12

BAB I
PENDAHULUAN
A.Latar Belakang Masalah
Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen
juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif
berbeda dibanding sektor manufaktur. S istem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada
organisasi jasa profesional (konsultan hukum, pengacara, akuntansi dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba
(yayasan), pemerintah dan organisasi dagang (agen, distributor, pengecer).
Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya adalah mengelola uang. Pada dasarnya
perusahaan ini bertindak sebagai penengah yakni ia memperoleh uang dari para deposan atau penabung dan
meminjamkannya pada perorangan atau perusahaan. T indakan lainnya adalah pemindah resiko (risk shifters), yakni
memperoleh uang dalam bentuk premi, menginvestasikan premi tersebut dan menerima resiko terjadinya peristiwa
tertentu seperti kematian atau kerusakan. Tindakan lainnya adalah sebagai pedagang y akni membeli dan menjual
sekuritas baik untuk mereka sendiri ataupun nasabahnya. Melihat bidang usaha yang dijalankan, maka perusahaan
jasa keuangan mempunyai beberapa masalah terhadap pengendalian manajemennya yang berbeda dari perusahaan
jasa lainnya.
B.Rumusan Masalah
1.Bagaimanakah karakteristik organisasi jasa secara umum?
2.Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian dari organisasi jasa professional?
3.Bagaimanakah karakteristik dan sistem p engendalian dari organisasi perawatan kesehatan?
4.Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian dari organisasi nirlaba?
BAB II
PEMBAHASAN
A.Organisasi Jasa Secara Umum
Organisasi jasa adalah organisasi yang memproduksikan dan memasarkan jasa-jasa yang tidak berwujud.
1.Karakteristik
a.Ketiadaan Persediaan penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi
dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan
di masa dep an dari produk yang ada saat ini, perusahaan tidak dapat menyimpan jasa perusahaan. Perusahaan
harus berusaha meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Oleh karena itu variabel kunci hampir di semua
organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sek arang ini disesuaikan dengan permintaan. Organisasi jasa
berusaha melakukan penyesuaian ini dengan dua cara yaitu, pertama, organisasi berusaha untuk meningkatkan
permintaan selama periode sepi dengan usaha-usaha pemasaran dan konsesi harga. Kedua, jika m e mungkinkan
organisasi menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakan-tindakan, seperti
menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sepi dan mengkompensasi jam kerja yang panjang selama periode
sibuk dengan waktu libur d i kemudian hari.
b.Kesulitan dalam mengendalikan kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan seringkali penilaian
tersebut bersifat subjektif. Tidak seperti produk perusahaan manufaktur yang produknya dapat di nilai secara
kasat mata.
c.Padat Karya
Perusa haan manufaktur dapat menggunakan peralatan produksi sehingga mengurangi biaya gaji untuk buruh,
sedangkan perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal semacam itu karena hampir semua perusahaan jasa bersifat
padat karya.
d.Organisasi Multi-Unit
Beberapa org anisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi dimana setiap lokasi adalah relatif kecil.
Kesamaan dari unit-unit yang terpisah ini memberikan gambaran dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan
mengevaluasi kinerja. Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan
dapat digunakan untuk mengidentifikasi kinerja karyawan.
2.Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya dahulu hanya dilaksanakan oleh perusahaan manufaktur, namun setelah perang dunia ke dua peru
sahaan jasa mulai menggunakan data biaya produk dan data akuntansi lainnya, dan perkembangan sistem
penendalian manajemen organisasi jasa berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian yang ada di
perusahaan manufaktur.
B.Organisasi Jasa Profesional
1.Karakteristik khusus
a.Sasaran

Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud. Aktiva utamanya adalah keterampilan dari
staf profesional yang tidak muncul di neraca perusahaan, sehingga sasaran a kuntansi mereka adalah untuk
memberikan kompensasi yang memadai pada profesional tersebut. Dibanyak organisasi sasaran yang terkait adalah
meningkatkan ukuran organisasi. Sebagian lagi mencerminkan skala ekonomi dalam menggunakan usaha dari staf
karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga organisasi.
b.Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang khusus.
c.Pengukuran Input dan Output
Output organisasi profsional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik tertentu. Misalnya efektifitas dari kerja
seorang dokter bukanlah diukur dari berapa pasien yang ia tangani namun jumlah/kualitas layanan yang diberikan
dokter tersebut. Jumlah pasien hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberik an bukan kualitas jasa yang
diberikan (meskipun kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
d.Perusahaan Kecil
Dengan beberapa pengecualian, seperti kantor lembaga hokum, akuntan, organisasi professional biasanya re lative
kecil dan berlokasi pada satu tempat saja. Manajer puncak pada organisasi seperti ini bisa mengawasi dan
memotivasi pegawainya secara langsung dan pendekatan pribadi saja. Sehingga, kebutuhan untuk sistem
pengendalian manajemen tidaklah merupakan h al yang mendesak.
e.PemasaranPada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan produksi dan pemasaran. Pada
organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada. Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua
organisasi.
2.Sistem Pengendalian Manajemen
a.Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasabya ditetapkan secara tradisional. Tarif
biasanya didasarkan pada jam kerja untuk kompensasi dengan tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead dan
laba. Biasanya juga dibebankan biaya tetapnya.
b.Pusat laba dan harga transfer
Organisasi

nirlaba

biasanya

menggunakan

pusat

laba.

Unit

pendukung,

seperti

pemeliharaan,proses

informasi,transformasi, telekomunikasi, percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan uang yang
dikonsumsinya pada jasa yang diberikannya.
c.Perencanaan strategi dan pengangaran

Pada umumnya, sistem perencanaan strategi dibuat tidak sebaik pada perusahaan manufaktur. Pada organisasi
profesi, asset utamanya adalah orang, dan walaupun terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan ukuran
dan kompensasiuntuk stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi dimana perlu.
d.Pengendalian operasi
Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalanwaktu dan professional tersebut. The billed time
ratio adalah rasio jumlah jam yang dipakai terhadap total jam kerja yang tersedia dari professional tersebut,
diawasi dengan cermat. Ketidakmampuan un tuk menciptakan standar kerja dan ukuran prestasinya, akan membawa
dampak terhadap perencanaan dan pengendalian tugas sehari-hari.
e.Pengukuran dan penilaian kinerja
Kinerja professional cukup mudah dinilai. Namun ada juga kinerja professional yang cukup sulit dunilai. Untuk
beberapa kondisi, ukuran prestasi biasanya tersedia.
C.Organisasi Jasa Keuangan
Karakteristik khususnya adalah :
a.Aktiva moneter
Kebanyakan ak tiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah
jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva
tidak berwujud lainnya.
b.Jangka waktu transaksi
Pengendalian memerlukan pengawasan yang berkalnjutan atas kelayakan dari transaksi selama jangka waktu
hidupnya, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.
c.Imbalan dan risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang men erima risiko sebagai ganti atas imbalan yang
diperoleh.
d.Teknologi
Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan
yang inovatif.
D.Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah rumah sakit,klinik, rumah sakit bersalin, laboratorium kesehatan,
dan organisasi sejenis lainnya. Pada dasarnya ciri-ciri organisasi seperti ini merupakan organisasi nirlaba, tapi
banyak juga diantaranya yang merupakan perusahaan yang berorientasi laba.
1.Karakteristik khusus:
a.Masalah sosial yang sulit
Masyarakat sering dihadapkan dengan pelayanan rumah sakit yang tidak bagus, tingginya tarif rumah sakit,
tingginya obat dan masalah-masalah lainnya. Dilain si si jumlah orang sakit terus bertambah karena kemajuan
pengobatan memperpanjang harapan hidup manusia, yang pada gilirannya membutuhkan perawatan. Pihak yang
menyediakan layanan kesehatan sebenarnya sadar akan masalah ini, namun diperlukan mekanisme terten tu yang
tidak saling merugikan antara penyedia dan pemakai perawatan kesehatan.penyedia layanan kesehatan menyadari
masalah ini, tetapi tidak mengetahui bagaimana masyarakat, terutama kongres, akan menanganinya. Tetapi, jelas
bahwa pemberian layanan kesehat an akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada
terhadap perubahan-perubahan ini.
b.Perubahan penyedia jasa perawatan kesehatan
Dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan, perubahan signifikan terjadi dalam hal pelayanan pera watan,
yang dulunya dilakukan oleh beberapa penyedia perawatan kesehatan. Banyak jasa yang sebelumnya dilakukan oleh
rumah sakit,sekarang cukup dilakukan oleh klinik tertentu saja.
c.Pembayar pihak ketiga

Semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan (helath maintenance organization

HMO)

yang mengganti

dokter, rumah sakit, dan penyedia lain. Organsisasi-organisasi tersebut membuat kontrak dengan perusahaanperusahaan untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan pada harga yang tetap per orang yang dicakup.
Pada gilirannya, HMO membuat kontrak dengan rumah sakit dan penyedia lainnya. Oleh karena itu,HMO memiliki
tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran yang mereka terima,
tetapi dengan memastikan bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
d.Profesional
Pengaruh pengendalian manajemen pada professional ini sama dengan yang terjadi pada orga nisasi profesional
lainnya. Loyalitas mereka biasanya lebih mengarah pada profesi, tidak pada organisasi.manajer bagian pada
dasarnya merupakan seorang professional yang melakukan fungsi manajemennya hanya pada paruh waktu.
e.Pentingnya pengendalian mutu
Industri kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga kualitas jasa yang diberikan harus
benar-benar diperhatikan. Pada periode tertentu diperlukan pengkajian ulang tentang prosedur operasi atau
pembedahan, pengkajian ulang terhadap dokte r pribadi.

2.Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dank arena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan baru, proses
perencanaan stategis di rumah sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional.
Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban actual dengan anggaran, dengan
mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.
E.Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi men urut pendefinisian secara hokum adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva
atau labanya kepada atau untuk manfaat dari anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Tentu saja perusahaan
tersebut dapat mengompensasi karyawannya, termasuk pe jabat dan anggotanya untuk jasa yang dibberikan dan
barang yang diberikan. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba hanya saja melarang
ditribusian dari laba tersebut.
1.Karakteristik Khusus Organisasi Nirlaba sebagai berikut:
a.Ketiadaan ukuran laba
Laporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna dalam suatu organisasi nirlaba, sama seperti
didalam bisnis. Tetapi, angka laba bersih diinterpretasikan secara berbeda dalam kedua jenis organisasi tersebut.
Dalam suatu bisnis yang sudah menjadi aturan umum yang mana semakin besar laba semakin baik kinerjanya. Dalam
organisasi nirlaba, laba bersih secara rata-rata sebaiknya hanya sedikit d iatas nol. Laba bersih yang besar
memberikan tanda bahwa organisasi tersebut tidak memberikan pelayanan bagi yang diharapkan oleh pihak-pihak
yang memasok sumber daya. Begitu pula sebaliknya yang dialami organisasi nirlaba, jika laba bersih menunjukan
kea daan yang minus maka akan mengakibatkan kerugian bagi aktifitasnya.
b.Modal kontribusi
Hanya ada satu perbedaan besar antara tranksaksi akuntansi pada suatu bisnis dengan tranksaksi pada suatu
organisasi nirlaba, yaitu tranksaksi yang berkaitan dengan bagian ekuitas dari neraca. Perusahaan bisnis mempunyai
tranksaksi dengan pemegang saham

penerbitan saham dan pembayaran dividen yang tidak dimiliki oleh organisasi

nirlaba. Organisasi nirlaba menerima modal kontribusi, yang hanya sedikit dimiliki oleh bisni s. Terdapat dua
kategori utama dari modal kontribusi yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung, dan peralatan
sedangakan sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh
selamanya. Organisasi nirlaba juga mempunyai dua laporan keuangan. Yang pertama adalah laporan yang berkaitan
dengan aktifitas operasi organisasi dan laporan yang kedua adalah yang berkaitan dengan modal kontribusi.
c.Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba mengguunakan system akuntansi yang disebut akuntansi dana. Kebanyakan organisasi
memiliki: 1. Dana umum atau dana operasi, 2. Dana pabrik serta sumbangan, 3. Beragam dana lain untuk tujuan

