RINGKASAN MATERI KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Manajemen Kompensasi”

Kelompok 12:

1. Anggita Pusparani/172114005

2. Kartika Cahaya Jati/172114006

3. Laurensia Evania Susanto/172114014

4. Nanda Ariani/172114035

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
TAHUN 2019
 Manajemen Kompensasi

1. Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-
cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan cita-cita
individual. Orang dipengaruhi baik oleh insentif yang positif maupun negatif. Suatu insentif yang
positif, atau “penghargaan”, adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual.
Sebaliknya, insentif yang negatif, atau “hukuman”, adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari
kebutuhan tersebut. insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan
seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut.

Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut:

a. Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial

daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang menyarankan agar sistem pengendalian manajemen
sebaiknya berorientasi pada penghargaan.

b. Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah suatu cara penting
untuk memenuhi kebutuhan. Tetapi, diluar tingkat kepuasan tertentu, jumlah kompensasi tidak selalu
sama pentingnya seperti penghargaan nonmoneter.

c. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka menganggap
sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi juga akan menganggap penting.
Jika manajer senior tidak terlalu memerhatikan sistem tersebut, manajemen operasi juga akan
melakukan hal yang sama.

d. Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan balik,
mengenai kinerja mereka. Tanpa umpan balik semacam itu, orang-orang tidak akan merasakan suatu
perasaan akan pencapaian atau realisasi diri atau untuk menemukan bagaimana mereka dapat
mengubah perilaku mereka untuk memenuhi tujuannya.
e. Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan
tersebut semakin panjang. Di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi tersebut, frekuensi yang
optimal mungkin hanya dalam hitungan jam, untuk manajemen senior, mungkin dalam hitungan bulan.

f. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat
dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi adalah kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk
mencapai tujuan tersebut dan ketika individu menganggap pencapaian ini penting dalam hubungan
dengan kebutuhannya.

g. Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat
ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperolah angka-angka anggaran. Tujuan, cita-
cita, atau standar kemungkinan besar akan menjadi insentif yang kuat hanya jika manajer memandang
hal tersebut sebagai adil dan berkomitmen untuk mencapainya. Komitmen tersebut adalah paling kuat
ketika hal itu menjadi catatan publik, yaitu, ketika manajer tersebut secara eksplisit setuju bahwa
jumlah yang dianggarkan dapat dicapai.

2. Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen:

a. Gaji

b. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan)

c. Kompensasi Insentif.

Kebanyakan peraturan perusahaan maupun pasar modal mengharuskan agar rencana

kompensasi insentif dan revisi atas rencana yang ada disetujui oleh pemegang saham. (sebaliknya,
pemegang saham tidak menyetujui gaji, maupun laporan pengganti tahunan memberikan informasi
mengenai kompensasi, kecuali untuk setiap pejabat yang gajinya masuk dalam lima besar dan total
kompensasi untuk semua pejabat dan direktur). Hal tersebut mengikuti bahwa rencana itu harus
disetujui oleh dewan komisaris sebelum dilakukan pengambilan suara pada rapat tahunan. Sebelum
menyerahkan suatu rencana ke dewan komisaris, manajemen senior bekerja untuk memastikan bahwa
itu adalah yang terbaik untuk organisasi tersebut, dan sering kali menyewa konsultan luar untuk
membantu dalam usaha tersebut. komite kompensasi dari dewan direksi biasanya berpartisipasi secara
ekstensif dalam diskusi mengenai usulan rencana.

Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka
panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Rencana
jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari
saham suatu perusahaan. Seorang manajer dapat memperoleh bonus dalam kedua rencana tersebut.
bonus dalam rencana jangka pendek biasanya dibayarkan secara tunai, dan bonus dalam jangka panjang
biasanya berupa suatu opsi untuk membeli saham perusahaan.

2.1. Rencana Insentif Jangka Pendek

2.1.1. Total Kantong Bonus

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki
kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan ”kantong bonus”. Dalam suatu rencana insentif
jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan untuk
menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan di tahun berjalan.

Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini.

a. Bonus berdasarkan persentase tertentu dari laba

Dana Bonus = X% x Laba Bersih

Misalnya laba rata-rata peusahaan setiap tahunnya 100 juta dan jika 10 juta merupakan dana bonus
yang harus disiapkan untuk melakukan kompensasi intensif, maka formula bonus yang ditetapkan
adalah 10% (10 juta / 100 juta)

Metode ini merupakan metode yang sederhana. Adapun kelemahan metode ini, yaitu : perusahaan
harus membayar bonus meskipun labanya relatif rendah dan perusahaan harus membayar bonus yang
lebih tinggi jika terjadi kenaikan laba meskipun kenaikan laba tersebut memerlukan tambahan investasi
yang jumlahnya relatif sangat besar.
b. Bonus didasarkan pada persentase tertentu dari laba setelah tingkat laba persaham (EPS) minimum
tercapai.

Dengan menggunakan contoh sebelumnya,asumsikan situasi sebagagai berikut:

1) Estimasi laba yang diinginkan : Rp 100 juta

2) Jumlah bonus yang diinginkan : Rp 10 Juta
3) Jumlah saham yang beredar 10 juta lembar
4) EPS minium sebelum pembayaran bonus : Rp 5

Dana bonus dapat dihitung dengan formula sebagai berikut :

Dana Bonus = X% x [Rp 100 juta – (Rp 5 x 10 juta)]

Rp 10 juta = Rp 50 juta X%

X% = 20%

Dengan demikian besarnya bonus dihitung dengan mengalikan persentase bonus dengan laba bersih
setelah dikurangi dengan pembayaran sebesar RP 5 per lembar saham.

Metode ini tidak memperhitungkan kenaikan dari laba yang diinvestasikan kembali. Agar metode ini
tetap relevan digunakan, maka laba per lembar saham (EPS) minimum harus disesuaikan untuk tahun-
tahun berikutnya dengan cara meningkattkan angka minimum EPS dengan persentase tertentu dari
kenaikan laba yang di tahan. Dari contoh sebelumnya diasumsikan bahwa laba estimasi sebesar Rp 100
juta sebelim bonus dan dividen yang dibagikan kepada pemegang saham sebesar Rp 60 juta. Pajak
penghasilan atas bonus 50%. Rencana ini harus dapat memberikan kembalian minimum (ROI) dari
sebesar 6 % dari return tambahan karena tambahan investasi sebelum bonus dibayarkan. Dengan
demikian besarnya laba per lembar saham (EPS) minimum sebesar Rp5 harus disesuaikan untuk tahun
yang akan datang sebagai berikut :
 Kenaikan laba ditahan:
= Rp100 juta (laba) – Rp5 juta (bonus sesudah pajak) - Rp60 juta(dividen) = Rp 35
juta

Kenaikan laba yang diharapkan sebelum bonus:

Total = Rp35 juta x 6% = Rp2,1 juta
per saham = Rp2,1 juta : 10 juta = Rp0,21

EPS minimum yang disesuiakan :

= Rp5 + Rp0,21 = Rp5,21

Perhatikan bahwa biasanya tidak ada pengurangan pada laba yang diperlakukan per saham bila
perusahaan mengalami kerugian,tetapi laba yang diperlakukan tidak akan naik sampai laba ditahan
melampaui tingkatnya sebelum kerugian.

Kelemahan metode ini adalah tidak dapat menunjukkan peningkatan investasi dari penginvestasian
kembali laba. Kelemahan ini dapat diatasi dengan menaikan laba minimal per lembar saham setiap
tahun sebesar persentase kenaikan laba yang ditahan setahun.

c. Bonus ditentukan dari laba sebelum bunga dan pajak setelah dikurangi biaya modal untuk ekuitas
saham dan utang jangka panjang

Kelemahan metode ini adalah ;

1) Kesulitan dalam penentuan besarnya biaya modal.

2) Jika dalam satu tahun perusahaan mengalami rugi akibatnya ekuitas saham turun, dan jika
tahun berikutnya memperoleh laba maka bonusnya menjadi tinggi .

3) Biaya modal atas utang jangka panjang sudah tercermin oleh biaya bunga yang dibayarkan
perusahaan.
d. Bonus ditentukan dari laba setelah bunga dan pajak dikurangi biaya modal untuk ekuitas saham.

