STRATEGI BERSAING DAN ANALISIS KEBANGKRUTAN

(STRATEGI BERSAING GENERIK)

Dosen Pengampu: Tulasmi S.E.I., M.E.I

Disusun oleh:

Anandito Nirwantoro 14423022

Ghofuur Nurrohman Basyir 14423024
M. Abdul Azis 14423027
Dzuriyatun Rahmatika 14423031
Randi Afriandi Amier 14423032

PRODI EKONOMI ISLAM

FAKULTAS ILMU AGAM ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

2016/2017
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaiku Wr.Wb

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat,
hidayah serta inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang
Stretegi Bersaing Generik.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapat bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak terutama Ibu Tulasmi selaku dosen mata kuliah
Strategi Bersaing dan Analisis Kebangkrutan

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasa. Oleh karena itu dengan terbuka kami
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memeprbaiki makalah ini.

Akhir kata kami berharap makalah ini memberikan manfaat maupun inspirasi
terhadap pembaca.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb

Yogyakarta, 20 Maret 2017

Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Strategi merupakan salah satu kunsi suatu perusahaan akan sukses atau
mampu bersaing. Untuk itu setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri
mempunyai strategi bersaing tersendiri. Strategi-strategi yang digunakan mungkin
dikembangkan secara eksplisit melalui proses perencanaan atau mungkin juga telah
berkembang secara implisit melalui kegiatan-kegiatan dari berbagai elemen
diperusahaan.
Penekanan yang diberikan kepada perencanaa strategis saat ini sangatlah
diperlukan karena pada kenyataan bahwa ada manfaat besar yang diperoleh melalui
proses merumuskan. Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan
perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas,
meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi,
aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dalam
mana perusahaan tersebut bersaing.
Untuk itu perlunya mempelajari stategi dalam bersaingnya suatu perusahaan
untuk menghadapi pelakunya sangat diperlukan bagi perusahaan.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana strategi bersaing generik?
2. Apa risiko strategi generik?

C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui strategi bersaing generik.
2. Untuk mengetahui risiko yang muncul dari strategi generik.
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Strategi Bersaing Generik

Strategi bersaing generik adalah pendekatan yang dilakukan untuk mengungguli

pesaing–pesaingnya dalam industri, dimana dalam struktur industri tertentu berarti
perusahaan dapat memperoleh tingkat pengembalian yang tinggi sementara di lain pihak
keberhasilan dalam salah satu dari strategi generik perlu dilakukan peningkatan untuk
memperoleh penerimaan yang layak dalam situasi tertentu.1
Dalam menanggulangi lima kekuatan pesaing, ada tiga pendekatan strategi generik
yang secara potensial mampu mengungguli perusahaan lain:

1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh

Untuk mendapatkan keunggulan biaya diperlukan konstruksi agresif dari
fasilitas yang efisien serta usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya yang
disebabkan oleh pengalaman, pengendaliaan biaya dan overhead yang ketat, serta
meminimalkan biaya– biaya dalam bidang litbang, pelayanan, armada penjualan,
periklanan dan lain–lain. Biaya yang relatif lebih rendah dari pesaingnya akan
menjadi faktor utama yang menjiwai keseluruhan strategi pemasaran, meskipun mutu
pelayanan dan bidang-bidang jasa yang lainnya tidak dapat diabaikan.
Porter berpendapat bahwa dengan memiliki biaya rendah akan membantu
perusahaan mendapatkan laba diatas rata-rata dan memberikan perusahaan tersebut
ketahanan terhadap sivalitas dari para pesaing karena biaya yang lebih rendah
memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapatkan laba setelah para pesaingnya
mengorbankan laba mereka dari persaingan.
Posisi biaya yang lebih rendah biasanya menempatkan perusahaan pada posisi
yang menguntungkan dalam menghadapi produk atau jasa pengganti, sehinggga posisi
biaya rendah dapat melindungi perusahaan dari lima kekuatan persaingan karena
kekuatan tawar-menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing
mengalah.2

