BAB II

KAJIAN TEORI

Penulisan ini mengacu kepada beberapa teori yaitu Millmore (2007) dalam

bukunya Strategic Human Resources Management, Prior (1994) dalam Gower

Handbook of Training and Development, Rothwell (1996) dalam Beyond Training

and Development, Saks & Haccoun (2008) dalam Managing Performance

Through Training and Development. Beberapa buku tersebut merupakan

pedoman dalam membuat rancangan program pengembangan dan pelatihan.

2.1 Strategi Bisnis Perusahaan

Strategi bisnis perusahaan telah dikemukakan oleh berbagai sumber

dengan teori-teori yang telah banyak digunakan oleh berbagai penelitian. Strategi

bisnis perusahaan merujuk pada bauran bisnis perusahaan dan aliran sumber daya

yang melekat pada bisnis tersebut. Porter (1980) mengungkapkan bahwa strategi

bisnis adalah penerapan suatu cara agar perusahaan dapat terus berkembang dan

meningkatkan laba serta dapat terus bersaing di kancah perekonomian. Kemudian

Porter mengembangkan tiga strategi generik yang menjelaskan posisi sebuah

organisasi dalam industri. Sebuah organisasi yang mampu memposisikan dirinya

dengan baik dapat menghasilkan keuntungan yang tinggi meski struktur industri

tidak menguntungkan dan memiliki profitabilitas dan average. Dasar utama dari

performa yang diatas rata-rata adalah keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Setiap strategi generik melibatkan rute yang secara mendasar berbeda satu sama

lain dan terdiri dari kombinasi tentang tipe dari keunggulan bersaing dan cakupan

13
dari sasaran stratejik yang harus dicapai. Berikut adalah Gambar 2 yang

menjelaskan lebih lanjut dari masing-masing strategi generik

Gambar 2: Tiga Tipe Strategik Generik Porter

Konsep dasar strategi generik adalah keunggulan bersaing didalam setiap

strateginya, dan untuk meraih keunggulan bersaing tersebut dibutuhkan sebuah

kepastian dalam pemilihan tipe strategi bersaing yang ingin digunakan. Menjadi

“segalanya untuk semua” adalah sebuah ramuan untuk strategi mediocre yang

menghasilkan kinerja dibawah standar, karena seringkali perusahaan akhirnya tidak

memiliki keunggulan bersaing sama sekali. Dalam memilih dan

mengimplementasikan strategi generik tidaklah mudah, tetapi terdapat rute yang

logis urntuk mencapai keunggulan bersaing yang dapat digunakan dalam industri

apapun. Ketiga strategi generik tersebut addalah sebagai berikut :

1. Cost Leadership

Cost leadership adalah strategi yang paling mudah diidentifikasi dibandingkan

dengan jenis strategi yang lainnya. Penekanan biaya dari segala aspek untuk

memproduksi barang standar diterapkan dalam industri ini. Produk ini (barang

maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah

terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga

sebagai faktor penentu keputusan. Perusahaan memiliki area yang luas dan

14
memiliki banyak segmentasi industri. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini

tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga

yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam

menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas

rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan

biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di

dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi

dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal

organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience

curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau

saluran distribusi. Penerapan strategi ini diperlukan perhatian yang besar dari level

manajerial untuk pengendaliaan biaya agar dapat mencapai tujuan. Untuk dapat

menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi

persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Biaya

rendah yang relatif dari pesaing menjadi tema yang berjalan dalam startegi secara

keseluruhan, meskipun kualitas dan pelayanan serta hal lainnya diabaikan.

2. Differentiation

Pada strategi ini perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya

dalam dimensi-dimensi yang secara luas dihargai oleh pembeli. Keunikan produk

(barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk

menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan

produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik

suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang

didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan,

features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit

15
ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa

ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga

dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Dengan keunikannya,

perusahaan mendapatkan penghargaan dengan harga premium. Strategi ini akan

efektif apabila berjalan dibawah kondisi seperti banyak cara untuk melakukan

differentiation pada produk dan jasa dan banyak pembeli yang menganggap

perbedaan tersebut memiliki nilai; kebutuhan pembeli dan pengguna yang

beragam; tidak banyak perusahaan saingan yang menggunakan differentiation

yang sama dan perubahan teknologi yang cepat sehingga kompetisi berputar pada

fitur produk yang terus berevolusi.

