Di PELAYANAN POLIKLINIK

KECEPATAN akan menentukan KEBERHASILAN,

dimana hal ini tergantung dari BAGIAN yang Paling LAMBAT,
Merubahnya RIBET menjadi lebih SIMPEL akan menghadirkan
KECEPATAN

-paknaw-

iii
iv
 DAFTAR ISI

A. From EVERYTHING RIBET to SIMPEL ......................... 1

B. Sepenggal Upaya from RIBET to SIMPEL ............... 6
1. Rumah SAKIT kok SAKIT........................................ 7
2. Siapa yang TAHAN dan NGGAK NAHAN .............. 12
3. New Normal : BERUBAH atau AMBYAR ............... 16
4. 3 cara hadapi TURBULENSI ................................. 20
5. KEADAAN menciptakan PELUANG ...................... 23
6. 12 Sumber INOVASI Ribet to SIMPEL .................. 28
7. INSPIRASI dari Layanan ORANG DALAM ............. 31
C. Tantangan Merubah dari RIBET jadi SIMPEL ......... 33
1. Zona Nyaman : MALAS dan MISKIN IDE .............. 34
2. IDE MENTOK kebanyakan TIKTOK ...................... 37
3. SAOS yang bikin CHAOS ..................................... 39
4. USUL dibilang USIL .............................................. 41
5. SDM Multi talenan ................................................. 43
6. Organisasi JAM PASIR ......................................... 44
D. SENJATA merubah dari RIBET jadi SIMPEL .......... 46
1. Road Map Pelayanan Rumah Sakit ....................... 47
2. Patient Journey di Rumah Sakit ............................ 49

v
 3. Kinerja Pelayanan Rumah Sakit ................................. 53
4. Kerangka menghadirkan PASIEN .............................. 55
5. RIBET to SIMPEL dengan LEAN PROCESS .................. 59
a. Alur Proses Layanan .............................................. 59
b. Lean Management ................................................. 65
c. TOOLS LEAN PROCESS ................................................ 80
E. Journey from EVERYTHING RIBET to SIMPLE di
POLIKLINIK................................................................................ 97
1. Road Map Pelayanan Rumah Sakit ............................ 98
2. Road Map Masalah dan Kerangka solusi ............... 100
3. Posisi Layanan Poliklinik ...................................... 101
4. Alur Proses Pelayanan Poliklinik ........................... 101
5. Ekspetasi Pasien saat di Poliklinik ........................ 102
6. Keribetan ( waste) yang terjadi berbasis Lean Process
102
7. Solusi untuk lebih SIMPEL berbasis Lean Process ...105
8. Hadirkan 1001 IDE TERBAIK dari STAF unit kerja . 117
F. PROFILE PAKNAW .......................................................... 131

vi
A. From EVERYTHING RIBET to SIMPEL

Kalau bisa di LAMBATIN ngapain di CEPETIN, ini adalah

ungkapan klasik yang sering kita jumpai pada operasional
Pelayan Publik tidak terkecuali Rumah Sakit.

Tidak diucapkan tapi dapat dilihat dari BAHASA TUBUH saat

melayani dimata Pelanggan, hal ini bisa dilihat sering
munculnya ucapan LAMA BANGET PELAYANANNYA di sana.

Bayangkan seorang Pasien harus menghabiskan waktu ½ hari

(4-6 jam) untuk mengikuti rangkaian Pelayanan di Rawat Jalan
di sebuah Rumah Sakit sejak menginjakan kaki nya ke area
registrasi sampai pulang dengan membawa obat. Waktu yang
lama ini setara dengan perjalanan Jarta semarang via toll,
hehe.

padahal dalam topmind nya pasien, saat beranjak dari rumah

dan ke layanan rawat jalan sebuah Rumah Sakit hanya dua :
Ketemu Dokter dan bawa Pulang obat dan tentu dilayani
secara cepat.

Apakah hal ini dalam jangka Panjang akan merugikan Rumah

Sakit?

1
Yup, sangat merugikan karena akumulasi kekecewaan pasien
yang lama dilayani akan menyebar dari mulut ke mulut (
apalagi emak-emak pasiennya), dan secara massif terjadi
migrasi pasien dari sebuah rumah sakit ke rumah sakit lainnya.

Dalam Jangka Panjang, tentu hal ini akan berdampak kepada

Income yang menurun, Utilisasi aset dan peralatan yang
rendah dan underload people yang dimiliki.

Semua terjadi karena KETERLAMBATAN yang disajikan kepada

pasien saat melakukan proses pelayanan.

Hari ini dan masa depan, siapa yang MELAYANI maka dia akan
MENGENDALIKAN. Melayani yang dimaksud adalah
menghadirkan KECEPATAN dalam proses Pelayanan, cepat
saat registrasi, cepat saat dilakukan Konsultansi dan diagnose
serta cepat dalam penyediaan obat dan yang lainnya.

Pertanyaan selanjutnya adalah, bagaimana menghadirkan

Pelayanan yang Cepat?

Yang perlu dipahami, bahwa KECEPATAN tergantung kepada

UNIT yang PALING LAMBAT.

dalam menghadirkan Layanan yang lebih Cepat tentu

melibatkan uit terkait yang secara langsung maupun tidak
2
langsung berhubungan dengan Pelayanan Kesehatan kepada
pasien dan keluarganya.

Seperti kita ketahui, Rumah Sakit memiliki 3 Pilar utama

sebagai penyangga proses pelayanan, yaitu Pelayanan Medis
yang terdiri dari : Rawat Jalan ( Poliklinik dan IGD), Rawat Inap
( Kelas VIP, 1,2,3) , Kamar Operasi dan ICU

Untuk memper;;ancar proses pelayanan medis, didukung oleh

pelayanan penunjang medis yang terdiri dari pelayanan
Labolatorium, Radiologi, Farmasi, Gizi dan Rekam medis.

Selain itu juga didukung oleh Pelayanan non medis

diantaranya: SDM, Keuangan, Pengadaan, IT, Sarana dan
Prasarana, Hukum, Quality Control, CSSD, Loundry, Marketing,
Parkir, dan lain sebagainya.

Oleh karenanya saat akan menghadirkan KECEPATAN

PELAYANAN di Pelayanan Medis, tidak hanya menjadi tugas
dan tanggung jawab dari Pengelola di Pelayanan Medis saja
namun harus di dukung oleh Pelayanan penunjang Medis dan
Non Medis.

Sebagai contoh Kecepatan Pelayanan di Poliklinik selain

menjadi tugas dan tanggung jawab dari pengelola poliklinik

3
juga harus di dukung oleh Pelayanan penunjang Medis :
radiologi, labolatorium, farmasi, rekam medis dan pelayanan
non medis : Keuangan, Teknologi Informasi, Pengadaan,
Security.

Tentu upaya bertransformasi dari pelayanan yang RIBET alias

LAMBAT menjadi CEPAT alias SIMPEL bukan seperti
membalikan telapak tangan, perlu komitmen Bersama dari
pihak yang terkait untuk sama sama mewujudkannya.dan
perlu strong leadership untuk mengawalnya.

Tak ada kata TERLAMBAT, jika pelayanan masih LAMBAT

sudah saatnya direncanakan hari ini untuk BERBENAH
merubah dari RIBET menjadi SIMPEL.

Buku ini membekali Bapak/ Ibu untuk mewujudkannya di 23

Unit kerja yang ada di Rumah Sakit baik di Pelayanan Medis,
Pelayanan Penunjang Medis dan Pelayanan Penunjang Non
Medis.

Buku ini disusun berdasarkan Pengetahuan dan Pengalaman

Paknaw dalam turut serta membenahi Rumah Sakit di
Indonesia diantara Rumah Sakit PELNI, Rumah Sakit Anak dan
Bunda Harapan Kita dan Rumah Sakit Kanker Dharmais
Jakarta.
4
Semoga dapat menginspirasi dalam Menyusun AKSI
PERBAIKAN untuk KEBAIKAN from EVERYTHING RIBET
menjadi EVERYTHING SIMPLE.

5
B. Sepenggal Upaya from RIBET to
SIMPEL

6
1. Rumah SAKIT kok SAKIT

JKN bagi Rumah Sakit hari ini seperti sedang mengunyah

permen NANO NANO, rame rasanya ada manis dan asemnya.

Manis rasanya, hanya di era JKN lah rumah sakit mengalami

pertumbuhan kunjungan pasien yang signifikan, beberapa
rumah sakit yang tadinya sehari dikunjungi oleh ratusan
mendadak diatas seribu pasiennya per harinya di rawat jalan.

Tentu hal ini memicu pasien rawat inap menjadi tinggi dan
tindakan operasi ikut naik serta layanan penunjang pun
kelimpahan pasien.

Boleh dikatakan naiknya angka kunjungan di rawat jalan akan

berdampak kepada jumlah pasien di unit layanan lainnya.

Fenomena lain adalah banyaknya orang sehat yang datang

kerumah sakit, boleh di bilang satu orang sakit bisa diantar 4-
6 orang sehat. Itu artinya jika ada pasien 1000 sehari di rawat
jalan maka sebenarnya total yang datang adalah 5000
asumsinya jika 1 pasien diantar oleh 4 orang.

7
Ini setara dengan final piala Thomas Cup Indonesia Vs China
jaman dulu. ( Soale sekarang langka masuk final lagi
Indonesianya).

Jika jeli melihat ini adalah PELUANG, maka datangnya orang

sehat ini harus direspon dengan memperkuat layanan orang
sehat baik secara organik maupun non organik.

Secara organik dengan mendayagunakan aset yang ada

semisal Kantin GIZI SEHAT, Loundry untuk penunggu pasien,
medical check up.

Secara un organik dengan menghadirkan bisnis diluar core

rumah sakit semisal Salon, Kantin, fresmart, dan sebagainya.

ASEM rasanya karena belakangan ini BPJS bersin terus soal

pembayaran, padahal dahulu kala diawal perjalanan bayaran
cefat ( diatas cepat ) dan full sesuai tagihan, namun
dikemudian hari mulai agak delay dan dicicil dan belakangan
mulai menurunkan Kelas Rumah Sakit.

Yang A jadi B, yang B jadi C yang C jadi D malah ada yang

turun 2 step dari A menjadi C. dana kayanya ini mayoritas
turunnya.
8
Apakah Rumah Sakit bisa bertahan atau bertahap balik kanan
karena nngak nahan? Dengan kondisi Asem yang dialami.

Siapa yang bertahan? Siapa yang nngak nahan?

Yang bertahan adalah rumah sakit yang memiliki sumber

pembayaran BANYAK tidak hanya satu BPJS. dalam kondisi
turbulensi diatas, rumah sakit ini masih bisa mengandalkan
payer lain selain BPJS.

Beberapa rumah sakit sebenarnya sudah banyak

mengembangkan sumber pendapatan lain semisal dari
layanan asuransi dan perusahaan namun belum menjadi fokus
utama semua habis waktunya untuk melayani pasien JKN.

Padahal kalau belajar dari S.O.S layanan Rumah Sakit tanpa

Rumah Sakit yang fokus melayani pekerja lepas pantai,
tambang dan expatriat hingga saat ini eksis melayani
pasiennya.

Selain itu juga sudah banyak rumah sakit yang membangun

noncore business nya dengan memanfaatkan area publik
untuk melayani orang sehat.

9
Sebuah rumah sakit dijakarta malah kantinnya jadi pilihan
orang yang berkantor disekitarnya karena kantinnya dikenal
menunya enak dan bergizi.

Yang nngak nahan adalah rumah sakit yang tidak memiliki

sumber pendapatan lain sehingga kondisi casflownya sangat
tergantung kepada BPJS.

Bagaimana yang nngak NAHAN bisa BERTAHAN? bisakah?

Bisa jawabannya.

Jarak antara kemauan dan realisasi itu bisa diperpendek, asal

punya Kemauan, Pengetahuan dan Jaringan.

Kemauan, artinya manajemen rumah sakit harus menjadi

nahkoda yang mampu membawa rumah sakit keluar dari
kemelut cashflow saat ini dengan membuka jalan baru yang
lebih prospek untuk keberlanjutan rumah sakit.

Pengetahuan, artinya manajemen harus mempunyai sumber

bertanya untuk membuat tahapan tahapan menghadapi
Turbulensi saat ini, ada baiknya belajar dari story rumah sakit
lain akan lebih baik karena homogen.

10
Teman, artinya manajemen harus membuka jaringan seluas
luasnya agar rumah sakit dapat keluar dari kemelut cashflow
rumah sakit dengan membuka kerjasama Layanan dan non
Layanan.

11
2. Siapa yang TAHAN dan NGGAK NAHAN

Wabah Corona berdampak luar biasa bagi dunia bisnis,

beberapa hal yang dirasakan diantaranya : income menurun
akibat dari volume pelanggan yang berkurang , utilisasi
fasilitas layanan dan sdm dalam kondisi underload.

Namun saat semua menurun ada hal yang tetap yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan yaitu BIAYA TETAP diantaranya
biaya SDM dan operasional lainnya.

Dalam kondisi diatas tentu kita bisa melihat siapa yang nngak
nahan dan yang bertahan.

Yang nggak nahan adalah yang tidak punya dana cadangan

untuk menutupi biaya tetap di saat income tidak di create

Beberapa perusahaan pada kondisi diatas langsung menutup

perusahaan dan mem-PHK pegawainya dan ini hal terbaik dari
yg terburuk yang harus diambil perusahaan.

12
Dan yang bertahan adalah perusahaan yang mempunyai dana
cadangan yang cukup untuk menutupi fix cost selama wabah
berlangsung.

Dari dua kondisi diatas tentu kita memperoleh pembelajaran

tentang pentingnya saat perusahaan meraih laba bersih untuk
mengalokasikan dana cadangan yang digunakan menghadapi
kondisi emergency yang terjadi dikemudian hari.

Namun disisi lain new normal yang dicanangkan hari ini dan
akan kita lalui bersama dikemudian hari berdampak kepada
adanya perubahan prilaku konsumen yang tentunya hal ini
harus direspon dengan merubah arah strategi, ide ide baru
dan melihat kembali hasil yang akan dicapai kedepan.

Setidaknya saat ini ada perubahan prilaku pelanggan dari

senang mendatangi pusat layanan, menjadi senang didatangi
hal ini akibat masifnya pendayagunaan teknologi di segala lini
dengan lahirnya model business berbasis online.

Oleh karenanya perusahaan harus merubah strategi yang

menekankan adanya perubahan model bisnis dari menunggu

13
menjadi jemput bola kepelanggan dan dengan teknologi hal
ini dapat lebih mudah diimplementasikan.

