Penggunaan Pengendalian Hasil Keuangan dengan adanya Faktor-

faktor yang Tidak Dapat dikendalikan

DOSEN PENGAMPU

PROF. Dr. RIA NELLY SARI, SE, MBA, Ak,

CA

OLEH :

ARMADANI 1702114712
CORY PRATIWI 1702114706
HANNY PUTRI SARI 1702114727
MUHAMMAD DICKY ALQADRI 1702121819

AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN
BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2020
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, ucapan rasa syukur kehadirat Allah SWT, yang telah

melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah
dengan judul “Desain dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen” untuk
memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada dosen pengampu mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang telah membimbing penulis sehingga makalah ini dapat
terselesaikan.
Penulis berharap makalah ini dapat memberi manfaat dan menambah wawasan
bagi yang membaca. Penulis memohon maklum jika makalah ini masih jauh dari kata
kesempurnaan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun dari pembaca.

Pekanbaru, 28 April 2020

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................ii
DAFTAR ISI.............................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang….....................................................................1
1.2 Rumusan Masalah…................................................................2
1.3 Tujuan…...................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Prinsip Pengendalian…...........................................................3
2.2 Tipe Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan….....................5
2.3 Pengendalian untuk Efek yang Mendistorsi dari
Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan….................7
2.4 Isu-Isu Faktor Lain yang Tidak Dapat Dikendalikan…........11
2.5 Studi Kasus – Olympic Car Wash….......................................11
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan…............................................................................19
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................20
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengaruh dari hal yang tidak dapat diramalkan dan kejadian yang tidak dapat
dikendalikan telah terjadi di mana-mana mengikuti krisis ekonomi dan keuangan
yang menghantam di tahun 2008-2009 ketika lingkungan ekonomi penuh dengan
ketidakstabilan keuangan dan kesulitan ekonomi. Sebagai contoh, peristiwa
penutupan sebagian besar bandar udara di Benua Eropa untuk beberapa hari pada
pertengahan April 2010 terjadi karena abu dari gunung berapi Eyjafjallajokull di
Islandia yang dikhawatirkan dapat merusak mesin pesawat udara. Hal ini membuat
pesawat terbang tidak dapat beroperasi seperti biasanya dan sangat mengganggu
proses bisnis. Hal ini tidak saja mengganggu industri penerbangan, tapi juga
berdampak pada industry parawisata, jasa pengiriman, penyuplaian barang dan
sektor industry lainnya. Dari sini dapat kita simpulkan, bahwa kegiatan bisnis adalah
sesuatu yang penuh dengan kondisi yang tidak dapat dikendalikan.
Prinsip pengendalian, seperti yang sudah dipelajari pada Bab 2, menyatakan
bahwa karyawan seharusnya hanya bertanggung jawab terhadap apa yang mereka
kendalikan. Pengukuran bisa dikendalikan sepenuhnya oleh seorang karyawan jika
hanya dipengaruhi oleh tindakan atau keputusannya. Logika mengenai prinsip
pengendalian sudah jelas, bahwa: karyawan seharusnya tidak dihukum karena
kegagalan yang mereka alami.
Untuk melaksanakan prinsip pengendalian, pengevaluasi kinerja dapat
mengurangi, bahkan terkadang menghilangkan beberapa pengaruh yang
mengganggu dari faktor yang tidak dapat dikendalikan pada pengukuran kinerja.
Makalah kali ini akan membahas beberapa cara yang dapat dilakukan untuk
mengatasi hal-hal diatas. Berhadapan dengan pengaruh faktor yang tidak dapat
dikendalikan juga rentan terhadap kesalahan penilaian. Jika penilaian mengenai
cara-cara menghadapi faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan tidak dibuat
dengan benar, keuntungan dari pengendalian hasil akan hilang dan potensi masalah
dapat muncul dari buruknya evaluasi kinerja berbasis hasil.
 Maka dari itu, disini kita juga akan membahas evaluasi kinerja ketika
pengukuran dipengaruhi oleh faktor yang tidak dapat dikendalikan dan dasar
rasionalitas untuk prinsip pengendalian dan menjelaskan faktor-faktor yang tidak
dapat dikendalikan yang dapat dihadapi dan mengenai berbagai metode yang
digunakan organisasi untuk menerapkan prinsip pengendalian dan penerapan serta
keunggulan dan kelemahan masing-masing metode yang ada.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu Prinsip Pengendalian?
2. Apa saja Tipe Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan?
3. Apa itu Pengendalian untuk Efek yang Mendistorsi dari Faktor-Faktor yang
Tidak Dapat Dikendalikan?
4. Apa saja Isu-Isu Faktor Lain yang Tidak Dapat Dikendalikan?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Prinsip Pengendalian.
2. Untuk mengetahui apa-apa saja tipe faktor yang tidak dapat dikendalikan.
3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud pengendalian untuk efek yang
mendistorsi dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
4. Untuk mengetahui isu-isu faktor lain yang tidak dapat dikendalikan.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Prinsip Pengendalian