1
Michael E Porter, Strategi Bersaing (Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing), Jakarta, Erlangga, 1992, Hlm.
31
2
Ibid., Hlm. 32
 2. Strategi Diferensiasi
Strategi ini adalah strategi untuk mendiferensiasikan produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan dengan menciptakan suatu produk atau jasa baru yang
dirasakan oleh seluruh indusrti sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan ini bukan
hanya untuk meningkatkan mutu fisik dari produk atau jasa saja, tetapi juga dapat
menciptakan nilai tertentu bagi pembeli.
Strategi ini merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan keuntungan
diatas rata-rata dalam suatu industri, karena strategi ini menciptakan posisi yang aman
untuk lima kekuatan persaingan meskipun caranya berbeda dengan strategi
keunggulan biaya menyeluruh. Penggunaan strategi ini bukan berarti bahwa
perusahaan mengabaikan faktor biaya, tetapi biaya bukanlah target utama.3
Diferensiasi terkadang akan menghambat pencapaian tujuan untuk
memperoleh bagian pasar yang tinggi, karena hal ini dapat mengakibatkan produk
yang dihasilkan ekslusif dan tidak semua pelanggan mampu atau mau membayar
dengan harga yang lebih tinggi.

3. Strategi Fokus
Strategi generik yang terakhir adalah fokus, memusatkan pada kelompok
pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Jika strategi biaya rendah
dan diferensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran mereka dikeseluruhan industri,
maka strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik.
Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian
akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien
ketimbang pesaing yang bersaing lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan
mencapai diferesiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih
baik atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini atau bahkan
mencapai kedua-duanya.
Meskipun strategi fokus untuk tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi
dari segi pandang pasar sebagai keseluruhan strategi ini, sesungguhnya mencapai
salah satu atau kedua posisi tersebut ditarget pasarmya yang lebih sempit.4

3
Ibid., Hlm. 34
4
Ibid., Hlm. 35
 Ketiga strategi generik di atas merupakan pendekatan alternatif yang dapat
digunakan untuk menanggulangi kekuatan-kekuatan persaingan. Perusahaan harus
mengambil langkah-langkah untuk mencapai keunggulan biaya, mengarahkan dirinya
pada target tertentu (fokus) atau mencapai kekhasan tertentu (diferensiasi).

A.1 Terperangkap di Tengah

Stategik generik di atas merupakan pendekatan alternatif yang dapat digunakan untuk
menanggulangi kekuatan kekuatan persaingan. Kali ini membahas tentang perusahaan yang
gagal mengembangkan strateginya atau perusahaan yang terperangkap ditengah tengah
strategi tersebut. Perusahaan ini berada dalam situasi strategis yang sangat buruk. Perusahaan
ini tidak mempunyai bagian pasar, inventasi modal, dan memutuskan untuk bermain di arena
biaya rendah, melakukan diferensiasi dalam industri yang jelas tidak memerlukan posisi
biaya rendah. Atau memilih fokus untuk menciptakan diferensiasi atau posisi biaya rendah
dalam ruangan pasar yang lebih terbatas5

Perusahaan yang berusaha menerapkan semua strategi generik tetapi gagal mencapai
salah satu di antaranya dinamakan “terperangkap di tengah”. Perusahaan ini tidak memiliki
keunggulan bersaing. ”Posisi strategis ini biasanya merupakan resep menpju prestasi di
bawah rata-rata. Perusahaan yang terperangkap di tengah akan bersa ng tanpa keunggulan
apapun karena perusahaan pengemuka biaya, diferensiator, dan fokus akan berada dalam
posisi lebih baik untuk bersaing di segmen mana pun. Jika perusahaan yang terperangkap di
tengah ini cukup beruntung menemukan produk atau pembeli yang menguntungkan, para
pesaing yang memiliki ke memiliki keunggulan bersaing yang lestari akan dengan segera
meniadakan “rezeki” ini. Dalam kebanyakan industri, ada beberapa perusahaan yang
terperangkap di tengah.