Tentunya hal ini perlu didukung oleh ide ide yang unik yang
membedakan dari pesaing baik dari sisi kualitas produk,
delivery layanan dan harga yang tetjangkau.

Ide kualitas produk terkait dengan banyak lahirnya inovasi

produk baru yang ditawarkan perusahaan ke pelanggan dan
delivery layanan terkait dengan kemudahan akses yang bisa
dinikmati oleh calon pelanggan yang berminat membeli
produk perusahaan. Semisal saat ini mulai berkembang
layanan berbasis Onny chaneling dimana hal ini perpaduan
antara layanan online dan off line.

Saat registrasi dilakukan online dan saat pelayanan dilakukan

offline.

Kekuatan perusahaan membaca trend dan direspon dengan

strategi yang tepat dan dukungan ide ide cemerlang akan
berdampak kepada hasil yang dicapai tentunya dengan
dukungan BIG DATA yang dimiliki.

14
BIGDATA perlu dijadikan perhatian penting Karena masa
depan akan dikuasai oleh perusahaan yang konsen dengan
kualitas pelayanan dan memiliki BIGDATA pelanggan yang
cukup besar

15
3. New Normal : BERUBAH atau AMBYAR

Wabah Corona berdampak luar biasa bagi dunia bisnis,

beberapa hal yang dirasakan diantaranya : income menurun
akibat dari volume pelanggan yang berkurang , utilisasi
fasilitas layanan dan sdm dalam kondisi underload.

Namun saat semua menurun ada hal yang tetap yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan yaitu BIAYA TETAP diantaranya
biaya SDM dan operasional lainnya.

Dalam kondisi diatas tentu kita bisa melihat siapa yang nngak
nahan dan yang bertahan.

Yang nggak nahan adalah yang tidak punya dana cadangan

untuk menutupi biaya tetap di saat income tidak di create

Beberapa perusahaan pada kondisi diatas langsung menutup

perusahaan dan mem-PHK pegawainya dan ini hal terbaik dari
yg terburuk yang harus diambil perusahaan.

16
Dan yang bertahan adalah perusahaan yang mempunyai dana
cadangan yang cukup untuk menutupi fix cost selama wabah
berlangsung.

Dari dua kondisi diatas tentu kita memperoleh pembelajaran

tentang pentingnya saat perusahaan meraih laba bersih untuk
mengalokasikan dana cadangan yang digunakan menghadapi
kondisi emergency yang terjadi dikemudian hari.

Namun disisi lain new normal yang dicanangkan hari ini dan
akan kita lalui bersama dikemudian hari berdampak kepada
adanya perubahan prilaku konsumen yang tentunya hal ini
harus direspon dengan merubah arah strategi, ide ide baru
dan melihat kembali hasil yang akan dicapai kedepan.

Setidaknya saat ini ada perubahan prilaku pelanggan dari

senang mendatangi pusat layanan, menjadi senang didatangi
hal ini akibat masifnya pendayagunaan teknologi di segala lini
dengan lahirnya model business berbasis online.

Oleh karenanya perusahaan harus merubah strategi yang

menekankan adanya perubahan model bisnis dari menunggu

17
menjadi jemput bola kepelanggan dan dengan teknologi hal
ini dapat lebih mudah diimplementasikan.

Tentunya hal ini perlu didukung oleh ide ide yang unik yang
membedakan dari pesaing baik dari sisi kualitas produk,
delivery layanan dan harga yang tetjangkau.

Ide kualitas produk terkait dengan banyak lahirnya inovasi

produk baru yang ditawarkan perusahaan ke pelanggan dan
delivery layanan terkait dengan kemudahan akses yang bisa
dinikmati oleh calon pelanggan yang berminat membeli
produk perusahaan. Semisal saat ini mulai berkembang
layanan berbasis Onny chaneling dimana hal ini perpaduan
antara layanan online dan off line.

Saat registrasi dilakukan online dan saat pelayanan dilakukan

offline.

Kekuatan perusahaan membaca trend dan direspon dengan

strategi yang tepat dan dukungan ide ide cemerlang akan
berdampak kepada hasil yang dicapai tentunya dengan
dukungan BIG DATA yang dimiliki.

18
BIGDATA perlu dijadikan perhatian penting Karena masa depan
akan dikuasai oleh perusahaan yang konsen dengan kualitas
pelayanan dan memiliki BIGDATA pelanggan yang cukup besar

19
4. 3 cara hadapi TURBULENSI

Minggu lalu saya traveling ke pantai selatan Jawa barat,

setelah perjalanan jauh dari Bandung tibalah di ujung dermaga
pantai rancabuaya Garut.

Sejenak tak ada yang istimewa saat berdiri di ujung dermaga,

tapi setelah pejamkan mata sepertinya dermaga memberi
sebuah makna dikaitkan dengan hal yang harus dilakukan
pasca Corona bagi pelaku usaha

selama ini kita hanya menempuh perjalanan daratan dan

keadaannya sudah kita kuasai.

Corona sepertinya menggiring kita berjalan ke ujung dermaga

dan menginginkan kita untuk meneruskan perjalanan via laut
lepas.

Kita semua tau, lautan lepas tidak menentu keadaannya dan

setelah kita semua melakukan perjalanan laut ini kita mulai
merasakan dampaknya..

20
Dalam kepanikan kondisi turbulensi lautan Corona yang
banyak turbulensi ya , semua pelaku usaha sudah
merasakannya: income turun, pelanggan turun, under utility
fasilitas dan underload people.

Beberapa pelaku usaha malah sudah mengibarkan bendera

putih menyerah sebelum berlayar jauh mem-PHK SDM nya dan
menutup usahanya.

Apa hal yang harus dilakukan agar tetap eksis ditengah

turbulensi Corona saat ini? Dari yang kita KUASAI ke suatu
keadaan yang tidak Kita KUASAI.

Setidaknya ada 3 cara yang bisa dilakukan hadapi efek Corona

ini:

Rubah CARA BERFIKIR

Cara bekerja sektoral selama ini membuat kita memandang
segala hanya dari kacamata kuda saja , tentu hal ini harus
diakhiri disaat ini. Open mind dengan hal hal baru dan
beradaptasi menerima hal hal baru harus mewarnai keputusan

21
demi keputusan yang diambil didalam merespon perubahan
yang terjadi.
Rubah CARA BERBISNIS
Perubahan kondisi eksternal yang berdampak kepada income
menurun, pelanggan menurun, under utility fasilitas dan
underload people, perlu di respon dengan cepat dengan
merubah model bisnis, strategi dengan dukungan ide ide baru
dan hasil baru yang diinginkan.

Model bisnis berbasis layanan 4.0 perlu dipertimbangkan

untuk dilakukan dimana dengan produk yang dimiliki kita
memperkaya channeling delivery melalui layanan offline,
online, on-site dan Omni channeling

22
5. KEADAAN menciptakan PELUANG
Tadi pagi saya bersepeda ke kawasan tanaman sayur dataran
tinggi dekat rumah, seperti biasa ada hal yang dilihat selalu
ada yang menginspirasi saya untuk menulis sesuatu yang
bermanfaat bagi pembaca, kali ini soal keadaan selalu
menciptakan peluang bagi yang jeli melihatnya.

Keadaan menciptakan peluang, ya memang benar adanya.

Keadaan tanah dataran tinggi menciptakan peluang untuk
masyarakat menanam tanaman sayuran dataran tinggi.

Keadaan kota yang mobilitas warganya tinggi, menciptakan

peluang untuk banyak lahirnya bisnis berbasis pelayanan
tidak terkecuali rumah sakit dan hotel.

Bagaimana dengan keadaan Pandemi covid 19? Apakah

menciptakan peluang?

BERUBAH atau MATI, ya itulah pilihan kondisi hari ini yang

banyak dihadapi oleh pelaku usaha tidak terkecuali yang
berbasis pelayanan semisal hotel dan rumah sakit.

23
Di saat Pandemi kondisinya BEDA NASIB, rumah sakit
OVERLOAD PASIEN dan Hotel UNDERLOAD PELANGGAN.

bagaimana keduanya bisa duduk bersama dan membuahkan

kesepakatan untuk KOLABORASI? ini adalah cara terbaik
untuk mempertahankan eksistensi untuk tetap melayani
pelanggan pada kondisi pandemi saat ini.

Sebagaimana kita ketahui, pandemi Corona disatu sisi

menciptakan DEMAND yang tinggi bagi rumah sakit dengan
munculnya pasien baru setiap hari dengan status positif
Corona yang harus di rawat di rumah sakit.

Disisi lain Hotel banyak kehilangan pelanggannya seiring

dengan kebijakan banyak perusahaan untuk tidak
menyelenggarakan meeting di hotel hotel besar di banyak
kota.

Menarik, Rumah Sakit OVERLOAD PASIEN, Hotel

UNDERLOAD PELANGGAN.

24
Bagaimana beda jenis Usaha ini bisa mewujudkan
KOLABORASI ?

tentunya dengan duduk bersama membicarakan persoalan

masing masing pada akhirnya muncullah sebuah gagasan
bersama untuk BERKOLABORASI antara Hotel dan Rumah
Sakit, Kolaborasi yang dimaksud adalah program ISOLASI
MANDIRI di Hotel.

Dalam program ini, pihak rumah sakit menawarkan kepada

pasien untuk mengikuti program Isolasi mandiri di hotel yang
telah bekerjasama dengan pihak rumah sakit.

Dengan adanya program ini tentunya akan mengurangi

OVERLOAD pasien covid 19 yang tertahan yang belum dapat
kamar di rumah sakit.

Program ISOLASI MANDIRI ini walaupun seorang pasien

dirawat dihotel tetap dengan pengawasan oleh pihak rumah
sakit.

25
Tentu ada beberapa requirement , dimana pasien yang
dialihkan ke hotel adalah pasien yang mampu bayar karena
pihak hotel menentukan tarif per malam untuk paket Isolasi
Mandiri .

Bagi pasien yang dalam kondisi normal terbiasa menginap di

hotel, tentu hal ini akan menjadi kabar gembira.

Dimana walaupun melakukan ISOLASI MANDIRI di Hotel,

tetap aman karena akan diawasi oleh pihak rumah sakit
melalui program Visit dokter dan tenaga medis secara
berkala selama pasien mengikuti program ini.

Disisi lain hal ini secara bertahap akan meningkatkan angka

kunjungan pelanggan hotel walaupun pelanggannya adalah
pasien dengan status ISOLASI MANDIRI.

Yakinlah, Dalam keadaan apapun selalu ada PELUANG untuk

mempertahankan keberlanjutan apalagi untuk sebuah
KEBAIKAN.

26
Seperti sebuah ungkapan lama : Selalu ada JALAN menuju
ROMA.

27
6. 12 Sumber INOVASI Ribet to SIMPEL

Salah satu keunggulan sebuah layanan rumah sakit adalah

bagaimana menghadirkan layanan unggulan yang dihadirkan
kepada pasien sebagai pelanggannya.

Setidaknya ada 11 dimensi yang bisa dijadikan acuan di dalam

membuat sebuah inovasi layanan di rumah sakit, diantaranya
:
PRODUK BARU
rumah sakit membangun layanan baru yang belum ada
sebelumnya. Contoh Layanan poliklinik jantung. Dimana
sebelumnya layanan ini tidak tersedia.

PLATFORM BARU
Rumah sakit menghadirkan layanan pendaftaran via online,
pengantaran obat ke rumah pasien.

SOLUSI BARU
Rumah sakit membuat Layanan Jantung terpadu dengan
konsep Integrated practice Unit dimana semua layanan ada di
ruang yang sama.

28
PENGALAMAN PELANGGAN
Rumah sakit selain merawat pasien rehab medik di poliklinik,
menghadirkan layanan homecare bagi pasien rehab medik
dimana sebelumnya layanan ini tidak tersedia.

REDESIGN PROSES
Rumah sakit melakukan improvement proses pelayanan area
tunggu, dimana sebelumnya pasien harus ngantri berkali kali
di poliklinik di ruang tunggu berbeda untuk registrasi,
Konsultansi dan pengambilan obat menjadi hanya di satu
ruang tunggu untuk semua pelayanan.

PERUBAHAN ORGANISASI
Rumah sakit merubah organisasi pengelolaan klaim asuransi,
dimana tadinya dilakukan oleh 3 unit berbeda , menjadi satu
unit tapi mengelola SDM dari 3 unit berbeda ( keuangan,
koder dan verifikasi medis).

RANTAI NILAI LAYANAN

Rumah sakit melakukan KSO dengan mitra bisnis untuk
pelayanan cuci darah dimana untuk penyediaan fasilitas dan

29
SDM dilakukan oleh RS sementara untuk peralatan disediakan
oleh mitra bisnis.
NONCORE BUSINESS
Rumah sakit mendayagunakan area publik untuk membangun
business centre untuk keperluan orang sehat yang mengantar
orang sakit.

MEMBANGUN JARINGAN
Rumah sakit membangun jejaring untuk layanan satelit untuk
layanan poliklinik di beberapa perusahaan

MEMPERKUAT BRAND
Rumah sakit bekerjasama ke dalam jaringan kesehatan global
semisal SOS untuk bisa menerima pasien dari perusahaan OIL
campany dan tambang di tanah air.

30
7. INSPIRASI dari Layanan ORANG DALAM

Seringkali pelanggan mengeluhkan soal pelayanan VIP yang

tidak ada bedanya dengan layanan reguler yang ditawarkan
di sebuah rumah sakit.

Secara fasilitas memang beda namun dari sisi kecepatan

tidak ada bedanya alias sama saja, harus MENUNGGU.

Padahal di sisi lain ada Pelayanan yang tidak di formalkan

malah lebih cepat penanganannya, hal ini dikenal dengan
sebutan layanan orang dalam.

Di sebuah rumah sakit ketika ada pasien yang merupakan

kerabat petinggi rumah sakit saat datang langsung di bawa
kesebuah ruangan yang nyaman.

Tidak lama seorang petugas yang menyambut

kedatangannya berkoordinasi dengan beberapa unit terkait
untuk datang ke ruangan dimana pasien tersebut
menunggu.

31
Petugas registrasi, dokter, lab, kasir, dan yang lainnya datang
silih berganti dengan kecepatan yang diluar kebiasaan
melayani pasien reguler dan eksekutif.

Al hasil pasien cepet datang, cepat dilayani dan cepat

pulang.

Hal diatas sayangnya tidak menjadi inspirasi untuk di

formalkan menjadi alur layanan VIP

Dimana jika dalam layanan reguler pasien yang sibuk kesana

kemari untuk mengikuti layanan yang diinginkan, pada
layanan VIP harusnya pasien datang kesebuah ruangan yang
nyaman dan petugas terkait secara bergantian melayani
pasien di sebuah tempat yang sama.

