Analisis Lingkungan Di Suatu Unit Pelayanan Keperawatan

“Analisis Fungsi Manajemen Kepala Ruangan Dalam Pendelegasian Kepada

Ketua Tim Di Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Militer Jakarta”

Disusun untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Manajemen Keperawatan

Dosen Pengampu : Muhammad Saefulloh., S.Kep., Ns., M.Kep

Disusun Oleh :
Kelompok 6

1. Della Putri Solecha NIM R.17.01.013

2. Fahrul Rozi NIM R.17.01.025
3. Kiky Mulyanengsih NIM R.17.01.038
4. Ninda Uteri NIM R.17.01.048
5. Rika Ayu Astika NIM R.17.01.058
6. Yeni Rachmaniah NIM R.17.01.077

YAYASAN INDRA HUSADA

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN (STIKes) INDRAMAYU
PROGRAM STUDI SARJANA KEPERAWATAN
Jl. Wirapati Telp. (0234) 272020 Fax. (0234) 272024 Sindang – Indramayu
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang Maha Esa karena
berkat limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyusun tugas ini
tepat pada waktunya. Tugas ini membahas tentang “Analisis lingkungan di suatu
unit pelayanan keperawatan”.
Dalam menyusun makalah ini kami banyak mendapatkan hambatan dan
rintangan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak hambatan ini bisa
teratasi. Oleh karena itu, kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak
yang telah membantu dalam menyusun makalah ini. Semoga bantuannya
mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT. Terlepas dari semua itu kami
menyadari bahwa makalah yang kami buat masih jauh dari kata sempurna baik
dari segi susunan maupun tata bahasa.
Akhir kata kami meminta semoga tugas ini dapat bermanfaat bagi kita
semua.

Indramayu, 30 Maret 2020

Kelompok 6

ii
 DAFTAR ISI
Halaman
Halaman Judul..................................................................................................i
Kata Pengantar..................................................................................................ii
Daftar Isi ..........................................................................................................iii
Daftar Tabel......................................................................................................iv
Daftar Gambar..................................................................................................v
Bab I Pendahuluan............................................................................................1
1.1 Latar Belakang..............................................................................1
1.2 Tujuan Penulisan..........................................................................2
1.3 Sistematika Penulisan...................................................................2
Bab II Tinjauan Pustaka....................................................................................3
Bab III Hasil Analisis Situasi (Kajian Lingkungan).........................................18
Bab IV Pembahasan..........................................................................................23
Bab V Penutup..................................................................................................29
5.1 Kesimpulan...................................................................................29
5.2 Saran.............................................................................................29
Daftar Pustaka

iii
 DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1 Matrik SWOT...................................................................................10
Tabel 3.2 Hasil Analisis SWOT.......................................................................18
Tabel 4.3 Analisis Lingkungan Internal...........................................................23
Tabel 4.4 Analisis Lingkungan Eksternal.........................................................25
Tabel 4.5 Matrik Internal Eksternal (IE)..........................................................28

iv
 DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1. Diagram Analisis SWOT................................................................12

v
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun factor
penentu keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis
yang meliputi kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh
yang berasal dari dalam maupun dari luar suatu organisasi atau unit satuan
wilayah baik pada level negara, provinsi, kabupaten, dan kota. Lingkungan
internal dan eksternal mempunyai dampak pada kehidupan dan kinerja
seluruh komponen yang terlibat pada pembangunan, mencakup kekuatan dan
kelemahan internal serta peluang dan tantangan eksternal. Analisis
lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan
mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh factor penentu
keberhasilan.
Analisis SWOT adalah suatu metode perencanaan strategis untuk
mengevaluasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam usaha mencapai tujuan,
yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats), baik itu tujuan jangka pendek maupun jangka
panjang.
SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu
spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). SWOT akan lebih baik
dibahas dengan menggunakan tabel yang dibuat dalam kertas besar, sehingga
dapat dianalisis dengan baik hubungan dari setiap aspek.