Metode ini mendasarkan pada asumsi bahwa bunga dan pajak merupakan hak pihak luar yang harus
dibayarkan kepada mereka, namun ekuitas saham juga harus dijamin untuk memperoleh return minimal
sebesar biaya modalnya.

e. Bonus berdasarkan persentase tertentu dari kenaikan laba tahun tertentu dibandingkan laba tahun
sebelumnya

f. Bonus ditentukan dari perbandingan relatif profitabilitas perusahaan dengan industrinya

Metode ini didasarkan pemikiran bahwa perusahaan harus unggul dalam persaingan dengan rata-rata
industrinya.

Kelemahan metode ini :

1. Kondisi perusahaan mungkin sangat berbeda dengan rata-rata industri, perusahaan mungkin
berada di tingkat atas atau bawah dibandingkan dengan industrinya.

2. Data industri mungkin sulit diperoleh.

3. Bauran penjualan produk perusahaan mungkin sangat berbeda dengan rata-rata industry.

4. Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut mungkin tidak menggunakan sistem

akuntansi yang seragam.

2.1.2. Carryover

Metode ini menawarkan dua keuntungan:

1. Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu
rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.

2. Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus
hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat
ini.

2.1.3. Kompensasi Ditunda

Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:

a. Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk
tahun mendatang.

b. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran
musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

c. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun, ini tidak
hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak
penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.

d. Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka
panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa bencana tersebut tidak membuat jumlah yang
ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh. Karena pembayaran bonus
dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun tersebut, maka para eksekutif mungkin akan
bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh insentif.

Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah yang ditunda mungkin tetap atau tidak. Dalam beberapa
kasus, seorang manajer tidak akan menerima bonus yang ditunda jika ia meninggalkan perusahaan
sebelum bonus tersebut dibayarkan. Pengaturan ini disebut dengan borgol emas (golden handcuff)
karena hal tersebut berfungsi sebagai disinsentif bagi manajer untuk meninggalkan suatu organisasi.

2.2. Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa pertumbuhan dalam
nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan tersebut. Ada beberapa
jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencana-rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan
dalam ukuran pajak penghasilan, perubahan dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham, dan
berbagai faktor lainnya. Konsekuensinya, rencana yang berbeda pada waktu yang berbeda.

2.2.1. Opsi Saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham biasa, atau setelah tanggal tertentu
di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi
(biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama
dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana terseut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja
jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut.

Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual saham itu pada harga
yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.

2.2.2. Saham Fantom

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan
saja. Di akhir periode yang telah ditentukan (katakanlah, lima tahun) eksekutif tersebut berhak untuk
menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak
tanggal penghargaan. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham fantom tidak memiliki biaya
transaksi. Beberapa rencana opsi saham mengharuskan manajer untuk menyimpan saham tersebut
selama periode waktu tertentu setelah dibeli. Ini melibatkan suatu risiko penuruanan dalam harga pasar
serta biaya bunga yang terkait dengan penyimpanan saham. Risiko dan biaya-biaya ini tidak ada dalam
rencana saham fantom.

2.2.3. Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan
peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa
depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus
merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki
keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan dengan bonus tunai yang dibayarkan pada saat ini,
keduanya melibatkan ketidakpastian-dalam kedua arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.
2.2.4. Saham Kinerja

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seseorang manajer ketika cita-
cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi
saham adalah bahwa eksekutif mengendalikan, paling tidak sebagian. Selain itu, penghargaan tersebut
tidak bergantung pada peningkatan dalam harga sama, meskipun peningkatan dalam laba keungkinan
besar akan menyebabkan terjadinya peningkatan dalam harga saham.

2.2.5. Unit Kinerja

Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu
telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggbungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan
saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit
atau tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus
ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

3. Insentif Untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan
perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk
kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak
dapat diukur.

3.1. Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO
tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Dalam kondisi umum, komite
tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi,
komite itu mungkin memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan
memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah.

Beberapa usulan telah dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan
pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO.
1. Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama selama masa jabatannya guna
mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan “sulit” kepada CEO tanpa rasa takut
bahwa hal itu akan mempengaruhi harga saham jangka pendek.

2. Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai masa jabatan direktur guna mencegah mereka menjadi
terlalu terlibat dengan manajemen.

3. Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur.

4. Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.

. Argumentasi berikut ini diberikan untuk mendukung pembebanan opsi saham pada tahun opsi tersebut
diberikan kepada manajemen puncak.