khusus. Dana-dana lain berguna untuk tujuan pengendalian internal. Untuk tujuan peng endalian manajemen, focus
utama adalah pada dana umum.
d.Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka
tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian
dibandingkan dengan direktur suatu perusahaan bisnis. Kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi
nirlaba adalha lebih jauh besar dibandingkan dengan organisasi bisnis, karena kewaspadaan dari dewan pengelola
mung kin satu-satunya cara yang efektif untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba
2.Sistem Pengendalian Manajemen
a.Penetapan harga produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan penetapan harganya.
Penetapan harga l ayanan pada biaya penuh adalah yang diinginkan. Harga berdasarkan biaya penuh merupakan
jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas
organisasi. Prinsip ini berlaku pada jasa yang secara langsun g berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut.
Penetapan harga untuk aktifitas pelengkap sebaiknya didasarkan pada pasar. Dengan demikian, suatu organisasi
nirlaba menetetapkan harga atas layanan yang diberikannya pada biaya penuh, tetapi diluar layanan ya ng wajib
diberikan menggunakan harga pasar. Secara umum, semakin kecil dan spesifik unit pelayanan yang ditetapkan
harganya, semakin baik dasar keputusan mengenai alokasi sumber daya.
b.Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan
sumber daya yang terbatas keaktifitas-aktifitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih
penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan dengan bisni s biasa. Proses penyusunan anggaran dalam
organisasi nirlaba tidak mempunyai pilihan lain untuk meningkatkan pendapatannya jika masih ingin memberikan
pelayanan yang baik.
c.Evaluasi dan operasi
Manajer pusat lebih cenderung membelanjakan apa saja yang di peroleh dalam anggaran, meskipun jumlah yang
dianggarkan tersebut lebih tinggi daripada yang ditentukan. Sebaliknya mereka dapat membatasi pengeluaran yang
memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam angg aran.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan

Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan organisasi manufaktur. Hal ini
disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan pada umumnya
perusahaan jasa cenderung merupakan padat karya. Sistem pengendalian manajemen pada organisasi jasa umumnya
sama dengan system pengendalian manajemen pada organisasi dagang.
Organisasi jasa secara umum memiliki beberapa karakteristik yaitu: ketiadaan persediaan penyangga, kesulitan
dalam mengendalikan kualitas, padat karya, dan organisasi multi-unit.
Organisasi jasa professional mamiliki karakteristik khusus: sasaran, professional, pengukuran input dan output,
perusahaan kesil, dan pemasaran. Untuk sistem pengendalian manajemen menggunakan penentuan harga, pusat laba
dan penetapan harga transfer, perencanaan strategis dan penyusunan anggaran, pengendalian operasi, serta
pengukuran dan penilaian kinerja.
Organisasi jasa keuangan memiliki karakteristik khusus: aktiva moneter, jangka waktu transaksi, imbalan dan
resiko, serta teknologi. Organisasi perawatan kesehatan memiliki karakteristik khusus: masalah sosial yang sulit,
perubahan dalam bauran penyedia layanan, pembayar pihak ketiga, profesional, dan pentingnya pengendalian
kualitas. Proses pengendalian manajemen dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan dianalisis dengan
pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil
tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.
Organisasi nirlaba memiliki karakteristik khusus: ketiadaan ukuran laba, modal kontribusi, akuntansi dana, dan
pengelolaan. Sistem pengendalian manajemen yang diterapkan adalah penetapan harga produk, perencanaan
strategis dan penyusunan anggaran, serta melakukan evaluasi dan operasi.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan. (2009). Manajemen Control System. Jakarta: Salemba Empat.
MAKALAH

ORGANISASI JASA
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sitem Pengendalian Manajemen
Dosen pembimbing: Mimin Nur Aisyah
Disusun Oleh:
1.Umi Khasanah08403244001
2.Moh. Alif Ridho08403244012
3.Siti Nurjannah08403244037

4.Prayogo Aji S.08403244051

JURUSAN PENDIDIKAN AKUNTANSI
PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
2011

sistem pengendalian manajemenmakalah bab 14 : " organisasi jasa "

