1

CHAPTER I
MEMPERKENALKAN PERENCANAAN STRATEGI DAN MANAJEMEN
Tujuan dari bab ini :
1. Menempatkan perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik dalam
konteks kontemporer;
2. Menggarisbawahi sifat dinamis serta berkembangnya praktik manajemen strategis
di sektor publik;
3. Menekankan bahwa manajemen startegis di sektor publik tidak bisa disamakan
dengan sektor swasta, meskipun mempunyai beberapa kesamaan pada gagasan inti
seperti pada tingkat yang sangat umum maupun abstrak.

PENGENALAN
Perencanaan strategis dan manajemen telah diterima secara luas dalam lima
belas tahun terakhir sebagai cara modernisasi membuat kebijakan publik dan
pemerintahan. Keberadaannya menjadi sangat penting dalam pemerintahan dan
organisasi sektor publik di seluruh dunia baik dalam kapasitas sebagai politisi, PNS
atau public manager yang diadopsi dari sektor swasta. Di buku ini terdapat teori serta
praktek perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik. Membaca buku ini
anda diajak berpikir kritis tentang beberapa asumsi-asumsi yang mungkin terlalu
mudah menerima ketika berpikir tentang perencanaan strategis dan manajemen di
sektor publik, bukan hanya meniru teknik pada perencanaan strategis dan manajemen
pada sektor swasta namun ada harapan bahwa politisi, PNS serta public manager
untuk memodifikasi ataupun bereksperimen.
Harus dipertimbangkan secara hati-hati untuk memodifikasi perencanaan
strategis dan manajemen sektor publik untuk memastikan kesuksesan dan
kelembagaan. Sifat khusus disebabkan peran politik dan masyarakat, hal ini menjadi
spekulasi mengapa ada kecenderungan besar untuk mengabaikannya dalam begitu
banyak diskusi. Dengan asumsi bahwa di sektor swasta berfokus pada pemikiran

strategis/kepemimpinan oleh manajer individu atau tim manajemen. Peran

masyarakat dalam perumusan strategi juga diabaikan di sektor swasta, sedikit
pertimbangan masyarakat selain sebagai pelanggan produk atau jasa.
Politisi serta masyarakat menjadi penting dalam sektor publik dan
pemerintahan, sebagai kepala lembaga pemerintahan tidak berarti ia hanya dapat
mengabaikan para politisi.
Bab ini memberikan gambaran dengan pertimbangan dari proses pengambilan
keputusan yang strategis. Mengkaji ide-ide tentang perbedaan antara perencanan
strategis dan manajemen, serta manfaat dari perencanaan strategis oleh manajer di
sektor publik. Terdapat tinjauan singkat dari literatur sektor swasta tentang
perencanaan strategis dan manajemen. Bagian terakhir dari bab ini memandang
manajemen strategis telah telah menjadi suatu aspek kritis dari reformasi
pemerintahan umum.

PERENCANAAN

STRATEGIS

DAN

MANAJEMEN:

PROSES

PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Definisi perencanaan strategis oleh Berry dan Wechsler (1995, p.159) dalam
konteks sebuah survei dari instansi negara di Amerika Serikat:
Perencanaan strategis di definisikan sebagai sebuah proses yang sistematis untuk
mengelola organisasi dan arah masa depan lingkungan dan tuntutan pemangku
kepentingan eksternal, termasuk tahap formulasi strategi, analisis kekuatan dan
kelemahan, identifikasi agen pemangku kepentingan, pelaksanaan tindakan strategis,
dan masalah manajemen.
oleh Ansoff (1968), diagram yang menetapkan suatu proses perencanaan
strategis dan manajemen disebut decision flow diagram merupakan urutan untuk
mengumpulkan data, menganalisis data, serta membuat keputusan tentang tujuan,
tentang situasi, tentang pilihan, tentang alokasi sumber daya. Diagram ini
memberikan kerangka kerja konseptual penting bagi praktek manajemen strategis
serta bagi yang ingin melakukan penelitian sebagai fenomena di sektor publik.
3

Gambar dibawah ini merupakan contoh versi sederhana perencanaan strategis

dalam sektor publik

DECISION FLOW DIAGRAM SESUATU YANG BERGUNA

Baik pemimpin serta manajer dapat melihat diagaram, akan merasa cepat
menangkap ide-ide penting sebagai suatu cara pengambilan keputusan strategis,
bahkan untuk semua elemen utama pengambilan keputusan strategis. Mereka dapat
melihat bagaimana keputusan mungkin akan perlu diurutkan serta bagaimana
terhadap beberapa keputusan harus dipengaruhi oleh orang lain/tergantung pada yang
lain. Kebijaksanaan perencanaan strategis tampaknya akan dirumuskan dalam satu
diagram.

