a.
 
Latar Belakang
Dalam suatu
organisasi di
perjalanan
keorganisasiannya
agar berjalan
denganlancar
maka dibutuhkan
suatu proses-
proses untuk
memutuskan
program yang
telahdibuat dan
akan dilaksanakan
oleh sejumlah
sumber daya.Maka
dari itu perlu
dibuat
perencanaan-
perencanaan agar
semua
keputusanyang
telah dibuat
berjalan dengan
lancar. Organisasi
yang cukup besar
biasanyaterdiri
dari satu kantor
pusat dan beberapa
unit bisnis yang
terdesentralisasi.
Dalamorganisasi
semacam itu,
perencanaan-
perencanaan
terjadi di kantor
pusat maupun
diunit bisnis.
Berbeda dengan
organisasi yang
kecil, terutama dia
yang tidak
memilikiunit
bisnis. Maka
proses tersebut
hanya melibatkan
eksekutif senior
dan
staf  perencanaan. 
Dalam organisasi 
yang sangat kecil s
ekali proses terseb
ut mungkinhanya
melibatkan kepala
eksekutif.Untuk
memikirkan masa
depan suatu
organisasi,
manager yang
kompeten
akanmenghabiskan
waktu yang cukup
lama. Hasilnya
mungkin berupa
pemahamaninform
al mengenai arah
masa depan yang
akan diambil oleh
entitas tersebut,
ataumungkin juga
berupa
pernyataanformal
yang berisi
rencana spesifik
mengenai bagaima
na untuk sampai k
earah sana. Pernya
taan formal dari re
ncana tersebutdise
but sebagai
rencana strategis.
Dan proses
pembuatan dan
revisinya
disaebut perencana
an strategis.
b.
 
Rumusan
Masalah
1.
 
Apa hubungan
perencanaan strate
gis dengan
formulasi strategi?
2.
 
Bagaimana evolusi
dari perencanaan
strategis?3.
 
Apa manfaat dan
keterbatasan dari
perencanaan
strategis?4.
 
Apa karakteristik
rencana strategis
formal?5.
 
Bagaimana
struktur dan isi
program dalam
perencanaan
strategis?6.
 
Apa metode dan
pendekatan yang
digunakan dalam
penyusunan
rencanastrategis?7.
 
Bagaimana
hubungan
internasional yang
dilakukan dalam
perencanaan
strategis?8.
 
Bagaimana cara
menganalisis
investasi modal?9.
 
Bagaimana cara
mengatur
perencanaan strate
gis untuk analisis?
 Sorotan
 Tambah Catatan
 Berbagi Kutipan
 

10.
 
Bagaimana cara
menganalisis
rantai nilai dalam
perencanaan
strategis
yangsedang
berjalan?11.
 
Bagaimana cara
memperhitungkan
biaya berdasarkan
aktivitas?12.
 
Apa saja kegunaan
informasi ABC?
13.
 
Apa saja proses-
proses atau
langkah-langkah
dalam perencanaa
n strategis?
B.
 
PEMBAHASAN
 
a.
 
Hubungan
Perencanaan
Strategis Dengan
Formulasi
Strategi
Ditarik perbedaan
antara dua proses
manajemen, yaitu
formulasi strategi
dan
 perencanaan strate
gis. Karena “strate
gi” atau “strategis” 
digunakan dalam k
edua
istilah, maka ada
kemungkinan
timbul
kebingungan.
Perbedaannya
adalah
bahwaformulasi
strategi merupakan
proses untuk
memutuskan
strategi baru,
sementara perenca
naan strategis mer
upakan proses unt
uk memutuskan ba
gaimanamengimpl
ementasikan
strategi
tersebut.Perencana
an strategis adalah
sistematis; ada
proses
perencanaan
strategistahunan,
dengan prosedur
dan jadwal yang
sudah ditentukan.
Sedangkan
formulasistrategi
adalah tidak
sistematis. Strategi
diperiksa kembali
sebagai respons
terhadapkesempata
n atau ancaman
yang dirasakan.
Dengan demikian,
idealnya,
inisiatif strategis
yang mungkin
dapat muncul
kapanpun dari
siapapun di dalam
organisasi.Jika
dinilai patut
dikejar, maka
inisiatif tersebut
sebaiknya
dianalisis segera,
tanpamenunggu
jadwal yang telah
ditentukan. Sekali
suatu strategi
diterima,
perencanaanuntuk
strategi tersebut
menyusul secara
sistematis.
b.
 