Al hasil hal ini bisa menjadi model bisnis baru dalam

pelayanan non reguler dimana jika dalam pelayanan reguler
pasien yang bergerak kesana kemari untuk layanan non
reguler ini pasien yang didatangi.

32
C. Tantangan Merubah dari RIBET jadi
SIMPEL

33
1. Zona Nyaman : MALAS dan MISKIN IDE
SDM bagi perusahaan seperti dua mata pisau, sebagai aset
atau sebagai beban. sebagai aset jika SDM dipandang sebagai
Aset yang dapat membantu perusahaan mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.

sebagai beban, jika SDM yang dimiliki sudah tidak bisa

dikembangkan dan hanya bisa dipekerjakan. untuk hal ini
sering bermunculan di perusahaan dengan ragam prilaku :
1. SDM Gajah duduk, sulit dirotasi dan sudah menjadi raja kecil
di unit kerjanya
2. SDM Teng Go, saat jam pulang GO ( alias pulang lebih awal)
3. SDM bercula 1, tak bisa diajak diskusi alias keras kepala
dengan pendapatnya
4. SDM lembur semu, datang pagi, tak ada yang dikerjakan,
mulai kerja siang sampai lembur ( berburu uang lembur)
5. SDM Kapal Selam, datang tepat waktu tak ada yang
dikerjakan dan pulang tepat waktu
6. SDM Lumba lumba, sibuk sana sini namun tidak ada yang
dikerjakan.

34
dan hal diatas menjadi beban bagi perusahaan, karena
kehadirannya 100% sudah berlawanan dengan keinginan
perusahaan yang menginginkan SDM nya bersinergi dalam
bekerjasama mencapai tujuan organisasi.

kelompok diatas sudah terjebak dalam kondisi Comfort Zone

( ingin nyaman dan nngak mau susah) , dan gejala ini biasa
muncul setelah melewati masa kerja diatas 3 tahun pertama.

efek yang muncul jika tidak diantisipasi adalah perusahaan

terbebani dengan hadirnya SDM diatas dengan tipe umum :
males dan miskin Ide untuk kemajuan perusahaan.

bagaimana mengakhiri kondisi ini disaat yang lain berjibaku

dengan kondisi turbulensi perusahaan dalam
mempertahankan eksistensinya.

banyak cara yang ditempuh, satu diantaranya adalah ROTASI

yang berkelanjutan dengan selalu memberi tantangan baru
bagi setiap SDM, hal ini didasari seperti hal nya ikan salmon
yang selalu memilih hidup di dalam arus deras dan berlawanan
arus dengan dirinya.

35
jika dahulu rotasi dilakukan setelah SDM menempati satu unit
kerja sampai dengan 2 tahun, saat ini beberapa perusahaan
sudah menerapkan rotasi per 3 bulan dengan
menempatkannya pada unit kerja yang akan menguras
pengetahuan, pengalaman dan kompetensinya untuk
dituangkan diunit kerja barunya.

hal ini memang seperti merepotkan, namun hal ini akan selalu
memberi energi baru bagi perusahaan secara terus menerus,
dan hal ini sangat dibutuhkan dalam mempertahankan
eksistensi perusahaan hari ini dan masa depan.

36
2. IDE MENTOK kebanyakan TIKTOK
Saat ini banyak kalangan sedang kena DEMAM MASAL oleh
permainan aplikasi TIK TOK, dimana disini semua orang bisa
tampil dengan gaya ala IDOLA nya menyanyikan lagu
kesukaannya dan di share ke khalayak.

Singkat cerita permainan ini menawarkan SENSASI untuk

mendadak terkenal dengan gaya yang meniru artis idolanya.

Permainan ini cukup menghibur bagi banyak pekerja yang

terjebak dalam rutinitas yang panjang semacam berjalan di
Padang pasir yang tak berkesudahan.

Dalam rutinitas panjang secara psikologis semua orang butuh

kegembiraan dan kejutan dan Tik Tok hadir sebagai OASE
dalam rutinitas panjang tadi.

Namun kehadirannya telah merebut hati banyak karyawan di

perusahaan dimana keresahan dan hatinya lebih banyak
memikirkan bagaimana bisa menampilkan GAYA yang Menarik
saat membuat Tik Tok.

37
Hal ini berbanding terbalik jika diminta ide untuk perbaikan
perusahaan secara berkelanjutan.

Mengapa demikian? Padahal sama sama membutuhkan Ide

untuk menampilkan yang terbaik.

Karena Tik Tok menawarkan Jarak yang pendek antara

menemukan ide sampai apresiasi, sementara jika Perusahaan
meminta Ide dari Karyawannya kadang MISKIN APRESIASI
seperti halnya permainan Tik Tok.

Chalange nya adalah bagaimana membuat kerangka dan

rencana kerja untuk mengajak semua karyawan untuk
menyumbangkan ide terbaiknya untuk perusahaan namun di
kemas ala Permainan Tik Tok dimana jarak antara Pemberian
IDE dan APRESIASI jaraknya berdekatan.

dan tentunya semua dikemas dalam konsep yang PENUH

KEJUTAN dan KEGEMBIRAAN ala Permainan Tik Tok.

38
3. SAOS yang bikin CHAOS

Mulutmu harimaumu, ungkapan klasik yang menunjukan betapa

kita harus menjaga isi dan Kadar pembicaraan (SAOS) agar lawan
bicara tidak tersinggung (CHAOS) dengan isi dan kedalaman
pembicaraan.

Apakah hal ini bisa terjadi dalam perusahaan?

Perusahaan adalah kumpulan individu yang sejatinya

keberadaannya diharapkan saling mendukung berbasis kepada
pengetahuan, pengalaman dan kompetensi yang dimiliki masing
masing.

Agar gerak langkahnya selaras maka dibuatlah rencana strategy,

program, inisiatif dan rencana aksi yang melibatkan para individu
yang disusun secara apik dalam struktur organisasi.

Oleh karenanya idealnya posisi masing masing harus saling

menguatkan peran masing masing dengan saling mengisi dan
menutupi kekurangan masing masing.

39
Dalam realitanya seringkali terjadi proses saling meniadakan yang
terjadi akibat tidak terbangunnya respect to people di dalam
organisasi karena terlalu membawa ego masing masing.

Jika dengan hal diatas ada SDM yang merasa tersakiti lalu
kemudian menahan partisipasi nya dalam organisasi maka patut
diduga dalam organisasi tersebut sudah terjadi fenomena SAOS
yang bikin CHAOS.

Jika dibiarkan hal ini akan merugikan organisasi karena SDM

yang ada tidak bekerja secara maksimal karena kekuatan yang ada
tidak bekerja secara merata tapi terjadi posisi yang sering disebut
sebagai OVER LOAD dan UNDERLOAD.

40
4. USUL dibilang USIL
Dalam organisasi turbulensi tidak bisa dihindari hal ini karena
dipicu oleh 5 ancaman yang setiap saat datang dari
pelanggan, kompetitor, vendor, staf internal dan regulasi.

namun demikian dalam organisasi yang stabil kadang hal

demikian tidak terasa karena mayoritas terjebak dalam kondisi
yang nyaman.

Dalam kondisi yang nyaman terkadang pembicaraan yang

sifatnya usulan usulan untuk keberlanjutan perusahaan
dianggap sebuah keusilan apalagi hal itu menyentuh
kenyamanan 1 atau lebih unit kerja.

Padahal sejatinya tak ada kenyaman yang abadi, karena yang

abadi hanya perubahan itu sendiri.

Perubahan tiada lawan tapi bisa kita ajak berkawan.

So kalau ada usul perbaikan ditengah kenyamanan ada
baiknya jangan dianggap sebuah keusilan

41
Karena itu bertanda masih ada yang peduli dengan masa
depan perusahaan berbasis pada pemikiran prediktif dan
antisipatif.

Yang mau NYAMAN AJA, Tenggelamkan!

42
5. SDM Multi talenan
SDM di perusahaan sejatinya kehadirannya berkontribusi
terhadap kemajuan perusahaan berbasis pengetahuan,
pengalaman dan kompetensi yang dimilikinya.

Namun demikian banyak persoalan diperusahaan terkait

dengan peran yang diharapkan dari setiap SDM yang dimiliki.

Satu diantaranya persoalan SDM pada kondisi hanya bisa

digunakan tanpa bisa dikembangkan.

Pada posisi ini pada akhirnya banyak

perusahaan menempatkan pada peran peran yang tidak
berdampak strategis pada perusahaan atau diberi peran
sebagai TALENAN.

Peran dimana mau ditempatkan dimana saja kerjaan apa saja

yang penting masih bisa dikerjakan.

43
 6. Organisasi JAM PASIR
Kemajuan perusahaankadang terjadi karena keresahan terjadi
disemua level manajemen mulai dari strategic, middle dan
pelaksana

Keresahan yang didasari adanya ancaman bagi

keberlangsungan perusahaan yang berasal dari eksternal
perusahaan.

Namun demikian seringkali dalam prakteknya keresahan

tertinggi terjadi di dua kelompok yaitu kelompok pimpinan
tertinggi yaitu direksi dan kelompok staf pelaksana yang rata
rata usia kerjanya dibawah 3 tahun.

Bagaimana dengan kelompok managerial, kelompok ini ada

kecenderungan untuk safety alias comfort zone.

Dalam prakteknya seringkali memposisikan ke atas mohon

arahan kebawah tolong tindaklanjuti

44
Jika hal ini dibiarkan maka akan terjadi ketidakseimbangan
beban kerja jika digambarkan seperti jam pasir dimana pasir
hanya berkumpul di bagian atas dan bagian bawah.

45
D. SENJATA merubah dari RIBET jadi
SIMPEL

46
1. Road Map Pelayanan Rumah Sakit

47
Rumah sakit bertujuan untuk tumbuh dan berkembang dalam
mencapai VISI dan MISI yang sudah ditetapkan secara
bersama. Oleh karena itu rumah sakit harus ditopang oleh
Pertumbuhan Pendapatan dan Efisiensi Biaya.

Pertumbuhan Pendapatan bisa dicapai jika volume pelayanan

meningkat baik pelanggan loyal maupun pelanggan baru.

Adanya penambahan volume pelanggan tentu didukung oleh

layanan unggulan yang dimiliki rumah sakit, yang didukung
oleh proses pelayanan yang efektif dan efisien.

Rangkaian Proses yang Efektif dan Efisien dalam

menghadirkan Layanan Unggulan tentu hadir dari dukungan
SDM dan Budaya kerja berkualitas. Proses pelayanan yang
efektif dan efisien serta pendayagunaan teknologi secara tepat
guna akan berdampak kepada Efisiensi Biaya.

Dari uraian diatas dapat kita ketahui bahwa Penyelenggaraan

Pelayanan di Rumah Sakit merupakan RELASI HUBUNGAN
SEBAB AKIBAT antara aspek Pertumbuhan, Aspek Proses
Pelayanan, Aspek Pelanggan dan Aspek Keuangan.

Oleh karenanya setiap aspek tidak bisa berdiri sendiri sendiri

tanpa adanya penguatan dari aspek lainnya.

48
2. Patient Journey di Rumah Sakit

49
Saat pasien datang kerumah sakit untuk berobat baik pada
pelayanan Rawat Jalan maupun Rawat Inap setidaknya pasien
akan melalui beberapa titik layanan sesuai tujuan utama
berobatnya.

Setidaknya secara keseluruhan ada beberapa titik layanan

yang dilalui, diantaranya :

Parkir, yang terdiri dari alur layanan : In parking, drop in,

search parking, parking, drop out, out parking.

Poliklinik, yang terdiri dari alur layanan : Pelayanan

kedatangan pasien, registrasi, konsultansi dan diagnose,
pembayaran dan layanan penyediaan obat hingga layanan
kepulangan pasien.

IGD yang terdiri dari : Pelayanan kedatangan pasien, proses

triase, diagnose, Tindakan dan transfer pasien ke rawat inap

Rawat Inap, yang terdiri dari : pelayanan kedatangan pasien,

assessment dan orientasi, perawatan dan pelayanan
kepulangan pasien.

Kamar Operasi yang terdiri dari : pelayanan kedatangan

pasien, persiapan operasi, Tindakan operasi, recovery pasien
dan pemulangan pasien ke rawat inap.
50
Kamar ICU yang terdiri dari : pelayanan kedatangan pasien,
persiapan, monitoring dan Tindakan dan transfer pasien.

Radiologi, terdiri dari : pelayanan kedatangan, persiapan

Tindakan, Tindakan, expertise, delivery hasil ke pasien.

Labolatorium, terdiri dari pelayanan registrasi, pengambilan

sampel, pengolahan sampel, expertise dan delivery hasil
kepada pasien.

Farmasi, yang terdiri dari pelayanan penerimaan resep,

penyiapan obat baik racikan dan non racikan, edukasi dan
delivery obat kepada pasien.

Sebelum masuk ke layanan rawat Jalan baik IGD mapun

Poliklinik, pasien akan melewati area parkir terlebih dahulu.

Setelah melalui rangkaian pemeriksaan baik di poliklinik

maupun IGD dan dinyatakan rawat di rumah, maka pasien akan
Kembali ke rumah Kembali melalui area parkir.

Namun jika dinyatakan harus di rawat, maka pasien akan

registrasi pada petugas rekam medis untuk selanjutnya pasien
akan masuk ke fasilitas layanan rawat inap.

51
Layanan rawat inap sendiri memiliki dua layanan, yaitu layanan
dengan Tindakan operasi atau non operasi.

Jika pasien harus diambil Tindakan operasi dan terjadi kondisi

drop, maka setelah dilakukan Tindakan operasi pasien akan
dikirim ke ruang ICU dan setelah stabil pasien akan dikirim
Kembali ke ruang rawat inap.

Selama pasien melalui rangkaian pelayanan baik di rawat jalan

maupun di rawat inap, ada peran pelayanan penunjang medis
yang dilakukan oleh unit Labolatorium, radiologi, farmasi, gizi
dan rekam medis sesuai perannya masing-masing.

Selain itu juga akan peran yang dilakukan langsung oleh

pelayanan penunjang non medis diantaranya security,
keuangan, IT dan unit kerja lainnya.

Kecepatan Pelayanan selama pasien berada di rumah sakit

tergantung dari kecepatan tiap bagian yang terlibat dalam
bekerjasama menghadirkan layanan Kesehatan kepada pasien.

Dalam prakteknya, kecepatan pelayanan Kesehatan kepada

pasien ini tergantung dari unit kerja yang paling lambat,
artinya jika ada 10 pihak yang terlibat , 9 unit kerja bekerja

52
cepat dan 1 unit kerja bekerja lambat, tetap saja secara
keseluruhan akan mengalami keterlambatan.