ISI
ORGANISASI JASA SECARA UMUM
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur.
Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap
proses produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan dimasa depan dari produk yang ada ditangan
pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.
Variable kunci organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang disesuaikan dengan permintaan. Pertama : organisasi tersebut mencoba
untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha usaha pemasaran dan konsesi harga. Kedua, jika memungkinkan, organisasi jasa
menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakan tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode
sibuk dengan waktu libur dikemudian hari.
Kesulitan dalam Mengembangkan Kualitas
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produksnya sebelum produk tersebut dikirimkan kepelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara
kasat mata. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahlan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif.
Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan
mengurangi biaya. Hampir semua Perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.
Organisasi Multi Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit diberbagai lokasi, dimana setiap unit adalah relative kecil. Kesamaan dari unit unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dari setiap unit
dapat dibandingkan dengan rata rata system atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasi.
ORGANISASI JASA PROFESIONAL
KARAKTERISTIK KHUSUS
Sasaran
Sasaran utama perusahaan manufaktur adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan, terutama tingkat pengembalian yang memuaskan atas aktiva
yang digunakan. Organisasi professional memiliki realitif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang
tidak muncul di neraca perusahaan. Sasaran keuangannya adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para professional tersebut.
Professional
Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah orang orang khusus. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak
mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya lebih menekankan kepada keterampilan dari profesi tersebut dibandingkan kepada
keterampilan manajemen. Professional cenderung melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan tanpa mempedulikan biayanya.
Pengukur Input dan Output
Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik. Output adalah efektivitas dari pekerjaan sipengacara, dan hal ini tidak dapat
diukur dengan jumlah lembaran kertas didalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya.
Pendapatan yang diperoleh adalah satu ukuran output dibeberapa organisasi professional, tetapi angka moneter ini, paling paling hanya berkaitan dengan
kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya.
Perusahaan Kecil
Organisasi yang kecil juga membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan cara untuk mengaitkan kompensasi dengan
kinerja.
Pemasaran
Dibeberapa organisasi professional, seperti kantor pengacara, organisasi kesehatan, dan kantor akuntan, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter
dari usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para professional. Tetapi pemasaran adalah aktivitas yang penting dihampir semua organisasi. Jika
pemasaran tidak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan dilapangan golf,
dan sebagainya. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh professional, biasanya oleh professional yang banyak menggunakan waktunya dalam
pekerjaan produksi yaitu bekerja untuk klien.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional, penentuan biaya professional yang harus dibayarkan biasanya dikaitkan dengan waktu
professional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan perjam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat professional tersebut,

ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba. Harga sangat bervariasi antar para profesi.
Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit unit pendukung seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi, telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa
membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan struktur yang
sama, dan organisasi professional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan system semacam itu. Rencana strategis dari suatu organisasi professional
biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian karyawan untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan.
Pengendalian operasi
Rasio waktu yang ditagih yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata
penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasarab atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan
dengan tariff yang lebih rendah dari tariff normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Pengukuran dan penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan kerja, diri sendiri, bawahan dank lien. Penilaian yang dibuat oleh atasan
adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi professional semakin banya yang menggunakan system formal untuk mengumpulkan penilaian
kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan professional tersebut.
Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan kadang kala merupakan bagian dari system pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat
diminta untuk membuat penilaian atas dirinya sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai
kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
ORGANISASI JASA KEUANGAN
Sector Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sector jasa keuangan.
1. Sector jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
2. Deregulasi telah mengaburkan batasan industri dan geografis
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi tekhnologi informasi untuk menciptakan produk produk baru dan menemukan metode
perdagangan baru
4. Kebutuhan akan pengendalian di sector jasa keuangan telah menjadi sangat penting karena pengendalian yang tidak memadai dapat mengakibatkan
krisis keuangan.
5. Bentuk bentuk dari instrument keuangan yang dirancang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi
kliennya.
6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap bank bank investasi untuk melakukan pemisahan ( spin off )
terhadap departemen penelitiannya.
Karakteristik Khusus
Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan
dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau hak paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas
jasa yang diberikan dan pada kualitas instrument keuangan selain uang, tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.
Jangka waktu transaksi
Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi, suatu pinjaman hipotik kepada individu atau suatu polis asuransi jiwa mungkin
tidak dapat diketahui selama 30 th atau lebih. Selama periode ini, kebanyakan dari pinjaman atau polis dapat berubah dan daya beli uang tentu saja akan
berubah.
Pada ekstrem yang lain, beberapa transaksi diselesaikan dengan cepat. Banyak perdagangan dilakukan berdasarkan informasi yang diperoleh si pedagang
beberapa menit, atau bahkan beberapa detik, sebelumnya. Untuk transaksi mata uang dan beberapa efek yang terdaftar, informasi baru mungkin saja
tersedia hamper seketika di pasar pasar di seluruh dunia.
Imbalan dan resiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima resiko sebagai ganti rugi atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan
bisnis melibatkan trade off antara resiko dan imbalan. Semakin besar resikonya, semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.
Tekhnologi
Perusahaan jasa keuangan teah menggunakan tekhnologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM Bank merupakan
salah satu contohnya. Perusahaan jasa keuangan, melalui situsnya di internet, memasarkan produk produknya secara elektronik kepada pelanggan.
ORGANISASI PERAWATAN KESEHATAN
Organisasi perawatan kesehatan terdiri dari rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan, panti wreda
dan rumah perawatan organisasi rumah, dan laboratotium medis adalah beberapa diantaranya.
Meskipun semuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak diantaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.