Evolusi Dari
Perencanaan
Strategis
Di akhir tahun
1950-an beberapa
perusahaan
memulai sistem
perencanaanstrateg
is formal, yang
sebelumnya
hampir semua
organisasi proses
perencanaanstrateg
isnya tidak
sistematis. Tetapi
pada awal tahun
tersebut masih
belum
menemuikesukses
an dalam
perencanaan
strategis, karena
data yang
diperlukan jauh
lebihterperinci dari
yang seharusnya.
Yang seharusnya
memikirkan secara
mendalammengen
ai alternatif-
alternatif dan
memilih yang
terbaik
diantaranya malah
untuk mengektrap
olasi angka-angka
sirinci anggaran,
waktu dan usaha.
 

Saat ini, banyak

organisasi
menghargai
keunggulan dari
pembuatan
rencanauntuk tiga
atau lima tahun
kedepan. Pratik
menyatakan
rencana tersebut
dalamdokumen
atau model formal
adalah luas, tetapi
bukan berarti
diterima
secarauniversal.
Jumlah rincian
umumnya jauh
lebih sedikit
dibandingkan
dengan
rencanastrategis
pada tahun 1950-
an.
c.
 
Manfaat Dan
Keterbatasan Dari
Perencanaan
Strategis
Proses
perencanaan
strategis formal
dapat memberikan
manfaat kepada
organisasi :1.
 
Kerangka kerja
untuk
pembangunan
anggaranSuatu
anggaran operasi
memerlukan
memerlukan
komitmen sumber
daya untuk tahun
mendatang. Maka
dari itu penting
bahwa manajemen
membuat
komitmensumber
daya semacam itu
dengan ide yang
jelas mengenai
kemana arah
organisasiuntuk
beberapa tahun
kedepan. Suatu
rencana strategis
menyediakan
kerangkakerja
yang lebih luas
tersebut. Dengan
demikian, manfaat
penting dari
pembuatansuatau
rencana strategis
adalah bahwa
rencana tersebut
memfasilitasi
formulasidari
anggaran operasi
yang efektif.2.
 
Alat
pengembangan
manajemenPerenc
anaan strategi
formal adalah alat
pendidikan dan
pelatihan
manajemen
yangunggul dalam
memperlengkapi
para manajer
dengan suatu
pemikiran
mengenaistrategi
dan
implementasinya.3
.
 
Mekanisme untuk
memaksa
manajemen
memikirkan
jangka
panjangManajer
cenderung
khawatir mengenai
masalah-masalah
taktis dan
pengelolaanurusan
-urusan bisnis
rutin saat ini
dibandingkan
mengenai
penciptaan
masadepan. Proses
perencaan strategis
formal memaksa
manajer untuk
menyediakanwakt
u guna
memikirkan
masalah-masalah
jangka panjang
yang penting.4.
 
Alat untuk
menjajarkan
manajer dengan
startegi
korporatDebat,
diskusi dan
negoisasi yang
terjadi selama
proses
perencanaanmeng
klarifikasi strategi
korporat,
menyatukan dan
menyejajarkan
manajer
denganstrategi
semacam itu, dan
mengungkapkan
implikasi dari
strategi korporat
bagimanajer
individual.
 

1.
 
Manajemen
puncak yakin
bahwa
perencanaan
strategis itu
penting. Jika
tidak  perencanaan
strategis mungkin
akan menjadi
latihan para staf
yang
hanyamemiliki
sedikit dampak
pada pengambilan
keputusan
actual.2.
 
Organisasi
tersebut relatif
besar dan rumit.3.
 
Ada
ketidakpastian
yang cukup besar
mengenai masa
depan tetapi
organisasimemiliki
fleksibilitas untuk
menyesuaikan
dengan situasi
yang
berubah. Dalamor
ganisasi yang
relatif stabil,
rencana strategis
tidaklah perlu;
masa
depan biasanya
cukup sama
dengan masa lalu
sehingga rencana
strategis hanya
akan berupa
latihan dalam
ekstrapolasi (Jika
organisasi yang
stabil
meramalkankebutu
han akan
perubahan dalam
arah, seperti
penurunan dalam
pasar
atau perubahan
drastis dalam
biaya bahan baku,
maka organisasi
tersebut
membuatrencana
kontinjensi yang
menunjukkan
tindakan yang
akan diambil
untuk menghadapi
kondisi-kondisi
baru ini.)
e.
 