Perusahaan yang terperangkap di tengah akan menikmati laba menarik hanya jika
struktur industrinya benar-benar menguntungkan, atau jika perusahaan cukup beruntung
mempunyai pesaing yang juga terperangkap di tengah. Tetapi, biasanya perusahaan seperti
ini akan jauh kurang mampu laba dibandingkan perusahaan pesaing yang berhasil
menerapkan salah satu dari tiga strategi generik yang ada. Kedewasaan industri cenderung
memperlebar perbedaan prestasi antara perusahaan yang menganut strategi generik tertentu

5
Ibid., Hlm. 37
 dengan perusahaan yang terperangkap tengah, karena tahap ini akan mengungkap kekeliruan
strategi yang semula tersembunyi di balik pertumbuhan industri yang cepat. 6

Terperangkap di tengah seringkali merupakan manifestasi dari ketidaksediaan

perusahaan untuk menentukan pilihan cara bersaing. Perusahaan ini mecoba memperoleh
keunggulan bersaing melalui segala macam cara dan tidak memperoleh satu pun, karena
mencapai keunggulan bersaing yang berbeda menuntut tindakan yang berbeda pula.
Terperangkap di tengah juga diderita perusahaan yang berhasil, yang menghancurkan strategi
generik mereka demi pertumbuhan atau gengsi. Contoh klasik adalah Laker Airways, yang
mulai dengan strategi fokus biaya yang jelas berdasarkan operasi tanpa pernik (no-frills
operation) di pasar Atlantik Utara, ditujukan kepada segmen khusus yaitu masyarakat
wisatawan yang sangat peka terhadap harga. Tetapi, dengan berjalannya waktu, Laker mulai
menambah berbag pernik, layanan baru, dan jalur baru. Ini menguburkan citra Laker, dan
membuat sistem layanan dan penyampaian jasanya menjadi tidak optimal. Akibatnya sangat
merugikan, dan Laker akhirnya bangkrut.

Godaan untuk mengaburkan strategi generik, dan karenanya menjadi terperangkap di

tengah, sangat besar bagi penganut strategi fokus setelah ia berhasil mendominasi segmen
pasarnya. Strategi fokus mengandung implikasi volume pasar potensialnya terbatas.
Keberhasilan dapat mendorong penganut strategi ini untuk tidak menyadari faktor penyebab
keberhasilan mereka dan mendorong mereka untuk merusak strategi fokus ini demi
pertumbuhan. Seharusnya, daripada merusak strategi genetiknya, perusahaan biasanya lebih
baik mencari industri baru dimana perusahaan dapat menggunakan strategi genetiknya
kembali atau memanfaatkan antar hubungan diantara industri yang dimasukinya.

A.2 Menjalankan Lebih Dari Satu Strategi Generik

Setiap strategi generik merupakan ancangan yang pada dasarnya berbeda untuk
menciptakan dan melestarikan keunggulan bersaing, menggabungkan jeniskeunggulan
bersaing yang dikehendaki perusahaan serta cakupan target strategisnya. Biasanya
perusahaan harus memilih salah satu di antaranya, atau akan terperangkap di tengah.
Keuntungan mengoptimumkan strategi perusahaan untuk segmen sasaran tertentu (fokus)
tidak dapat diraih jika perusahaan secara simultan melayani ragam segmen yang luas

6
Michael E Porter, Keunggulan Bersaing (Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul), Jakarta,
Erlangga, 1992, Hlm. 16
(keunggulan biaya atau dilerensiasi). Adakalanya suatu perusahaan mungkin mampu
menciptakan dua unit usaha yang secara umum terpisah dalam satu lingkungan korporasi
yang sama. masing masing dengan strategi generik yang berbeda. Contoh yang baik adalah
perusahaan perhotelan Inggris Trusthouse Forte. yang mengoperasikan lima rangkaian hotel
terpisah yang masing-masing ditujukan pada segmen yang berbeda. Tetapi. kecuali jika
perusahaan secara ketat mempertahankan keterpisahan unit unit yang menjalankan strategi
generik yang berlainan, ada kemungkinan terjadi saling merusak kemampuan di antara unit-
unit itu untuk mencapai keunggulan bersaing. Ancangan bersaing yang tidak optimum
dimungkinkan karena adanya saling mempengaruhi di antara sejumlah unit dalam satu
korporasi. Dan ini dapat menyebabkan perusahaan terjerumus ke dalam situasi terperangkap
di tengah.