3. Fokus

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam

suatu segmen pasar tertentu dari sebuah lini produk atau market geografis. Strategi

jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil

dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh

harga. Letak perbedaan strategi fokus dengan yang lain karena pemilihan area

persaingan yang terbatas dalam satu industri. Strategi ini akan menjadi lebih efektif

jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh

perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih

berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah

geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan

memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.

Untuk mendukung ketiga strategi tersebut Porter (1980) juga menjelaskan

karakteristik organisasi dari masing-masing generik. Dapat dilihat dari Tabel 1

berikut ini :

16
 Tabel 1 : Karakterisktik Umum Strategi Generik

Business
Common Organizational Characteristic
Strategy
 Penanaman modal yang berkelanjutan dan akses terhadap modal
 Pengawasan yang intensif terhadap tenaga kerja
Cost Leadership  Pengendaliaan biaya yang ketat dan memiliki frekuensi serta laporan
pengendalian secara terperinci
 Sistem distribusi yang murah
 Kemampuan pemasaran yang kuat
 Product engineering
 Kemampuan yang kuat dalam riset dasar
Differentiation  Perusahaan memiliki reputasi untuk kualitas dan memimpin dalam hal
teknologi
 Menawarkan fasilitas untuk menarik tenaga kerja yang terampil,
ilmuwan, dan orang – orang kreatif
Kombinasi antara cost leadership dan differentiation yang terfokus hanya
Focus pada sasaran stratejik tertentu

Sumber: Porter (1980)

2.2 Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Strategi merupakan sebuah pedoman untuk menuju sasaran yang akan

dicapai. Tanpa strategi maka sebuah perusahaan akan sulit dalam mengendalikan

proses bisnis dan seluruh pengembangannya. Beberapa buku mengungkapkan

bahwa terdapat kaitan antara strategi perusahaan dengan strategi manajemen

sumber daya manusia (MSDM), dengan kata lain dalam strategi MSDM harus

terdapat arahan dari strategi perusahaan. Keselarasan diantara kedua strategi

akan akan dapat menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik khususnya

MSDM saat ini harus dapat dipandang sebagai strategic partner di dalam

perusahaan. Kegiatan yang berlangsung di dalam MSDM bukan lagi sebagai

administrasi perusahaan namun juga berperan penting didalam menjaga

sustainability sebuah perusahaan.

Dalam menunjang strategi MSDM yang terukur maka akan lebih tepat jika

sudah mengarah pada kompetensi. Oleh sebab itu manusia yang ada didalam

17
perusahaan harus dipandang sebagai aset perusahaan1. Manusia merupakan

aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan

portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban, cost).

Kompetensi yang ada pada diri setiap manusia sebagai karyawan perusahaan

akan berbeda satu sama lain sehingga hal ini menjadi tugas wajib departemen

SDM untuk mengembangkan dan mengelola kompetensi karyawan. Penggunaan

kompetensi sebagai landasan pengelolaan karyawan dapat juga bermanfaat

dalam penilaian kinerja masing-masing individu serta dapat tersedianya standar

kemampuan ataupun keahlian karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

Melalui kompetensi yang ada maka perusahaan dapat mengetahui sejauhmana

kinerja perusahaan secara keseluruhan karena hal ini dapat berdampak langsung

pada kemajuan dan pengembangan bisnis perusahaan

Keselarasan antara strategi perusahaan dengan strategi MSDM serta

berbagai fungsi pokok didalam perusahaan merupakan keharusan bagi

perusahaan yang akan berkembang lebih pesat lagi. Berbagai komponen didalam

strategi harus dapat diintegrasikan dengan tepat karena strategi yang dimiliki oleh

perusahaan akan berdampak langsung kepada seluruh strategi fungsionalnya.