Struktur dan Isi
Program Dalam
Perencanaan
Strategis
Hampir di semua
organisasi
industrial program
adalah produk atau
keluarga produk, d
itambah riset dan p
erkembangan. Dan 
dalam organisasi j
asa, programcende
rung berkaitan
dengan jenis
jasa yang
diberikan oleh
entitas
tersebut.Rencana
strategis biasanya
mencakup periode
lima tahun
kedepan. Lima
tahunadalah
periode yang
cukup panjang
untuk
mengestimasikan
konsekuensi
darikeputusan
program yang
dibuat saat ini.
Jangka waktu
diatas lima tahun
mungkin begitu ka
bur sehingga usaha
-usaha untuk mem
buat suatu progra
m untuk periodeya
ng lebih lama
adalah tidak
berguna untuk
dilakukan. Banyak
organisasi
membuatrencana
yang sangat kasar
yang mencakup
periode diatas lima
tahun.
Dalam beberapa
organisasi, recana
strategis hanya
mencakup tiga
tahun kedepan.
f.
 
Metode dan
pendekatan yang
digunakan dalam
penyusunan
rencana strategis
1.
 
Pendekatan
Klasik 
 
Menganalisis
lingkungan usaha,
baik langsung
maupun tidak
langsung,
sehingga bersifat
global. Pendekatan 
ini relative mudah 
karena informasi y
ang disyaratkan be
rsifat global dan
teknik yang
digunakan
sederhana.
 
 

2.
 
Pendekatan Non-
Klasik 
 
Menitikberatkan
pada analisis
posisi persaingan,
jadi hanyalah
lingkunganlangsun
g perusahaan yang
relevan.
Pendekatan ini
mensyaratkan
informasi
yangcukup tentang
pihak dalam
lingkungan
persaingan
tersebut.3.
 
Pendekatan
Administratif 
 
Pendekatan
terhadap dokumen
resmi rencana
strategis yang
memenuhi
syaratyang berisi
arah dan strategi
perusahaan. Akan
tetapi pendekatan
ini
kurangmemperhati
kan faktor
komitmen dan
berbagai tingkat
dan bidang
manajemen.4.
 
Pendekatan
Keperilakuan
 
Penekanan
pendekatan ini
adalah manfaat
utama dari suatu
rencana
strategis bukan
pada hasil berupa
dokumen resmi,
melainkan
pada komitmen,
kesepakatan,tingka
h laku yang
dihasilkan dari
dokumen.
g.
 
Hubungan
Organinasional
yang Dilakukan
Dalam
Perencanaan
Strategis
Proses
perencanaan
strategis
melibatkan
manajemen senior
dan manajer dari
unit bisnis atau
pusat tanggung
jawab utama
lainnya, dibantu
oleh staf
mereka.Tujuan
utamanya adalah
untuk
memperbaiki
komunikasi antara
eksekutif
korporatdengan
eksekutif unit
bisnis dengan cara
menyediakan
rangkaian aktifitas
terjadwal,agar
dapat mencapai
sekelompok tujuan
dan rencana yang
disetujui bersama.
h.
 
Cara
Menganalisis
Investasi Modal
Teknik-teknik
untuk
menganalisis
usulan investasi
modal berusaha
untuk menemukan
nilai sekarang
bersih dari proyek
tersebut, yaitu
kelebihan nilai
sekarangdari
estimasi arus kas
masuk terhadap
jumlah investasi
yang diperlukan,
atau
tingkat pengembal
ian internal yang i
mplisit dalam hub
ungan antara arus 
kas masuk dankelu
ar. Intinya adalah
bahwa teknik-
teknik ini
digunakan hanya
pada sekitar
separuhsituasi
dimana secara
konseptual, teknik-
teknik ini dapat
diterapkan.Pertimb
angan-
pertimbangan
yang berguna
dalam
mengimplementasi
kansystem
evaluasi
pengeluaran modal
antara lain:1.
 
Aturan-aturan