Ada beberapa argument yang menjelaskan mengapa para karyawan
seharusnya tidak menanggung risiko bisnis yang tidak dapat dikendalikan.
Organisasi yang menahan karyawan yang bertanggung jawab terhadap faktor
yang tidak dapat dikendalikan menanggung biaya karena sebagian besar
karyawan akan menjalankan prinsip risk aversion (menolak risiko); karyawan
lebih menyukai bahwa imbalan berdasarkan kinerja mereka secara langsung
berasal dari usaha mereka dan tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak
dapat dikendalikan.
Untuk mengilustrasikan risk aversion, diasumsikan bahwa ada dua
kontrak kompensasi. Kontrak pertama menyediakan gaji pokok 100.000 dollar
per tahun. Sementara itu, kontrak kedua memberikan kesempatan memperoleh
200.000 dollar jika target kinerja dapat terpenuhi dan semua pihak yang terlibat
setuju bahwa kemungkinan untuk mencapai target adalah sebesar 50%. Jika
target tidak berhasil dicapai, kompensasi tidak akan diberikan. Nilai yang
diharapkan untuk kedua kontrak adalah sama-sama 100.000 dollar, tetapi
sebagian besar akan memilih gaji tetap yang menjamin 100.000 dollar. Tentu
saja mereka tidak ingin menanggung risiko jika tidak mendapatkan apa-apa.
Tingkat risk aversion sangat bervariasi dan dipengaruhi oleh diri sendiri
secara personal. Meskipun sulit untuk menyamaratakan, staf bagian penjualan
dan pemasaran mungkin atau secara relative lebih toleran terhadap risiko
dibandingkan dengan staf akuntansi yang dianggap lebih hati-hati dikarenakan
pembawaan pekerjaan. Di sisi lain, bagi staf penjualan yang bekerja berdasarkan
komisi dan bukan berdasarkan gaji, hal tersebut mungkin menjadi indicator
toleransi mereka terhadap risiko.
 Risk Aversion adalah dasar untuk argument penting yang mendukung
prinsip pengendalian. Perusahaan yang mempertahankan karyawan yang
memiiki prinsip risk aversion yang bertanggung jawab untuk pengaruh-
pengaruh dari faktor yang tidak sepenuhnya dapat mereka kendalikan akan
menanggung sejumlah biaya untuk melakukannya. Pertama, untuk mengimbangi
risiko, perusahaan akan memberikan nilai kompensasi yang lebih tinggi dari
yang diharapkan kepada karyawan yang menanggung risiko. Jika mereka gagal,
perusahaan akan memikul beberapa biaya dalam berbagai bentuk lain, seperti
ketidakmampuan untuk merekrut karyawan yang berbakat, kehilangan motivasi
dari karyawan mereka dan mungkin pada akhirnya akan menjadi turnover.
Kedua, perusahaan yang tetap mempertahankan karyawan yang
bertanggung jawab terhadap hal yang tidak dapat dikendalikan akan
menanggung biaya dari perilaku beberapa karyawan untuk menurunkan
exposure terhadap faktor yang tidak dapat dikendalikan, yang mungkin
mengorbankan nilai-nilai perusahaan. Ketiga, perusahaan mungkin menanggung
biaya karena kehilangan waktu, karena karyawan yang kinerjanya dievaluasi
dalam hal pengukuran yang terganggu oleh pengaruh yang tidak dapat
dikendalikan cenderung membuat-buat alasan. Mereka akan menghabiskan
waktu untuk berargumen mengenai sejumlah gangguan, yang menunjukkan
bahwa mereka mengetahuinya karena mereka melakukan pekerjaan mereka.
Secara esensial, risiko bisnis seharusnya ditanggung oleh pemilik bisnis.
Pemilik dapat lebih baik menanggung risiko sebagai investor atau karena mereka
telah memilih melakukannya karena posisinya sebagai seorang wiraswasta.
Tidak seperti karyawan, investor yang juga sebagai pemilik dapat
memvariasikan risiko pada portofolio investasi mereka. Imbalan bagi wiraswasta
sebagai pemilik mengalir secara langsung dari fungsi penanggungan risiko yang
mereka lakukan, dan yang mereka pilih untuk lakukan, karena keberuntungan
mereka naik dan turun seiring dengan keberhasilan dan kegagalan bisnis yang
dilalui.
2.2 Tipe Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
Tipe faktor yang kurang lebih tidak dapat dikendalikan oleh manajemen
antara lain: (1) faktor ekonomi dan persaingan; (2) force majeure (kekuatan
besar); dan (3) interdependencies (saling ketergantungan).
Faktor pertama yang tidak dapat dikendalikan adalah faktor ekonomi dan
persaingan yang memengaruhi satu hasil pengukuran atau lebih. Salah satu hasil
pengukuran yang penting, dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berubah,
seperti: permintaan konsumen, harga produk/jasa, dan biaya untuk melakukan
bisnis. Beberapa faktor yang memengaruhi permintaan konsumen dan harga
yaitu siklus bisnis, tindakan pesaing, perubahan selera konsumen, boikot
