ada sekarang adalah organisasi
gesit yang membereskan semua masalah. “Manajer puncak biasanya berpikir keras untuk
mendesain suatu struktur yang layak. Struktur yang layak ini bergantung pada empat variabel
kontinjensi: strategi, ukuran, teknologi, dan tingkat ketidakpastian lingkungan dari suatu
organisasi.

A. Strategi dan Struktur

Struktur organisasi seharusnya memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi.
Karena sasaran organisasi merupakan bagian penting dari strategi organisasi, sangat
logislah apabila strategi dan struktur saling terkait. Alfred Chandler merintis penelitian
atas hubungan ini. Ia meneliti beberapa perusahaan besar AS dan menyimpulkan bahwa
perubahan dalam strategi perusahaan menghasilkan perubahan dalam struktur organisasi
yang mendukung strateginya.
Penelitian ini juga menunjukkan baha desain struktur tertentu berhasil baik pada
strategi organisasi yang berbeda. Misalnya, fleksibilitas dan aliran bebas informasi dari
struktur organik bekerja baik ketika suatu organisasi ingin mewujudkan inovasi yang
unik dan bermanfaat. Organisasi mekanistik, dengan efisiensinya, stabilitasnya, dan
pengendalian ketatnya, bekerja baik dalam perusahaan yang menginginkan pengendalian
biaya yang ketat.

B. Ukuran dan Struktur

Banyak terdapat bukti yang menunjukkan bahwa ukuran organisasi
mempengaruhi strukturnya. Perusahaan besar biasanya yang memiliki lebih dari 2.000
karyawan cenderung untuk memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi,
sentralisasi, dan aturan serta regulasi, daripada organisasi kecil. Akan tetapi, begitu suatu
organisasi berkembang hingga melampaui ukuran tertentu, ukuran tersebut memiliki
pengaruh yang lebih sedikit terhadap struktur. Mengapa? Pada dasarnya, begitu karyawan
mencapai 2.000 orang, organisasi sudah berada dalam kondisi mekanistik. Menambah
500 karyawan lagi tidak akan berpengaruh banyak pada struktur. Sebaliknya, menambah
 500 karyawan baru dalam organisasi yang hanya terdiri dari 300 karyawan cenderung
akan membuatnya lebih mekanistik.

C. Teknologi dan Struktur

Setiap organisasi menggunakan sebagian bentuk teknologi untuk mengubah input
ke dalam output. Sebagai contoh, para pekerja di fasilitas Whirlpool di Manaus, Brasil,
membuat oven microwave dan penyejuk udara melalui lini perakitan terstandarisasi. Para
pekerja di FedEx Kinko memproduksi desain kustom dan pesanan cetakan untuk
konsumen individu. Dan para pekerja di fasilitas Bayer di Karachi, Pakistan, membuat
produk-produk farmasi dengan menggunakan lini produksi kontinu.
Riset awal mengenai dampak teknologi terhadap struktur organisasi bisa ditelaah
sejak era Joan Woodward, yang meneliti perusahaan-perusahaan manufaktur kecil di
Inggris selatan untuk mengukur tingkat sampai di mana elemen-elemen desain struktural
berhubungan dengan keberhasilan organisasi. Woodward tidak bisa menemukan pola
yang konsisten hingga akhirnya ia membagi perusahaan ke dalam tiga kategori teknologi
yang memiliki strata tingkat kompleksitas dan kecanggihan tertentu. Kategori pertama,
produksi unit (​unit production)​ , menggambarkan produksi barang-barang ke dalam
unit-unit atau ​batch kecil. Kategori kedua, ​produksi massal (​mass production)​ ,
menggambarkan proses manufaktur dalam ​batch besar. Terakhir, kelompok ketiga, yang
paling kompleks secara teknis, ​produksi proses (​process production)​ , meliputi produksi
dengan proses yang kontinu.
Penelitian lain juga menunjukkan bahwa organisasi menyesuaikan struktur
mereka terhadap teknologi dengan mempertimbangkan seberapa rutinnya teknologi
mereka digunakan untuk mengubah input menjadi output. Secara umum, semakin rutin
teknologi yang digunakan, semakin mekanistik strukturnya, dan organisasi dengan
teknologi yang kurang rutin digunakan cenderung lebih bersifat organik.

D. Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur

Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan
ketidakpastian yang rendah; sementara organisasi lainnya menghadapi lingkungan yang
 dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer berusaha meminimalkan
ketidakpastian lingkungan ini dengan menyesuaikan struktur organisasinya. Dalam
lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik bisa lebih efektif. Di sisi lain,
dengan semakin tingginya ketidakpastian yang ada, suatu organisasi semakin
membutuhkan fleksibilitas dari desain organik. Sebagai contoh, lingkungan yang tidak
pasti dalam industri perminyakan menuntut perusahaan minyak untuk lebih fleksibel. Tak
lama setelah diangkat menjadi CEO Royal Dutch Shell PLC, Jeroen van der Veer
merampingkan struktur perusahaan untuk mengatasi ketidakstabilan industri
perminyakan. Salah satu hal yang dilakukannya adalah menghilangkan beban
perusahaan, yaitu terlalu banyaknya perusahaan melakukan proses analitis dalam
membuat kesepakatan dengan negara-negara OPEC dan produsen minyak besar lainnya.

E. Sudut Pandang Sekarang

Bukti dari hubungan lingkungan struktur ini membantu menjelaskan mengapa
banyak manajer masa kini merestrukturisasi organisasi mereka agar lebih ramping, gesit,
dan fleksibel. Hadirnya persaingan global, semakin pesatnya inovasi produk oleh
pesaing, dan meningkatnya permintaan konsumen akan produk berkualitas akan
pelayanan cepat merupakan contoh-contoh dorongan lingkungan yang dinamis.
Organisasi mekanistik menghadapi kesulitan dalam merespons perubahan dan
ketidakpastian lingkungan yang cepat ini. Akibatnya, semakin banyak organisasi yang
beralih ke struktur organik.

2.3 Desain Organisasi yang Umum

Dalam membuat keputusan struktural, manajer memiliki desain umum yang bisa dipilih:
tradisional dan kontemporer.

2.3.1 Desain Organisasi Tradisional

Ketika merancang sebuah struktur, manajer bisa memilih salah satu dari
desain-desain organisasi tradisional. Struktur ini cenderung bersifat mekanistik.
A. Struktur ​Simple
Sebagian besar perusahaan merintis wirausahanya dengan menggunakan struktur
simple, yakni desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang
pengendalian yang luas, wewenang yang tersentralisası pada satu orang, dan
sedikitnya formalısast. Akan tetapi, dengan semakin banyaknya pekerja.
kebanyakan perusahaan beralih dari struktur simpel ini. Struktur perusahaan
kemudian berubah menjadi lebih terspesialisasi dan terformalisasi. Aturan dan
regulasi perusahaan pun mulai diperkenalkan, pekerjaan menjadi lebih
terspesialisasi. departemen dibuat, level manajemen mulai ada, dan organisasinya
menjadi lebih birokratis. Pada titik ini, manajer mungkin akan memilih struktur
fungsional atau struktur divisional.

B. Struktur Fungsional
Struktur fungsional merupakan desain organisasi yang mengelompokkan keahlian
pekerjaan yang serupa atau terkait, Anda bisa membayangkan struktur ini sebagai
departementalisası fungsional yang diterapkan pada seluruh bagian organisasi.

C. Struktur Divisional
Struktur divisional merupakan struktur organisasi yang terdiri dari unit-unit atau
divisi bisnis yang terpisah. Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki otonomi
terbatas, dengan seorang manajer divisi yang memiliki wewenang atas unitnya
dan bertanggung jawab atas kinerja unit tersebut. Namun, dalam struktur
divisional, perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas eksternal
untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan berbagai divisi yang ada, dan
sering kali memberikan layanan pendukung seperti bantuan hukum dan finansial.