1. Pertama, sekitar 75 persen kompensasi CEO dan manajemen puncak mencerminkan opsi saham.
Opsi tersebut harus dibebankan, sama seperti 25 persen sisa (gaji, bonus tunai) dibebankan.

2. Kedua, memperlakukan opsi saham sebagai beban akan menghasilkan gambaran laba yang lebih
akurat, sehingga mengembalikan kepercayaan investor. Misalnya, Intel hanya akan memperoleh laba
sebesar 4 persen per lembar saham untuk tahun 2001, 80 persen lebih rendah dibanginfkan dengan
angka yang dilaporkan, jika opsi saham dibebankan.

3. Ketiga, dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa bahwa opsi saham adalah
gratis, dan dengan demikian mereka terlalu banyak memberikan penghargaan kepada para CEO dalam
bentuk opsi saham.

4. Terakhir, ada standar ganda pada saat ini karena perusahaan diperbolehkan untuk membebankan
selisih antara harga penerbitan dengan harga pelaksanaan dari opsi untuk tujuan pajak penghasilan,
akan tetapi tidak ada keharusan yang sama untuk pelaporan keuangan.

Argumen berikut ini dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham.

1. Pertama, tidak seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas. Dengan demikian,
membebankan opsi saham akan sangat mengurangi laba.
2. Kedua, menilai opsi saham jauh lebih mudah. Hal tersebut melibatkan asumsi dan estimasi. Dengan
demikian, angka yang dihasilkan dapat dimanipulasi.

3. Ketiga, memperlakukan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan mengurangi harga saham.
Guna mencegah hal ini, perusahaan akan menerbitkan lebih sedikit opsi. Hal ini berlawanan dengan
konsep kepemilikan karyawan dan mengakibatkan hilangnya fungsi manfaat motivasional.

4. Keempat, usaha awal yang membutuhkan banyak uang, terutama di Silicon Valley, menggunakan
opsi untuk menarik bakat manusia. Apabila pembebanan opsi menghalangi untuk perusahaan
menerbitkan opsi saham, hal tersebut dapat merusak secara serius semangat inovatif dalam sektor
teknologi.

5. Terakhir, opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neraca. Dalam kasus apapun, akuntansi opsi
saham bukanlah yang menyebabkan hancurnya Enron dan WorlCom.

4. Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

4.1 Jenis Insentif

Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif
keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil, perjalanan wisata,
keanggotaan klub, dan seterusnya). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi,
tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan
(piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif, dan semacamnya). Dalam bagian ini,
dibahas mengenai insentif keuangan untuk manajer unit bisnis, sementara mengakui bahwa motivasi
manajer diakui baik oleh insentif keuangan maupun insentif non keuangan.

4.2 Ukuran bonus relative terhadap gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan)
dengan penghargaan variabel (bonus intensif) dalam total kompensasi manajemen. Yang pertama,
perusahaan merekrut orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan
kinerja yang baik. Paham yang kedua, perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka
untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerja mereka benar-benar
actual.

Perbedaan fundamental antara kedua filosofi ini muncul dari fakta bahwa kompensasi ada lebih dahulu
dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran tetap. Sebaliknya, kinerja ada labih dahulu kemudian
kompensdasi datang kemudian dalam pembayaran berdasarkan kinerja

4.2.1. Tingkat Batas

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan tingkat batas bawah. Batas atas adalah
tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana
tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek
samping yang tidak diinginkan, ketika manajer unit bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah
dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita
perusahaan.

4.3 Dasar bonus

Bonus intensif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba perusahaan atau pada
unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk meningkatkan bonus kinerja unit adalah
bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unit sendiri dan
bukan pada unit bisnis yang lain. Tetapi, pendekatan semacam itu dapat sangat menghambat kerja sama
antarunit.

Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama lain, bonus
manajer terutama dikaitkan dengan kinerja perusahaan karena kerja sama antarunit adalah penting.
Untuk perusahaan diversifikasi terikat, mungkin lebih baik untuk mendasarkan sebagian dari bonus
manajer unit bisnis pada laba unit dan sebagian lagi pada laba perusahaan guna menghasilkan
campuran intensif yang tepat.
4.4 Kriteria Kinerja

4.4.1. Kriteria Keuangan

Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakup margin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan
laba bersih. Jika unit bisnis tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat di tiga area,
yaitu: definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan eva.