Poin penting ini juga harus diketahui oleh masing-masing pimpinan fungsional di

perusahaan, tidak hanya pimpinan tertinggi yang membuat strategi perusahaan

dan arahannya namun juga setiap bagian harus ikut serta dalam perumusan

strategi. Gambar 3 di bawah ini akan menunjukkan keselarasan dan keterkaitan

antar strategi di perusahaan :

1
Greer, Charles R. Strategy and Human Resources: a General Managerial Perspective. New Jersey:
Prentice Hall, 1995.

18
Gambar 3 : Strands of strategic integration shown in a hierarchical relionship and related to external
variables

Menurut Millmore dalam gambar tersebut menunjukkan sebuah kondisi

sementara dan beberapa dimensi yang berkaitan satu sama lain terhadap strategi

perusahaan. Perubahan lingkungan eksternal akan sangat mempengaruhi

penetapan sebuah strategi. Dengan menggunakan analisis SWOT, maka sebuah

kondisi lingkungan dapat menjadi peluang sesuai dengan kebutuhan organisasi

yang kemudian direspon oleh fungsi-fungsi lainnya agar dapat menjadi sebuah

variabel efektif pada strategi.

Porter (1980) telah mengidentifikasi tiga jenis strategi unit bisnis yang

membantu perusahaan mengatasi kekuatan persaingan dalam industri. Pada

masing-masing strategi ini, diuraikan pada Tabel 2 :

Tabel 2: Strategi SDM yang terkait dengan Strategi Generik Porter

19
 Business Common Organizational
HR Strategies
Strategy Characteristic

 Penanaman modal yang  Efesiensi Produksi

berkelanjutan dan akses terhadap  Job Description yang jelas
modal  Perencanaan kerja secara
Cost  Pengawasan yang intensif terperinci
Leadership terhadap tenaga kerja  Penekanan pada kualifikasi dan
 Pengendaliaan biaya yang ketat keterampilan teknis
dan memiliki frekuensi serta  Penekanan pada pelatihan
laporan pengendalian secara pekerjaan yang spesifik
terperinci  Penekanan pada job-based pay
 Sistem distribusi yang murah  Menggunakan penilaian kinerja
sebagai perangkat kontrol
 Kemampuan pemasaran yang  Penekanan pada inovasi dan
kuat fleksibilitas
 Product engineering  Job classes yang luas
 Kemampuan yang kuat dalam  Perencanaan kerja yang longgar
riset dasar  Rekrutment eksternal
Differentiation
 Perusahaan memiliki reputasi  Pelatihan team-based
untuk kualitas dan memimpin  Penekanan pada individual-
dalam hal teknologi based pay
 Menawarkan fasilitas untuk  Menggunakan penilaian kinerja
menarik tenaga kerja yang sebagai perangkat
terampil, ilmuwan, dan orang – pengembangan
orang kreatif
Kombinasi antara cost leadership Kombinasi antara kedua strategi
dan differentiation yang terfokus SDM diatas
Focus
hanya pada sasaran stratejik tertentu

Sumber: Porter (1980)

Purcell (2001) dalam Millmore (2007) mengungkapkan untuk menjadi

sebuah strategi, MSDM harus dapat menunjukkan keterkaitan dua arah dengan

strategi lainnya. Dengan cara ini maka strategi MSDM akan merujuk pada strategi

organisasi dimana otomatis akan terbentuk dengan sendirinya. Adanya integrasi

dengan strategi perusahaan merupakan kunci dari definisi strategi MSDM.

Redman dan Wilkinson (2001) dalam Millmore (2007) menyampaikan bahwa

integrasi merupakan bagian penting dari MSDM dalam rangka membuat atau

menentukan strategi, meskipun hal itu bukan satu-satunya kriteria.

20
 Keterkaitan antara strategi perusahaan dengan strategi MSDM tersebut

disempurnakan kembali oleh Schuler dan Jackson (1987) dalam Millmore (2007)

mengatakan bahwa integrasi tersebut difokuskan kepada beberapa macam

perilaku karyawan diperlukan untuk merealiasasikan strategi organisasi. Teori ini

berasumsi bahwa karyawan memiliki keahlian tepat, pengetahuan dan

kemampuan untuk keefektifan serta fokus dalam menggunakan kapabilitasnya

untuk mencapai sasaran organisasi melalui identifikasi dengan menggunakan

‘perilaku peran’.