onsumen, perubahan hukum dan peraturan, serta tingkat devisa. Sementara itu,
beberapa faktor yang memengaruhi permintaan dan penawaran bahan baku
antara lain adalah tenaga kerja dan modal, devisa, peraturan dan pajak. Hampir
setiap ukuran hasil lainnya juga dapat dipengaruh oleh berbagai faktor ekonomi
yang tidak bisa dikendalikan dan faktor persaingan. Contohnya, pengukuran
kepuasan konsumen dapat dipengaruhi oleh kualitas produk dan jasa yang
diberikan oleh pesaing.
Perubahan faktor ekonomi dan persaingan ini menyulitkan pengevaluasi
kinerja untuk bekerja karena ketika sebagian besar faktor terlihat tidak dapat
dikendalikan, manajer biasanya dan dan harus membuat respons terhadap
perubahan yang memengaruhi pengukuran hasil secara positif. Misalnya, ketika
harga bahan baku naik, manajer dapat memikirkan cara untuk mengganti bahan
baku dengan bahan alternative. Tentu saja, respons merupakan bagian penting
bagi seorang manajer.
Tipe kedua dari faktor yang tidak dapat dikendalikan meliputi act of
nature (bencana alam), act of God (hal yang dilakukan oleh Tuhan), act of man
(hal yang dilakukan manusia), act of parliament (hal yang dilakukan oleh
parlemen/pemerintah) dan semua hal yang mengindikasikan kejadian yang tidak
dapat diprediksi dan tidak beralasan yang bisa disebabkan oleh alam atau
kekuatan lain yang tidak dapat dikendalikan oleh para pekerja, hal ini disebut
forces majeure. Kekuatan besar tersebut besar, tidak dapat dikendalikan, dan ada
yang terjadi hanya sesekali seperti badai, gempa bumi, banjir, kerusuhan,
serangan teroris, meninggalnya eksekutif penting dan bisa juga disebabkan oleh
kelalaian, misalnya kebakaran, kecelakaan, kerusakan instalasi utama, pencurian
dan keracunan. Bahkan, cuaca baik atau buruk yang tidak dapat diduga-duga
pun dapat menyebabkan masalah untuk beberapa bisnis. Sebagian besar
fenomena alam memberikan kejutan yang negative, meskipun kejutan positif
sering juga terjadi.
Beberapa perusahaan cenderung melindungi karyawan dari risiko
negative yang disebabkan oleh force majeure, tetapi hal itu hanya berlaku jika
kejadiannya dianggap sungguh-sungguh tidak dapat dikendalikan dan jika
langkah yang diambil memotivasi mereka yang bertanggung jawab untuk
memulihkan dari keadaan yang sulit secepat mungkin. Kemampuan untuk
dikendalikan terkadang hanyalah sebuah isu, karena kontroversi dapat memicu
terjadinya kebakaran, kecelakaan, kerusakan dan pencurian. Hal lain yang juga
dapat memicu kontroversi secara potensial adalah ketika manajer dapat
mengurangi exposure terhadap pengaruh ini dengan pembelian perlindungan
asuransi.
Tipe ketiga dari faktor yang tidak dapat dikendalikan disebabkan oleh
interdependence. Interdependence menandakan bahwa entitas tidak sepenuhnya
mandiri, yang menyebabkan pengukuran hasil entitas dipengaruhi oleh entitas
lain dalam organisasi. Interdependence dapat berbentuk kesatuan, berurutan atau
timbal balik. Pooled interdependence (saling ketergantungan yang menyatu)
terjadi ketika entitas perusahaan menggunakan sumber daya milik bersama atau
kelompok sumber daya seperti staf atau fasilitas bersama. Pooled
interdependence memunculkan pertanyaan apakah manajer berisiko karena
kinerja yang buruk dari sumber daya yang digunakan secara bersama, seperti
aktivitas staf perusahaan ketika mereka harus mengandalkannya. Pada beberapa
perusahaan besar, manajer yang entitasnya bergantung pada sumber daya
terlindung dari kenaikan biaya dengan adanya syarat-syarat kontrak tahunan
yang dinegosiasikan selama proses perencanaan tahunan, yang menetapkan
layanan yang harus diberikan dan biayanya.
 Sequential interdependency (saling ketergantungan yang berurutan)
terjadi ketika hasil dari salah satu entitas merupakan input dari entitas lain.
Organisasi yang memiliki sequential interdependency tinggi secara vertical
merupakan perusahaan yang terintegrasi. Reciprocal interdependency memiliki
nilai tinggi pada beberapa perusahaan diversifikasi. Sebagian besar perusahaan
menggunakan sequential interdependency dan reciprocal interdependency
dengan menyiapkan sistem harga transfer internal yang berusaha memperkirakan
kondisi yang ada di pasar eksternal.
Tipe lain dari aliran interdependency bersumber dari intervensi dari level
manajemen yang lebih tinggi. Manajer dengan level lebih tinggi dapat
memaksakan keputusan pada manajer entitas dan secara signifikan memengaruhi
ukuran hasil yang dihubungkan dengan satu bentuk imbalan atau lebih.