4.4.2. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menunjukkan penyesuaian apa yang akan mereka
lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat di kendalikan. Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap
dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatka oleh keputusan yang
dibuat oleh eksekutif diatas tingkat unis bisnis.

4.4.3. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan
tahunan. Hal itu mendorong manajer untuk mencari cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan
menciptakan aktivitas baru guna memenihi target keuangan.

4.4.4. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Panjang

Mekanisme intensif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan.
Meskipun ini memiliki keunggulan yang jelas dari pelunasan horizon waktu manajer.

4.4.5. Tolok Ukur untuk Perbandingan

Kinerja manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil actual dengan anggaran laba,
kinerja masa lalu, kinerja pesaing. Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis
terhadap anggaran laba.
5. Teori Agensi

Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasiindividu-
individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkanfaktor-faktor
utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.

Konsep

Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untukmelaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang
untukmembuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya
untukmemotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti
jikamereka adalah pemilik.

Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki preferensi atau
tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi ini.

a. Perbedaan tujuan prinsipal dan agen

· Agen dianggap menerima kepuasan tidak hanya dari komponen keuangan, namun juga dari
kepuasan lain yang diperolehnya dari hubungan agensi. Di lain pihak, prinsipal dianggap hanya tertarik
pada kembalian keuangan yang tumbuh dari investasinya dalam perusahaan.

· Prinsipal dan agen mempunyai perbedaan dalam preferensi risiko, prinsipal netral resiko, agen
segan resiko.

Model agen adalah nilai manajer menurut penilaian pasar dan tergantung kinerja perusahaan yang
dikelolanya.

b. Tindakan agen yang tidak dapat diobservasi

· Perbedaan preferensi prinsipal dengan agen mengenai kompensasi dan penghasilan lain untuk agen
dapat timbul jika prinsipal tidak dapat memantau dengan mudah tindakan-tindakan agen.

· Situasi ini mungkin disebabkan oleh asimetris informasi, adalah situasi yang terbentuk karena
prinsipal tidak memiliki informasi yang cukup mengenai kinerja agen sehingga prinsipal tidak pernah
dapat menentukan kontribusi usaha-usaha agen terhadap hasil-hasil perusahaan yang sesungguhnya.
Asimetris dapat timbul dalam beberapa bentuk :

1) Tanpa pemantauan, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja dengan baik demi kepentingan
prinsipal.

2) Agen mungkin mengetahui lebih banyak mengenai perusahaan daripada prinsipal.

3) Agen dalam melaksanakan tugasnya mungkin diarahkan oleh informasi pribadi.

· Oleh karena perbedaan preferensi antara prinsipal dengan agen dan juga informasi pribadi agen,
agen mungkin memberikan resiko moral (moral hazard) adalah kesengajaan agen untuk menyajikan
informasi yang salah pada prinsipal.

Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintahan, yang tidak
dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan
tujuan, banyak orang yang tidak menerima implikasi ini. Teori agensi menyatakan bahwa model
tersebut tidak alebih dari sekadar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam
simbol matematis.

5.1 Mekanisme pengendalian

5.1.1. Pemantauan

Principal dapat merancang sistem pengandaliam yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan
yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan principal. Teori agensi telah
mencoba menjelaskan mengapa hubungan agensi yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang
berbeda.

5.1.2. Kontrak intensif

Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak
intensif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin
banyak intensif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran.
5.1.3. Kompensasi CEO dan rencana kepemilikan saham

Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEOnya dalam bentuk opsi saham
merupakan salah satu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Salah satu
biayanya adalah perbedaan preferensi antara resiko pemilik dan CEO. Agen itu, sudah siap untuk
menghindari resiko, menghadapi resiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.

5.1.4. Manajer unit bisnis dan intensif berdasarkan akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan
antara uasaha CEO dan harga saham. Sulit untuk mengalokasikan kontribusi yang diberikan oleh unit
bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan.karena alasan ini, suatu
perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis
tersebut. Tetapi kontrak intensif ini masih memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas
dalam rencana kepemilikan saham CEO.

5.2 Kritik

Teori Agensi merupakan teori yang berusaha untuk menjelaskan faktor-faktor utama yang harus
dipertimbangkan dalam mendesain kontrak-kontrak insentif untuk memotivasi para individu mencapai
keselarasan tujuan.