Berikut adalah 12 perilaku yang sesuai dengan tuntutan peran karyawan di

perusahaan :

1. Kreativitas

2. Fokus pada jangka panjang/pendek

3. Mandiri

4. Memperhatikan kualitas

5. Memperhatikan kuantitas

6. Berani mengambil resiko

7. Memperhatikan proses

8. Bertanggungjawab

9. Fleksibel

10. Toleransi pada hal yang tidak diprediksi

11. Menggunakan keahlian

12. Keterlibatan kerja

Mengacu kepada tuntutan perilaku karyawan tersebut, maka Porter dalam

Millmore (2007) membagi tiga tipe strategi organisasi yang berhubungan dengan

teknis MSDM untuk mendorong munculnya peran perilaku karyawan.

21
 Tabel 3: Tuntutan Perilaku Karyawan yang Sesuai dengan Strategi Generik Porter dan
Kebijakan MSDMnya

Tipe Strategi Tuntutan Perilaku Karyawan Kebijakan MSDM

Inovasi  Kreativitas tinggi  Jenis keahlian tertentu
 Fokus jangka panjang  Karyawan dapat
 Kerjasama dan kemandirian mengembangkan keterampilan
relatif tinggi untuk posisi lain bahkan
 Perhatian terhadap proses dan organisasi lain
hasil sedang  Penilaian kinerja berdasarkan
 Berani mengambil resiko individu dan kelompok
 Toleransi tinggi terhadap ambigu  Imbal jasa rendah namun
tergantung kepada kinerja
organisasi (saham)
 Jalur karir luas
 Karyawan memiliki banyak
kebijakan
 Karyawan sebagai aset
organisasi/perusahaan
 Toleransi pada kesalahan
 Fokus jangka panjang untuk
manajemen kinerja
Peningkatan  Perilaku berulang dan bisa  Uraian pekerjaan tetap dan jelas
Kualitas diprediksi  Keterlibatan karyawan dalam
 Fokus menengah hingga jangka pengambilan keputusan tinggi
panjang  Tuntutan tinggi pada
 Kerjasama dan kemandirian pemberdayaan
sedang  Tuntutan tinggi pada kerjasama
 Perhatian tinggi pada kualitas tim
 Perhatian sedang pada kuantitas  Fokus pada penilaian karyawan
 Perhatian tinggi pada proses (feedback)
 Tidak berani ambil resiko  Perhatian terhadap hubungan
 Berkomitmen tinggi kepada industrial
sasaran organisasi  Perhatian utama pada pelatihan
dan pengembangan
Pengurangan  Perilaku berulang dan bisa  Uraian pekerjaan sangat jelas
Biaya diprediksi  Organisasi ‘rightsizing’
 Fokus jangka pendek  Sistem imbal jasa mengikuti nilai
 Aktivitas karyawan lebih pasar
individual  Perhatian tinggi pada hasil
 Perhatian pada kualitas sedang dalam manajemen kinerja
 Perhatian sedang pada kuantitas  Mengurangi jumlah karyawan
 Perhatian tinggi pada hasil paruh waktu dan alih daya
 Tidak berani ambil resiko  Jam kerja fleksibel
 Lebih menyukai stabiltas  Perhatian kecil pada pelatihan
dan pengembangan

Sumber : Pengembangan dari Schuler dan Jackson (1987)

22
2.3 Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Strategi pengembangan sumber daya manusia (SDM) merupakan sebuah

acuan dalam membuat program pengembangan dan pelatihan di perusahaan.

Rothweel (1996) mengungkapkan bahwa :

“Each trend has created the need for training professional to take a new
look at what they do and has created and impetus for moving beyond training as
solitary change strategy and instead focusing on more holistic approaches to
enhancing human performance”

Berdasarkan pernyataan tersebut maka dapat dikatakan bahwa seiring

perkembangan jaman dan tuntutan dari pekerjaan yang semakin tinggi maka

diperlukan sebuah cara baru yang lebih dari sekedar pelatihan untuk dapat

meningkatkan kinerja setiap individu di perusahaan. Perubahan kondisi

lingkungan yang semakin dinamis menuntut setiap SDM harus dapat segera

menyesuaikan dengan perubahan yang ada, maka untuk itu dibutuhkan sebuah

program yang dapat memaksimalkan potensi yang ada didalam diri setiap individu

tersebut.