2.3 Pengendalian untuk Efek yang Mendistorsi dari Faktor-Faktor yang Tidak
Dapat Dikendalikan

Manajer dapat mengurangi dan terkadang bahkan menghilangkan

beberapa efek yang mendistorsi dari beberapa faktor yang tidak dapat
dikendalikan dengan menggunakan dua pendekatan kompelementer. Sebelum
periode pengukuran dimulai, mereka dapat menentukan hasil pengukuran
dengan hanya memasukkan item yang tidak dapat dikendalikan karyawan atau
paling tidak memiliki pengaruh yang signifikan. Setelah periode pengukuran
berakhir, mereka dapat menghitung atau memperkirakan dan menyesuaikan
pengaruh dari semua faktor yang tidak dapat dikendalikan yang masih ada
menggunakan teknik seperti analisis varians, penganggaran fleksibel, evaluasi
kinerja relative atau penilaian kinerja subjektif.
Kedua metode pengendalian untuk pengaruh faktor yang tidak dapat
dikendalikan membutuhkan biaya. Biaya harus diseimbangkan dengan manfaat
dari pengurangan risiko yang harus ditanggung karyawan
• Pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan sebelum
periode pengukuran
Dua metode utama yang dapat digunakan untuk mengendalikan faktor-faktor
yang tidak dapat dikendalikan sebelum periode pengukuran yaitu asuransi
pembelian dan desain struktur pertanggungjawaban

Asuransi
Banyak kejadian yang tidak dapat dikendalikan, seperti kerusakan fisik dari asset
perusahaan, kerusakan yang disebabkan oleh karyawan, pengaduan atas produk,
tindakan penyalahgunaan dan kesalahan karyawan, kerusuhan dan perusakan
dapat diasuransikan. Konsep penting mengenai asuransi adalah perusahaan
(sebagai pihak yang mengasuransikan) membayar ganti rugi (biaya) yang
relative kecil dalam bentuk pembayaran regular sebagai pertukaran karena pihak
asuransi kemungkinan akan menutupi sebagian besar kerugian yang akan
diderita oleh perusahaan tersebut. Oleh karena itu, asuransi mungkin khususnya
berhubungan dengan apa yang sering disebut sebagai kejadian “frekuensi
rendah-pengaruh tinggi”; manfaat utama dari pembelian asuransi diperoleh dari
transfer risiko yang diasuransikan pada perusahaan asuransi. Selain dapat
mentransfer risiko kejadian yang tidak dapat dikendalikan pada biaya yang dapat
diprediksikan dan persetujuan kontrak dengan pembayaran regular, perusahaan
juga memperoleh manfaat karena tidak membayar premi karyawan untuk
menanggung risiko.

Struktur Pertanggungjawaban
Sebagian besar prinsip pengendalian menggarisbawahi logika yang
mengarahkan desain struktur pertanggungjawaban. Sebelumnya struktur
pertanggungjawaban ini sudah dibahas di Bab 7. Konsep penting dalam
mendesain pusat pertanggungjawaban, dimodifikasi pada prinsip pengendalian:
memastikan karyawan bertanggungjawab secara penuh terhadap area kinerja
yang diinginkan manajemen.
 Konsep umum ini diaplikasikan secara luas. Organisasi tidak akan
mempertahankan tenaga penjual atau manajer produksi yang bertanggung jawab
untuk hasil keuangan perusahaan atau asset utama pada keputusan akuisisi.
Manajer tidak perlu memberikan perhatian yang jelas-jelas berada diluar bidang
dari pengendaliannya. Laporan kinerja sering kali memisahkan item yang dapat
dikendalikan dari item yang tidak dapat dikendalikan.

• Pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan setelah

periode pengukuran
Menghilangkan efek yang mendistorsi dari faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan dari ukuran hasil juga dapat dilakukan setelah periode pengukuran
(tetapi sebelum imbalan diberikan). Hal ini terkadang dilakukan secara objektif
(melalui perhitungan numeric) menggunakan analisis varians, standar kinerja
yang fleksibel, atau evaluasi kinerja yang relative. Kemungkinan lainnya, hal
tersebut dapat dilakukan secara subjektif melalui pelatihan penilaian bagi
pengevaluasi. Ada manfaat dan biaya pada masing-masing pendekatan.

Analisis Varians
Adalah sebuah analisis sistematik yang didesain untuk menjelaskan bagaimana
dan mengapa dua angka berbeda. Pada aplikasi MCS, analisis varians digunakan
untuk menjelaskan mengapa hasil actual berbeda dari standar, anggaran atau
ekspektasi yang telah ditentukan. Analisis ini dapat membantu memisahkan
varian yang dapat dikendalian dan yang tidak dapat dikendalikan baik positif
(diinginkan) maupun negative (tidak diinginkan)
Teknik analisis varians seperti yang diterapkan pada operasi produksi dijelaskan
lebih detail pada Akuntansi Biaya. Untuk menjelaskan mengapa biaya operasi
secara actual berbeda dengan standarnya, analisis varians membedakan bahan
baku, tenaga kerja serta varian biaya overhead dan kemudian memisahkan
masing-masing ke dalam harga, kombinasi, pendapatan, volume dan komponen
varian lain yang potensial
Teknik analisis varians akan bermanfaat jika diterapkan pada berbagai
pengaturan lain selain produksi, karena pada dasarnya melibatkan berbagai
faktor kinerja pada waktu yang sama dari tingkat actual yang diharapkan dalam
model komputasi untuk melihat apa yang menyebabkan kinerja actual berbeda
dari kinerja yang diharapkan.

