Diskusi.

Jumat, 17 Maret 2023, 13:07

Jumlah balasan: 22
Setelah membaca modul 3, silahkan menjawab soal diskusi berikut:

1. Dalam suatu perusahaan, perencanaan strategik sangat dibutuhkan. Uraikan keunggulan

dan kelemahan dari perencanaan strategik!
2. Jelaskan perspektif-perspektif yang terdapat dalam balance scorecard dan keterkaitan
antara perspektif!
3. Penerapan balanced scorecard dalam penyusunan rencana strategik memiliki dampak
yang menguntungkan bagi perusahaan. Jelaskan!

Selamat Berdiskusi!

Jawaban:

1. Keunggulan perencanaan strategik:

(a) adanya kerangka kerja untuk menyusun anggaran tahunan
Setiap program yang disusun membutuhkan dukungan sumber daya internal. Keterbatasan
sumber daya tentu menyulitkan pelaksanaan program-program yang telah ditetapkan
sebagai bagian dari rencana strategik. Untuk mengelola penggunaan sumber daya yang
terbatas, anggaran yang konsisten dengan strategi perusahaan harus tersedia. Berasal dari
rencana strategik perusahaan, rencana strategik sangat berguna bagi kepala departemen
dalam merencanakan penggunaan sumber daya perusahaan. Penggunaan sumber daya
lebih optimal, terukur dan tepat sasaran jika anggarannya tepat. Kurangnya rencana
strategik mengaburkan kebijakan manajer dalam menghadapi masalah. Manajer lebih
mempertimbangkan rencana strategik alternatif saat memecahkan masalah, sehingga
sumber daya yang dibutuhkan selama suatu periode tidak dapat ditentukan dengan pasti.
(b) tersedianya alat untuk mengembangkan managemen
Perencanaan strategik terstruktur dapat menjadi alat bagi manajemen puncak untuk melatih
manajemen departemen untuk berpikir dan merencanakan strategi dan implementasinya.
Manajer baru mungkin tidak dapat membuat rencana strategik terbaik ketika mereka
memulai posisinya, tetapi setelah membuat rencana strategik diharapkan secara bertahap
mereka akan meningkat. Pembelajaran berkelanjutan dari lini manajer bisnis dalam
pembuatan rencana strategik sangat penting. Diharapkan para manajer yang berkompeten
tinggi yang memahami situasi perusahaan yang sebenarnya akan menjadi direktur
perusahaan. Tidak jarang manajer yang berkualifikasi tinggi pindah ke perusahaan lain,
sehingga pembelajaran ini terus berlanjut.
(c) tersedianya mekanisme untuk mendorong managemen merencanakan jangka Panjang
Perencanaan strategik menurut rencana strategik membutuhkan banyak pemikiran. Oleh
karena itu, rencana strategik tidak boleh dibuat begitu rencana strategi tersebut
dikomunikasikan atau dikomunikasikan kepada manajer yang lebih rendah.
Dalam dunia bisnis yang sangat dinamis, kondisi persaingan dapat berubah dengan sangat
cepat. Perusahaan harus segera bereaksi terhadap perubahan kondisi persaingan. Kegagalan
 perusahaan untuk merespon perubahan dalam lingkungan bisnis dapat berdampak buruk
pada posisi kompetitif perusahaan. Agar perusahaan tetap kompetitif, para eksekutif harus
dapat segera merumuskan strategi baru. Untuk mengantisipasi perubahan strategi
perusahaan, manajer harus mampu mengantisipasi masalah yang mungkin dihadapi
perusahaan. Kemampuan manajer unit bisnis dalam melakukan penilaian yang akurat sangat
membantu perusahaan dalam merespon perubahan pasar pada tingkat perencanaan
strategik.
(d) tersedianya seperangkat alat untuk menyelaraskan manager unit dengan strategi
Rencana strategi perusahaan yang dapat diartikan berbeda oleh masing-masing manajer
divisi membutuhkan pembahasan yang panjang. Diskusi yang panjang diharapkan dapat
menyatukan persepsi manajer terhadap rencana strategi yang telah disusun.
Diskusi panjang berlangsung untuk menyepakati rencana strategik yang akan dikembangkan
dengan rencana strategi yang ditetapkan manajemen perusahaan. Interpretasi masing-
masing kepala departemen tidak harus sesuai dengan strategi perusahaan atau mereka
tidak dapat berkontribusi secara optimal terhadap strategi seluruh perusahaan, sehingga
pemikiran dari kepala departemen yang berbeda harus disatukan melalui diskusi.
Menyatukan pandangan atasan memang tidak mudah, namun harus dilakukan untuk
memastikan bahwa rencana strategik yang akan dibuat konsisten dengan rencana strategi
perusahaan.