1
1.2 Tujuan Penulisan
1. Tujuan umum
Untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-faktor
yang berada di luar maupun di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi
kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Tujuan khusus
a. Mengetahui pengertian dari analisis lingkungan
b. Mengetahui metode yang di gunakan dalam menganalisa suatu
lingkungan pelayanan kesehatan
c. Mengetahui hal-hal yang perlu di perhatikan dalam mengalisis
lingkungan suatu pelayanan kesehatan
1.3 Sistematika Penulisan
Penulis akan menguraikan sistematika penulisan makalah ini yang
terdiri dari V BAB yaitu :
BAB I Pendahuluan
Dalam bab ini akan menguraikan tentang latar belakang masalah, ,
tujuan penyusunan makalah dan sistematika penulisan makalah.
BAB II Tinjauan Pustaka
Dalam bab ini berisi tentang teori-teori analisis lingkungan suatu
pelayanan kesehatan.
BAB III Hasil Analisis Situasi
Dalam bab ini berisi tentang hasil analisis kajian lingkungan yang
akan di uraikan dengan SWOT.
BAB IV Pembahasan
Dalam bab ini berisi tentang pembahasan dari bab III hasil analisis
situasis yang di uraikan dengan perhitungan skor .
BAB V Penutup
Dalam bab ini berisi tentang kesimpulan dari analisis yang di susun
serta saran–saran kepada pembaca.

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Konsep Dasar Manajemen Strategi Dan Perencanaan Strategi

1. Pengertian
Manajemen strategi adalah proses yang berkesinambungan dimulai
dari perumusan strategi, dilanjutkan dengan pelaksanaan kemudian
bergerak ke arah suatu peninjauan kembali dan penyempurnaan strategik
tersebut, karena keadaan di dalam dan di luar perusahaan atau organisasi
yang selalu berubah.
Manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang
efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen
strategik adalah suatu cara dengan jalan bagaimana para perencana strategi
menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi.
Manajemen strategik adalah ilmu dan kiat tentang perumusan
(formulating), pelaksanaan (implementing), dan evaluasi (evaluating).
Keputusan-keputusan strategik antar fungsi-fungsi manajemen yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan secara
efektif dan efisien.
Perecanaan stetegis merupakan suatu proses organisasi dalam
menentukaan strategi atau arah serta keputusan bagaimana sumber daya
organisasi itu dimanfaatkan untuk mencapai tujuan dalam jangka panjang.

2. Karakteristik Manajemen Strategi

a. Manajemen Strategik Meningkatkan Efektivitas Organisasional
Dalam setiap organisasi terdapat dua persyaratan yang sangat
esensial untuk sukses, yaitu efisiensi dan efektivitas. Efisiensi
berhubungan dengan bagaimana sebaiknya suatu aktivitas dilakukan
untuk mencapai efisiensi, suatu organisasi perlu menetapkan suatu
metode, prosedur, sistem, aturan dan lainnya untuk melaksanakan suatu

3
 aktivitas. Pendekatan efisiensi memastikan bahwa suatu organisasi
melaksanakan aktivitas atau tindakan dengan benar (doing things
right). Efektivitas berhubungan dengan pelaksanaan aktivitas yang
benar, efektivitas terutama ditentukan oleh hubungan antara suatu
organisasi dan lingkungan eksternalnya.
b. Manajemen strategik berorientasikan ke arah jangka panjang
Secara umum strategi berbicara mengenai isu-isu yang menjangkau
lebih dari satu periode anggaran atau jangka pendek. Manajemen
strategik membahas persoalan organisasi yang berdimensi masa depan,
bukan masa kini atau masa lalu. Banyak faktor atau variabel yang
mempengaruhi perencanaan atau manajemen strategik dalam jangka
panjang antara lain :
1) Faktor-faktor pasar misalnya persaingan, prediksi permintaan masa
yang akan datang, ancaman produk atau jasa substitusi, reliabilitas
pemasak dan sebagainya.
2) Faktor-faktor manusia misalnya kapabilitas, preferensi manajemen.
3) Faktor-faktor kinerja. Organisasi yang selalu mempertahankan atau
memelihara kinerja atau kondisi yang sedang dicapai berarti hanya
fokus pada jangka pendek.
4) Manajemen strategik berkenaan dengan keputusankeputusan
manajemen puncak atau manajer senior.
c. Faktor-faktor yang Berpengaruh dalam Manajemen Strategik
Manajemen strategik adalah manajemen puncak dalam suatu
organisasi yang harus mampu merumuskan dan menentukan strategi
organisasi sehingga organisasi yang bersangkutan tidak hanya mampu
mempertahankan eksistensinya, akan tetapi tangguh melakukan
penyesuaian dan perubahan yang diperlukan sehingga organisasi
semakin meningkat efektifitas dan produktivitasnya. Faktor-faktor yang
harus dijadikan petunjuk antara lain :