3. Kinerja Pelayanan Rumah Sakit

Dalam menyelenggarakan pelayanan Kesehatan kepada

pasien, Rumah Sakit melibatkan SDM dan Fasilitas yang
dimiliki. Hal ini tentu tidak lepas dari Investasi yang dalam
jangka Panjang harus terdayagunakan secara baik.

Kondisi fasilitas yang UNDERLOAD dan SDM yang

UNDERLOAD tentu tidak diinginkan, karena keduanya
merupakan FIX COST yang harus di biaya setiap tahunnya.

Pertanyaannya adalah, bagaimana caranya kita melihat apakah

fasilitas dan SDM kita masih UNDER LOAD atau OVERLOAD.

Jika UNDERLOAD maka bebannya harus ditambah dan jika

OVERLOAD maka saatnya melakukan Investasi baik dari sisi
SDM baru maupun Fasilitas dan peralatan baru.

53
 Untuk mengetahui kondisi UNDER LOAD atau OVERLOAD
setidaknya kita dapat melihat tabel KINERJA IDEAL RUMAH
SAKIT dibawah ini ( dicontohkan Rumah Sakit dengan status
Kelas B, kapasitas 500 tempat tidur).

IDEAL
NO KINERJA RUMUS PER TAHUN PER BULAN PER HARI
1 BED 500 500 500
2 REVENUE ( 1 bed 1 Milyar) 1 BED HASILKAN 1 MILYAR 500 M 42 M 1,4 M
3 BOR 80% 80% 80% 80%
4 LOS 4 HR 4 HR 4HR 4HR
5 KUNJUNGAN PASIEN RANAP/ HARI (BED x BOR)/ los 36000 3000 100
6 KUNJUNGAN PASIEN RAJAL/ HARI ranap x 10 360.000 30000 1000
7 OPERASI ranap x 40% 14400 1200 40

Semisal Rumah Sakitnya memiliki 500 bed, maka data pada

tabel diatas bisa dijadikan acuan di dalam melihat apakah
target keuangan, volume pelanggan sudah tercapai.

Jika belum tercapai, maka perlu dilakukan upaya lebih extra

untuk mencapainya baik dari sisi keuangan, menghadirkan
pelanggan, pembenahan pelayanan yang lebih baik dan
pembenahan dalam pengelolaan SDM dan fasilitas yang
terlibat dalam proses pelayanan kepada pasien.
54
4. Kerangka menghadirkan PASIEN

55
Untuk mencapai KINERJA Rumah Sakit yang sudah ditetapkan,
tentu membutuhkan pemahaman yang sama terkait upaya
MENGHADIRKAN PASIEN dan MENGELOLA PASIEN selama di
Rumah Sakit.

Upaya menghadirkan pasien tidak lepas dari upaya melihat

potensi sumber pasien baik BPJS, Perusahan, Asuransi dan
Perorangan.

Selanjutnya dilakukan upaya untuk menghadirkannya melalui

upaya awerness, edukasi, promosi, apresiasi dan merawat
jaringan pasien yang sudah ada.

Perlu diketahui NAMA BESAR RUMAH SAKIT hanya berdampak

24%, PROMOSI 75% dan 1% GRETING dalam upaya
menghadirkan pasien.

Artinya promosi yang masif dan sistimatis akan berdampak

kepada pencapaian target volume pasien yang ditetapkan

Setelah pasien mampu dihadirkan tentu persoalan lain muncul

yaitu bagaimana Pelayanan yang diberikan mampu
menghadirkan Layanan yang Berkualitas, Cepat dan Ramah
baik di pelayanan Rawat jalan maupun Rawat inap.

56
Hal ini perlu dipertahankan, jangan sampai pasien yang sudah
dihadirkan dengan susah payah ke rumah sakit oleh tim
marketing, kecewa dan menjadikan kunjungan pertamanya
menjadi kunjungan terakhirnya ke rumah sakit.

oleh karenanya segala hal yang RIBET harus dirumbah menjadi

SIMPEL, hal ini tentu bukan harus dilakukan hanya oleh satu
bagian saja namun harus dilakukan oelh seluruh bagian.

Untuk kewujudkannya disemua bagian, akan di bahas di bab

selanjutnya tentang Journey from Everything RIBET to SIMPEL.

Keterlibatan semua bagian dalam pembenahan pelayanan

rumah sakit dibutuhkan karena sejatinya pelayanan rumah
sakit merupakan hubungan relasi sebab akibat antara satu
bagian dengan bagian lainnya.

Semisal pada pelayanan poliklinik selain tugas dan wewenang

kepala instalasi polikliniknya sendiri, namun perlu dukungan
bagian lain untuk mempercepat proses pelayanannnya
diantaranya registrasi yang dilakukan oleh rekam medis,
penyediaan obat oleh farmasi, kasir oleh bagian keuangan,
keandalan computer oleh bagian IT, pendingin ruangan oleh
bagian Teknik, flow parkir yang lancer oleh petugas parkir,
menjaga ketertiban oleh security dan bagian lainnya.
57
Setidaknya ada 21 unit kerja yang terlibat dalam
penyelenggaraan pelayanan Kesehatan di poliklinik baik
bersentuhan langsung dengan pasien maupun tidak langsung.

58
5. RIBET to SIMPEL dengan LEAN
PROCESS

a. Alur Proses Layanan

ALUR PROSES PELAYANAN merupakan kumpulan kegiatan

atau aktivitas kerja. Sehingga, ALUR PROSES PELAYANAN
dapat diartikan sebagai KUMPULAN ALUR PROSES
PELAYANAN di dalam sebuah RUMAH SAKIT yang terstruktur
dan teratur sedemikian rupa sehingga menghasilkan sebuah
nilai tambah bagi proses proses berikutnya, yang pada
akhirnya menghasilkan sebuah Layanan yang memberikan
manfaat dan berdaya guna bagi penggunanya yaitu pasien dan
keluarganya..

Di dalamnya terdapat MASUKAN (input) baik itu data,

informasi, dokumen ataupun bahan baku menjadi KELUARAN
(output) dalam bentuk informasi lebih lengkap, jasa yang telah
bernilai tambah untuk dapat dimanfaatkan lebih lanjut dalam
proses berikutnya.

59
Karenanya setiap Alur Proses Pelayanan harus dirumuskan,
direncanakan dan dirancang secara sistematis sehingga
mudah untuk dilaksanakan, ditelusuri dan diperbaiki, sehinga
sebuah alur proses pelayanan bisa terdiri dari banyak sub-sub
proses. Di dalamnya.

Dalam merancang atau merencanakan Alur proses Pelayanan

sebuah Rumah Sakit yang perlu diketahui secara mendasar
antara lain adalah :

• Rumah Sakit akan menghasilkan Pelayanan

• Kemudian Rumah Sakit hadir untuk siapa
• Orang-orang atau fungsi-fungsi pokok apa dan utama
yang diperlukan untuk pelayanan
• Bahan baku atau materialnya dalam bentuk apa dan
berasal dari mana.
• Hal dasar lain yang cukup penting untuk diketahui adalah
makin sederhana proses bisnis sebuah perusahaan adalah
makin baik. *

Sebagai contoh, berikut adalah :

60
Alur proses Pelayanan di Parkir yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan In parking

b. Proses Pelayanan drop in
c. Proses Pelayanan Serach parking
d. Proses Pelayanan parking
e. Proses Pelayanan drop out
f. Proses Pelayanan Out parking
g. Proses Pelayanan Pejalan kaki

Alur proses Pelayanan di Poliklinik yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan Penerimaan Pasien

b. Proses Pelayanan Registrasi
c. Proses Pelayanan Konsultansi
d. Proses Pelayanan Diagnosa
e. Proses Pelayanan Pembayaran
f. Proses Pelayanan penyediaan obat
g. Proses Pelayanan Kepulangan Pasien

61
Alur proses Pelayanan di IGD yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan Penerimaan Pasien

b. Proses Pelayanan triase
c. Proses Pelayanan DIagnosa
d. Proses Pelayanan Tindakan dan Monitoring
e. Proses Pelayanan Transfer pasien

Alur proses Pelayanan di Rawat Inap yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan Penerimaan Pasien

b. Proses Pelayanan asesement dan orientasi
c. Proses Pelayanan Perawatan
d. Proses Pelayanan kepulangan pasien

Alur proses Pelayanan di kamar operasi yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan Penerimaan Pasien

b. Proses Pelayanan persiapan operasi
c. Proses Pelayanan Tindakan Operasi
d. Proses Pelayanan Recovery
e. Proses Pelayanan transfer pasien

62
Alur proses Pelayanan di ICU yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan Penerimaan Pasien

b. Proses Pelayanan Persiapan
c. Proses Pelayanan Tindakan dan Monitoring
d. Proses Pelayanan Transfer pasien

Alur proses Pelayanan di Labolatorium yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan pengambilan sampel

b. Proses Pelayanan pengolahan sampel
c. Proses Pelayanan delivery hasil

Alur proses Pelayanan di Radiologi yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan Penerimaan Pasien

b. Proses Pelayanan Persiapan
c. Proses Pelayanan Tindakan
d. Proses Pelayanan ekpertise
e. Proses Pelayanan Delivery hasil

63
Alur proses Pelayanan di Farmasi yang terdiri dari:

a. Proses Pelayanan Penerimaan Resep

b. Proses Pelayanan penyiapan obat racikan dan non
racikan
c. Proses Pelayanan edukasi pbat kepada pasien
d. Proses Pelayanan serah terima obat kepada pasien

64
b. Lean Management

Rumah sakit merupakan suatu organisasi yang sangat

kompleks, dimana organisasi ini terkenal dengan organisasi
padat modal, padat usaha, padat karya, dan padat masalah.
Rumah sakit dituntut pula untuk memberikan pelayanan
dengan konsep “one step quality service”, yang artinya
seluruh kebutuhan pelayanan

kesehatan dan pelayanan yang terkait dengan kebutuhan

pasien harus dapat dilayani oleh rumah sakit secara mudah,
cepat, akurat, bermutu dan biaya terjangkau. Manajemen
rumah sakit dituntut untuk bisa menyeimbangkan antara
kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan, serta dituntut
untuk mampu memberikan pelayanan yang memuaskan
(customer satisfaction) tetapi juga berorientasi terhadap nilai
(customer value). Organisasi tidak semata-mata mengejar
pencapaian produktifitas kerja yang tinggi tetapi juga kinerja
yang akan diberikan (Gaspersz, 2007).
Menurut Parasuraman dan kawan-kawan, dalam studi yang
dilakukan oleh Ira Setyaningsih (2013), dalam lingkungan
yang semakin penuh dengan persaingan, rumah sakit harus
semakin sadar mengenai perlunya memberikan kualitas
65
pelayanan yang terbaik bagi pelanggannya. Kualitas
pelayanan didefinisikan sebagai perbedaan antara harapan
pelanggan dengan kenyataan yang diterima. Persepsi
kualitas di dalam rumah sakit meliputi faktor-faktor berikut
yaitu, pengawasan berlangsung dengan teratur, efek jangka
panjang yang akan dialami dari penyakit akan diberitahu,
terdapat cara yang segera mungkin dapat mengurangi rasa
sakit sakit, karyawan rumah sakit memberi dukungan dari
segi emosi dan keluarga diberi peluang terlibat dalam
pembuatan keputusan (Carson PP, Carson KD, 1998).
Beberapa kajian telah menunjukkan bahwa pasien lebih
terpengaruh dengan faktor-faktor interpersonal
dibandingkan dengan faktor teknikal, contohnya peralatan
yang canggih (Koenig Harold F. Ph.D.; Kleinsorge, 1994).
Industri pelayanan kesehatan telah mencoba untuk
mengaplikasikan berbagai macam teknik dan
metodologi dalam meningkatkan efisiensi, produksi, dan
kepuasan pelanggan. Salah satu yang digunakan oleh
banyak industri pelayanan beberapa dekade belakangan,
khususnya industri pelayanan kesehatan adalah metode
Lean. Lean Management atau manajemen Lean
merupakan suatu pendekatan operasional dalam

66
manajemen organisasi, yang bertujuan untuk
meningkatkan kualitas, keamanan dan efisiensi suatu
proses pelayanan (Kim, Spahlinger, & Billi, 2009). Lean
adalah suatu pendekatan sistematik untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan
(waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai
tambah (non value adding activities) melalui perbaikan
yang berkelanjutan (continuous improvement)
(Gaspersz, 2007).

Pemborosan pada bidang transportasi, persediaan,

pergerakan, waktu, pelayanan berlebih, pengolahan
berlebihan, kesalahan, dan sumber daya manusia (SDM)
yang tidak diberdayakan merupakan pemborosan yang
selalu terjadi pada rumah sakit. Hal ini mengakibatkan
kinerja, pemanfaatan fasilitas, serta anggaran yang ada
tidak terpakai secara efektif dan efisien. Lean
management digerakkan oleh filosofi “respect to people
dan continuous improvement”, yaitu upaya peningkatan
atau perbaikan yang berkesinambungan (Graban, 2016).
Upaya ini dilakukan secara sistematis dengan sumber
daya yang ada, berfokus pada nilai (value) pelanggan
dan membuang pemborosan yang ada. Tujuan akhirnya
67
adalah untuk mendapatkan kecepatan proses,
peningkatan kualitas dan efisiensi. Lean memberikan
kesempatan kepada staf dengan posisi terendah
sekalipun untuk bersuara, menyampaikan ide-idenya
dan mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan
untuk upaya perbaikan.
Lean bukanlah sebuah program; bukan merupakan
seperangkat alat peningkatan kualitas; bukan perbaikan
yang cepat; dan bukan juga tanggung jawab yang dapat
didelegasikan. Sebaliknya, Lean adalah transformasi
budaya yang mengubah cara organisasi bekerja. Hal ini
membutuhkan kebiasaan baru, keterampilan baru, dan
sikap kerja yang baru di seluruh organisasi dari setiap
tingkatan jabatan. Lean adalah sebuah proses, bukan
tujuan akhir. Tidak seperti program khusus, Lean tidak
memiliki garis akhir. Menciptakan budaya Lean adalah
menciptakan nafsu yang tak terpuaskan untuk
perbaikan; tidak ada kata menyerah. Menurut konsultan
Lean, Joan Wellman menyatakan dalam jurnal “The
Promise of Lean in Health Care”: dengan Lean, anda
akan terus mengubah definisi anda tentang apa itu
’bagus’ (Toussaint & Berry, 2013).