Evaluasi kinerja relative

Metode lain untuk melindungi karyawan dari pengaruh yang mendistorsi dari
faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan adalah dengan cara evaluasi kinerja
relative atau RPE. RPE memiliki arti bahwa kinerja karyawan dievaluasi bukan
dalam tingkatan mutlak dari hasil yang mereka dapatkan, tetapi dalam hasil yang
relative dengan yang lain atau relative dengan hasil yang diperoleh pesaing luar
yang paling dekat. Untuk membuat RPE menjadi lebih efektif, semua bagian
yang dibandingkan atau semua kelompok yang sama harus melakukan tugas
yang sama atau menghadapi serangkaian kesempatan dan kendala yang sama.
Kondisi ini terkadang ditemui pada perusahaan dengan sejumlah entitas yang
dapat dibandingkan.

Evaluasi kinerja subjektif

Beberapa evaluasi kinerja subjektif mempertimbangkan semua logika yang
melekat di dalam metode objektid penyesuaian faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan. Namun, dari pada membuat perhitungan numeric yang formal,
pengevaluasi membuat penilaian mengenai apakah hasil yang ada merefleksikan
kinerja yang baik atau buruk. Evaluasi ini juga dapat mengoreksi kekurangan
dalam ukuran hasil. Ukuran hasil jarang menggambarkan kinerja yang dapat
dikendalikan secara lengkap dan akurat.

Standar kinerja fleksibel

Hal ini untuk melindungi manajer dari pengaruh faktor yang tidak dapat
dikendalikan. Standar kinerja fleksibel menggambarkan kinerja ketika karyawan
diharapkan mencapai kondisi actual yang dihadapi selama periode pengukuran.
Standar kinerja fleksibel mungkin dibuat untuk membedakan dengan sejumlah
faktor yang tidak dapat dikendalikan.
 2.4 Isu-Isu Faktor Lain yang Tidak Dapat Dikendalikan
Organisasi dihadapkan pada isu lain ketika berpikir mengenai
penyesuaian yang tidak dapat dikendalikan. Salah satunya adalah tujuan
dibuatnya penyesuaian itu. Pengevaluasi mungkin akan memastikan ketika
mempertimbangkan keputusan retensi; seorang karyawan jarang dipecat karena
sedang tidak beruntung. Namun, seorang pengevaluasi mungkin tidak akan
memaafkan ketika mempertimbangkan isu kompensasi, khususnya bonus. Jika
kinerja menurun, perusahaan memiliki sedikit sumber keuangan untuk
membayar kompensasi tambahan, sehingga karyawan diminta untuk
menanggung beban organisasi bersama-sama.
Isu kedua adalah terkait dengan arah penyesuaian. Sebagian besar
pengevaluasi terlihat menyesuaikan faktor yang tidak dapat dikendalikan setelah
periode pengukuran secara asimetris yaitu mereka membuat penyesuaian hanya
satu arah: untuk melindungi karyawan dari ketidakberuntungan, tetapi tidak
melindungi pemilik (pemegang saham) dari pembayaran imbalan yang tidak
semestinya dibayar untuk keberhasilan yang dicapai.

2.5 Studi Kasus – Olympic Car Wash

I. Latar Belakang

Olympic Car Wash merupakan perusahaan yang memiliki dan mengoperasikan

30 usaha cuci mobil di Belgia. Masing-masing unit usaha tersebut memiliki general
manager yang akan melaporkan kinerjanya kepada Jacques Van Raemdonck (chief
operating officer Olympic). Jacques akan mengevaluasi kinerja masing-masing lokasi
tempat cuci mobil setiap akhir kuartal. Evaluasi tersebut dilakukan untuk menentukan
jumlah bonus yang dialokasikan untuk personnel tiap-tiap lokasi.

Jika suatu lokasi usaha cuci mobil menerima target profit yang telah ditetapkan,
sebesar €3,000 dimasukkan ke dalam kumpulan bonus (bonus pool). Kumpulan bonus
tersebut akan ditambahkan €1, untuk setiap €10 yang diperoleh melebihi target laba.

Namun, kontrak bonus ini memberikan hak kepada Jacques untuk membuat
penyesuaian subjektif dari efek faktor yang dianggapnya berada diluar kendali personel
lokasi tersebut. Beberapa tahun belakangan, Jacques telah melakukan penyesuaian yang
merugikan terhadap pendapatan konstruksi yang berlangsung di jalanan atau di depan
satu lokasi cuci mobil, dan menutupi biaya dari perusakan lokasi lain.

Faktor terbesar yang tidak dapat dikendalikan adalah Jacques perlu menyadari
adanya faktor cuaca. Dalam beberapa waktu, hujan yang sering terjadi di Belgia
menyebabkan volume penjualan menurun drastis. Hal ini yang menyebabkan asumsi
anggaran tidak tepat, karena anggaran yang diperbaharui tiap kuartal disiapkan
berdasarkan asumsi cuaca yang baik.