Kelemahan perencanaan strategik:

a. Sebatas pengisian form sebagai formalitas
Perencanaan strategik yang terorganisir secara formal membuat para manajer bosan karena
mereka merasa bahwa para manajer berada di bawah banyak tekanan. Akibatnya, para
manajer bersikap seolah-olah membuat rencana strategik hanyalah kegiatan rutin yang
hanya formalitas belaka. Ketika manajer berperilaku seperti ini, kemungkinan rencana
strategik yang diuraikan bukanlah hasil pemikiran, dan di masa depan akan ada
kemungkinan masalah dengan implementasinya. Manajer yang jenuh dengan pembuatan
rencana strategik secara formal dan di bawah tekanan lebih buruk dalam membuat rencana
strategik yang akhirnya hanya menjadi simbol formalitas tanpa manfaat nyata bagi
perusahaan.
b. Pendelegasian tugas kepada departemen khusus
Untuk mencegahnya, perusahaan dapat membentuk unit khusus yang bertanggung jawab
untuk merumuskan rencana strategik, yang kemudian didelegasikan ke unit manajerial.
Pembentukan unit khusus yang membuat rencana strategik sangat mempengaruhi
perusahaan. Pimpinan unit kehilangan pembelajaran dalam membuat rencana strategik,
selain itu pimpinan unit memberikan informasi tentang kondisi riil. Salah satu pilihan
manajemen untuk memaksakan pembentukan unit khusus ini adalah dengan membatasi
kegiatan para perencana strategik. Tugas unit khusus ini hanyalah mengontrol proses
penyusunan rencana strategik, atau sekadar menjadi mentor bagi pimpinan unit lain dalam
penyusunannya.
c. Proses yang mahal
Butuh waktu lama untuk membuat rencana strategik yang benar-benar bisa disesuaikan
dengan keinginan manajemen. Mengingat waktu yang dibutuhkan tidak sedikit, namun
 kegiatan operasional harus terus berjalan, maka akan ada tahapan kegiatan yang tidak
direncanakan. Kegiatan operasional yang dilakukan tanpa rencana dapat merugikan bisnis
karena mungkin tidak diperlukan saat rencana strategik baru dibuat. Kegiatan ini tentunya
membutuhkan biaya yang tidak dapat dihindari, oleh karena itu perencanaan strategik
dapat dikatakan mahal. Alasan lain adalah bahwa membuat rencana strategik memerlukan
pemeriksaan berbagai factor internal dan eksternal.

2. Kaplan & Norton (1996) juga menekankan Four Process Managing Strategy dalam mengukur
kinerja organisasi menggunakan BSC yaitu:
a. Perspektif Keuangan
Ukuran keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi instansi
memberikan perbaikan atau tidak bagi peningkatan kinerja instansi. Pengukuran kinerja
keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus bisnis. Pengukuran kinerja keuangan
digunakan untuk menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan serta
strategi memberikan perbaikan mendasar. Kunci utama dalam perspektif keuangan ini adalah
tren pertumbuhan anggaran dan economic value-added.
b. Perspektif Pelanggan
Organisasi perlu terlebih dahulu menentukan segmen masyarakat yang menjadi target penerima
manfaat sehingga dalam hal menyediakan jasa layanan dapat memenuhi harapan masyarakat.
Organisasi harus mempunyai kebijakan corporate yang fokus pada pelanggan dan perlu
diterjemahkan secara spesifik, misalnya; time, quality, performance and service, market share
stakeholders, serta cost.
c. Perspektif Internal Bisnis
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan organisasi
memberi value proposition yang mampu memberikan pelayanan yang lebih baik lagi dan
memuaskan penerima manfaat. Perspektif proses bisnis internal terdiri atas:
- Proses inovasi
- Proses operasi
- Pelayanan setelah serah terima, seperti konsultsi dan perbaikan/perawatan
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka
panjang. Tujuan dalam perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya tiga
persepektif sebelumnya. Penting bagi organisasi saat melakukan investasi tidak hanya fokus
pada peralatan untuk menghasilkan produk atau jasa, namun juga melakukan investasi pada
infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.

Ukuran yang dapat digunakan dalam hal ini antara lain motivasi, kesempatan pengembangan
diri, inovasi, suasana banyaknya saran yang diberikan oleh pegawai dalam pekerjaan, dan
lainnya.

Singkat kata, salah satu kunci keberhasilan penerapan BSC akan terlihat dengan adanya
dukungan penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dan tidak hanya berfungsi sebagai
laporan, namun benar-benar cerminan dari sebuah strategi dan visi organisasi.
 Gambar 1.1
Perspektif-perspektif yang ada dalam balanced scorecard serta keterkaitan antara perspektif

3. Penerapan Balanced Scorecard dalam perencanaan strategik dapat mengarah pada tujuan
strategis yang memadukan unsur nonkeuangan dan keuangan serta hubungan sebab akibat
dengan unsur nonkeuangan lainnya. Setiap tujuan strategis yang dipilih dari perspektif non-
keuangan bertujuan untuk dapat secara langsung mendukung pencapaian tujuan strategis
keuangan atau non-keuangan lainnya. Jadi setiap pencapaian tujuan strategis non-keuangan
yang memiliki dampak perspektif lain tentang Balanced Scorecard.

Referensi:

- BMP EKMA4570 Penganggaran Modul 2 & 3

- https://itjen.pu.go.id/baru/kolompengawasan/111
- https://www.researchgate.net/figure/Gambar-3-Hubungan-antar-perspektif-BSC-Sumber-
Yksel-I-M-Dadeviren-2010-25_fig1_324159091