68
Berdasarkan angka keberhasilan yang tercatat, Lean
mampu meningkatkan efisiensi pelayanan mencapai
55% (Burgess & Radnor, 2013). Lean menjadi sebuah
pend3ekatan yang mampu menyingkirkan dinding
pembatas antar departemen di rumah sakit agar dapat
saling bekerja sama, mengurangi pemborosan akibat
proses kerja yang bertele-tele yang meningkatkan risiko
kerugian dan timbulnya bahaya maupun cedera, ataupun
menggunakan sumber daya yang tidak perlu, sehingga
membawa dampak peningkatan biaya, baik berupa
biaya yang harus dibayarkan

pasien untuk menggunakan jasa pelayanan di rumah

sakit maupun biaya operasional rumah sakit (Burgess &
Radnor, 2013).
Penerapan strategi Lean Health Care mempengaruhi
kompetensi dasar rumah sakit secara tidak langsung
sebagai pusat pelayanan medis di Thailand dalam
menghadapi ASEAN Economic Community melalui
manajemen kualitas internal (Ponanake, Limnararat,
Pithuncharurnlap, & Sangmanee, 2014).

69
Beberapa hasil dari Kaizen event menyatakan terdapat total
penghematan waktu sebesar 567.225 menit atau 9.453 jam,
perbaikan keselamatan, dan peningkatan kenyamanan. Kaizen
event juga menghasilkan penghematan biaya sebesar
Rp43,8M,- dan penghematan biaya virtual sebesar Rp2,8M,-
(membuat sendiri e-medical record). Secara keseluruhan,
penerapan Lean dalam pelayanan kesehatan masih dalam
tahap awal dan harus mengalami perbaikan terus - menerus
agar rumah sakit dapat senantiasa bertahan. Suatu
perusahaan dianggap lean bila value-to-waste ratio lebih dari
30%. Pasca bermitra dengan BPJS, jumlah pasien RS Pelni
melonjak dari rata-rata 200 pasien perhari menjadi rata-rata
1200 pasien perhari (Steven, 2016).
Ada 5 faktor kunci untuk keberhasilan dari implementasi Lean
Management, diantaranya adalah: 1) Budaya organisasi, 2)
Kepemimpinan dan komitmen manajemen, 3) Ketersediaan
sumber daya, 4) Strategi komunikasi, dan
5) Dukungan organisasi. Menurut Rafferty (2009), 6 faktor
penentu kesuksesan implementasi manajemen Lean di rumah
sakit meliputi: 1) Keterlibatan secara luas,
2) Kepemimpinan yang kuat, 3) Komunikasi,
4) Pelatihan, 5) Problem solving, dan

70
6) Standarisasi (Burgess & Radnor, 2013). Berdasarkan studi
yang dilakukan Hendartini et al., (2016) terhadap 8 rumah
sakit yang telah memperoleh pelatihan Lean Management
menunjukan beberapa faktor yang mendukung implementasi
Lean, yaitu: 1) Implementasi Lean sesuai tujuan/strategi RS, 2)
Adanya dukungan dan komitmen manajemen, 3) Dilaksanakan
secara bertahap, 4) Adanya dukungan SDM, 5) Ada pengakuan
dan pengahargaan atas upaya yang dilakukan, 6) Infrastruktur
RS.
Dalam menciptakan sebuah pelayanan kesehatan di rumah
sakit yang bermutu, efektif, dan efisien, diperlukan
pengamatan terhadap alur proses pelayanan yang ada di
dalam rumah sakit. Dari pengamatan tersebut akan terlihat

suatu gambaran alur proses pelayanan dan waktu untuk

setiap proses pelayanan yang dilalui oleh pasien, sehingga
rumah sakit dapat mengevaluasi dan memberikan pelayanan
kesehatan yang terbaik dengan meningkatkan kualitas
pelayanan kesehatan, salah satunya dengan menurunkan
waktu tunggu pasien (Matthew, et al dalam Mohebbifar, et
al, 2013).

71
Definisi Lean

Lean adalah sebuah metodologi perubahan budaya organisasi

yang menerapkan efisiensi dan produktifitas yang
menghasilkan produk berkualitas dengan biaya yang hemat
(Tsasis & Bruce-Barrett, 2008).
Graban (2016) menyebutkan definisi singkat tentang Lean
yang seringkali digunakan oleh para Instruktur di Lean
Enterprise Institute, “Lean adalah sepaket antara konsep,
prinsip dan alat-alat yang digunakan untuk menciptakan dan
mengantarkan nilai tertinggi berdasarkan perspektif
pelanggan sambil menggunakan sumber daya yang lebih
sedikit dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan
kemampuan sumber daya manusia sepenuhnya guna
melakukan pekerjaan.
Lean berarti berusaha untuk berfikir secara sistemik dengan
sebaik mungkin, memberikan pelanggan apa yang mereka
inginkan dengan mengurangi sumber daya manusia,
mengurangi pemakaian alat yang tidak perlu, mengurangi
waktu yang tidak penting, mengurangi jarak, serta mengurangi
ruang yang memperlambat pekerjaan.
Penting sekali diingat bahwa pasien yang datang ke rumah

72
sakit menginginkan pelayanan yang efisien, perawatan yang
efektif, biaya dan pelayanan yang tidak memberikan bahaya
setiap kali mereka datang kunjungan atau berobat.

Lean adalah tentang pemusnahan “waste” (pemborosan)

secara terus menerus yang diartikan sebagai upaya
pengembangan berkesinambungan dan menunjukkan
penghargaan (respect to people) yang mengubah pemikiran
para pemimpin organisasi dari yang bersifat instruktif dan
kontrol menjadi bersifat lebih mendengarkan dan memberikan
dorongan serta tantangan untuk melakukan pekerjaan yang
lebih baik (Ohno & Bodek, 1988). menjelaskan bahwa apa
yang dikerjakannya hanyalah melihat perjalanan waktu sejak
pelanggan memberikan pesanan hingga pelanggan membayar
kemudian waktu tersebut dilakukan pengurangan dengan
membuang pemborosan yang tidak bernilai.
Dapat disimpulkan bahwa secara sederhana Lean merupakan
pendekatan berbasis waktu dengan cara mengurangi
penundaan sehingga terjadi perbaikan aliran proses agar
tercapai kualitas yang lebih baik dan biaya yang lebih rendah
(Mannon, 2014).

73
Konsep Lean

1. Perbaikan berkelanjutan/Kaizen/Continuous
Improvement, pengertian Kaizen / Continuous Improvement
dapat dikatakan sebagai perubahan- perubahan kecil ke arah
yang lebih baik. Perbaikan ini dikonsentrasikan untuk
menyingkirkan pemborosan/sampah proses dari pelayanan
pasien atau dari pekerjaan pemberi pelayanan.
2. Menghargai Sumber Daya Manusia/ Respect for People,
konsep Lean untuk menghargai sumber daya manusia, lebih
tepatnya memberikan tantangan kepada manusia dan
mcndorong mereka agar dapat memberikan kinerja yang lebih
baik setiap saat. Dalam penerapannya, rumah sakit harus
mengenal tiga istilah berbahasa Jepang, yakni muda
(pekerjaan yang tidak memberikan nilai tambah), muri (kerja
berlebihan) dan mura (beban kerja tidak seimbang).
Menghargai sumber daya manusia mengharuskan para
pimpinan untuk tidak memberikan pekerjaan yang terlalu
banyak dan beban kerja yang tidak seimbang dengan
kemampuan bawahannya.
Memberikan beban kerja yang sesuai, memberikan
kepercayaan dan mengikutsertakan karyawan dalam

74
menyelesaikan masalah dan

menyingkirkan waste (pemborosan) agar pekerjaan mereka

menjadi lebih mudah dan cepat sehingga dapat memberikan
nilai yang terbaik untuk pelanggan adalah inti dari
penghargaan tersebut. Atas dasar gagasan menghargai
sumber daya manusia inilah sudah seharusnya tugas para
pimpinan untuk berusaha sekuat tenaga menciptakan
lingkungan pekerjaan yang dapat mendukung para karyawan
tumbuh dan berkembang. Ketika saran dan masukan dari para
karyawan tidak didengarkan atau masalah tidak segera diatasi,
secara perlahan dan pasti mereka akan frustrasi dan menyerah
pada keadaan saja (Manos, Sattler, & Alukal, 2006).

Lean Thinking

Lean Thinking adalah suatu proses yang berfokus pada

penghapusan segala sesuatu yang tidak diperlukan dalam
menghasilkan produk atau jasa. Lean thinking bertujuan untuk
menghasilkan kualitas terbaik dengan harga terendah, waktu
terpendek, keselamatan terbaik, moral tertinggi melalui upaya

75
memperpendek alur produksi dengan cara menghilangkan
berbagai hal yang tidak berguna (Santoso & Taufik, 2010).
Lima prinsip Lean Thinking menurut Womack and Jones dalam
(Graban, 2016) :
A. Specify Value
Value adalah kegiatan yang memiliki nilai tambah yang positif
dan merupakan harapan bagi pelanggan, sehingga value
hanya dapat diidentifikasi oleh pelanggan. Di Rumah Sakit,
yang menjadi value adalah segala jenis kegiatan yang menjadi
harapan dan dapat meningkatkan kesehatan mulai sejak
pasien menerima pelayanan dari awal sampai selesai. Selain
itu value lainnya dapat diidentifikasi dari keluarga pasien,
dokter, tenaga kesehatan lainnya dan pihak lainnya. Masing-
masing mempunyai value yang berbeda.
B. Value Stream
Value stream adalah tahapan-tahapan yang dibutuhkan dalam
menyelesaikan suatu proses. Selama proses tersebut dapat
menghasilkan tiga keluaran yang berbeda, yaitu keluaran yang
memiliki nilai tambah, keluaran yang tidak memiliki nilai
tambah tetapi tidak dapat dihindari, dan keluaran yang tidak
memiliki nilai tambah dan dapat dieliminasi sesegera mungkin.
Untuk mengidentifikasi value pada tiap proses diperlukan

76
adanya value stream mapping. Value stream mapping dimulai
dari tahap awal proses di pelayanan

kesehatan. Value stream mapping perlu dilakukan untuk

mencari kemungkinan adanya pemborosan (waste) yang
terjadi dalam setiap proses yang dilalui.
C. Make the Process and Value Flow
Flow dalam konsep Lean merupakan kegiatan sepanjang value
stream yang dimulai dari proses desain sampai produksi
diterima oleh konsumen tanpa adanya hambatan, kesalahan
dan pengulangan. Value flow pada rumah sakit adalah ketika
pasien menerima proses pelayanan kesehatan dari satu unit
ke unit lainnya tanpa adanya delay atau penundaan. Tujuan
utama dari value flow adalah mengeliminasi adanya antrian
atau pengelompokkan yang tidak diperlukan, dan selanjutnya
juga akan mengeliminasi waktu tunggu, sehingga proses
pelayanan kesehatan dapat dilakukan dengan lebih efisien.
Untuk memperoleh aliran proses pelayanan kesehatan yang
efisien dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain:
untuk jangka pendek dapat dilakukan perbaikan proses
pelayanan kesehatan dengan mengurangi waktu di tiap-tiap
proses layanan. Sedangkan untuk jangka panjangnya dapat
77
dilakukan dengan mengubah layout rumah sakit sehingga
jarak ruangan pelayanan rumah sakit antara satu dan lainnya
tidak berjauhan. Hal ini sejalan dengan prinsip cellular-
manufacturing yang diterapkan pada lean manufacturing.

D. Pull
Sistem “pull” artinya tidak akan melangkah ke proses
selanjutnya apabila belum siap. Penerapan pull value pada
rumah sakit sebagian besar dilakukan pada bagian farmasi,
terkait dengan penyediaan obat. Beberapa masalah yang
sering terjadi pada bagian farmasi di rumah sakit adalah obat-
obatan yang diperlukan kadang-kadang kosong. Namun di sisi
lain, banyak juga obat- obatan dan alat kesehatan lain yang
persediannya menumpuk, yang akhirnya mengakibatkan
kerusakan obat dan bahkan kadaluwarsa. Dengan konsep pull
value, rumah sakit hanya akan memesan persediaan obat
sesuai dengan yang dibutuhkan pasien.
E. Perfection
Pursue of perfection adalah prinsip terakhir dalam penerapan
lean thinking di perusahaan, yang merupakan tujuan dari lean
thinking tersebut, yaitu adanya continuous improvement.
Kunci dari pursue of perfection sendiri sebenarnya

78
bukanlah peningkatan kinerja yang berasal dari atasan, atau
dalam hal ini manajer rumah sakit, tetapi dari individu pekerja
masing-masing yang melakukan peningkatan kinerja
berkelanjutan, yang pada akhirnya berdampak pada
peningkatan kinerja rumah sakit. Dengan menerapkan
keempat prinsip sebelumnya, maka prinsip pursue of
perfection akan tercapai.

79
c. TOOLS LEAN PROCESS

80
Berdasarkan Toyota Production System, ada 4 hal yang
menjadi tujuan eksistensi perusahaan :

1) Mempersembahkan kualitas dan pelayanan tingkat dunia

kepada pelanggan.

2) Mengembangkan potensi tiap-tiap karyawan,

berlandaskan penghargaan mutual, kepercayaan,
dan kerja sama.
3) Mengurangi biaya melalui penghilangan
pemborosan dan memaksimalkan keuntungan
4) Mengembangkan standar produksi yang fleksibel
berdasarkan permintaan pasar.

Lean Tools
Dalam Toyota Triangle dikatakan bahwa berbagai
instrumen/alat teknik yang ada hanyalah satu komponen dari
sebuah sistem Lean yang terintegrasi. Berikut ini lean tools
yang bisa diterapkan, antara lain 5S, Kanban, Kaizen, Error
Proofing dan Visual Management.

81
a. 5S
Menurut Gasperzs dan Fontana (2007) 5S merupakan
pendekatan sistematik untuk meningkatkan lingkungan kerja,
proses-proses, dan produk dengan melibatkan karyawan di
line produksi maupun dikantor. Metodologi 5S mereduksi
waste melalui perbaikan organisasi tempat kerja dan visual
management. Tujuan utama dari konsep 5S adalah untuk
mencegah berbagai masalah dan menciptakan lingkungan
kerja yang mengizinkan orang untuk menyediakan pelayanan
terbaik kepada pasien dengan cara yang seefektif mungkin.
Tahapan 5S aslinya merupakan metode yang berasal dari lima
kata dalam bahasa Jepang, yaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu
dan Shitsuke. Sedangkan dalam Bahasa Inggris, 5S adalah
Short, Store, Shine, standardize dan Sustain.
1. Seiri (Sort): Memisahkan barang yang dibutuhkan dan
membuang barang yang tidak diperlukan dari tempat
kerja.
2. Seiton (Stabilize, Straighten, Set in Order, Simplify):
Menyimpan barang yang diperlukan di tempat yang tepat agar
mudah diambil saat digunakan.
3. Seiso (Shine, Sweep): Mempertahankan tempat kerja agar
tetap bersih dan rapi.