Kekurangan masing-masing struktur desain organisasi tradisional.

Struktur Simpel
• Kekuatan: Cepat; fleksibel; pemeliharaannya hemat; akuntabilitasnya jelas.
• Kelemahan: Kurang layak ketika organisasinya berkembang; berturnpu pada
satu orang saja terlalu berisiko

Struktur Fungsional
• Kekuatan: Keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi (skala ekonomis,
duplikasi minimal dari personel dan peralatan); para pekerja dikelompokkan ke
dalam pembagian tugas kerja yang sejenis.
• Kelemahan: Mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan manajer
kehilangan arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan:
spesialis struktural menjadi terisolasi dan hanya memiliki sedikit pemahaman
tentang apa yang dikerjakan unit organisasi lainnya.
 Struktur Divisional
• Kekuatan: berfokus pada hasil—manajer divisi bertanggung jawab atas apa
yang terjadi pada produk dan layanannya.
• Kelemahan: Duplikasi aktivitas dan sumber daya akan menambah biaya dan
mengurangi efisiensi.

2.3.2 Desain Organisasi Kontemporer

Manajer menemukan bahwa desain tradisional sering kali tidak cocok dengan
lingkungan sekarang yang lebih dinamis dan kompleks. Justru, organisasi harus
lebih ramping, fleksibel. dan inovatif, dengan kata lain, organisasi harus lebih
organik Jadi, manajer mengupayakan cara-cara kreatif untuk menstrukturisasi dan
menyusun pekerjaan.

A. Struktur Tim
Larry Page dan Segey Brin, dua pendiri Google, telah menciptakan struktur
perusahaan yang "menangani proyek-proyek besar dengan tim kecil yang amat
terfokus." Struktur tim merupakan bentuk dari keseluruhan organisasi yang terdiri
dari tim-tim kerja yang melakukan tugas-tugas organisasi. Dalam struktur .
pemberdayaan pekerja sangat penting karena tidak ada hierarkis wewenang
manajerial dan atas ke bawah. Yang ada justru tim-tim pekerja mendesain dan
melakukan pekerjaan yang dianggap terbaik bagi mereka, tetapi mereka juga
bertanggung jawab atas semua hasil kinerja pekerjaan dalam bidang mereka
masing-masing. Dalam perusahaan besar, struktur tim melengkapi apa yang
disebut struktur fungsional atau divisional Hal ini memungkinkan organisasi
untuk memiliki efisiensi suatu birokrasi sekaligus memberikan fleksibilitas yang
diberikan struktur tim.

