MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERENCAAN STRATEGIS (STRATEGIC PLANNIG)

Disusun oleh :
Amelia Nurhasanah 24022118016
Lita Masela 24022118017
Agustina Rinjani 24022118023
Elsya Almuharromah 24022118037
Reynaldi Octora 24022118042
Ayu Yuningsih 24022118069
Akbar 24022118139

UNIVERSITAS GARUT FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI
2021
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb.

Puji syukur kami panjatkan pada Allah SWT karena atas berkat dan rahmat-Nya
kami dapat menyelesaikan Makalah yang berjudul “Perencanaan Strategis (Strategic
Planning”. Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.
Kami berterima kasih kepada Ibu Reny Deny Merliyana selaku dosen mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini kepada kami. Penulis
sangat berharap makalah ini dapat berguna untuk menambah wawasan serta menambah
pengetahuan kita tentang Sistem Pengendalian Manajemen. Kami juga menyadari
sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini masih banyak terdapat kekurangan dan jauh dari
kata sempurna. Untuk itu kami berharap adanya saran dan kritikan yang membangun
demi perbaikan makalah ini untuk masa yang akan datang.
Demikianlah kata pengantar dari kami, semoga makalah ini dapat berguna dan
dapat dipahami bagi siapa pun yang membacanya. Kami mohon maaf apabila terdapat
kesalahan kata-kata di dalam makalah ini. Sekian dan terima kasih.
Wassalamu’alaikum wr.wb.

Garut, 25 November 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................i
DAFTAR ISI..........................................................................................................ii
BAB 1 PENDAHULUAN ....................................................................................1
1.1 LATAR BELAKANG.............................................................................1
1.2 RUMUSAN MASALAH.........................................................................2
1.3 TUJUAN...................................................................................................2
BAB II PEMBAHSAN ..........................................................................................3
2.1 Karakteristik dari Perencanaan Strategis............................................3
2.2 Analisis Program Baru Yang Diusulkan...............................................3
2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan..............................................4
2.4 Proses Perencanaan Strategis …………………………………………….7
BAB III PENUTUP..............................................................................................11
3.1 Kesimpulan............................................................................................11

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Perencanaan merupakan salah satu empat fungsi manajemen yang penting dan
salingterkait satu sama lain. Berbicara tentang perencanaan, kita dihadapkan pada
pertanyaan apakah suatu rencana berjalan dengan baik atau tidak. Pertanyaan mendasar
ini kiranya actual diajukan manakala kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan
banyaknya kegagalan akibat perencanaan yang salah dan tidak tepat.
Kesalahan perencanaan dapat berada pada awal perencanaan itu sendiri atau pun pada
saat proses perencanaan itu berlangsung. Banyak perencanaan yang gagal gara-gara apa
yang direncanakan tersebut tidak mempunyai pijak anyang rele!an dengan kondisi sosial
budaya masyarakat.
Perkembangan baru saat ini diwarnai oleh globalisasi dan terutama berupa
perubahanyang cepat dan sering tak terduga dan makin kuatnya peranan sektor
pendidikan dalam pembangunan. Hal ini mendorong kita untuk sekali lagi memikirkan
ulang ke efektifan pendekatan perencanaan pendidikan yang kita anut sekarang. Salah
satu yang mungkin dapat kita lirik adalah pendekatan perencanaan stratejik, yang telah
banyak dipakai di Negara-negara lain beberapa tahun terakhir ini. Seperti diketahui bahwa
pengetahuan perencanaan stratejik berasal dari bidang militer yang kemudian
dikembangkan di bidang manajemen perusahaan dan kemudian coba diterapkan dalam
dunia pendidikan. Berkaitan dengan hal itu,maka tulisan ini diawali dengan kajian
pengetahuan “teoritis” perencanaan stratejik.
Dalam Perencanaan strategi, kegiatan disusun berdasarkan prioritas dan di bandingkan
dengan sumberdaya yang tersedia untuk pelaksanaannya. jika organisasi tidak mempunyai
sumberdaya untuk melaksanakannya paling sedikit 70% dari rencana strategisnya,
biasanya dikatakan organisasi hanya mengembangkan daftar tentang cita-cita kegiatan
bukannya daftar yang bisa mengarahkan organisasi untuk melakukan kegiatan di masa
mendatang.