4
1. Tipe dan Struktur Organisasi
Setiap organisasi memiliki “kepribadian” yang khas. Tipe
dan struktur yang dipilih untuk digunakan harus dikaitkan dengan
“kepribadian” dimaksud. Sifat tugas yang harus diselesaikan pun
turut berperan dalam memilih tipe dan struktur organisasi.
2. Gaya Manajerial
Para teoritis dan praktisi yang mendalami teori
kepemimpinan dan gaya manajerial dalam mengelola organisasi
dan kompleks menekankan beberapa hal. Pertamakepemimpinan
yang efektif adalah kepemimpinan yang situasional. Kedua,gaya
manajerial yang tepat ditentukan oleh tingkat kedewasaan atau
kematangan para anggota organisasi.
3. Kompleksitas Lingkungan eksternal
Merupakan kenyataan bahwa setiap organisasi menghadapi
kondisi lingkungan yang berbeda-beda yang jelas lingkungan
eksternal suatu organisasi selalu bergerak dinamis.
4. Kompleksitas Proses Produksi
Kompleksitas proses produksi yang turut berpengaruh dalam
manajemen strategik antara lain apakah organisasi yang
berproduksi berdasarkan pendekatan padat karya atau padat
modal.
5. Hakikat Permasalahan yang Dihadapi
Jika dikatakan bahwa strategi merupakan keputusan dasar
yang diambil oleh manajemen puncak, salah satu implikasi
pernyataan tersebut bahwa manajemen puncak harus merupakan
orang-orang yang cekatan memecahkan masalah, terlepas apakah
masalah itu rumit dan mempunyai dampak kuat untuk jangka
panjang atau relatif sederhana, dengan dampak yang tidak kuat
dan hanya bersifat jangka pendek atau sedang.

5
B. Perumusan Strategi
Strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan
lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Strategi adalah metode yang digunakan oleh organisasi untuk bergerak
dari satu posisi ke posisi yang lain Grede (2008). Bergerak dalam artinya
adalah ketika perusahaan menetapkan strategi maka hal ini akan berdampak
kepada perusahaan, dampak tersebut dapat membuat perusahaan menjadi
berkembang dan maju ataupun dapat membuat kinerja perusahaan menurun.
Perubahaan tersebutlah yang membuat perusahaan tersebut bergerak.
Sedangkan menurut Sjafrizal (2008), strategi adalah cara untuk mencapai
tujuan berdasarkan analisa terhadap faktor internal dan eksternal. Faktor
internal yangndimaksud adalah faktor lingkungan perusahaan baik dari segi
kekuatan ataupun kelemahan yang dimiliki. Sedangkan faktor eksternal yaitu
peluang dan ancaman yang didapat dari faktor diluar perusahaan.
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah - langkah ke
depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi,
menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer
value terbaik. Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam
merumuskan strategi, yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di
masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang
dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi
oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

6
 4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan
kondisi eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka
pendek dan jangka panjang.

Tahapan dalam menyusun strategi bisnis yang baik adalah :

1. Menetapkan Tujuan
Tujuan adalah untuk mengkonversi pernyataan visi dan misi
menjadi target kinerja yang spesifik. Setiap unit dalam suatu organisasi
memerlukan target yang konkret dimana kinerja dan kontribusi mereka
dapat di ukur terhadap pencapaian tujuan organisasi.
2. Merumuskan Strategi
Beberapa langkah yang perlu dilakukan suatu organisasi dalam
merumuskan strategi adalah:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki dan menentukan
misi perusahaan untuk mencapai visi yang telah dibuat.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk
mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman
yang akan dihadapi oleh suatu organisasi dalam menjalankan
misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success
factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis
sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai
alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang
dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka
pendek dan jangka panjang.

7
 3. Mengeksekusi Strategi
Visi serta strategi yang telah dibuat tidak akan berarti jika kita
tidak mengerjakannya secara tuntas dan optimal. Tanpa adanya eksekusi,
tujuan yang telah diterapkan pun tidak akan pernah tercapai.
4. Mengevaluasi Strategi Bisnis
Proses pelaksanaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Dalam
Fase evaluasi ini dapat dilihat apakah segalanya sudah berjalan dengan
baik atau belum.