INI DAPAT DISALAHARTIKAN DAN MENDORONG KITA UNTUK

MELIHAT MANAJEMEN STRATEGIS SEBAGAI SESUATU SEDERHANA
DARIPADA KENYATAANNYA
Kenyataan terdapat lebih banyak menjadi seorang praktisi ahli daripada
mengetahui dan memahami istilah decision flow diagram dalam definisi konseptual.
Praktisi strategis yang sangat berpengalaman dapat menggunakan diagram untuk
menyarankan cara untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan dalam
pengambilan keputusan strategis. Misalnya, mereka dapat menggunakannya untuk
menciptakan peluang-peluang baru untuk belajar dari praktek. Diagram digunakan
dalam siklus baik pelaksanaan, evaluasi, serta pembelajaran.
Namun ketika diagram tersebut didukung oleh template-style system of
strategic planning ada bahaya (tapi bukan sebuah keniscayaan) dimana rendahnya
kualitas dan perkembangan strategi. Rumelt (2011) menyatakan makna dan bahaya
template-style system of strategic planning.Dia menyarankan sebagai langkah
pertama menuliskan visi masa depan untuk organisasi dan menindaklanjuti ini dengan
pernyataan misi yang benar secara politik dan tujuan organisasi (Rumelt, 2011, p.67).
Langkah berikutnya menulis sebuah pernyataan nilai-nilai non-kontroversial bagi
organisasi, kemudian langkah terakhir adalah mengisi beberapa aspirasi ataupun
tujuan.
Yang menjadi masalah sebenarnya bukan terletak pada decision flow diagram
atau template-style system of strategic planning, melainkan gagasan bahwa strategi
dapat dirumuskan dan diimplementasikan dengan sedikit usaha dan sedikit resiko
(Heifetz dan Linsky, 2002). Jika perencanaan strategis enggan dilakukan oleh
manajer, dan dilakukan hanya untuk mematuhi requirement ditempatkan pada
mereka, perencanaan strategis template-style system mungkin sama sebagai bentuk
mengisi latihan (Ansoff dan McDonnell, 1990).

DECISION FLOW DIAGRAM TIDAK SAMA SEBAGAI TEORI

Perencanaan strategis merupakan intervensi dalam situasi, dan jika kita ingin
memahami variabilitas dari hasil yang diperoleh dalam praktek, kita perlu memahami
teori yang mendasari intervensi, kita juga perlu untuk mengetahui efek dari keadaan
dan apa lagi yang terjadi dalam situasi.

PERBEDAAN ANTARA PERENCANAAN STRATEGIS DAN MANAJEMEN

STRATEGIS
Dalam literatur pada manajemen di sektor swasta (tahun 1960-an dan 1970an)
merujuk pada perencanaan strategis atau perencanaan perusahaan daripada
manajemen strategis. Perencanaan strategis yaitu, misalnya, pekerjaan sebuah
perusahaan yang memerlukan pemikiran dan analisa, apakah harus dilakukan
pemasaran produk baru atau memasuki industri-industri baru, apakah harus saling
terkait atau tidak dalam diversifikasi kegiatannya, dan seterusnya. Intinya,
perencanaan strategis digunakan untuk membuat keputusan tanpa berasumsi bahwa
masa depan dengan mudah mengekstrapolasi dari masa lalu. Itu sebabnya perusahaan
yang seharusnya untuk menganalisis tren, peristiwa, peluang dan ancaman untuk
membuat penilaian tentang seberapa baik yang akan mereka lakukan dimasa depan
dan bagaimana mereka mungkin mencapai sasaran-sasaran strategis mereka. Dengan
demikian, perencanaan strategis merupakan ketergantungan pada pengambilan
keputusan analitis dan logis untuk posisi perusahaan.
Pada kondisi 1970-an konsep manajemen strategis mulai dikenalkan dalam
literatur manajemen bisnis yang sulit. Dan selama 20 tahun terminologi baru yang
memperoleh penerimaan lain, termasuk istilah-istilah seperti manajemen masalah
strategi, sumber daya berbasis strategi, kompetensi inti, aliansi strategis
(misalnya Ohmae 1982; Ansoff dan McDonnell, 1990; Hamel dan Prahalad, 1994;
dan Hamel, 2002) dll.