Mencapai keunggulan. biaya dan diferensiasi biasanya juga tidak konsisten, karena
diferensiasi umumnya mahal. Untuk dapat unik dan menikmati harga premium. perusahaan
diferensiator secara sadar meningkatkan biaya. Sebaliknya, keunggulan biaya seringkali
mengharuskan perusahaan untuk mengabaikan beberapa diferensiasi melalui standarisasi
produknya, pengurangan biaya tetap pemasaran, dan sebagainya. 7

Menekan biaya tidak selalu mengharuskan pengorbanan diferensiasi. Banyak

perusahaan yang berhasil menemukan cara untuk menekan biaya bukan saja tanpa
mengorbankan diferensiasi mereka melainkan juga sambil meningkatkannya, dengan
menerapkan tindakan yang lebih efisien dan efektif ataupun menggunakan teknologi yang
berbeda. Adakalanya penghematan biaya dramatis dapat dicapai tanpa mengorbankan
diferensiasi samasekali jika perusahaan sejak semula tidak memusatkan perhatian pada
penekanan biaya. Tetapi, penghematan biaya tidak sama dengan mencapai keunggulan biaya.
Bila menghadapi pesaing kuat yang juga berupaya keras menjadi pengemuka biaya,
perusahaan akhirnya akan sampai pada suatu titik yang memaksa pengorbanan diferensiasi
jika penghematan biaya akan terus dilanjutkan. Pada titik inilah kedua strategi generik ini
(keunggulan biaya dan diferensiasi) menjadi tidak konsisten dan perusahaan harus
menetapkan pilihan.

Jika perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya dan diferensiasi secara simultan,
imbalan yang dinikmati akan sangat besar karena manfaat kedua strategi ini saling
melengkapi, diferensiasi memungkinkan harga premium dan pada saat yang sama

7
Ibid, Hlm 17
keunggulan biaya berarti biaya yang lebih rendah. Contoh perusahaan yang berhasil
mencapai keunggulan biaya dan diferensiasi sekaligus dalam segmennya adalah Crown Cork
and Seal dalam industri kemasan logam. Crown membidik segmen yang dijuluki “sukar
dipegang” dalam industri kemasan (kaleng) bir, minuman ringan, dan aerosol. Perusahaan ini
memproduksi kemasan hanya dari bahan baja dan tidak memproduksi kemasan dari baja dan
aluminium. Dalam bagian sasarannya, Crown mendiferensiasikan dirinya dalam sejumlah
aspek layanan, bantuan teknologi, dan menawarkan lini yang lengkap dari kaleng dan tutup
kaleng dari baja. serta mesin pengalengan (canning machinery). Diferensiasi seperti ini akan
sangat sukar dicapai dalam segmen lain yang memiliki kebutuhan berbeda. Pada saat yang
sama, Crown telah menyediakan semua fasilitasnya untuk hanya menghasilkan jenis kaleng
(kemasan) yang diminta para pembeli dalam segmen pilihannya dan secara agresif
telahmelakukn investasi untuk membangun pabrikmodern yang menggunakan teknologi
pengalengan baja dua potong (two piece steel canning technology). Sebagai hasilnya, crown
barangkali juga telah menempatkan diri sebagai produsen berbiaya rendah dalam
segmennya.8

Ada 3 kondisi yang memungkinkan suatu perusahaan secara simultan mencapai

keunggulan biaya dan diferensiasi.