B. Struktur Matriks dan Proyek

Selain struktur tim, desain kontemporer populer lay adalah struktur matriks dan
proyek. Dalam struktur matriks, para spesialis dari berbagai departemen
fungsional bekerja bersama dalam proyek yang dipimpin oleh seorang manajer
proyek. Salah satu aspek khas dari desain ini adalah bahwa desain tersebut
menciptakan rantai komando ganda di mana pekerja memiliki dua
manajer-manajer bidang fungsional dan manajer produksi atau proyek-yang
berbagi wewenang. Manajer proyek memiliki wewenang atas anggota
fungsionalnya yang menjadi bagian dari tim proyeknya dalam bidang-bidang
yang terkait dengan sasaran proyek. Namun, keputusan apapun tentang promosi,
rekomendasi gaji, dan penilaian tahunan biasanya menjadi tanggung jawab
manajer fungsional. Agar dapat bekerja dengan efektif, kedua manajer harus
 berkomunikasi secara berkala, mengoordinasikan tuntutan kerja atas para pekerja,
dan menyelesaikan konflik bersama.
Banyak organisasi kini menggunakan struktur proyek, di mana para pekerja
senantiasa memberikan kontribusi dalam proyek-proyek.tidak seperti struktur
matriks.struktur proyek tidak memiliki departemen formal dimana para pekerja
akan kembali setelah menyelesaikan satu proyek, justru para pekerja
menyumbangkan kemampuan,keahlian dan pengalaman mereka kedalam proyek
baru,selain itu seluruh pekerjaan dalam struktur proyek dilakukan oleh tim
pekerja. Sebagai contoh, dalam perusahaan desain IDEO, tim proyek
disusun,dibubarkan dan disusun kembali,s esuai tuntutan kerja, para pekerja
“bergabung”dalam tim proyek karena mereka memiliki kemampuan dan keahlian
yang dibutuhkan dalam proyek tersebut, akan tetapi begitu proyeknya
rampung,mereka akan beralih ke proyek selanjutnya. Struktur proyek cenderung
menjadi desain organisasi yang fleksibel.tidak ada departementalisasi atau
hierarki organisasi kaku yang memperlambat pengambilan keputusan atau
pengambilan tindakan.dalam struktur ini ,manajer berperan sebagai
fasilitator,mentor dan pelatih.mereka mengeliminasi atau meminimalkan
hambatan organisasi dan menjamin bahwa tim-tim tersebut memiliki sumber daya
yang dibutuhkan agar bisa menyelesaikan tugas proyek mereka secara efisien dan
efektif.

C. Organisasi Tanpa-Batas
Desain organisasi kontemporer lainnya adalah organisasi tanpa-batas
(boundaryless).​ di mana desain suatu organisasi tidak didefinisikan, atau dibatasi,
pada batas-batas horizontal, vertikal, eksternal yang diterapkan oleh struktur yang
telah dibuat sebelumnya. Mantan Pemimpin Perusahaan GE Jack Welch
menelurkan istilah ini karena ia ingin mengeliminasi batas-batas vertikal dan
horizontal dalam GE dan memupus hambatan eksternal antara perusahaan dengan
konsumen dan pemasok. Meskipun gagasan menghilangkan batasan ini terli
ganjil, banyak organisasi yang menuai kesuksesan dewasa ini menemukan bahwa
mereka bisa beroperasi sangat efektif dengan mempertahankan sifat fleksibel dan
tidak terstrukturnya diana struktur yang ideal bagi mereka adalah tidak memiliki
struktur yang kaku, terikat, dan standar.
Apa yang dimaksud dengan batasan ( boundaries)? Ada dua jenis batasan :
(1) Internal-batasan horizontal yang ditanamkan oleh spesialisasi kerja dan
departementalisasi serta batasan vertikal yang memisahkan pekerja
berdasarkan level dan hierarki organisasinya: dan (2) eksternal-batasan
yang memisahkan organisasi dari konsumen,pemasok,dan pemanku
kepentingan lainnya.untuk meminimalkan atau mengeliminasi batasan ini.
 Manajer bisa menggunakan desain struktur maya (virtual) atau jaringan
(network).
Suatu organisasi maya terdiri dari tim karyawan inti dan spesialis
eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu
proyek.salah satu contohnya adalah strawberryfrog,agen iklan global
dengan kantor-kantornya yang tersebar di amsterdam dan new
york.perusahaan ini dikelola oleh sedikit staf administrasi tetapi memiliki
jaringan pekerja lepas (freelance) untuk mengerjakan proyek iklan dari
klien.dengan mengandalkan para pekerja lepas ini.perusahaan memperoleh
jaringan talenta tanpa harus menanggung biaya tambahan dan kerumitan
struktural.inspirasi dari pendekatan struktural ini berasal dari industri film.
Dalam industri tersebut.para pekerja film pada dasarnya adalah “agen
bebas” yang beralih dari satu proyek ke proyek lain,sembari menerapkan
kemampuan-penyutradaraan,pencarian bakat, kostum,tata rias,desain
latar.dan sebagainya yang dibutuhkan.