Kemudian selama musim semi 2002, hujan terjadi lebih banyak daripada waktu yang
diasumsikan dan laba dari semua lokasi sangatlah jauh dibawah anggaran laba yang
ditetapkan. Profit pada lokasi Aalst ditunjukkan pada tabel 1, sedangkan tabel 2
menunjukkan beberapa asumsi operasi dan statistik kuartal.
Cuci mobil pada lokasi Aalst buka setiap hari, selama 10 jam saat tidak hujan.
Pegawai cuci mobil dibayar secara legal menurut upah minimum, ditambah sejumlah
biaya dari setiap kali cuci mobil.

II. Rumusan Masalah

1. Berapa besar kumpulan bonus untuk lokasi Aalst?
III. Pembahasan
Perhitungan Flexible Budget berdasarkan number of hours of good weather

“Flexible” Controllable
Budget Actual Budget Variance
(Actual - Flexible
Budget)
Revenue € 184,000 € 124,080 € 108,100 € 15,980

Variable 92,000 62,040 54,050 (7,990)

expenses (50%
of revenue)
Fixed expenses 53,820 55,000 53,820 (1,180)

Total expenses 145,820 117,040 107,870 (9,170)

Profit € 38,180 € 7,040 € 230 € 6,810

Maka setelah melakukan perhitungan di atas, besar bonus pool untuk lokasi di Aalst
adalah sebesar € 3,681 (€ 3,000 + € 681).
Dalam hal ini, perhitungan diatas sederhana tanpa melakukan penyesuaian
terhadap efek cuaca. Jacques Van Raemdonck, Chief Operating Officer perusahaan
Olympic Car Wash ini dapat mengasumsikan ketiga alasan di bawah ini sehingga tidak
perlu dilakukan penyesuaian untuk efek cuaca yang tidak terkendali. Ketiga alasan
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Manfaat yang diperoleh untuk membuat penyesuaian ini lebih kecil daripada
biaya yang dikeluarkan untuk membuat penyesuaian ini (Cost > Benefit). Untuk
melakukan penyesuaian ini maka analis perlu untuk melacak waktu terjadinya
hujan yang mengakibatkan pelanggan tidak mencuci mobil mereka. Beberapa
penilaian juga sulit untuk dilakukan, misalnya banyak terjadinya hujan dan
apakah hanya faktor hujan yang mengakibatkan penurunan jumlah pelanggan
untuk mencuci mobil.
2. Cuaca memang selalu berubah-ubah
 3. Ketika perusahaan tidak menerima uang dalam jumlah tertentu maka perusahaan
tidak mampu untuk membayar bonus dalam periode tersebut.

Namun, perlu diperhatikan pula bahwa perhitungan dengan tidak melakukan

penyesuaian atas faktor cuaca ataupun faktor yang tidak terkendali lainnya akan secara
tidak langsung memaksa para karyawan untuk menanggung risiko bersama dengan
pemilik perusahaan. Oleh karena itu, karyawan harus diberikan kompensasi untuk
menanggung risiko tersebut, sehingga mereka tidak merasa dirugikan.
Selain itu, apabila faktor cuaca telah dianalisis ataupun aktualnya telah
dilakukan penyesuaian terlebih dahulu terhadap faktor cuaca tersebut, maka hasil
perhitungan juga kana menunjukkan perubahan. Contohnya dalam perhitungan di
bawah ini dimana hasilnya berbeda dari perhitungan sebelumnya karena actual-nya
telah disesuaikan terlebih dahulu atas pengaruh dari perkiraan yang salah berdasarkan
jumlah hours of bad weather

“Adjusted” Controllable
Budget Actual Budget Variance
(Actual - Flexible
Budget)
Revenue € 184,000 € 124,080 € 211,200 € 27,200

Variabl 92,000 62,040 105,600 (13,600)

e
expense of
s (50%
revenue)
Fixed 53,820 55,000 55,000 (1,180)
expenses
Total expenses 145,820 117,040 160,600 (14,780)

Profit € 38,180 € 7,040 € 50,600 € 12,420

Dengan perhitungan setelah dilakukan penyesuaian di atas, maka besar bonus pool
untuk lokasi di Aalst adalah sebesar € 4,242 (€ 3,000 + € 1,242). Jawaban yang berbeda
juga akan terjadi apabila faktor-faktor lain seperti faktor kinerja dianalisis untuk
dilakukan penyesuaian dalam perhitungan. Namun, tentunya harus disertakan
penjelasan atas dilakukannya penyesuaian tersebut untuk faktor-faktor tertentu yang
tidak dapat dikendalikan.
Dari tabel 1 dan tabel 2 terdapat data-data yang dapat membantu kita
untuk menemukan berapa banyak mobil yang datang ke Aalst saat cuaca sedang buruk.
Data-data yang diperlukan antara lain : pendapatan aktual pada kuartal ini = €124.080,
rata-rata kendaraan yang dicuci pada cuaca bagus per jam adalah 24 mobil, rata-rata
pendapatan yang diperoleh per kendaraan adalah €11, Jam cuaca bagus pada kuarter ini
adalah 470 jam, dan jam cuaca buruk pada kuarter ini adalah 450 jam. Untuk rata-rata
kendaraan yang dicuci pada cuaca buruk per jam dapat kita beri tanda “y”.