C. Kerangka Kerja Analisis Masalah

Kerangka kerja analisis perumusan strategi meliputi 3 hal yaitu :
1. Input stage
Merupakan tahap masukan dari organisasi itu sendiri, kegiatannya meliputi
:
a. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan cerminan kekuatan atau
kelemahan dari suatu organisasi perusahaan dan dapat mencerminkan
kemampuan manajemen untuk mengelola perusahaan. Hal ini dapat
menunjukkan kekuatan sumber daya, meliputi segala aspek material
atau non material yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan usaha
dan fungsinya untuk berproduksi secara komersial. Konsep tersebut
terdiri dari kemampuan pengusaha, kemampuan optimalisasi proses
produksi yang ada, kapabilitas mengadakan ekspansi pasar, dan
pengelolaan keuangannya.
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang ada di
dalam suatu organisasi. Analisis ini ditujukan untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan organisasi relatif dibanding dengan para
pesaingnya.
b. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar
perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat

8
 berdampak pada kegiatan perusahaan usaha dan dapat menciptakan
peluang atau ancaman bagi perusahaan.
c. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian
tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka
panjang.
d. Analisis SWOT
Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik historis
yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum
secara cepat mengenai strategis perusahaan. Analisis ini didasarkan
pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian”
yang baik antara sumber daya internal perusahaan (kekuatan dan
kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman).
Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu
organisasi termasuk satuan bisnis tertentu, Kekuatan adalah
keunggulan sumber daya relatif terhadap para pesaing dan kebutuhan
pasar pesaing yang dilayani atau diharapkan untuk dilayani oleh
perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra, kepemimpinan pasar,hubungan pembeli-pemasok,
dan faktor-faktor lain. Sedangkan kelemahan perusahaan adalah
keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau
kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya yang
menghambat kinerja efektif perusahaan.
Faktor peluang dan ancaman adalah merupakan faktor-faktor
lingkungan yang harus dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau
satuan bisnis yang bersangkutan. Peluang adalah situasi utama yang
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
Alat-alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis
perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

9
 perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis.
Tabel 1.1 Matrik SWOT
IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)
EFAS Tentukan 5-10 Tentukan 5-10
faktor-faktor faktor-faktor
kekuatan internal kelemahan internal.
OPPORTUNITIES Startegi SO Strategi WO
(O) Ciptakan stretegi Ciptakan Strategi
Tentukan 5-10 yang menggunakan yang meminimalkan
faktor peluang kekuatan untuk kelemahan untuk
eksternal memanfaatkan memanfaatkan
peluang. peluang
THREASTHS (T) Strategi ST Strategi WT
Tentukan 5-10 Ciptakan strategi Ciptakan Strategi
faktor ancaman yang menggunakan yang meminimalkan
eksternal kekuatan untuk kelemahan dan
mengatasi ancaman. menghindari
ancaman

Penjelasan matrik:
a. IFAS (Internal Factors Analysis Summary) yaitu kesimpulan
analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi
keberlangsungan perusahaan, dengan kata lain faktor-faktor
strategis internal suatu lembaga disusun untuk merumuskan faktor-
faktor internal dalam kerangka strength and weaknesses.
b. EFAS (Eksternal Factors Analysis Summary) yaitu kesimpulan
analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi
keberlangsungan perusahaan, dengan kata lain faktor-faktor
strategis ekternal suatu lembaga disusun untuk merumuskan faktor-
faktor eksternal eksternal dalam rangka opportunities and threaths.

10
 c. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
d. Strategi ST
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman perusahaan.
e. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
f. Strategi WT
Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
Selanjutnya, matrik SWOT tersebut dapat dikembangkan secara
kuantitatif melalui perhitungan analisis SWOT yang dikembangkan
oleh Pearce and Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi
organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga
tahap, yaitu :
a. Melakukan perhitungan bobot (a) dan rating (b) poin faktor serta
jumlah total perkalian bobot dan rating (c = a x b) pada setiap
faktor S-W-O-T. Cara pemberian nilai yaitu:
Pemberian rating untuk kekuatan dan peluang mendapat
peringkat 3 (kuat) atau 4 (sangat kuat), sedangkan untuk
kelemahan dan ancaman mendapat peringkat 1 (sangat lemah) atau
2 (lemah). Berilah setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari
0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,0.
b. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d)
dan faktor O dengan T (e). Perolehan angka (d = x) selanjutnya

11
 menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka
(e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y.
c. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada
kuadran SWOT. Berikut ini adalah diagram SWOT:

Gambar 1. Diagram Analisis SWOT

Beragam Peluang Lingkungan

Sel III Sel I
Mendukung strategi yang Mendukung strategi yang agresif
berorientasi pada perubahan

Kelemahan internal yang penting Kekuatan internal yang besar

Sel IV Sel II
Mendukung Strategi yang defensif Mendukung Strategi diversifikasi

Beragam Ancaman Lingkungan

Dari diagram diatas dapat diketahui bagaimana Matriks kuadran SWOT yang
dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Sel I atau kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah agresif, artinya organisasi dalam
kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus
melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara
maksimal.

b. Sel II atau kuadran II (positif, negatif)

12
 Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi
tantanganyang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah
diversifikasi strategi,artinya organisasi dalam kondisi mantap namun
menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi
akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada
strategi sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera
memperbanyak ragam strategi taktiknya.
c. Sel III atau kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat
berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi,
artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab,
strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang
ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
d. Sel IV atau Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi
tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi
bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis.
Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan,
mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini
dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.
2. Matching Stage
a. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. 　 Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana
perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh
secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:

13
 1. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal
yang mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman)
bagi perusahaan.
2. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.
Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
3. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama
2 = Kelemahan kecil
3 = Kekuatan kecil
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan
skor semua CSF.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa
perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap
peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di
pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan
bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada
atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor  internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks
sama dengan EFE matriks.
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:

14
 1. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang
mencakup Strength (Kekuatan) dan weakness (Kelemahan) bagi
perusahaan.
2. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.
Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
3. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama
2 = Kelemahan kecil
3 = Kekuatan kecil
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua CSF.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0
c. Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS)
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS)
merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud
adalah:
1) Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan
suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk
mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.
2) Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan
mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan peluang
(O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.
3) Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu
strategi dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari
ancaman (T).

15
 4) Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan
suatu strategi dalam mengurangi kelemahan (W) dan
menghindari ancaman (T).
3. Decision Stage
Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik
yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang
diprioritaskan. Metode ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para
ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara
objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah
diidentifikasikan sebelumnya.
Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key
Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total
Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score.
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:
a. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan
organisasi yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE.
b. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal
faktor kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus
sebesar 1 seperti yang ada pada metode EFE dan IFE.
c. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis diperencanaan
strategik dan mengidentifikasi strategi alternatif yang
pelaksanaannya harus dipertimbangkan sebelumnya oleh
perusahaan.
d. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang
menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi
yang terpilih. Dengan cara meneliti masing-masing eksternal dan
internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score
adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 = sangat
menarik.

16
e. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari
perkalian bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-
masing baris.
f. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS
pada masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi
yang tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi
itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan
bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