TANTANGAN DESAIN ORGANISASI MASA KINI

Ketika manajer mencari tahu desain organisasi yang paling layak untuk mendukung dan
memfasilitasi pekerja agar bisa melakukan pekerjaan mereka secara lebih efisien dan efektif,
mereka harus menghadapi berbagai tantangan. Tantangan-tantangan ini antara lain adalah
menjaga agar pekerja saling terhubung,membagun organisasi pembelajar (learning organization)
dan mengelola permasalahan struktur global.

2.4 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu upaya yang dilakukan oleh
perusahaan untuk mengatur sumber daya manusianya. Sumber daya ini diarahkan untuk
mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya, dalam sebuah perusahaan
berfokus pada kegiatan rekruitmen sumber daya manusia. Pengelolaan dan pengarahan untuk
mencapai tujuan perusahaan, salah satu upaya yang dilakukan adalah dengan menghadirkan
divisi Human Resource (HR).
Fungsi dari divisi Human Resource ini sangat dibutuhkan perusahaan untuk pencapaian
tujuan organisasi, HR memberikan berbagai macam pengetahuan seputar perusahaan,
manajemen talenta, layanan administrasi, pelatihan, pembinaan, peralatan, pengawasan dan saran
hukum untuk perusahaan.

2.4.1 Faktor-Faktor Eksternal Yang Mempengaruhi Proses MSDM

 Keseluruhan proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal. Faktor-faktor yang
paling mempengaruhi secara langsung meliputi serikat pekerja, peraturan, dan tren demografis.

A. Serikat Pekerja
Serikat Pekerja merupakan suatu organisasi yang mewakili (collective bargaining).
Dalam organisasi ini sebagian besar keputusan MSDM didikte oleh kesepakatan yang dihasilkan
dari perundingan bersama ini, yang biasanya meliputi hal-hal yang terkait dengan sumber
rekrutmen kriteria penerimaan karyawan, promosi, dan pemecatan kelayakan pelatihan serta
praktik kedisiplinan.

B. Peraturan Pemerintah
Praktik MSDM suatu organisasi dipengaruhi oleh kebijakan hukum negara bersangkutan,
sebagai contoh, Keputusan yang terkait dengan karyawan mana yang akan dipilih mengikuti
program pelatihan atau kompensasi apa yang harus diberikan tanpa memandang ras, jenis
kelamin, agama, usia, warna kulit, kebangsaaan, atau cacat tubuh. Pengecualian hanya terjadi
dalam situasi tertentu.

C. Tren Demografis
Data statistik memperlihatkan dengan jelas angkatan kerja yang semakin menua di
negara-negara Barat. Pada tahun 2014 Inggris Raya akan memiliki jumlah penduduk di atas 65
tahun yang lebih banyak ketimbang dibawah 16 tahun. Di A.S. pada tahun 20210, lebih dari
setengah angkatan kerjanya berusia di atas 40 tahun, pada tahun 2014 sekitar 78 juta generasi
baby boomer akan berada pada kisaran umur 50 dan 68 tahun, pada akhir dekade ini lebih dari 40
persen angkatan kerja di A.S akan memasuki usia pensiun tradisional, meskipun banyak dari
mereka yang telah memasuki masa pensiun enggan pensiun etnik Hispanik menjadi etnis terbesar
di A.S dan Gen Y menjadi segmen yang paling berkembang cepat dalam angkatan kerja dari 14
persen menjadi lebih dari 21 persen. Fenomena ini dan tren demografis lainnya menjadi sangat
penting karena bisa mempengaruhi praktik MSDM masa kini dan mendatang. Tren serupa juga
terjadi di negara-negara maju lainnya.
2.4.2 Faktor-Faktor Lingkungan Yang Mempengaruhi Proses MSDM
Ada dua lingkungan yang berpengaruh disini, yaitu lingkungan societal dan lingkungan
kerja. Lingkungan societal meliputi tekanan-tekanan umum yang mempengaruhi secara luas,
misalnya tekanan di bidang ekonomi, teknologi, politik, hukum, dan sosial budaya. Tekanan ini
terutama sering berpengaruh pada keputusan jangka panjang organisasi. Sementara itu,
lingkungan kerja memasukkan semua elemen yang relevan dan mempengaruhi organisasi secara
langsung. Elemen-elemen tersebut dapat berupa pemerintah, kreditur, pemasok, karyawan,
konsumen, pesaing, dan lainnya.