a. Para pesaing terperangkap ditengah

Bila para pesaing terperangkap ditengah, tak satupun yang berposisi cukup baik untuk
memaksa perusahaan harus memilih keunggulan biaya atau diferensiasi.
Meskipun pesaing yang terperangkap ditengah dapat membiarkan perusahaan untuk
mencapai diferensiasi atau sekaligus keunggulan biaya, keadaan ini seringkali hanya
bersifat sementara. Akhirnya, akan ada pesaing yang memilih suatu strategi generik
dan mulai menerapkannya dengan baik, sehingga memaksa dilakukannya pilihan
antara diferensiasi dan keunggulan biaya. Jadi perusahaan harus memilih jenis
keunggulan bersaing yang akan dilestarikannya untuk jangka panjang. Bahaya
menghadapi pesaing lemah adalah bahwa perusahaan akan terdorong untuk
mengkompromi posisi biaya atau diferensiasinya guna mencapai keduanya dan
membiarkan dirinya menjadi rentan terhadap munculnya ancamanpesaing kuat.
b. Biaya sangat dipengaruhi oleh segmen pasar atau antar hubungan
Keunggulan biaya dan diferensiasi juga dapat dicapai dengan secara simultan bila
posisi biaya sangan ditentukan olehsegmen pasar, dan bukan oleh desain produk,
8
Ibid, Hlm 18
 tingkat teknologi, layanan yang disediakan, atau faktor lain. Jika perusahaan dapat
memperoleh segmen pasar yang besar, penghematan biaya di beberapa kegiatan
karena segmen pasar yang besar memungkinkan perusahaan menambah biaya
disektor lain dan tetap mempertahankan biaya secara keseluruhan.
c. Perusahaan merintis inovasi besar
Memperkenalkan inovasi teknologi yang penting dapat memungkinkan perusahaan
menekam biaya dan sekaligus memperkuat diferensiasi. Memperkenalkan teknologi
produksi otomatis baru dapat menimbulkan dampak ini, seperti juga pengenalan
teknologi sistem informasi baru untuk mengelola logistik atau mendesain produk
dengan komputer. Temuan baru inovatif yang tidak berkaitan dengan teknologi juga
dapat mempunyai dampak ini. Membentuk hubungan kerja sama dengan pemasok
dapat menerunkan biaya masukan dan meningkatkan mutu masukan.

Tetapi kemampuan untuk menjadi perusahaan yang unggul biaya sekaligus

diferensiasi hanya dapat dicapai jika perusahaan merupakan satu satunya perusahaan yang
menghasilkan inovasi baru. Jika para pesaing juga memperkenalkan inovasi, perusahaan akan
kembali terdesak dalam posisi harus memilih salah satu. apakah sistem informasinya didesain
untuk menekan biaya atau untuk menghasilkan diferensiasi.

Perusahaan haruslah selalu secara agresif memburu peluang peluang penghematan

biaya yang tidak mengorbankan diferensiasi. Perusahaan juha harus memanfaatkan setiap
peluang diferensiasi yang tidak mahal. Tetapi diluar itu, perusahaan harus siap memilih
keunggulan bersaing yang akan dimilikinya.9

A.3 Strategi Generik dan Evolusi Industri

Perubahan struktur industri dapat mempengaruhi basis yang melandasi strategi

generik dan karenanya mengubah keseimbangan di antara generik ini. Sebagai contoh,
bangkitnya sistem pengemdalian elektronik dan sistem pengembangan citra yang baru telah
sangat mengikis pentingnya layanan sebagai landasan diferensiasi dalam industri mesin
fotocopy.

Perubahan struktur dapat menggeser keseimbangan relatif di antara strategi generik

dalam suatu industri, karena perubahan ini dapat mengubah ketahanan suatu strategi generik
atau besarnya keunggulan bersaing yang telah dihasilkan. Ford dengan cepat mendominasi di

9
Ibid, Hlm 19
 bidang industri mobil di seluruh dunia. Tetapi, pada akhir 1920-an, pertumbuhan ekonomi,
semakin akrabnya pembeli dengan mobli, dan perubahan teknologi telah menimbulkan
peluang bagi General Motors (GM) untuk sekali lagi mengubah keadaan GM menerapkan
strategi diferensiasi berdasarkan lini produk yang luas dan harga prenium.

Peperangan panjang di antara strategi generik terjadi dalam industri perdangangan umum di
Amerika Serikat. K-Mart dan toko murah lainnya memasuki industri dengan strategi
keunggulan biaya melawan Sears dan Toserba konvensional lainnya, dengan mengandalkan
biaya tetap yang rendah dan dagangan bermerek nasional. Tetapi sekarang K-mart
menghadapi persaingan dari toko murah yang lebih terdiferensasi yang menjual dagangan
dengan beedasar pada mode, seperti Wal-Mart, sekaligus toko murah yang menganut strategi
fokus mulai memasuki industri dan menjual barang-barang seperti barang untuk keperluan
olahraga (Herman’s), produk kesehatan dan kecantikan (CVS), dan buku (Barnes and Noble).
Ruang pamer juga telah memusatkan diri dengan produk alat rumah tangga dan perhiasan,
dengan menerapkan strategi biaya rendah pada bagian ini. Jadi basis keunggulan bersaing K-
Mart telah dirusak dan K-Mart mengalami kesulitan mengatasi prestasi yang menurun pada
industri mereka.