Manajemen strategis merupakan sebuah istilah yang menunjukkan suatu

perencanaan strategis sebagai latihan yang analitis dan logis untuk efektivitas seperti
pemecahan masalah kreatif, belajar, ketangkasan, manajemen konflik dan negosiasi,
motivasi dan persetujuan dari manajer dan karyawan.
Perencanaan strategis di sektor publik tidak dilihat sebagai alat analisis untuk
kerangka penyusunan strategi tetapi juga mencakup kegiatan lain yang diperlukan
untuk mencapai efektivitas.

IDE APA SAJA YANG DIPEROLEH DARI MANAJEMEN STRATEGI

SEKTOR SWASTA?
Pada akhir 1980-an Bryson (1988) menggambarkan sektor swasta di US
dijadikan sebagai gudang pengalaman tentang bagaimana menerapkan perencanaan
strategis dalam sektor publik. Gagasan tentang pengambilan keputusan strategis
dalam manajemen bisnis muncul di tahun 1950-an dan 1960-an dan menjadi utama
terkait dengan gaya profesional manajemen yang ditemukan di bisnis swasta.
Kembali di tahun 1950-an, Peter Drucker, seorang penulis yang menonjol pada
manajemen, meramalkan bahwa manajer bisnis masa depan harus memahami dan
membuat keputusan strategis (Drucker, 1954). Meskipun beberapa klaim bahwa
perencanaan strategis bisa terlalu birokrasi dan bahkan disfungsional (Mintzberg,
1991), survei internasional bisnis pada 1990-an dan di dekade pertama abad ke XXI
terus menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah salah satu teknik-teknik
manajemen yang paling luas digunakan dan salah satu alat bantu manajemen yang
secara konsisten diterima berdasarkan tingkat kepuasan eksekutif (Lihat Rigby dan
Bilodeau, 2013).
Banyak yang telah ditulis tentang perencanaan strategis dan manajemen di
sektor swasta yang pada permukaan yang sangat tidak relevan, bahkan jika kadangkadang diklaim menjadi dasar argumen bahwa organisasi sektor swasta juga
mempunyai misi untuk menyediakan pelayanan publik sehingga dalam beberapa
pengertian sektor publik sekarang lebih seperti sektor swasta.
7

Tapi itu mungkin untuk menggeneralisasi konsep-konsep tertentu yang jelas

cocok untuk pengalaman sektor swasta dan untuk memahami tekanan dalam
persaingan. Hal ini menghasilkan konsep-konsep yang lebih abstrak yang berlaku
dalam sektor publik.
Beberapa nama-nama besar di bidang teori manajemen: Ansoff (1968), miles
dan snow (1978), Porter (1980), Ohmae (1982), Mintzberg (1991), Hamel dan
Prahalad (1994) dan Hamel (2002). Mereka dapat dikelompokkan dalam berbagai
cara. Sebagai contoh, Ansoff (1968) memberikan perhatian lebih untuk formal dan
tujuan sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan strategis daripada Porter
(1980), yang berhasil menyoroti external lingkungan dan strategi generik. Namun,
Ansoff (1968) dan Porter (1980) adalah penulis yang paling hati-hati dan sistematis
analisis dalam merumuskan strategi, sedangkan Mintzberg (1991) tampaknya
mencoba untuk memperbaiki analitisnya dalam kepentingan manajer-manajer
tertinggi yang belajar dalam situasi dengan mengidentifikasi pola-pola yang muncul.
Miles dan Snow (1978) dan Porter (1980) melakukan banyak untuk membuat siswa
dan praktisi waspada akan pilihan tindakan, atau pilihan, menghadapi bisnis dalam
industri yang kompetitif. Pilihan antara alternatif generik strategi yang berbeda dari
saingan dan menjadi inovatif di satu sisi; dan di sisi lain yang murah dan efisien.
Pendekatan mereka sangat berbeda dari pendekatan yang lebih kreatif untuk
menentukan langkah-langkah strategis yang dianjurkan oleh Ohmae (1982). Ansoff
(1968) dan HAmel dan Prahalad (1994) menarik perhatian pada pentingnya
kemampuan sebagai satu aspek dari strategi, dan lebih dari, katakanlah, Porter (1980),
yang sangat terfokus pada analisis industri dan memahami tekanan kompetitif
eksternal. Mungkin Ohmae (1982)d Hamel dan Prahalad (1994) bersama-sama
berbagi penghargaan dalam sorotan mengenakan foresight dan mengambil serius
kebutuhan untuk memikirkan bagaimana sebuah perusahaan dapat bertahan.
Berikut adalah titik kecil dalam mengeksplorasi literatur sektor swasta secara
rinci karena konteks yang berbeda. Akan terlihat secara mendalam ide-ide penulis
manajemen strategis di sektor publik dalam bab-bab berikutnya, dan itu adalah
8

sebuah fakta bahwa ketika melihat secara rinci, akan tampak menyerupai ide-ide
sektor swasta.