Sebagai sebuah proses strategi perusahaan yang terkait dengan tujuan

perusahaan, maka hal tersebut digambarkan dalam sebuah model sebagai berikut

23
 Gambar 4 : Pembelajaran dan Pengembangan sebagai Alat Strategis

Pada proses kegiatan Human Relations Development (HRD) untuk

mendapatkan hasil yang sesuai dengan tujuan maka diperlukan dukungan dari

semua pihak pada setiap tahapannya. Sesuai dengan gambar sebelumnya, setiap

proses saling berkaitan satu lain dan disebutkan bahwa penting adanya

pengawasan atau pengecekan hasil akhir dari sebuah program pengembangan

yang dilakukan. Myers dan Kirk (2005) menambahkan bahwa strategi HRD

mungkin dianggap memberikan tekanan secara vertikal kepada strategi dan tujuan

perusahaan, dan secara horisontal terhadap kegiatan HR lainnya dengan cara

aktif mendorong dan mendukung kegiatan pembelajaran, komitmen serta

keterlibatan seluruh pihak organisasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tujuan

utama dari adanya HRD adalah tidak lebih dari memfasilitasi seluruh perubahan

yang terjadi pada perusahaan dan pengembangan untuk menciptakan sebuah

kondisi yang dianggap mendukung kesuksesan perusahaan.

Hal ini berbeda dengan pelatihan dimana, pada pelatihan terdapat

keterbatasan dukungan dan komitmen. Strategi pengembangan sumber daya

manusia merupakan karakteristik yang matang didalam integrasi strategi jika

24
dibandingkan dengan pelatihan yang tidak mengandung budaya pembelajaran

dan pengembangan. Strategi pengembangan sumber daya manusia terintegrasi

dengan spesialisasi fungsi sumber daya manusia lainnya, dimana setiap aktivitas

didalamnya relevan dengan aktivitas manajemen sumber daya manusia strategis

dan strategi perusahaan. Menurut Garavan (1991) dalam Millmore (2007)

mengatakan perkembangan pengembangan sumber daya manusia strategis

dilihat sebagai hal yang berkelanjutan, yang dicapai melalui pelatihan,

dikembangkan dalam fungsi MSDM, dan mencapai level kematangan strategis

dalam MSDM. Berikut uraiannya pada Tabel 3 :

Tabel 3: Kontinum Kematangan Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM)

Strategis

Kontinum Kematangan
Immature Quite Mature Very Mature
PSDM Strategis

Budaya Belajar Tidak Ada Lemah Kuat

Orientasi fungsi PSDM Admin/Penyampaian Konsultan Perubahan Strategi
Karakteristik PSDM
Integrasi dengan Dukungan dari atas
Sedikit integrasi Dua arah
organisai ke bawah
Dukungan manajemen Dukungan yang Keterlibatan dan Mengadopsi peran
puncak sangat terbatas dukungan aktif kepemimpinan PSDM
Peran manajemen senior
Kesadaeran dan untuk mengamati
Pengamatan Secara berkala
respon yang terbatas lingkungan yang
Lingkungan dimonitor oleh PSDM
terhadap lingkungan berdampak terhadap
PSDM
Secara strategis
Panitia khusus yang
Kebijakan dan sistematis terintegrasi Dikembangkan dalam
mengidentifikasi
perencanaan PSDM dengan strategi PSDM
masalah
organisasi
Komitmen dan
Keterlibatan dan Peran penting
keterbatasan yang Kemitraan strategis
komitmen manajer lini manajer lini
terbatas
Sedikit atau tidak PSDM sebagai salah Integrasi horisontal
Keberadaan aktivitas
ada integrasi satu ikatan dari antara aktivas
manajemen SDM
horizontal dengan aktivitas manajemen pendukung manajemen
pendukung
aktivitas SDM SDM SDM
Penambahan peran Penambahan peran
Terbatas pada peran
Perluasan peran trainer sebagai konsultan, sebagai konsultan
penyelia
inovator perubahan organisasi

25
 Bertujuan untuk memberi
Jauh dari Sebagai intervensi
pengaruh dan/atau
Pengenalan budaya pertimbangan yang mempertajam
mengubah budaya
budaya organisasi budaya organisasi
organisasi
Efektivitas biaya Kontribusi strategis dan
Penekanan pada evaluasi Sedikit bukti evaluasi mempengaruhi relevansi intervensi
evaluasi evaluasi
Sumber: McCracken dan Wallace (2000) diadopsi dari Garavan (1991)

Seiring perkembangan jaman, maka saat ini pelatihan saja dirasa belum

cukup untuk membekali para karyawan sebagai aset perusahaan untuk

menunjukkan kinerja efektif. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi mengapa

sebuah perusahaan memerlukan sebuah strategi HRD, yaitu :

1. Adanya tuntutan eksternal terkait dengan persaingan bisnis yang harus

dihadapi perusahaan dalam menghadapi perubahan dari berbagai hal.