17
 BAB III
HASIL ANALISIS SITUASI (KAJIAN LINGKUNGAN)
Tabel 3.2 Hasil Analisis SWOT

18
I S - Rumah Sakit Militer sebagai salah satu pemberi jasa
pelayanan kesehatan baik untuk anggota militer, keluarga,
purnawirawan dan masyarakat umum, salah satunya layanan
yang diberikan adalah di Unit Rawat Jalan.
- Sebagai pos pertama dalam Rumah sakit selain gawat
darurat, yang memberikan pelayanan terdepan merupakan
cerminan secara umum bagaimana menunjukan keunggulan
dalam memberikan pelayanan yang terbaik bagi pasien.
- Penelitian menunjukkan bahwa kepercayaan diri manajer
dalam melakukan pendelegasian memiliki hubungan erat
dengan pengalaman klinik, lama kerja di unit yang
dipegang, serta pelatihan delegasi dan kepemimpinan yang
diikuti.
- Pendidikan merupakan salah satu faktor yang dianggap
penting oleh keperawatan karena mempengaruhi kinerja
seseorang dan mempunyai hubungan yang sangat erat
dengan pekerjaan.
W - Hasil survey tahun 2018 sebanyak 50% dari 20 pasien
menyatakan kurang puas terhadap ruang tunggu yang sempit
dengan cukup lama untuk mendapatkan penanganan
kesehatan dari dokter. Salah satu penyebab hal ini tidak
terlepas dari peran dan fungsi kepala ruangan dalam
mengelola unit tersebut.
- Buku pendelegasian yang masih belum dianggap sebagai
sebuah alatyang dapat meningkatkan efektifitas dari proses
pendelegasian, sehingga proses pengisian buku
pendelegasian sering kali dilupakan atau tidak dilakukan di
ruangan.
- Suasana IRJA di RS yang padat mencakup 300 pasien dalam
sehari serta posisi ruang tunggu yang sempit yang juga
mendukung proses pendelegasian tidak efektif.
- Panduan / SOP pendelegasian belum terdapat di rawat jalan,
karu tidak mendapat monitoring evaluasi terkait
pendelegasian yang diberikan oleh manajer keperawatan,
proses delegasi lebih banyak menggunakan aplikasi
whatsapp yang sifatnya tidak formal dan rawan terjadi
pecurian data percakapan, serta sosialisasi tugas yang
dilakukan 1 bulan sekali.
19
- Mayoritas perawat manajer tidak yakin terhadap
kemampuannya dalam memberikan pendelegasian yang
efektif dan merasa butuh untuk meningkatkan kemampuan
Alasan Analisis SWOT
1. Kekuatan di ambil dari Fungsi Manajemen Kepala Ruangan dalam
Pendelegasian kepada Ketua Tim di Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Militer
Jakartayang sangat membantu dalam mengatasi masalah
kualitaspemberian pelayanan keperawatan.
2. Kelemahan diangkat dari jurnal AnalisisFungsi Manajemen Kepala
Ruangan dalam Pendelegasian kepada Ketua Tim di Unit Rawat Jalan
Rumah Sakit Militer JakartaSebagai Dasar Pemilihan Strategi dalam
Menghadapi beban kerja kepala ruangan di luar uraian tugas, sehingga
pendelegasian dari kepala ruangan kepada ketua tim keperawatan belum
optimal.
3. Peluang diambil dari diperkuat dengan SOP/kebijakan dan dalam format
buku pendelegasian yang tertulis maka akan lebih tersetandar serta dapat
terdokumentasikan. Dengan adanya buku atau form pendelegasian maka
akan dapat feedback seberapa jauh proses pendelegasian yang di serahkan
kepada tim dapat dilihat.
4. Hambatan diambil dariproses sosialisasi tentang pendelegasian yang hanya
dilaksanakan sekali pada tahun 1995 dan sesudahnya tidak dilakukan lagi,
perbandingan pasien dengan perawat yang tinggi 1 : 27, sebagian besar

20
 perawat yang berada di rawat jalan merupakan lulusan vokasi keperawatan
dan SPK.

BAB IV
PEMBAHASAN

A. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Dan External Factor Evaluation

(EFE)
Tabel 4.3 Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Internal B S S
o k k
b al o
ot a r
Kekuatan (Strength)
Rumah Sakit Militer sebagai salah 0, 3 0
satu pemberi jasa pelayanan kesehatan 2 ,
baik untuk anggota militer, keluarga, 6
purnawirawan dan masyarakat umum,
salah satunya layanan yang diberikan
adalah di Unit Rawat Jalan.
Sebagai pos pertama dalam Rumah 0, 4 0
sakit selain gawat darurat, yang 1 ,
memberikan pelayanan terdepan 4
merupakan cerminan secara umum

21
bagaimana menunjukan keunggulan
dalam memberikan pelayanan yang
terbaik bagi pasien.
Penelitian menunjukkan bahwa 0, 3 0
kepercayaan diri manajer dalam 1 ,
melakukanpendelegasian memiliki 3
hubungan erat dengan pengalaman
klinik, lama kerja di unit yang
dipegang, serta pelatihan delegasi dan
kepemimpinan yang diikuti.
Pendidikan merupakan salah satu 0, 4 0
faktor yang dianggap penting oleh 2 ,
keperawatan karena mempengaruhi 8
kinerja seseorang dan mempunyai
hubungan yang sangat erat dengan
pekerjaan.
Kelemahan (Weaknesses)
Hasil survey tahun 2018 sebanyak 0, 1 0
50% dari 20 pasien menyatakan 0 ,
kurang puas terhadap ruang tunggu 2 0
yang sempit dengan cukup lama untuk 2
mendapatkan penanganan kesehatan
dari dokter. Salah satu penyebab hal
ini tidak terlepas dari peran dan fungsi
kepala ruangan dalam mengelola unit
tersebut.
Buku pendelegasian yang masih 0, 2 0
belum dianggap sebagai sebuah 1 ,
alatyang dapat meningkatkan 2
efektifitas dari proses pendelegasian,
sehingga proses pengisian buku
pendelegasian sering kali dilupakan