1
 2

Efek yang logis setelah proses Perencanaan strategi ini adalah organisasi mendapatkan
suatu metodologi untuk menentukan kemampuan sumber dayanya untuk melaksanakan
rencana strategisnya. Setelah menyelesaikan proses Perencanaan strategi, organisasi
sekolah akan mengembangkan sarana atau alat yang tidak hanya untuk mengecek
kebenaran tetapi juga merupakan dasar untuk pengembangan rencana operasi tahuna.
Menentukan sasaran penggalangan dana dan prioritas untuk tahun mendatang, serta juga
menawarkan cara mengukur kesuksesan organisasi.
Sebuah organisasi sekolah menyelesaikan proses Perencanaan strategi, maka
organisasiini akan membutuhkan penyesuaian atas cita-citanya untuk lebih merefleksikan
apa saja yang sebenarnya dapat dicapainya. Dalam hal ini termasuk kegiatan peninjauan
kembali dan perbaikan rencana strategi, memprioritas ulang kegiatan dan menghilangkan
beberapa kegiatan yang diusulkan atau juga menundanya setahun atau dua tahun
kemudian. Orang paling penting buat organisasi ialah kesadaran akan kebutuhan,
kemampuan dan sumberdaya-nya sehingga dapat membuat keputusan yang benar
berdasarkan informasi yang tepat tentang arah terbaik untuk kegiatan mendatang.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa Karakteristik dari Perencanaan Strategis ?
2. Apa Analisis Program Baru Yang Diusulkan ?
3. Apa Analisis Program Yang Sedang Berjalan ?
4. Apa Proses Perencanaa Strategis ?

1.3 TUJUAN
1. Untuk Mengetahui Karakteristik dari Perencanaan Strategis
2. Untuk Mengetahui Analisis Program Baru Yang Diusulkan
3. Untuk Mengetahui Analisis Program Yang Sedang Berjalan
4. Untuk Mengetahui Proses Perencanaa Strategis
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Yaitu merupakan pernyataan formal manager berisi rencana spesifik
mengenaicara untuk mencapai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas
tersebut.Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang
akandilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang akan
dialokasikan kesetiap program selama beberapa tahun ke depan.
2.2 Analisis Program Baru Yang Diusulkan
Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan
mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa berasal dari
berbagai macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk
terciptanya ide tersebut dan perhatian yang simpatik dari manajemen.
Yang penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus
dipandang tidak sebagai keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan
berangkai yang masing-masing bagian terlibat dalam pengujian dan
pengembangan usulan program tersebut.
Analisis Investasi Modal
Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik
analisa investasi dimaksudkan untuk:
a. Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present value
estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.
b. Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran
keluar.
Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual
bisa diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak
digunakan dalam analisa proposal investasi, yaitu:
1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak
diperlukan.

3
 4

2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini

bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan
yang layak dari data yang tidak layak. Situasi ini umumnya terjadi bila hasilnya
tergantung estimasi volume penjualan dari produk baru sementara data pasar tidak
lengkap.
3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.
Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi
pengeluaran modal adalah:
1. Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk
proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus berkaitan dengan
persetujuan yang diperlukan untuk proposal dengan pengeluaran yang besar.
2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus untuk memenuhi
kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan diadakan penyesuaian
sehingga kelihatan menarik.
3. Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk dasar model
penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis risiko,
analisis sensitivitas, teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis
ketidakpastian, dan analisa pohon keputusan.
Organisasi Untuk Analisis
Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan
program dengan dengan menggunakan program software tertentu dari computer.
Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai
setelah diterimanya proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan
selama tahun tersebut termasuk anggaran modalnya
2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan
sebagai berikut:
 5

1. Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang
berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk. Kerangka
value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari bahan baku
hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang
relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber daya. Dari persepektif
strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:
 Kaitannya dengan pemasok
Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa
sehinnga bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
 Kaitannya dengan pelanggan
Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana
kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.
 Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu
dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.
2. Activity Based Costing
Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi
perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu
kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas
jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan
biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur
lainnya; dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri,
atau bagian yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling
berhubungan pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku
langsung dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang
mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya konversi
 6

untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan administrasi, dan
pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang
dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun jam mesin, maka sistem
yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini
”activity” diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan sebagai
dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.
Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing pusat
biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang menerangkan
mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan berbeda. Misalnya
untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan; untuk transportasi intern,
cost driver-nya jumlah yang dipindahkan; untuk desain produk cost driver-nya adalah
jumlah bagin tertentu dari produk tersbut. Sehingga yang disebut “cause” disini adalah
faktor-faktor yang meyebabkan biaya terjadi pada pusat biaya individual. Sebaliknya
dengan sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya dimasukkan pada jumlah
produk secara keseluruhan.
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa
bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin dari overhead
berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal produksi, misalnya
dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan jadwalnya. Produk yang
mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka waktu yang pendek akan
membawa sedikit dibawah skema alokasi volume pruduksinya dari biaya penyusunan
jadwal produk.
3. Kegunaan Informasi ABC
Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi
sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem
akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan
menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk
yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain dan produksi yang
lebih tinggi dari pada produk yang lebih sederhana; produk tersebut dengan volume
 7