82
4. Seiketsu (Standardize): diperlukan standarisasi terhadap
praktek 5S di atas (Seiri, Seiton, Seiso) agar tempat kerja
terjaga kebersihan dan kerapiannya.
5. Shitsuke (Sustain, Self-discipline): diperlukan kedisiplinan
dan budaya dalam melakukan pekerjaan sesuai standard dan
dibangun rencana masa depan agar sistem kerja dapat
dikembangkan terus-menerus.

b. Kanban
Kanban adalah metode lean yang membangun konsep
standarisasi kerja, 5S, dan manajemen visual terhadap
manajemen supplies dan inventory untuk menjadi lebih efektif.
Kanban adalah istiah Jepang yang diartikan sebagai “sinyal”,
“kartu”, atau “tanda” biasanya berupa sinyal fisik (kertas kartu,
tali plastik) bahkan bisa juga sinyal elektronik yang
menunjukkan kapan saatnya memesan barang dari siapa, dan
jumlah yang diperlukan (Graban, 2016) . Metode Kanban
bersumber pada prinsip Just in Time yang artinya barang
disediakan sesuai kebutuhan, pada saat yang tepat dan dalam
jumlah yang tepat, sehingga tidak terjadi pemborosan pada
persediaan. Sebelum implementasi lean, manajemen
persediaan di rumah sakit sering kali merupakan proses
informal. Tanggung jawab untuk memesan persediaan
83
mungkin jatuh pada satu orang dan saat orang yang
bertanggungjawab berlibur, atau berhenti mengakibatkan
sistem ini menjadi berantakan, yang menyebabkan kehabisan
stok persediaan atau karyawan lain keliru memesan dalam
jumlah besar persediaan.
Metode Kanban sistematis tidak hanya meminimalkan
kehabisan stok, tetapi juga mencegah akumulasi kelebihan
persediaan. Seringkali, ketika kita kehabisan item yang
dibutuhkan, maka reaksi alami kita adalah reaksi yang
berlebihan untuk memesan lebih persediaan untuk melindungi
terhadap kehabisan lagi. Dalam sistem Kanban setiap
kekurangan stok membutuhkan penyelidikan untuk
mengidentifikasi akar penyebab masalah. Apakah ini satu kali
event atau konsisten pergeseran dalam penggunaan item?
Bukan hanya bereaksi dengan memesan lebih, melainkan
orang yang bertanggung jawab. Untuk sistem kanban
diperlukan untuk menentukan apakah titik pemesanan ulang
perlu diubah.

Metode Kanban memungkinkan kita untuk mengukur

titik optimal pemesanan kembali untuk persediaan.
Formula ini mempertimbangkan sejumlah faktor, antara
lain:
84
• Penggunaan rata-rata permintaan untuk item
• Seberapa sering kita mempertimbangkan
pemesanan kembali (harian atau mingguan)
• Lead time vendor untuk pengisian item
• Safety stock, mengingat variasi penggunaan dan
variasi dalam waktu pengisian dan biaya stocking out
Dengan menerapkan metode Kanban, maka setiap
petugas dapat mengetahui kapan saatnya harus
melakukan pemesanan barang.

c. Visual Management
Metode manajemen visual membuat berbagai waste,
permasalahan, kondisi abnormal dengan mudah dan
nyata terlihat oleh seluruh karyawan dan manajemen.
Bentuk dari manajemen visual di rumah sakit
diantaranya petunjuk arah, daftar praktek dokter, daftar
fasilitas dan lain sebagainya.
Menurut pendapat Gwendolyn Galsworth dalam Graban
(2016), menyebutkan bahwa tujuan dari manajemen
visual untuk memunculkan dan memperlihatkan
permasalahan yang ada dalam sebuah proses kerja
sehingga dapat dipikirkan bagaimana upaya yang dapat

85
dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut.
Contohnya: beberapa anak dijadwalkan untuk dilakukan
pemeriksaan MRI dengan perjanjian, dan ketika ada anak
yang memiliki 2 perjanjian maka karyawan akan
memberi kartu penanda yang direkatkan pada baju
sebagai manajemen visual bahwa pasien tersebut harus
beralih dan memperoleh prosedur pemeriksaan kedua
(Graban, 2016).

d. Kaizen
Kaizen adalah suatu proses perbaikan yang dilakukan
secara terus- menerus atau continous improvement yang
dilakukan setiap hari. Perubahan yang terjadi secara
bertahap sedikit demi sedikit. Siklus Plan-Do-Check-Act
(PDCA) adalah kerangka operasi Lean dan merupakan
metodelogi yang diterapkan dalam implementasi Kaizen.

• Plan

Membuat rencana untuk perubahan, mengidentifikasi

secara spesifik apa yang ingin anda lakukan. Menentukan
langkah-langkah yang dibutuhkan perubahan dan
memprediksi hasil dari perubahan.

86
• Do
Melaksanakan rencana dalam lingkungan dengan
percobaan atau tes dalam skala kecil dan dalam kondisi
yang terkendali.
• Check
Memeriksa hasil uji coba. Memastikan bahwa telah
dilakukan perubahan proses. Jika terjadi perubahan
proses, maka pertimbangkan untuk menerapkan itu
pada skala yang lebih luas.
• Act
Menerapkan perubahan yang telah diverifikasi pada skala
yang lebih luas. Memperbaharui standar prosedur operasi
(SPO).

e. Error Proofing
Error Proofing (Bahasa Jepang: poka yoke) dapat diartikan
sebagai suatu alat atau metode yang dapat mencegah cacat
secara otomatis dan murah. Error Proofing bukan suatu
teknologi spesifik, melainkan suatu pola pikir dan
pendekatan yang membutuhkan kreativitas diantara mereka
yang merancang peralatan, desain proses atau yang

87
mengelola proses (Graban, 2016). Error- proofing berfokus
pada kesalahan itu sendiri, dan respon untuk masalahnya
adalah mengerti dan mencegah kesalahan.
Menurut Graban (2016) ada beberapa tipe error proofing,
antara lain:
1. Membuat agar tidak mungkin melakukan kesalahan.
Error proofing idealnya 100% efektif mencegah kesalahan.
Contohnya di rumah sakit adalah regulator dan jalur gas
memiliki pin dan indeks yang mencegah pengguna
menyambungkan ke jalur yang salah.
2. Membuat lebih sulit untuk melakukan kesalahan.
Lemari penyimpanan otomatis merupakan salah satu metode
error proofing untuk menjamin perawat mengambil obat
yang benar bagi pasiennya. Pada area mikrobiologi, dengan
meletakkan tanda larangan seperator kaca untuk mencegah
orang melampaui bangku peletakan spesimen yang ada.
3. Membuat agar kesalahan yang terjadi menjadi jelas.
Penggunaan pita khusus atau tanda perubahan warna yang
menandakan sterilisasi berjalan sempurna. Tidak munculnya
perubahan ini, maka menandakan ada kesalahan. Hal ini dapat
melindungi pasien.
4. Memperkuat sistem sehingga tidak mentolerir pelaksana

88
melakukan kesalahan.
Meletakkan circuit board dari alat pemeriksaan laboratorium
dari posisi yang tidak seharusnya ke posisi yang seharusnya,
sehingga menghindari ceceran spesimen.

Value Stream Mapping

Value stream thinking adalah sebuah fundamental mindset
dalam kesuksesan bisnis. Istilah value stream dipopulerkan
oleh Womack dan Jones dalam bukunya Lean Thinking (2003).
Value stream adalah serangkaian langkah-langkah atau urutan
aktifitas oleh sebuah organisasi yang terjadi untuk
menyediakan design, produk barang atau jasa kepada
pelanggan termasuk didalamnya aliran informasi dan aliran
material (Matrin & Osterling, 2013). Value stream Mapping
awal mulanya digunakan oleh Toyota pada tahun 1980
merupakan diagram terstruktur sebagai sebuah alat yang
disebut Material and Information Flow Mapping. Value Stream
Mapping merupakan diagram terstruktur atau suatu metode
yang dipakai dalam melakukan pemetaan berkaitan dengan
aliran produk dan aliran infomasi mulai dari pemasok,
produsen dan pelanggan dalam suatu gambar utuh meliputi
semua proses suatu sistem (Graban, 2016).

89
Value Stream Mapping mengidentifikasi seberapa lama
langkah setiap proses diperlukan untuk menyelesaikannya dan
yang lebih penting waktu yang dihabiskan dari setiap proses
tersebut. Dapat diketahui juga seluruh proses produksi mulai
dari awal hingga barang atau jasa sampai di pelanggan. Dari
Setiap proses yang dilalui akan terlihat value dan waste,
sehingga dapat digambarkan Future State Map sebagai upaya
perbaikan.
Langkah-langkah dalam proses membuat Value Stream
Mapping menurut Locher (2011) adalah sebagai berikut:

1. Persiapan: Mengidentifikasi tim pemetaan,

produk atau proyek dengan mempelajari bagaimana produk
akan dipetakan.
2. Current State: Sepakat terhadap peta yang telah dipahami
dari kondisi saat ini (current state value stream map).
3. Future State: Sepakat terhadap pemetaan desain proses
masa depan (future state value stream map).
4. Perencanaan dan penerapan: Pengembangan
perencanaan untuk mencapai
future state.
Dalam Value Stream Mapping juga terdapat beberapa istilah
yang digunakan untuk menjelaskan berapa lama waktu yang
90
diperlukan untuk suatu proses, antara lain (Liker & Meier,
2015):
a. Lead Time
Lead Time adalah waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan seluruh tahapan alam proses prouksi, yang
disebut dengan Total Lead Time. Lead Time merefleksikan
total waktu yang diperlukan untuk memprouksi barang/jasa
hingga memenuhi kebutuhan konsumen.
a. Cycle Time/Process Time
Cycle Time adalah waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu tahapan proses pada satu unit.
b. Takt Time
Take Time merupakan konsep yang digunakan untuk
merancang dan mengukur tingkat kecepatan permintaan
pelanggan. Takt Time adalah waktu yang tersedia untuk
memproduksi layanan dan merupakan waktu yang disediakan
oleh konsumen kepada produsen untuk menghasilkan sebuah
produk/layanan.
c. Activity Ratio
Activity Ratio merefleksikan derajat aliran dalam value stream.
Nilai activity ratio didapat dari process time dibagi dengan
lead time, dikali dengan 100%.

91
Waste
Waste merupakan segala tindakan yang dilakukan tanpa
menghasilkan nilai,
sebagai contoh perbaikan yang dilakukan akibat adanya
kesalahan, produk yang

tidak dinginkan pasien, penumpukan inventori, tahap proses

yang tidak terlalu dibutuhkan, pemindahan karyawan atau
barang yang tidak perlu dari suatu tempat ke tempat lain,
menunggu akibat pengantaran yang tidak tepat waktu, dan
seluruh barang dan jasa yang tidak sesuai di mata konsumen.
Contoh lainnya, perawat di unit rawat inap menghabiskan
25%-50% dari waktunya untuk melayani pasien secara
langsung dan sisanya sekitar 50%- 75% pekerjaan yang
dilakukan oleh perawat adalah bersifat tidak bernilai tambah
(non value added) atau pemborosan (Graban, 2016). Lean
Hospital memfokuskan pada pasien dan juga mengurangi
waste bukan memotong biaya, dengan kata lain lean tidak
mefokuskan pada mengurangi pekerjaan tapi lebih kepada
memberikan pada nilai dengan jumlah yang tepar dan jika
kita mengurangi waste, kita akan mendapatkan nilai lebih
dengan usaha dan biaya yang lebih sedikit Menurut Gaspersz
(2007) terdapat dua kategori pemborosan atau waste, yaitu

92
type one waste (Muda I) dan type twowaste (Muda 2)
1. Type One Waste (Muda 1).
Segala aktivitas kerja yang tidak memberikan nilai tambah
bagi pasien tetapi masih diperlukan oleh Rumah
Sakit/Organisasi. Karena berbagai alasan aktivitas ini tidak
dapat dihilangkan saat ini, tetapi dalam jangka panjang
aktivitas tersebut dapat dikurangi atau diminimalkan.
Contohnya adalah pengawasan terhadap orang yang baru
bekerja di suatu perusahaan tetapi tidak dapat dihindari
karena orang tersebut belum berpengalaman
2. Type Two Waste (Muda 2)
Segala aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah bagi
pasien dan rumah sakit/ Organisasi sehingga dapat segera
dihilangkan. Type two waste disebut juga waste, merupakarn
pemborosan yang sesungguhnya yang harus
diidentifíkasidan dihilangkan dengan segera (Gaspersz,
2007). Contoh: melakukan kesalahan (error) atar
menghasilkan produk yang cacat (defect) sehingga harus
dapat dihilangkan dengan segera.
Taiici Ohno mengidentifikasi tujuh tipe waste, kemudian Liker
(2015) menambahkan satu sehingga menjadi delapan jenis
waste. Gaspersz membuat sebuah akronim untuk delapan

93
waste dengan sebutan DOWNTIME
D : Defects
O : Overproduction
W : Waiting
N : Non utilizing employees knowledge, skills
and abilities
T : Transportation
I : Inventories
M : Motion
E : Extra processing

Lean Led Hospital Design

Lean management berangkat dari 2 filosofi dasar, proses
berkembang yang tidak berkesudahan, dan rasa hormat untuk
setiap orang, didalamnya termasuk proses desain sistem kerja
dan juga desain fasilitas yang mendukung kinerja. Lean adalah
sebuah sistem terstruktur yang secara terus menerus
mengekspos dan menyelesaikan masalah guna mengeliminasi
pemborosan atau kekurangan dalam sistem.
Aplikasi Lean dalam rumah sakit memiliki objektif memberikan
pelayanan yang dapat memberi nilai pada pasien. Komponen

94
esensial dalam manajemen lean rumah sakit adalah:
1. Sumber daya (manusia). Sistem Lean manajemen sangat
menjunjung prinsip- prinsip kemanusiaan, termasuk
didalamnya rasa hormat dan penghargaan pada sesama.
Dalam hal ini, pasien adalah penerima semua pelayanan,
partner dalam pelayanan dan alasan dari adanya sebuah
rumah sakit, pekerja baris pertama (front liner) adalah
sumber daya manusia – partner kerja yang sangat
berharga dan merupakan sumber kreativitas tidak
terbatas sementara pemimpin adalah tangan visionari
yang menggerakan organisasi menuju tujuan
2. Proses. Lean menyediakan pendekatan praktikal dan
tepat guna dalam menciptakan proses yang
mengubahkan. Pendekatan praktikal ini tidak semata-
mata praktis namun juga selalu berakar pada metode
yang terukur/ilmiah. Objektifnya adalah mengurangi
pemborosan

95
 3. Desain. Proses transformasi bisa didukung dan
dipercepat dengan desain yang efisien, dalam hal ini
yang dimaksud adalah gedung, fasilitas, perlatan dan
teknologi.
Proses penciptaan sistem manajemen lean dalam rumah sakit
bisa diiringi dengan proses penciptaan desain lean rumah
sakit itu sendiri. Keberhasilan Lean management akan sangat
dipengaruhi kepemimpinan dan pengikutsertaan seluruh
elemen pekerja di rumah sakit termasuk didalamnya frontliner,
jajaran direksi, dan sebagainya, dengan tujuan memberikan
semua orang kesempatan untuk mengidentifikasi masalah dan
menemukan solusi bersama-sama (Grunden & Hagood, 2012).