A.4 Strategi Generik dan Struktur Organisasi

Masing-masing stategi generik menuntut persyaratan dan ketrampilan berbeda untuk

berhasil yang umumnya terwujud secara berbeda dalam struktur dan budaya organisasi.
Keungggulan biaya biasanya menuntut sistem pengendalian yang ketat, ekonomi skala, biaya
tetap yang minimal dan pemanfaatan kurva pengalaman; ini dapat bertentangan bagi
perusahan yang berupaya mendiferensiasikan dirinya melalui penciptaan produk baru terus-
terusan.

Perbedaan organisasi yang disebabkan oleh masing-masing strategi generik

mengandung sejumlah implikasi. Karena sering ada ketidakkonsistenan ekonomis dalam
menjalankan lebih dari satu strategi generik, perusahan tidak ingin struktur organisasinya
menjadi tidak optimal akibat kegiatan yang tidak konsisten. Telah menjadi kebiasaan untuk
mengaitkan seleksi dan pembinaan motivasi eksekutif dengan “misi” suatu unit usaha,
biasanya dinyatakan dengan istilah mempertahankan, membangun, atau menuia segemen
pasar. Sama pula atau mungkin lebih pentingnya untuk mengaitkan seleksi dan pembinaan
motovasi eksekutif dengan stategi generik yang dianut.
 Konsep strategi generik juga berpengaruh terhadap peran budaya untuk keberhasilan
bersaing. Budaya sekumpulan norma dan sikap yang sukar disenefisikan yang membantu
menbentuk suatu organisasi, kini dipandang sebagai unsur penting dalam organisasi yang
berhasil. Tetapi, budaya yang berbeda-beda dibutuhkan oleh strategi generik yang berbeda
pula. Diferensiasi mungkin dipermudah dengan adanya budaya yang mendorong
individualisme, inovasi dan keberanian mengambil resiko (Hewlen-Packard), sedangkan
keunggulan biaya dipermudah dengan sikap disiplin, bersahaja, dan perhatikan pada hal-hal
rinci (Emerson Electric), Budaya dapat sangat memperkuat keunggulan bersaing yang ingin
dicapai oleh suatu strategi generik,, jika budaya itut cocok. Budaya yaitu sarana untuk
mencapai keunggulan bersaing, bukan tujuan.

Kaitan antara organisasi dan strategi generik juga mempunyai dampak terhadap
perusahaan yang terdiverkasi. Ada kecenderungan perusahaan terdiverfikasi untuk
menerapkan strategi generik yang sama untuk banyak unit usaha mereka. Karena
kepercayaan dan ketrampilan diri telah dikembangkan untuk menjalankan ancangan tertentu
dalam mengejar keunggulan bersaing. Sebagai tambahan lagi, para anggota manajemen
senior seringkali memperoleh pengalaman menerapkan salah satu strategi generik. Misalnya,
Emerson Electric terkenal disebabkan keteguhannya menerapkan strategi keunggulan biaya
pada banyak unit usahanya, seperti juga HJ. Heinz.

Bersaing dengan strategi generik yang sama dalam banyak unit usaha merupakan
salah satu cara yang dilakukan oleh suatu perusahaan terdiversifikasi yang dapat memberi
nilai tambah bagi unit-unit tersebut. Tetapi, menerapkan satu strategi generik yang sama
mengandung beberapa resiko yang harus diperhatikan. Salah satu resikonya adalah bahwa
perusahaan terdiversifikasi akan memaksakan penggunaan suatu strategi generik pada salah
satu unit usahanya padahal industri tempat unit usaha ini berada (atau posisi awal unit usaha
ini) tidak mendukung. Resiko lainnya yang lebih tidak nampak adalah bahwa suatu unit
usaha akan dianggap aneh karena situasi dalam industrinya tidak sesuai dengan strategi
generik yang lazim. Lebih parah lagi, strategi unit usaha itu mungkin akan dirusak oleh
manajemen seniornya sendiri. Karena setiap strategi generik seringkali menuntul pola
investasi yang beda dan jenis eksekutif dan budaya yang berlainan, ada resiko bahwa suatu
unit usaha yang ‘’lain sendiri” akan terpaksa berjalan dengan kebijakan dan sasaran korporasi
yang tidak cocok. Contohnya, sasaran penghematan biaya di segala bidang atau kebijakan
kepegawaian yang berlaku umum untuk keseluruhan peruahaan dapat merugikan unit usaha
yang berusaha mendiferensiasikan dirinya melalui layanan dan mutu seperti juga kebijakan
 mengenai biaya tetap yang cocok untuk strategi diferensiasi dapat merugikan init usaha yang
berusaha menjadi produsen berbiaya rendah.