yang rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari pada volume produksi
yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan mempunyai
biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya produkk lain; dan produk dengan daur
hidup yang lebih tinggi akan mempunyai biaya per unityang lebih tinggi dari yang
lain, informasi dangan sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan
pada kebijakan yang berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur
produsi, kebijakan harga produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan
menambah atau mengurangi produk, mengurangi kegitan yang tidak memberi nilai
tambah, dan lain-lain.
2.4 Proses Perencanaa Strategis
Proses perencanaa stragegis atau manajemen strategi merupakan proses
pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanaka
dengan baik sehigga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka pajang,
Manajemen formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :

Formula Tujuan

Analisis Tujuan dan

Strategi Saat Ini

Analisis : Lingkungan Analisis Sumberdaya :

Kesempatan dan Ancaman Kekuatan dan Kelemahan

Identifikasi Kesempatan
Strategis

Pengambilan
Keputusan Strategis

Pelaksanaan Strategis

Evaluasi dan
Pengendalian
 8

Keterangan :
1. Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan “ apa usaha kita?” dan
“apa usaha kita yang seharusnya?”
2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan
“Minat” terhadap misi pertama kali yang mereka perjuangkan. Manajer harus
diingatkan kembali pada misi awalnya.
3. Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik,
sosial ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam
lingkungan ekteral organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman,
tergantug bagaimana reaksi organisasi. Unnnnnntuk memperoleh informasi
perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis,
pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (Pelanngan dan
Supplier).
4. Analisis Sumber Daya
Dilakukan bersamaan dengan analisi lingkungan, melalui analisi kekuatan dan
kelemahan organisnasi.
5. Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisnasi
menggunakan tujuan dan strategis yang di rumuskan dalam proses penentuan
tujuan dengan situasi apabila organisasi mengunakan strategi sekarang ini ( tanpa
perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan
baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat mengakibatkan
organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah alternative strategis untuk
memanfaatkan kesempatan strategis.
 9

Strategis yang baik mencakup beberapa hal antara lain :

1. Cakupan : Menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar
yang terbatas atau luas.
2. Alokasi sumber daya : Menjelaskan bagaimana alokasi sumber daya untuk
mencapai tujuan.
3. Daya saing : Memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih
baik dibandingkan dengan kemampuan pesaing-nya.
4. Sinergi : Strategi harus bertujuan memanfaatkan secara oftimal sinergi dalam
organisasi.
7. Pelaksanaan Strategis
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
8. Evalusi dan Pengambilan Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian
strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain :
1. Memberikan Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masa depan.
Oleh karena itu, bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu
dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk berapa tahun
kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas.
Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah
bahwa rencana tersebut mempasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber
daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
2. Alat Pengembangan Manajemen Perencanaan
Strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam melengkapi para manjer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaan
 10

straegis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan
output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme Untuk Memaksa Manajemen Agar Memikirkan Jangka
Panjang proses perencanaan strategi formal memaksa manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang
Perusahaan debet, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasikan strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manjer
dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategikorporat
bagi manajer individual.
Meskipun perencana strategi mempunyai banyak manfaat, namun juga memiliki
beberapa keterbatasan, antara lain :
1. Selalu ada bahaya bahwa perencana berakhir menjadi pengisian formulir,
latihan birokrasi, tanpa pemikiran stragis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan depertemen strategis yang besar dan
medelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari depertemen
tersebut.
3. Perencanaan strategi adalah proses yang memakan waktu dan biaya yang
mahal.
Rencana strategi formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik berikut :
1. Manajemen puncak yakni bahwa perencanaan strategis adalah peting
2. Organisasi tersebut relative besar dan rumit
3. Ada kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Karakteristik perencanaan strategi merupakan pernyataan formal manager
berisi rencana spesifik mengenaicara untuk mencapai arah masa depan yang akan
diambil oleh entitas tersebut.Perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akandilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber
daya yang akan dialokasikan kesetiap program selama beberapa tahun ke depan.
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai
(Value Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat
biaya kebijakan.
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan.
Proses tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui
rencana strategi tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan
pedoman, langkah pertama dari perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua dari
rencana strategi, dan review akhir dan persetujuan

11