Karakteristik Khusus
Masalah Social Yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa system pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Dipihak lain, biaya para pasien
perlayanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat obatan. Pemberian layanan kesehatan akan
berubah secara dratis.
Perubahan Dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang siginifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan
diberikan dan akibatnya dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia layanan.
Pembayaran Pihak Ketiga
Program Medicaid membayar layanan yang diberikan kepada masyarakat berpenghasilan rendah; program ini didanai oleh Negara bagian sesuai dengan
pedoman umum yang ditetapkan oleh pemerintah federal. Medicare mengganti biaya sakit berdasarkan kelompok diagnosis terkait ( Diagnostic Related
Group DRG ). System DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang system akuntansi biaya
yang canggih, bias any system yang mereka beli dari organisasi software computer dari luar dan kemudian diadaptasikan sesuai dengan kebutuhan mereka
masing masing.
Professional

Implikasi pengendalian manajemen terhadap professional adalah sama dengan yang dibahas dalam kegiatan sebelumnya. Loyalitas utama mereka adalah
kepada profesi dan bukan kepada organisasi.
Pentingnya Pengendalian Khusus
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat
peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat dan agen peninjauan luar dari pemerintah.
Proses Pengendalian Manajemen
Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja
keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban actual dengan anggaran, dengan mengindentifikasi varians varians penting, dan
diambil tindakan yang sesuai atas varians varians tersebut.
ORGANISASI NIRLABA
Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada atau untuk manfaat dari anggotanya, pejabatnya
maupun direkturnya. Defenisi ini tidak melarang organisasi ini untuk memperoleh laba, defenisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut.
Karakteristik Khusus
Ketiadaan Ukuran Laba
Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara rata rata sebaiknya hanya sedikit saja diatas nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal bahwa
organisasi tidak memberikan pelayanan yang berhak untuk diharapkan oleh pihak pihak yang memasok sumber daya.
Modal kontribusi
Hanya satu perbedaan besar antara transaksi akuntansi pada suatu bisnis dengan transaksi pada suatu organisasi nirlaba yaitu transaksi akuntansi yang
berkaitan dengan bagian ekuitas dan neraca. Terdapat dua kategori utama dari modal kontribusi yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi
gedung dan peralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan seni, dan objek mueum lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian
yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya, hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai
operasi perusahaan.
Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan system akuntansi dana yaitu dana dana yang terpisah dalam bentuk beberapa dana. Kebanyakan organisasi
memiliki
~ dana umum atau dana operasi
~ dana pabrik dana dana sumbangan
~ beragam dana lain untuk tujuan khusus
Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengurus. Kinerja yang diawasi dewan pengawas lebih sulit untuk diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan
dalam bisnis. Kebutuhan dewan pengawas lebih besar dibandingkan dalam organisasi bisnis, karena kewaspadaan dari dewan pengelola mungkin
merupakan satu satunya cara yang efektif untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba tersebut berada dalam kesulitan.
System Pengendalian Manajemen
Penetapan Harga Produk
Penetapan harga layanan pada biaya penuh yaitu jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan
ekuitas organisasi.
Perencanaan Startegis dan Penyusunan Anggaran
Perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang biasa. Anggaran merupakan alat
pengendalian manaejemen yang paling penting dalam hal aktivitas keuangan.
Evaluasi dan Operasi.
Dikebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya organisasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung
jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi
daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran
tersebut tidak termasuk dalam anggaran