A. Strategi Generik dan Proses Perencanaan Strategis

Karena sangat pentingnya peras keunggulan bersaing untuk mencapai kinerja

(performance) yang unggul, inti rencana strategik suatu perusahaan haruslah strategi
generiknya. Strategi generik menjelaskan ancangan fundamental untuk mencapai keunggulan
bersaing yang diinginkan perusahaan, dan memberikan kerangka tindakan yang harus diambil
dalam setiap fungsional. Tetap, di prakteknya banyak rencana strategi yang hanya berupa
daftar langkah tindakan tanpa penjelasan tegas mengenai kaunggulan bersaing yang ingin
dimiliki perusahaan dan bagaimana cara mencapainya. Rencana seperti itu mungkin sekali
akan mengabaikan kegunaan mendasar strategi bersaing karena proses perencanaannya
sendiri seolah-olah bersifat mekanistis saja. Begitu pula, banyak rencana disusun
berdasarkan perkiraan biaya dan harga yang akan datang yang hampir salalu meleet, bukan
berdasarkan pemahaman mendasar mengenai struktur industri dan keunggulan bersaing yang
akan menentukan kemampulabaan terlepas dari berapapun tingkat biaya dan harga nantinya.

Sebagai bagian dari proses perencanaan strategis mereka, banyak perusahaan

terdiversifikasi mengelompokkan unit usaha berdasarkan kreiteria mempertahankan,
membangun, atau menuai segmen pasar, pengelompokan ini seringkali digunakan untuk
mengururaikan atau merangkum strategi unit usaha. Walaupun pengelompokan semacam ini
mungkin berguna untuk mempertimbangkan alokasi sumber daya di perusahaan yang
terdiversifikasi, sangatlah keliru kalau mencampuradukkannya dengan strategi. Strategi unit
usaha yaitu jalan menuju pencapaian keunggulan bersaingyang akan menentukan kinerja unit
tersebut, mempertahankan, membangun, dan menuai segmen pasar adalah hasil dari suatu
straregi generik, atau merupakan gambaran kesadaran akan ketidakmampuan menerapkan
salah satu strategi generik dan karenanya perlu melakukan penuain (harvesting). Begitu pula,
pengambilalihan dan integrasi bukanlah strategi melainkan cara mewujudkannya.

Praktek lain dalam perencanaan strategi adalah menggunakan bagian pasar untuk
menjelaskan posisi bersaing suatu unit usaha. Beberapa perusahaan bahkan melangkah sangat
jauh dengan menetapkan tujuan bahwa semua unit usaha mereka harus menjadi pemimpin
(nomer satu atau nomer dua) dalam industri mereka masing-masing. Ancangan ini sangat
berbahaya dan tampaknya jelas, padahal tidak. Memang, bagian pasar sangat relevan untuk
 menggambarkan posisi bersaing (karena ekonomi skala, misalnya), tapi kepemimpinan
industri bukanlah sebab melainkan akibat dari keunggulan bersaing.