96
E. Journey from EVERYTHING RIBET
to SIMPLE di POLIKLINIK

97
1. Road Map Pelayanan Rumah Sakit

98
Rumah sakit bertujuan untuk tumbuh dan berkembang dalam
mencapai VISI dan MISI yang sudah ditetapkan secara bersama.
Oleh karena itu rumah sakit harus ditopang oleh Pertumbuhan
Pendapatan dan Efisiensi Biaya.

Pertumbuhan Pendapatan bisa dicapai jika volume pelayanan

meningkat baik pelanggan loyal maupun pelanggan baru.

Adanya penambahan volume pelanggan tentu didukung oleh

layanan unggulan yang dimiliki rumah sakit, yang didukung oleh
proses pelayanan yang efektif dan efisien.

Rangkaian Proses yang Efektif dan Efisien dalam menghadirkan

Layanan Unggulan tentu hadir dari dukungan SDM dan Budaya
kerja berkualitas. Proses pelayanan yang efektif dan efisien serta
pendayagunaan teknologi secara tepat guna akan berdampak
kepada Efisiensi Biaya.

Dari uraian diatas dapat kita ketahui bahwa Penyelenggaraan

Pelayanan di Rumah Sakit merupakan RELASI HUBUNGAN
SEBAB AKIBAT antara aspek Pertumbuhan, Aspek Proses
Pelayanan, Aspek Pelanggan dan Aspek Keuangan.

Oleh karenanya setiap aspek tidak bisa berdiri sendiri sendiri

tanpa adanya penguatan dari aspek lainnya.

99
2. Road Map Masalah dan Kerangka solusi

100
3. Posisi Layanan Poliklinik
Dari gambar patient journey di atas, dapat kita lihat bahwa
POLIKLINIK merupakan layanan dalam kelompok rawat jalan
Bersama IGD.

Layanan Poliklinik menjadi penting keberadaannya bagi upaya

menghadirkan pasien untuk layanan lain dirumah sakit., data di
banyak rumah sakit menunjukan admission rate 10% - 15%,
artinya sebanyak 10-15% pasien poliklinik akan masuk menjadi
pasien rawat inap.

Jadi semakin banyak pasien di poliklinik maka akan berdampak

kepada kenaikan pasien di rawat inap, permintaan labolatorium,
radiologi, farmasi dan lain sebagainya.

4. Alur Proses Pelayanan Poliklinik

Secara garis besar, Alur pelayanan pasien di Poliklinik terdiri

dari :

1. Proses Pelayanan kedatangan Pasien

2. Proses Pelayanan Registrasi
3. Proses Pelayanan Diagnosa dan Konsultansi
4. Proses Pelayanan Pembayaran

101
 5. Proses Pembayaran Penyediaan obat

5. Ekspetasi Pasien saat di Poliklinik

Saat pasien berkunjung ke Layanan Poliklinik, yang ada di
benaknya adalah INGIN KETEMU DOKTER dan DAPAT OBAT
untuk segera di bawa pulang.

Oleh karenanya waktu sangat sensitif, semakin cepat dilayani

maka pasien akan puas dan semakin lama dilayani maka pasien
tidak akan puas.

Idealnya waktu keseluruhan sejak pasien datang hingga pulang

selama 1-2 jam, namun dibanyak rumah sakit masih terjadi 4-5
jam.

6. Keribetan ( waste) yang terjadi berbasis

Lean Process

Waktu yang lama yang dirasakan oleh pasien saat mengikuti

proses pelayanan di poliklinik tidak terlepas dari permasalahan
yang melatarbelakanginya, satu diantaranya dapat dijelaskan

102
melalui kacamata LEAN PROCESS seperti dijelaskan pada
penjelasan di bab sebelumnya.

Setidaknya ada 8 waste yang terjadi di pelayanan poliklinik dan

terjadi hampir di setiap alur proses pelayanan yang dikenal
sebagai DOWNTIME, yaitu Defek, Over process, waiting time,
Non utilize talent, Transportation, Inventory, Motion, extra
process.

Beberapa masalah yang terjadi di diantaranya:

1. DEFEK
Pembiaran syarat administrasi pasien yang tidak lengkap,
sehingga menyulitkan saat penagihan ke perusahaan/
asuransi.

2. OVER PROCESS
Pasien mengantri berkali kali saat proses pengambilan obat
: antri pemberian resep, antri pembayaran ke kasir yang
jaraknya berjauhan, antri Kembali ke farmasi untuk
menyerahkan bukti bayar dan antri untuk menunggu obat
hal ini terjadi karena jarak farmasi dan kasir berjauhan

3. WAITING TIME
Pasien menunggu lama dokter tanpa kepastian yang jelas
kedatangan dokter yang dinanti.

103
4. NON UTILIZE TALENT
Karyawan baru yang belum di orientasi yang sudah
diterjunkan pada kegiatan registrasi, sehingga
memperlambat kecepatan pelayanan.

5. TRANSPORTATION
Jarak yang jauh antara Gudang farmasi dan counter farmasi
sehingga saat obat habis membutuhkan waktu untuk
mengantarnya yang berdampak kepada pasien menjadi
menunggu lebih lama

6. INVENTORY
Stock berlebihan, berdampak kepada melebihi tanggak
expire

7. MOTION
Meja print dan computer yang berjauhan, sehingga petugas
registrasi harus berdiri dan berjalan untuk mengambil hasil
print out

104
8. EXTRA PROCESS
Fotokopi berkas syarat administrasi yang berlebihan
sehingga memperlambat dalam proses registrasi.

7. Solusi untuk lebih SIMPEL berbasis Lean

Process

a. Menghadirkan LAYANAN yang BERKUALITAS

Untuk menghadirkan layanan yang berkualitas di alur
proses pelayanan Poliklinik setidaknya dapat
menggunakan 3 tools , yaitu : Pokayoke ( pemenuhan
requirement) , Andon ( warning system) dan Kanban (
zonasi layanan)

Pada permasalahan di atas, beberapa hal yang bisa

dijadikan menjadi solusi adalah :

105
1. Pada Proses Pelayanan kedatangan Pasien :

a. Contoh Solusi Pokayoke (pemenuhan persyaratan)

pemeriksaan kelengkapan berkas sebelum pasien
melakukan proses registrasi, oleh security bagi
pasien yang belum memenuhi bisa melengkapi
terlebih dahulu. Hal ini untuk melancarkan proses
registrasi pasien secara keseluruhan.

b. Contoh Solusi Andon ( remainding )

Sms blas kepada pasien H-1 untuk mengingatkan
jadwal control berkunjung kepada dokter pasca
operasi yang dilakukannya

c. Contoh Solusi Kanban ( zonasi layanan)

Memisahkan akses masuk dan akses keluar
poliklinik, hal ini untuk mengurangi kepadatan
pengunjung di pintu masuk.

106
2. Pada Proses Pelayanan Registrasi

a. Contoh Solusi Pokayoke (pemenuhan persyaratan)

Permintaan persyaratan yang harus dipenuhi oleh
petugas registrasi, misalnya pasien asuransi harus
menunjukkan kartu member asuransi dan KTP

b. Contoh Solusi Andon ( remainding )

Sms blas kepada pasien H-1 terkait dokter yang
tidak hadir pada hari H, hal ini untuk antisipasi
tindakan yang diambil oleh pasien, apakah akan
pindah dokter atau menunggu dokter yang tidak
hadir,

c. Contoh Solusi Kanban ( zonasi layanan)

Memisahkan proses registrasi pasien BPJS,
asuransi dan perorangan, hal ini sebagai upaya
menarik minat pasien asuransi, perusahaan dan
perorangan untuk berobat ke Rumah Sakit.

107
3. Pada Proses Pelayanan Diagnosa dan Konsultansi

a. Contoh Solusi Pokayoke (pemenuhan persyaratan)

Pemeriksaan tensi dan asesement awal oleh
perawat sebelum pasien dilakukan pemeriksaan
oleh dokter.
Penulisan secara lengkap form SBAR oleh dokter

b. Contoh Solusi Andon ( remainding )

Edukasi obat oleh dokter sebelum pasien
meninggalkan ruang konsultansi, hal ini perlu
dilakukan karena banyak pasien tidak sampai
menghabiskan obatnya saat sudah sampai di
rumah

c. Contoh Solusi Kanban ( zonasi layanan)

Pemisahan ruang asesmen awal oleh perawat dan
konsultansi pasien dengan dokter, hal ini untuk
menjaga privasi pemeriksaan.

108
4. Pada Proses Pelayanan Pembayaran

a. Contoh Solusi Pokayoke (pemenuhan persyaratan)

Kasir menghitung Kembali uang yang akan
dikembalikan, karena sering terjadi kelebihan uang
kembalian kepada pasien.

b. Contoh Solusi Andon ( remainding )

Kasir meminta pasien menghitung Kembali uang
kembalian sebelum pasien meninggalkan meja
kasir

c. Contoh Solusi Kanban ( zonasi layanan)

Kasir lokasinya berdekatan dengan petugas
penerimaan resep, hal ini untuk menghadirkan
layanan yang tidak harus ngantri berulang-ulang.

5. Pada Proses Penyediaan obat

a. Contoh Solusi Pokayoke (pemenuhan persyaratan)
Pemeriksaan Kembali resep yang ditulis dokter dan
menanyakan ke petugas penyediaan obat terkait
ketersediannya.

109
 b. Contoh Solusi Andon ( remainding )
Edukasi ke pasien sebelum penyerahan obat
terkait tata cara penggunaan obat

c. Contoh Solusi Kanban ( zonasi layanan)

Pemisahan area kerja penyediaan obat racikan dan
nonracikan

6. Pada Proses Kepulangan pasien

a. Contoh Solusi Pokayoke (pemenuhan persyaratan)
Pembatasan area penggunaan kursi roda hanya
sampai lovy poliklinik sebelum pasien menuju area
parkir

b. Contoh Solusi Andon ( remainding )

Ucapan terima kasih dari security dan
mengingatkan Kembali apabila ada yang
ketinggalan

c. Contoh Solusi Kanban ( zonasi layanan)

Pemisahan pintu masuk dan pintu keluar bagi
pasien poliklinik, untuk mengurangi kepadatan di
satu titik pintu.

110
b. Menghadirkan ALUR LAYANAN yang Lancar

Untuk menghadirkan layanan yang berkualitas di alur

proses pelayanan Poliklinik setidaknya dapat
menggunakan 3 tools , yaitu : Pullsystem, one pice flow
dan Heijunka

Pada permasalahan di atas, beberapa hal yang bisa

dijadikan menjadi solusi adalah :

1. Pada Proses Pelayanan kedatangan Pasien :

a. Contoh Solusi Pull system ( sentralisasi)

Sentralisasi area tunggu pasien dengan area
tunggu poliklinik

d. Contoh Solusi one pice flow

111
 Pemasanganh gate otomatis di pintu masuk hal ini
untuk merecord jumlah pelanggan yang masuk ke
area poliklinik.

e. Contoh Solusi Heijunka ( peemerataan beban)

Remanding ke pasien H-1 agar datang ke poliklinik
2 jam sebelum jadwal pemeriksaan dokter, hal ini
untuk mengurangi kepadatan pasien di area
poliklinik

2. Pada Proses Pelayanan Registrasi

a. Contoh Solusi Pull system ( sentralisasi)

Sentralisasi area registrasi dan pemasaran

b. Contoh Solusi one pice flow

Pemanggilan pasien berbasis nomor antrian

c. Contoh Solusi Heijunka ( peemerataan beban)

Pelayanan registrasi pagi hanya untuk pasien yang
akan konsultansi kepada dokter dengan jadwal
pagi.

3. Pada Proses Pelayanan Diagnosa dan Konsultansi

112
 a. Contoh Solusi Pull system ( sentralisasi)
Sentralisasi pemeriksaan assessment awal oleh
perawat untuk semua dokter, hal ini untuk
mengurangi jumlah perawat yang melakukan
asesement.

b. Contoh Solusi one pice flow

Tahapan pemeriksaan pasien berbasis SBAR

c. Contoh Solusi Heijunka ( peemerataan beban)

Pembagian load pasien kepada dokter yang
berbeda, hal ini untuk cepat mengurai antrian
pasien.

4. Pada Proses Pelayanan Pembayaran

a. Contoh Solusi Pull system ( sentralisasi)

Sentralisasi kasir untuk semua pelayanan
poliklinik

113
 b. Contoh Solusi one pice flow
Pemeriksaan item pembayaran, penerimaan
uang, penghitungan uang dan pengembalian
uang yang dilakukan oleh petugas kasir

c. Contoh Solusi Heijunka ( peemerataan beban)

Pemisahan counter pasien asuransi dan lainnya
saat melakukan transaksi pembayaran

5. Pada Proses Penyediaan obat

a. Contoh Solusi Pull system ( sentralisasi)

Sentralisasi penyiapan obat untuk pasien BPJS
di lantai 1

b. Contoh Solusi one pice flow

Proses penerimaan resep, penyediaan obat,
edukasi dan delivery obat yang dilakukan oleh
petugas farmasi

c. Contoh Solusi Heijunka ( peemerataan beban)

Menawarkan pemberian obat dengan metode di
tunggu, diambil sore dan diantar kerumah. Hal

114
 ini untuk mengurangi beban penyediaan obat
di saat bersamaan.

6. Pada Proses Kepulangan pasien

a. Contoh Solusi Pull system ( sentralisasi)

Sentralisasi penempatan kursi roda saat sudah
berakhir di pakai pasien

b. Contoh Solusi one pice flow

Pelarangan pasien pulang melewati pintu masuk
poliklinik

c. Contoh Solusi Heijunka ( peemerataan beban)

Perluasan loby klinik yang memiliki akses untuk
pejalan kaki dan area menunggu mobil
jemputan

c. Membangun Respect to People

Menghadirkan pelayanan berkualitas dan flow yang lancer

tidak serta merta bisa dilakukan oleh seorang kepala unit

115
kerja, harus melibatkan semua staf baik di unit kerjanya
maupun lintas unit.