Untuk menghitung rata-rata kendaraan yang dicuci pada cuaca buruk, kita dapat
menggunakan persamaan matematika yaitu dengan mencari variabel “y”.
Perhitungannya adalah sebagai berikut : { 470 jam cuaca bagus x 24 kendaraan dicuci
per jam x €11 pendapatan per kendaraan } + {450 jam cuaca buruk x y kendaraan dicuci
per jam x €11 pendapatan per kendaraan } = €124.080 pendapatan aktual kuartal ini.
Dengan memecahkan persamaan ini dapat diperoleh berapa kendaraan yang dicuci pada
cuaca buruk yaitu 0 jam.
Hal ini menandakan bahwa tidak ada kendaraan yang dicuci selama cuaca buruk
di lokasi Aalst. Pelanggan / konsumen tidak mau mencuci kendaraan mereka saat cuaca
buruk karena mereka beranggapan bahwa hal ini percuma karena kendaraannya akan
kotor lagi setelah keluar dari tempat pencucian mobil. Preferensi pelanggan ini di luar
kendali manajemen Aalst dan karenanya tidak ada indikator kinerja mereka sama sekali.
Dalam kasus ini terdapat 2 varians yaitu varians harga dan varians volume.
Untuk varians harga, kita dapat menggunakan data-data aktual yang ada di tabel yaitu
€11 untuk pendapatan per kendaraan, €10 untuk budget pendapatan per kendaraan, jam
cuaca bagus adalah 470 jam aktualnya serta jumlah rata-rata kendaraan yang dicuci
disesuaikan ke aktualnya menjadi sebanyak 24 kendaraan. Untuk biaya variabel kita
asumsikan tetap sama yaitu sebesar €5 per kendaraan. Perhitungannya adalah sebagai
berikut : ( 470 aktual jam cuaca bagus x 24 kendaraan servis sebenarnya per jam x (€ 10
pendapatan penjualan budget - € 5 biaya variabel) = € 56.400 dibandingkan dengan 470
jam cuaca bagus x 24 kendaraan servis sebenarnya per jam x (€ 11 pendapatan
penjualan aktual - € 5 biaya variabel) = € 67.680. Dengan membandingkan perhitungan
diatas dapat diperoleh adanya perbedaan sebesar €11.280. Hal ini tidak memberikan
banyak informasi karena kita mengasumsikan bahwa biaya variabel berperilaku berbeda
dari yang biasanya mereka lakukan di Olympic Car Wash, yaitu bahwa mereka
membuat 50% dari pendapatan yang dibebankan per pencucian kendaraan.
Untuk varians volume, kita dapat menilai perbedaan pendapatan serta biaya
variabel yang dikeluarkan. Kita dapat memperoleh angka varians volume dengan
membandingkan perhitungan menggunakan biaya variabel €5 ( €10 x 50% ) dengan
biaya variabel €5.5 ( €11 x 50% ). Kemudian harus disesuaikan juga jam aktual cuaca
bagus yaitu 470 jam dan rata-rata kendaraan yang dibersihkan per jam adalah 24
kendaraan. Perhitungannya adalah sebagai berikut : ( 470 jam x 24 kendaraan x €5 ) -
(470 jam x 24 kendaraan x €5.5 ) = (€5.640)
Dengan demikian indikatornya tidak terlalu jelas, karena tidak mencerminkan bahwa
perbedaan dalam pendapatan yang diperoleh di luar kendali untuk manajemen Aalst.
Alih-alih malah mencampur ukuran yang tidak mencukupi ini dengan ukuran
pengeluaran variabel dan semakin mengurangi nilai informatif.
Meskipun demikian, setelah memecahkan beberapa langkah individual yang
termasuk dalam salah satu indikator ini, maka kita dapat melihat bahwa Aalst memang
melakukan strategi sesuai dalam hal pendapatan, mengingat penyesuaian terhadap cuaca
buruk. Ketika menyelesaikan untuk anggaran awal sebesar € 184.000 dari pendapatan,
dengan asumsi 800 jam cerah dan 120 jam hujan, penyelesaian untuk x yang tidak
diketahui dan berasal dari x = 0 (800 jam * 23 mobil per jam * pendapatan € 10 + 120
hujan * x mobil per jam * pendapatan € 10 = € 184.000? 184.000 + 120x * € 10 = €
184.000? x = 0). Dengan demikian, manajemen Cuci Mobil Olimpiade telah
menganggarkan bahwa tidak ada kendaraan yang akan dibawa ke tempat pencucian
mobil saat hujan. Tetapi satu-satunya kelemahan adalah biaya variabel yang lebih
tinggi. Dalam hal ini harus dianalisis lebih lanjut apa yang datang lebih dulu:
peningkatan biaya variabel atau peningkatan pendapatan penjualan per mobil.
Jika jumlah uang dalam bentuk Euro lebih tinggi dalam pengeluaran variabel
yang disebarkan dengan menaikkan harga per layanan, maka ini dapat disebut dengan
tren negatif yang harus dihentikan. Meskipun ada kemungkinan bahwa peningkatan