Dalam beberapa industri, pemimpin pasar (market leaders) tidak menikmati hasil
terbaik dikarena struktur industri ini tidak menguntungkan bagi posisi pemimpin. Contohnya
adalah Continental Illinois Bank, yang menetapkan sasaran yaitu menjadi pemimpin pasar
dalam kredit usaha besar. Bank ini berhasil mencapai sasarannya, akan tetapi kepemimpinan
yang diperolenya tidak dimanfaatkan untuk mencapai keunggulan bersaing. Sebaliknya
dorongan menjadi pemimpin pasar telah membuat bank in mencari pinjaman yang tidak akan
dilakukan oleh bank lain, akibatnya biayanya meningkat.10

B. Risiko-Risiko Strategi Generik

Pada dasarnya risiko dalam menerapkan strategi generic ada dua yaitu :

- Gagal untuk menerapkan atau mempertahankan strategi

- Nilai keunggulan strategis yang diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan
evolusi industry

Secara lebih sempit lagi ketiga strategi ini didasarkan atas pembangunan jenis
pertahanan yang berbeda terhadap kekuatan-kekuatan persaingan

- Resiko Keunggulan biaya menyeluruh

Keunggulan biyaya mendesakkan beban yang berat pada perusahaan untuk

mempertahankan posisinya yang berarti penanaman kembali modal untuk peralatan
yang modern pembuangan yang takkenal kasihan kekayaan yang telah using,
penghindaran yang terlalu banyak lini produk dan kewaspadaan penyempurnaaan
teknologi. Penurunan biaya dengan meningkatnya volume akumulatif tidak terjadi
dengan sendrinya.

Keunggulan biaya rawan terhadap resiko yang sama, beberapa diantara risiko
adalah :

- Perubahan teknologi yang menghilangkan arti investasi atau pengalaman masa

lalu.

10
Ibid., Hlm.21-24
 - Penarikan pengalaman biaya rendah oleh pendatang baru atau pengikut dalam
industry, melalui penjiplakan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan
investasi dalam fasilitas modern.
- Ketidak mampuan untuk menyadari perlunya perubahan produk atau pemasaran
karena perhatian di curahkan kepada biaya.

- Risiko Diferensiasi

Diferensiasi juga melibatkan sederetan risiko:

- Perbedaan biaya antara pesaing rendah dengan perusahaan terdiferensiasi menjadi

terlalu besar akibat diferensiasi untuk memertahankan loyalitas merek, akibatnya
pembeli mengorbankan beberapa karakteristik, pelayanan atau citra yang dimiliki
perusahaan diferensiasi demi pengehematan biyaya yang lebih besar.
- Kebutuhan pemebeli akan factor factor diferensiasi hilang, ini dapat terjadi bila
pembeli makin canggih.
- Imitasi memperkecil kesan adanya diferensiasi ,suatau kejadian yang biasa bila
industry telah matang.

- Risikio Focus

Fokus pun melibatkan sederetan risiko antara lain:

- Perbedaan biaya antara pesaing berdaerah luas dengan perushaaan yang berfokus
melebar sehingga menghilangkan keungggulan biaya dengan melayani target yang
sempit atau menghilangkan diferensiasi yang di capai oleh focus.
- Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target strategis
dengan pasar secara keseluruhan.
- Pesaing menemukan subpasar dalam target strategi dan menyisihkan perusahaan
yang menerapkan strategi focus.11

11
Michael E Porter, Strategi Bersaing (Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing), Jakarta, Erlangga, 1992, Hlm.
41-42
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Strategi bersaing generik adalah pendekatan yang dilakukan untuk mengungguli

pesaing–pesaingnya dalam industri, dimana dalam struktur industri tertentu berarti
perusahaan dapat memperoleh tingkat pengembalian yang tinggi sementara di lain pihak
keberhasilan dalam salah satu dari strategi generik perlu dilakukan peningkatan untuk
memperoleh penerimaan yang layak dalam situasi tertentu.

Ada tiga strategi generik yang mampu secara potensial mengguli para pesaing yaitu:

- Strategi keunggulan biaya menyeluruh

- Strategi diferensiasi
- Strategi fokus

Dan pada dasarnya risiko dalam menerapkan strategi generik ada dua yaitu :

- Gagal untuk menerapkan atau mempertahankan strategi

- Nilai keunggulan strategis yang diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan
evolusi industry
 DAFTAR PUSTAKA

Porter, M. E. (1992). Keunggulan Bersaing Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul .

Jakarta: Erlangga.
Porter, M. E., & Maulana, A. (1992). Stategi Bersaing Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing.
Jakarta: Erlangga.