Oleh karenanya dibutuhkan koordinasi dan kolaborasi yang

berbasis kepada saling mengenal, percaya dan
membangun komitmen untuk mewujudkan layanan yang
berkualitas dan alur layanan yang lancer.

Untuk itu dibutuhkan menjalankan 3 tools , yaitu : 5R,

Gemba dan Kaizen.
5R adalah upaya kepala unit kerja untuk selalu menjaga
kebersihan area kerjanya melalui proses pemilihan hanya
barang yang digunakan saja yang ada di area kerja,
Menyusun alat kerja sesuai urutannya, selalu membersihkan
dan merawatnya secara berkala.

Gemba, adalah upaya kepala unit kerja untuk

menyelesaikan segala masalah yang terjadi di area kerja
tanpa harus dibawa ke meja meeting.

Kaizen, adalah upaya perbaikan terus menerus dengan

melibatkan seluruh staf unit kerja, karena walau
bagaimanapun yang mengetahui masalah dan solusi adalah
pemilik proses dalam hal ini staf di unit kerja

116
d. Standarisasi Layanan

Proses pelayanan yang dilakukan berulang ulang dan

melibatkan unsur SDM dan dukungan fasilitas dan
peralatan tentunya membutuhkan sebuah standarisasi
pelayanan.

Oleh karenanya dibutuhkan sebuah dokumen kebijakan,

pedoman, panduan dan SOP yang digunakan staf di level
pelaksana untuk menjalankan proses pelayanan

8. Hadirkan 1001 IDE TERBAIK dari STAF

unit kerja
Staf unit kerja adalah pemilik proses dan yang sangat
mengetahui masalah di lapangan yang terjadi. Meniadakan
keberadaannya dalam melakukan AKSI PERBAIKAN untuk
KEBAIKAN adalah sebuah kebodohan.

Oleh karenanya keberadaannya perlu dilibatkan dalam

melakukan AKSI PERBAIKAN untuk KEBAIKAN.

117
Agar proses partisipasinya berjalan dengan baik, maka
dibutuhkan sebuah KERANGKA dan RENCANA KERJA, dimana
hal ini dapat menjadi guide line kepala unit kerja untuk
mengajak staf unit kerjanya ikut berpartisipasi dalam proses
penyusunan rencana, implementasi, monitoring proses AKSI
PERBAIKAN untuk KEBAIKAN.

118
a. Kerangka dan Rencana Kerja
Implementasi

119
b. Kerangka Kerja

Dalam penyusunan Rencana Aksi Perbaikan from Everything

ribet to simple dibutuhkan sebuah Kerangka kerja terlebih
dahulu, hal ini dimaksudkan agar upaya yang dilakukan dapat
berjalan secara sistimatis dan memudahkan di dalam
Menyusun rencana kerjanya.

Adapun kerangka kerjanya terdiri dari :

1. Awerness, hal ini dimaksudkan agar seluruh staf di unit

kerja mempunyai informasi awal yang dibutuhkan
terkait pentingnya AKSI PERBAIKAN from Everything
ribet to Simpel yang akan dilakukan. Hal ini bisa
dilakukan melalui surat pemberitahuan yang dikirim ke
staf di unit kerja, Poster yang di tempel di madding
unit kerja.

2. Build Community, hal ini dmaksudkan untuk

membentuk Tim Aksi Perbaikan from Everything Ribet
to simple sekaligus melakukan edukasi tentang
pentingnya hal ini dilakukan di unit kerja baik dalam
jangka pendek dan jangka Panjang khususnya sebagai
upaya melakukan perbaikan pada sisi kualitas dan
Kecepatan Pelayanan kepada pelanggan.

120
3. Preference, hal ini dimaksudkan untuk memberikan
rangsangan kepada Tim aksi perbaikan untuk
menindaklanjuti hasil pembelajaran yang sudah diikuti
dan rencana yang sudah dibuat. Perhatian dari kepala
unit kerja penting dilakukan agar ada motivasi untuk
anggota Tim mewujudkan hal yang sudah
direncanakan.

4. Apresiasi, hal ini dimaksudkan untuk memberikan

penghargaan kepada tim perbaikan yang telah
melakukan Aksi Perbaikan dengan mengikutsertakan
Tim untuk turut serta dalam event Lomba Ide
Perbaikan baik yang dilakukan di internal perusahaan
maupun eksternal perusahaan. Walau bagaimanapun
setelah melewati masa-masa yang sulit dan akhirnya
berhasil melakukan perbaikan, Tim harus diberi Kejutan
dan kegembiraan.

5. Build Networking, membangun Jaringan Kerjasama

dengan unit sejenis di perusahaan lain penting
dilakukan, hal ini dimaksudkan agar dapat bertukar ide

121
 aksi perbaikan yang masing-masing sudah lakukan di
tempatnya.

c. Rencana Kerja

Setelah memiliki kerangka kerja diatas, langkah selanjutnya

adalah membuat rencana kerja, hal ini dimaksudkan agar jelas
tahapan kegiatan, penanggung jawab dan deadline waktunya.

Pada banyak pengalaman dalam melakukan Aksi Perbaikan,

batas maksimal total rencana < 3 bulan sedari tahap awal
hingga penyusunan laporan hasil perbaikan.

Adapun contoh rencana kerjanya sebagai berikut:

JADWAL : BULAN ….......

JAN FEB MAR
NO KEGIATAN PIC 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Awerness AKSI PERBAIKAN Ka. Unit

2 Edukasi AKSI PERBAIKAN
3 Coaching TIM AKSI PERBAIKAN
4 Uji coba Ide Perbaikan
5 Implementasi
6 Monitoring dan Evaluasi
7 Standarisasi
8 Apresiasi
Ka. Unit, Narsum
Ka. Unit, Narsum
Tim Aksi Perbaikan
Tim Aksi Perbaikan
Tim Aksi Perbaikan
Tim Aksi Perbaikan
ka. Unit

122
Tanpa rencana kerja di atas, Aksi Perbaikan yang dilakukan akan
sulit di monitoring dan di evaluasi perjalanannya, oleh
karenanya tugas Ka. Unit kerja untuk memantau perjalanannya
melalui media Daily meeting atau weekand meeting yang
dilakukan sebelum bekerja atau setelah bekerja.

d. Knowladge Sharing dan Pembentukan

Tim Aksi Perbaikan Pelayanan

Pembentukan Tim Aksi Perbaikan, sebaiknya dilakukan

sebelum knowledge sharing dilakukan. Berbahagialah jika Unit
kerjanya memiliki Staf yang mayoritas < 3 tahun, karena ada
kecenderungan GILA KERJA dan SUKA TANTANGAN, sementara
yang > 3 Tahun cenderung Comfort Zone.

Dalam Knowladge Sharing yang dilakukan kepada Tim Aksi

perbaikan, dapat dilakukan oleh Ka. Unit kerja atau dengan
mengundang nara sumber yang kompeten.
Adapun beberapa materi yang perlu disampaikan adalah :
1. Latar belakang pentingnya menghadirkan Layanan From
Everything RIBET to SIMPEL
2. Definisi dan Pemahaman tentang Road Map Pelayanan
Rumah Sakit, Customer Journey Rumah Sakit, Fungsi dan

123
 Peran Unit kerja dalam melayani Pelanggan, Ukuran
Kinerja Unit kerja.
3. Success Story Implementasi Aksi Perbaikan di lokasi lain,
bisa di internal maupun eksternal perusahaan.
4. Tahapan Penyusunan Aksi Perbaikan from Everything
ribet to simple
5. Penyusunan Rencana Aksi Perbaikan from Everything
ribet to simple
6. Presentasi dan Diskusi Rencana Aksi perbaikan yang
sudah dibuat.

e. Diskusi Tim Aksi Perbaikan

Setelah Tim Aksi Perbaikan Unit kerja di beri pengetahuan dan

metodologi dalam melakukan AKSI PERBAIKAN, langkah
selanjutnya adalah melakukan diskusi yang diikuti oleh Tim Aksi
Perbaikan.

Dalam Menyusun Aksi Perbaikan, harus melibatkan semua

anggota tim Aksi perbaikan, hal ini dimaksudkan agar semuanya
berpartisipasi di dalam diskusi yang dilakukan.
Setidaknya Diskusi ini berisikan :

124
a. Membuat Alur Proses Pelayanan Utama:
Di Poliklinik. Alur Proses Pelayanan terdiri dari :
1. Pelayanan Penerimaan Pasien
2. Pelayanan Registrasi
3. Pelayanan Diagnosa dan Konsultansi
4. Pelayanan Kasir
5. Pelayanan penyediaan obat
6. Pelayanan Kepulangan pasien.

b. Menetapkan Permasalahan,
Setelah menentukan Alur Pelayanan pada poin A, langkah
selanjutnya adalah menetapkan masalah yang terjadi.
Setiap peserta diskusi diminta untuk berkontribusi
memberikan masukan dengan masalah yang terjadi. Ada
baiknya di siapkan post it dan dibagikan ke setiap orang
dalam kelompok.
Dalam TOP MIND setiap orang , akan cepat mengingat tiga
hal, oleh karenanya disiapkan dan diberikan kepada tiap
orang masing-masing 3 post it, dimana setiap post it untuk
menuliskan satu masalah.
Diberikan waktu 5 menit untuk menulisnya. Jika di
kelompok tersebut ada 10 orang, maka dalam waktu 5
menit akan terkumpul 30 masalah. ( luar biasa bukan).

125
c. Menggruping Masalah ke dalam katagori DOWN TIME, (
seperti yang dijelaskan pada Bab Sebelumnya tentang
Waste), yaitu :
• Defek
• Over process
• Waiting Time
• Non utilize talent
• Transportation
• Inventory
• Motion
• Extra Process

d. Menetapkan Prioritas penyelesaian masalah berdasarkan

kesepakatan semua anggota tim AKSI PERBAIKAN.
Misalanya di tetapkan masalah yang akan di selesaikan
adalah AKSI PERBAIKAN untuk DEFEK dan WAKTU. Maka
fokuskan ditahap berikutnya untuk focus mencari
penyelesaian kedua masalah tersebut.

e. Mengruping masalah yang dipilih ke dalam kelompok Alur

pelayanan Poliklinik, yaitu :

1. Masalah pada Pelayanan Penerimaan Pasien

2. Masalah pada Pelayanan Registrasi

126
 3. Masalah pada Pelayanan Diagnosa dan Konsultansi
4. Masalah pada Pelayanan Kasir
5. Masalah pada Pelayanan penyediaan obat
6. Masalah pada Pelayanan Kepulangan pasien.
f. Diskusi Usulan Solusi dan rencana Kegiatan yang akan
dilakukan
Pada tahap ini semua anggota tim diminta berkontribusi
Kembali dalam usulan solusi dari masalah yang terjadi di
tiap alur pelayanan diatas. Bagikan Kembali Post it
kepada seluruh anggota Tim sebanyak 3 lembar. Berikan
kebebasan kepada tiap orang untuk memberikan solusi
terbaik yang dimiliki.

Setelah selesai tempelkan Kembali usulan solusi di titik

alur pelayanan dimana masalah itu terjadi. Lalu
didiskusikan priortas solusi yang diusulkan untuk
disepakati Bersama untuk di jalankan.

g. Membuat Rencana Implementasi Aksi Perbaikan.

Membuat Jadwal Implementasi dari Rencana Aksi yang

sudah di buat. Pada tahap ini selain ide-ide solusi juga
penting untuk Menetapkan PIhak yang terlibat.

127
Sebagaimana di ketahui, Masalah di unit kerja tidak berdiri
sendiri, ada keterlibatan dari unit lain.

Misalnya di POLIKLINIK Selain ka. Instalasi bertanggung

jawab terhadp masalah yang terjadi misalnya waktu yang
lama dalam proses pelayanan kepada pasien, namun ada
pihak lain yang berkontribusi dengan masalah yang terjadi,
diantaranya : Rekam medis, Kasir, Farmasi, Labolatorium,
Radiologi, IT, SDM, dan unit kerja lainnya,

Oleh karenanya saat diskusi diupayakan anggota Tim selain

beranggotakan staf dari unit kerja, melibatkan unit kerja
yang terkait untuk ikut terlibat dalam diskusi yang
dilakukan dan berkontribusi dalam memberikan solusi.

f. Implementasi

Setelah memiliki rencana kegiatan yang terdiri dari

Kegiatan, PIC dan Jadwal kegiatan dalam bentuk tabel
tahap berikutnya adalah Implementasi dari Ide-ide yang
sudah direncanakan.

Penting terjalinnya Koordinasi dan Kolaborasi antar unit

kerja dalam mengimplementasikan ide-ide yang sudah
disepakati Bersama.

128
g. Monitoring dan Evaluasi

Dalam praktekny, seringkali ide yang diimplementasikan

tidak sekali jalan, perlu perbaikan berulang agar lebih
sempurna. Oleh karenanya perlu di monitoring secara
berkala, terutama jika ada kendala di lapangan terkait
dukungan dari unit kerja lain. Monitoring dilakukan oleh
kepala unit kerja yang bertugas sebagai penangung
jawab dari Aksi perbaikan yang dilakukan di unit
kerjanya.

h. Dokumentasi dan Publikasi

Hasil perbaikan yang sudah terimplementasi, selanjutnya

di dokumentasikan dalam ragam bentuk, diantaranya :

• Laporan untuk disampaikan ke atasan

• News Letter berisikan aksi perbaikan, tim perbaikan,
kegiatan perbaikan, kondisi before-after untuk
selanjutnya di sharing ke unit kerja lain untuk
menjadi inspirasi

129
 • Poster, untuk di tempel di madding unit, sebagai
bentuk apresiasi kepada tim yang sudah bekerja
keras di dalam melakukan aksi perbaikan.

i. Apresiasi

Seperti halnya club bola yang sudah menang dalam

pertandingan, maka akan diberikan apresiasi oleh
pemiliknya. Demikian juga dengan Tim Aksi Perbaikan
yang telah melahirkan banyak perbaikan dalam pelayanan
perlu diberikan apresiasi.

Bentuk Apresiasi bisa dalam banyak bentuk, diantaranya:

• Ucapan 2M ( makasih mas)
• Makan Bersama
• Bonus Nobar, Liburan
• Diikutkan dalam kompetisi IDE yang diselenggarakan
di internal perusahaan maupun eksternal perusahaan
baik level regional, nasional maupun internasional

130