A. Globalisasi
Hill (2007:5) dalam bukunya International Business menjelaskan globalisasi sebagai
pergeseran menuju ekonomi dunia yang lebih terintegrasi dan saling bergantung satu sama lain.
Globalisasi dapat berupa globalisasi pasar dan globalisasi produksi. Faktor utama pendorong
globalisasi adalah menurunnya halangan untuk perdagangan dan investasi dan perubahan
teknologi.

B. Perusahaan di Era Globalisasi

Pasar yang semakin terbuka dan efisiensi yang tinggi telah mendorong banyak perusahaan untuk
menjadi global, atau setidaknya go international. Perusahaan dapat dikatakan global apabila telah
beroperasi di tiga kawasan besar dunia yang disebut TRIAD, yaitu Jepang, Amerika Serikat, dan
Eropa. Indonesia sendiri juga menjadi sasaran investasi berbagai merek global, diantaranya
Toyota, Nokia, Samsung, Johnson & Johnson, Citigroup, Unilever, Procter & Gamble, dan Coca
Cola.

2.5 Studi Kasus PT Indofood Group

2.5.1 Struktur Organisasi
Bentuk struktur organisasi yang digunakan di Indofood Group adalah struktur organisasi garis
dan staf. Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang - orang yang berpengaruh dalam
menjalani organisasi yaitu :
(1) orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, yang
digambarkan dengan garis, dimana bawahan hanya mengenal satu atasan sebagai sumber
kewenangan yang memberikan komando dan hubungan antara atasan dan bawahan bersifat
langsung melalui garis wewenang.
(2) orang yang melaksanakan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimilikinya, orang ini
berfungsi untuk memberikan saran - saran kepada unit operasional, karyawan ini disebut staf.
Kedudukan tertinggi di Indofood Group dipegang oleh seorang Manajer Umum dan dalam
melaksanakan tugasnya dibantu oleh Sekretaris Manajer, Manajer Umum ini membawahi : (1)
Manajer Pabrik, (2) Branch Process Development and Quality Control, (3) Manajer Keuangan,
(4) Manajer Pemasaran, (5) Manajer Personalia, dan (6) Purchasing Officer.
Manajer Pabrik membawahi : (1) Supervisor Produksi, (2) Manajer Teknik, (3) Manajer Gudang,
dan (4) Supervisor Production Planning and Inventory Control. Manajer Pengembangan dan
Pengawasan Mutu Produk membawahi : (1) Supervisor Pengawasan Mutu Proses, dan (2)
Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku / Produk Jadi. Manajer Keuangan membawahi : (1)
Supervisor Keuangan, (2) Supervisor Pengontrol Pembiayaan, dan (3) Supervisor Akunting.
Manajer Personalia membawahi : (1) Supervisor Hubungan Industri, (2) Supervisor Administrasi
dan Gaji, (3) Supervisor Jasa dan Layanan Umum, (4) Supervisor Keamanan, dan (5) Supervisor
Hubungan Publik. Manajer Pemasaran terbagi kedalam 2 wilayah yang membawahi Area Sales
Promotion Supervisor.