22
atau tidak dilakukan di ruangan.
Suasana IRJA di RS yang padat 0, 1 0
mencakup 300 pasien dalam sehari 1 ,
serta posisi ruang tunggu yang sempit 1
yang juga mendukung proses
pendelegasian tidak efektif.
Panduan / SOP pendelegasian belum 0, 1 0
terdapat di rawat jalan, karu tidak 0 ,
mendapat monitoring evaluasi terkait 8 0
pendelegasian yang diberikan oleh 8
manajer keperawatan, proses delegasi
lebih banyak menggunakan aplikasi
whatsapp yang sifatnya tidak formal
dan rawan terjadi pecurian data
percakapan, serta sosialisasi tugas
yang dilakukan 1 bulan sekali.
Mayoritas perawat manajer tidak 0, 2 0
yakin terhadap kemampuannya dalam 1 ,
memberikan pendelegasian yang 2
efektif dan merasa butuh untuk
meningkatkan kemampuan dalam
memberikan delegasi yang efektif.
Perawat manajer masih memiliki
kekurangan dalam kepercayaan diri
serta kemampuan untuk mempercayai
bawahan.
1 2
Total ,
7

Tabel 4.4 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Eksternal B S S
o k k

23
 b al o
ot a r
Peluang (Opportunities)
Perawat manajer harus mampu 0, 4 0
mengoptimalisasi kemampuan perawat 1 ,
bawahannya dengan cara menciptakan 4
lingkungan yang mendukung untuk
menumbuhkan sikap saling
bertanggung jawab, memiliki
kepercayaan diri dalam menjalankan
delegasi secara efektif, serta
mendukung manajer untuk mampu
memberikan umpan balik negatif dan
positif serta mampu menberikan
kesempatan kepada perawat bawahan
untuk meningkatkan pengetahuan,
kemampuan, dan perilaku.
Mengingat banyaknya tugas, upaya 0, 3 0
mutlak kepala ruangan adalah dapat 1 ,
menyelesaikan tugas dengan 3
melakukan pendelegasian kepada
ketua tim atau staf perawat. Dalam
kondisi ini fungsi kepala ruangan
sangat diperlukan dalam menjalankan
organisasi untuk dapat menyelesaikan
tugas atau pekerjaan yang diemban.
Mengarahkan dan mendelegasikan
tugas kepada staf akan lebih baik
bilamana terjadi penumpukan tugas
yang harus diselesaikan.
Kemampuan untuk mendelegasikan 0, 3 0
secara rutin dan efektif merupakan hal 1 ,

24
penting yang perlu diketahui oleh 3
kepala ruangan.Delegasi jika dikelola
dengan baik dapat membantu untuk
membangun tim, meningkatkan
efisiensi di tempat kerja dan
membantu dengan retensi staf.
Pendelegasian tugas kepala ruangan
dipersepsikan dengan baik dan
perawat pelaksana puas dengan
pekerjaannya sebanyak 72%
Pendelegasian yang efektif dapat
meningkatkan kepuasan kerja, rasa
tanggung jawab, produktivitas dan
pengembangan tim.
Pendelegasian tugas yang efektif 0, 4 0
menempatkan perawat untuk bertindak 1 ,
asertif, bersifat memimpin, serta 4
mampu beradaptasi dengan perubahan.
Dengan diperkuat dengan 0, 4 0
SOP/kebijakan dan dalam format buku 1 ,
pendelegasian yang tertulis maka akan 4
lebih tersetandar serta dapat
terdokumentasikan. Dengan adanya
buku atau form pendelegasian maka
akan dapat feedback seberapa jauh
proses pendelegasian yang di serahkan
kepada tim dapat dilihat.
Ancaman (Threats)
proses sosialisasi tentang 0, 2 0
pendelegasian hanya sekali 1 ,
dilaksanakan pada tahun 1995 dan 2
sesudahnya tidak dilakukan lagi,