2. Perlunya membangun sebuah lingkungan kerja yang kondusif untuk

dapat mendorong kinerja optimal bagi karyawan

3. Proses bisnis yang semakin inovatif sehingga memerlukan kinerja

optimal dari setiap individu sehingga dapat membentuk tim handal.

4. Secara sadar para SDM harus dapat mempersiapkan diri sewaktu-

waktu untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian dengan cepat

dalam menghadapai berbagai perubahan eksternal maupun internal.

26
2.4.1 Pelatihan dan Pengembangan

2.4.1 Definisi Pelatihan dan Pengembangan

Saks and Haccoun (2008) menyatakan :

“Training and development is a part of a larger human resource system that

plays a role in the performance management process. The creation of an
organizational environment conducive of optimum performance is a fundamental
first steps in the process of a performance management system”

Berdasarkan pernyataan tersebut bahwa pelatihan dan pengembangan

adalah sebuah bagian penting di dalam proses manajemen kinerja sebab kegiatan

tersebut dapat berpengaruh pada lingkungan organisasi. Pengaruh yang

ditimbulkan dapat membuat lingkungan kerja menjadi semakin kondusif dimana

hal ini dapat membantu proses manajemen kinerja yang bertujuan untuk dapat

mengoptimalkan potensi masing-masing individu dalam melaksanakan target yang

telah ditentukan. Masih menurut Saks dan Haccoun (2008), training adalah

akuisisi pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk meningkatkan kinerja

seseorang di pekerjaan saat ini, sedangkan pengembangan adalah akuisisi

pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan dimasa yang akan datang.

Dari pernyataan tersebut dapat dikatakan bahwa pelatihan dan

pengembangan adalah sebuah proses yang berkesinambungan dalam

mengoptimalkan seluruh potensi diri untuk dapat menghasilkan kinerja efektif.

Dikarenakan kemampuan diri setiap manusia berbeda-beda maka diperlukan

sebuah sistem yang tepat dan terarah didalam meningkatkan kemampuan diri

sesuai dengan tujuan yang akan dicapai. Kinerja yang baik pasti akan

menghasilkan kinerja bisnis yang baik pula karena masing-masing komponen ini

27
tidak dapat berdiri sendiri untuk dapat mencapai sasaran yang dituju. Berikut

adalah sebuah model yang menggambarkan hal tersebut:

Gambar 5 : Evolution of Training’s Role

Seiring berjalannya waktu, konsep pelatihan dan pengembangan pada

sumber daya manusia saat ini semakin detil dan sangat terintegrasi dengan tujuan

bisnis maupun perusahaan. SDM di dalam perusahaan dinilai berdasarkan atas

kemampuan atau keahlian yang dimiliki sehingga pihak manajemen dapat dengan

mudah mengarahkan para champion di perusahaan untuk menjadi penggerak

bisnis. Kondisi tersebut oleh kebanyakan perusahaan disebut dengan

Management Development Program (MDP).

Saks and Hoccoun (2008) menyatakan :

“MD refers to the complex process by which individuals learn to perform
effectively in managerial roles. A diverse and sometimes international workforce,
frequent tecnological changes, increase competition, shorter time frames, and
focus on efficiency are all serving to make the job of managing ever more
complex. These skills required strengthening and updating to retain their currency
and effectivenes. This is the mission of management development. “

28
 Terdapat tiga aspek utama untuk dapat menghasilkan management

development yang efektif :

1. Tersedianya sebuah definisi dari perilaku manajer yang efektif

2. Adanya sebuah proses pengembangan yang fokus pada pembentukan

menjadi manajer yang efektif, bukan hanya sekedar pengetahuan saja

3. Identifikasi dari proses pembelajaran efektif dilakukan oleh individu atau

kelompok dibandingkan oleh para pengajar atau pakar

Menurut McCall (1988) dalam Handbook of Training and Developmement, ada

beberapa tipe dari management development yaitu :