2.5.2 Distribusi
Indofoods Distribusi Group memiliki jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia,
menembus ke hampir setiap sudut nusantara. Selain produk - produk Indofood sendiri, indofood
juga mendistribusikan produk - produk ke pihak ketiga. Jumlah poin saham telah diperluas
secara agresif sejak tahun 2005, memberikan penetrasi yang lebih luas dalam efisien melalui
rantai pasokan dan pengiriman. Stock poin berlokasi didaerah - daerah dengan kepadatan tinggi.
Gerai ritel, termasuk pasar tradisional, memungkinkan masing - masing titik saham untuk
melayani wilayah geografis dekat yang ditetapkan dalam waktu sesingkat mungkin.
2.5.3 Corporate Social Responsibility
Indofood Corporate Social Responsibility adalah program andalan dari komitmen untuk
membantu anggota masyarakat yang lebih luas dan untuk membuat kontribusi yang optimal
kepada masyarakat.
PT Indofood secara keseluruhan mengembangkan program ini dan dilaksanakan berdasarkan
lima pilar dasar jangka panjang yaitu : Membangun human capital. Mempertahankan kohesi
sosial. Memperkuat nilai ekonomi. Mendorong good governance dan Melindungi Lingkungan.
2.5.4 Sumber Daya Manusia
Dengan total tenaga kerja sekitar 62 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan adalah salah satu
kelompok paling penting dari stakeholder dan unsur penting dalam keberhasilan yang terus -
menerus. Perusahaan percaya bahwa setiap karyawan memiliki kapasitas untuk berprestasi dan
memberikan kontribusi bagi keberhasilan tidak hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri.
Indofood akan terus berjuang sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di
semua tingkat staf dan manajemen untuk saling menguntungkan. Program pelatihan juga akan
bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam rangka untuk membantu semua
divisi dalam mempertahankan pangsa pasar dan keuntungan di pasar yang semakin kompetitif.
Berbagai program pelatihan akan disajikan dalam setahun.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pengorganisasian didefinisikan sebagai proses penyatuan tujuan dan kegiatan perusahaan
pada satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara
efisien. Pengorganisasian merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan
dan mengatur, serta membagi tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan
organisasi dapat dicapai dengan efisien, yang berfungsi untuk mencapai tujuan perusahaan
tertentu, dengan mengatur sumber daya, mengatur tempat, dan mengatur segala sesuatu agar
berjalan dengan semestinya. Indofood telah banyak dikenal dikalangan masyarakat. Hal ini dapat
diwujudkan karena adanya suatu strategi yang tepat yang digunakan oleh perusahaan dalam
memasarkan produk – produknya.

3.2 Saran

Penyusunan makalah ini disadari jauh dari kesempurnaan, seperti kata pepatah : tiada
gading yang tak retak. Oleh karena itu kritik dan saran dari pembaca sangat kami harapkan demi
kesempurnaan karya selanjutnya.
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2009. ​Manajemen​. Edisi Kesepuluh. Jilid 1. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
Accurate. 2020. ​Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengertian, Fungsi, dan Tujuannya.​
https://accurate.id/marketing-manajemen/manajemen-sumber-daya-manusia-pengertian-f
ungsi-dan-tujuannya/​. Diakses 4 November 2020 [Online]
Budiyono, Amirullah. 2004. ​Pengantar Manajemen​. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Azis, Rezka F. ​Pengorganisasian.
https://www.slideshare.net/mobile/reskaazis/presentation2-46473233​. Diakses 3
Desember 2020 [Online]

Oktavio, Noval. 2019. Analisis Struktur Organisasi PT Indofood Group. Universitas Widyatama.
No. Nama NRP Penugasan

1. Agam Tri Pamungkas 2020310002 BAB 2

2. Dian Natalia Setiawan 2020310008 BAB 2

3. Fahmi Nizar Lutfian 2020310011 BAB 2

4. Muhammad Rohiyan Ansari 2020145001 BAB 1, 2, dan 3

5. Tabrits Maulani 2020310009 BAB 2

6. Walidah Salis 2016230154 BAB 1, 2, dan 3