biaya variabel adalah karena kenaikan biaya yang tidak terkendali untuk beberapa
sumber daya / bahan baku yang digunakan dalam proses pembuatan layanan. Namun,
meminta pertanggungjawaban manajemen atas perubahan dalam biaya variabel dapat
memotivasi mereka untuk meningkatkan penggunaan sumber daya / bahan baku pada
saat menaikkan harga. Karena biaya tenaga kerja adalah bagian dari Aalst Dengan biaya
variabel, ini mungkin berarti bahwa manajemen Aalst akan memberhentikan orang, atau
meningkatkan penanganan pekerjaan mereka sehingga waktu kerja manusia yang lebih
sedikit diinvestasikan per mencuci kendaraan.
Namun penurunan penggunaan ini hanya akan mungkin sampai batas tertentu
dan dalam kedua kasus akan tergantung pada jenis sumber daya / orang mentah yang
bersangkutan, tidak ada persentase yang melekat padanya, seperti "Peningkatan proses
dapat dicapai dengan menurunkan penggunaan semua sumber daya dan bahan baku
hingga tingkat 10% dari tingkat penggunaan saat ini ”. Varians Efisiensi Operasi
Ukuran ini mengulangi pesan yang sudah disampaikan oleh entri sebelumnya: biaya
variabel lebih tinggi dari yang dianggarkan (lebih tinggi sebesar € 5,640), setelah
menyesuaikan anggaran asli dengan perubahan yang terjadi pada periode itu, seperti jam
yang kurang cerah, sebuah efisiensi yang lebih tinggi dalam menangani kendaraan per
jam, dan pendapatan per kendaraan yang lebih tinggi. Varians Biaya Tetap. Peningkatan
pada biaya tetap mungkin disebabkan oleh perubahan eksternal di lingkungan, yang
manajemen Aalst tidak dapat memegang kendali.
Faktor seperti kenaikan sewa untuk pencucian mobil tidak dapat dipengaruhi,
tidak juga kenaikan upah minimum yang sah. Kesimpulan Laporan varians bukan alat
yang baik untuk benar-benar menilai kinerja manajemen Aalst. Satu-satunya indikator
kinerja yang memberikan jawaban yang jelas terhadap perubahan pendapatan,
penjualan, dan laba adalah ukuran efisiensi operasi, yang menemukan bahwa biaya
variabel terlampaui oleh € 5,640. Namun, biaya variabel mungkin tidak selalu
dikendalikan oleh manajemen, karena mereka biasanya hanya akan dapat menurunkan
eksposur mereka ke faktor biaya yang meningkat sampai batas tertentu. Karenanya,
hasil ini harus dianalisis lebih lanjut sebelum pembayaran kinerja aktual dilampirkan
padanya.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Prinsip pengendalian mempertahankan karyawan yang bertanggung
jawab hanya pada bagian yang dapat mereka kendalikan. Tampaknya memang
sederhana, tetapi penerapan prinsip ini tidak semudah yang diperkirakan. Ada
beberapa kesulitan yang terjadi. Sebagian besar ukuran hasil hanya tidak dapat
dikendalikan secara parsial dan memperkirakan tingkatan ketidakmampuan
untuk dikendalikan sering kali kurang tepat dibandingkan dengan perkiraan ilmu
pasti. Lebih lanjut lagi, perusahaan ingin karyawannya merespons banyak faktor
yang mempengaruhi ukuran tersebut secara tepat meskipun faktor tersebut
sebagian tidak dapat dikendalikan. Namun secara umum, prinsip pengendalian
memberikan arah pedoman yang baik.
Ketika keputusan dibuat untuk melindungi karyawan dari pengaruh-
pengaruh yang tidak dapat dikendalikan, setiap metode yang digunakan
memiliki tradeoff. Jika penyesuaian dibuat setelah periode kinerja berakhir,
beberapa keuntungan memiliki standar kinerja tetap yang telah ditetapkan lebih
dahulu akan menghilang. Penyesuaian yang melibatkan penilaian subjektif dapat
menciptakan bias dan inkonsistensi. Jika prosedur kompleks yang diterapkan
berkaitan dengan berbagai tipe faktor yang mungkin tidak dapat dikendalikan,
kesederhanaan akan hilang, dan muncul kemungkinan bahwa karyawan akan
gagal untuk memahami apa yang harus mereka capai. Akan tetapi, tanpa
memperhatikan kompleksitas, taruhannya akan menjadi tinggi, dan masalah
signifikan dapat muncul jika faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan tidak
ditangani dengan benar.

DAFTAR PUSTAKA
 Merchant, Kenneth A. Van der Stede, Wim A. Sistem Pengendalian
Manajemen: Pengukuran Kinerja, Evaluasi dan Insentif. Jakarta.Salemba
Empat, 2014