25
perbandingan pasien dengan perawat
yang tinggi 1 : 27, sebagian besar
perawat yang berada di rawat jalan
merupakan lulusan vokasi
keperawatan dan SPK.
Buku pendelegasian yang masih 0, 1 0
belum dianggap sebagai sebuah 1 ,
alatyang dapat meningkatkan 1
efektifitas dari proses pendelegasian,
sehingga proses pengisian buku
pendelegasian sering kali dilupakan
atau tidak dilakukan di ruangan.
Poli perawatan jalan penyakit dalam di 0, 1 0
RS Militer Jakarta berdasarkan 1 ,
observasi pelayanan kesehatan yang 1
diberikan dirasakan belum optimal
oleh pasien.
Masalah utama yang didapatkan yaitu 0, 1 0
belum optimalnya kegiatan 1 ,
pendelegasian keperawatan yang 1
dilakukan kepala ruangan ke ketua tim
keperawatan.
Sosialisasi tugas yang delegasi kepala 0, 2 0
ruangan ke ketua tim dan staf juga 1 ,
hanya dilakukan satu kali dalam 2
sebulan pada saat apel pagi terpimpin
di lapangan. Kegiatan tersebut lebih
menekankan pada evaluasi dan temuan
temuan yang ada di lapangan secara
keseluruhan oleh rawat jalan di
Rumah sakit dan minim dalam
pendelegasian kepada ketua tim. Perlu

26
 keterampilan dan inovasi kepala
ruangan dalam menangkap informasi
dan mencoba mentransfer kepada staf
dan menyiapkan bagaiaman
pendelegasian itu dapat dilaksanakan
dengan baik oleh ketua tim.
2
Total 1 ,
5

B. Matrik Internal Eksternal (IE)

Tabel 4.5 Matrik Internal Eksternal (IE)

Skor Total IFE

Kuat Sedang Rendah
3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
Skor Total EFE Tinggi I II III
3,0 – 4,0
Sedang IV V VI
2,0 – 2,99
Rendah VII VIII IX
1,0 – 1,99

Hasil dari perhitungan matriks internal dan eksternal SBU berada pada sel
V karena hasil perhitungan skor total IFE berada di tingkat sedang yaitu sejumlah
2,7 dan skor total EFE berada di tingkat sedang yaitu sejumlah 2,5 sehingga dapat
ditarik matriks IE berada di sel V.
Strategi yang cocok bagi SBU V paling baik dikendalikan dengan strategi-
stategi hold dan maintain. Strategi umum yang dipakai adalah market penetration
dan produk development.
1. Market penetration adalah nama yang diberikan pada suatu strategi
pertumbuhan dimana perusahaan berfokus pada penjualan produk-produk
yang ada dipasar-pasar yang telah ada sebelumnya.

27
 2. Produk development adalah upaya perusahaan untuk senantiasa
menciptakan produk-produk baru, serta memperbaiki atau memodifikasi
produk-produk lamanya, agar dapat selalu memenuhi tuntutan pasar dan
selera konsumen.

BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Manajemen strategi adalah proses yang berkesinambungan dimulai
dari perumusan strategi, dilanjutkan dengan pelaksanaan kemudian bergerak
ke arah suatu peninjauan kembali dan penyempurnaan strategik tersebut,
karena keadaan di dalam dan di luar perusahaan atau organisasi yang selalu
berubah.
Manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif
untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategik
adalah suatu cara dengan jalan bagaimana para perencana strategi
menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi.

5.2 Saran
Demikian makalah ini kami buat, dan semoga bisa bermanfaat bagi
penulis dan pembaca. Dan semoga kita bisa mengetahui tentang manajemen
keperwatan lebih jelas lagi. Dan tentunya makalah ini memiliki banyak
sekali kekurangan, dan oleh sebab itu segala kritik dan saran yang bersifat
membangun sangat kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

28
29
 DAFTAR PUSTAKA

Aris Teguh H,Rr. Tutik Sri Hariyati, Titiek Muhaeriwati. 2019. Analisis Fungsi
Manajemen Kepala Ruangan dalam Pendelegasian kepada Ketua Tim di
Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Militer Jakarta: Fishbone Diagram. Jurnal
Penelitian Kesehatan Suara Forikes,10(2):99-104.
Hariyati RS. Perencanaan, pengembangan dan utilisasi tenaga keperawatan. 1st
ed. Jakarta: rajawali pres; 2014.
Ovari S, Setyowati, Yasmi. Pendelegasian tugas kepala ruangan menurut persepsi
perawat pelaksana dapat meningkatkan kepuasan kerja. Res Appl Sci
Educ. 2017;3:194–207.
Sayani AH. Delegation, a strategy to prepare second line nursing management in
health care setting. Int J Innov Res Dev. 2016;5(13):149–52.
UU RI No. 38. Undang-Undang RI No.38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan.
Departemen Kesehatan RI. 2014