Tabel 4 : Types of Management Development

Tipe 1 : Informal Managerial – Proses yang ditentukan

Karakteristik :
 Berlangsung pada kegiatan managerial
 Terdapat pada target kinerja
 Tidak ada pengembangan/pelatihan yang jelas
 Tidak menjadi bagian dalam pengembangan
 Tidak direncanakan jangka panjang
 Terdapat pada diri manager
Development Consequences : learning is real, direct, unconsious, insufficient
Type 2 : Integrated Managerial – Opportunistic Process
Characteristic :
 Occur within managerial activities
 Clear development objectives
 Structured for development by boss and subordinate
 Planned beforehand or review subsequently as learning experiences
 Owned by managers
Development consequences : learning is real, direct, unconsious, more substantial

Type 3 : Formal Management Development – planned process

Characteristic :
 Often away from normal managerial activities
 Explicit intention is development
 Structured development by developers
 Owned more by developers than managers
Development Consequences : learning maybe real (through a job) or detached (through a
course), is more likely to be consious, relatively infrequent

29
2.5 Sintesa Teori

Teori-teori yang telah dijelaskan diatas akan digunakan sebagai landasan

penelitian didalam penyusunan tesis ini. Untuk membuat strategi pelatihan dan

pengembangan SDM yang efektif harus terintegrasi dengan strategi perusahaan,

maka dari itu penulis perlu melakukan kajian teori pada strategi bisnis

perusahaan. Hal ini bertujuan untuk dapat mengetahui arahan strategi bisnis

perusahaan. Teori yang digunakan untuk identifikasi strategi bisnis perusahaan

adalah teori tiga strategi generik oleh Porter (1980). Berdasarkan teori Porter

(1980) mengatakan bahwa masing-masing perusahaan menentukan strateginya

sesuai dengan keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan sehingga mampu

menunjukkan daya saing di industrinya.

Dari analisa strategi bisnis perusahaan dengan berlandaskan Porter (1980),

maka penulis akan dapat menentukan arahan strategi MSDM yang diintegrasikan

dengan strategi bisnis. Langkah ini akan menggunakan teori Schuler dan Jackson

(1987) dalam Millmore (2007). Pada teori tersebut dijelaskan bahwa ada

keterkaitan antara perilaku karyawan yang fokus pada keahlian, pengetahuan dan

kemampuan tertentu dengan kinerja perusahaan. Apabila kedua faktor tersebut

disinergikan dengan baik maka perusahaan dapat mencapai sasaran organisasi

dengan efektif dan efisien. Teori mengenai strategi bisnis perusahaan yang

dikemukan oleh Porter (1980) diselaraskan dengan sudut pandang perilaku SDM

telah tergambar pada penjelasan Schuler dan Jackson (1987) dalam Millmore

(2007) yaitu fokus kepada kriteria wajib yang harus dimiliki para SDM di

perusahaan. Dengan menggunakan teori ini penulis akan dapat menentukan

arahan kebijakan strategi MSDM pada fungsi PSDM yang harus dijalankan.

30
 Kemudian untuk mengetahui tingkat kematangan strategi pengembangan

SDM digunakan teori McCracken dan Wallace (2000) dalam Millmore, et al (2007)

yang dikembangkan dari teori yang dikemukakan oleh Garavan (1991). Pada teori

ini dijelaskan bahwa hubungan antara strategi PSDM dengan adanya budaya

pembelajaran menjadi sebuah hal utama didalam organisasi pembelajaran dimana

setiap karakteristik pada teori tersebut dapat merefleksikan budaya pembelajaran

pada sebuah organisasi sehingga ia dapat menentukan arah pengembangan

PSDMnya sesuai dengan kapasitas organisasi. Sebelas dimensi yang terdapat

dalam teori dapat mengukur tingkat PSDM secara terintegrasi baik secara

horizontal maupun vertikal, yaitu seperti budaya pembelajaran dalam organisasi,

keterlibatan manajemen puncak maupun manajemen lini.

Gambar 5 : Kerangka Konseptual

31
13
14
15
16