Gambar 1.2
Keputusan Strategic di tingkat yang paling umum

Pada tingkat paling umum dan paling abstrak, pengambilan-keputusan

strategis di kedua sektor swasta dan publik bersangkutan dengan hal-hal serupa (Lihat
gambar 1.2):
1. mendefinisikan dan menjelaskan tujuan;
2. menganalisis situasi;
3. analisis dan perencanaan penggunaan sumber daya;
4. mengidentifikasi kursus alternatif tindakan dan memilih antara mereka
berdasarkan kelayakan dan kriteria lain;
5. memiliki perhatian untuk melihat ke depan ke masa depan dan perencanaan
untuk hasil jangka panjang.
Inspeksi daftar ini menunjukkan sebuah pengamatan: dapat mengamati bahwa
itu adalah ide-ide pada tingkat keumuman dan abstractness yang muncul dalam
keputusan flow diagram. Jika ini diterima, ini juga menyiratkan bahwa ciri-ciri

konteks sektor publik hanya benar-benar menjadi jelas ketika sektor publik untuk
menerapkan keputusan flow diagram situasi mereka sendiri.

APA

YANG

DIPEROLEH

MANAJER

UMUM

DALAM

PRAKTIK

PERENCANAAN STRATEGIS DI SEKTOR PUBLIK?

Flynn dan Talbot (1996) memberikan bukti tentang kegunaan perencanaan
dan manajemen strategis untuk praktisi di sektor publik dengan menggunakan hasil
survey 1994 dari manajer senior sektor publik Inggris. Penggunaan perencanaan
strategis di sektor publik sebagian besar menurun pada tahun 1980 dan baru mulai
bangkit kembali di akhir 1980-an.

Tabel 1.1.Manfaat perencanaan strategis yang dirasakan oleh manajer senior di

pemerintah daerah UK (1994 survei terhadap manajer pelayanan publik UK) (N
= 241)
Perencanaan
No

Efek

strategis membantu
dalam ... (persentase)

Mencapai tujuan dan sasaran

81

Tentukan pencapaian prestasi organisasi

70

Pemanfaatan sumber daya yang lebih baik

69

Menyamakan visi masa depan organisasi untuk staf

59

Mengidentifikasi peluang dan ide-ide baru

54

Mencapai penghematan biaya

43

Sumber daya langsung ke daerah-daerah kesempatan

41

Sumber: Flynn dan Talbot, 1996

Dari Tabel 1.1 tampak bahwa perencanaan strategis berguna karena
membantu organisasi mencapai sasaran dan tujuannya. Selain itu juga membantu

10

organisasi dan staf untuk merencanakan pencapaian prestasi organisasi, menyamakan

visi masa depan organisasi.
Mereka juga melihat kegunaan perencanaan dan manajemen strategis dalam
kaitannya dengan penyebaran sumber daya, yaitu kesadaran bahwa sumber daya yang
sekarang menjadi lebih baik fokus pada pencapaian tujuan dan masa depan
organisasi, dan untuk mencapai penghematan biaya.
Perencanaan strategis berguna dalam mengidentifikasi peluang baru (yang
diasumsikan berasal dari analisis strategis situasi organisasi) dan berguna dalam
membantu

mengarahkan

sumber

daya

ke

daerah-daerah

(yang

berarti

mengidentifikasi program tindakan yang mungkin mengambil keuntungan dari

peluang-peluang dan kemudian alokasi sumber daya mereka).
Berry dan Wechsler (1995) meneliti persepsi praktisi mengenai perencanaan
strategis. Penelitian ini dilaksanakan di AS yang menyelidiki persepsi eksekutif
senior negara di lembaga negara. Tabel 1.2 di bawah ini menunjukkan respon dari
hampir 300 eksekutif untuk pertanyaan tentang hasil dari perencanaan strategis.

Tabel 1.2 .Manfaat Perencanaan Strategis Bagi Eksekutif Senior Negara Bagian
di AS (1992 survey) (N = 295)
Persentase
dalam
No

Hasil

responden
mengidentifikasi

hasil yang paling penting

dari proses perencanaan
strategis

Arah pengelolaan yang ditetapkan

30

Prioritas lembaga Klarifikasi

17

Panduan untuk keputusan kebijakan

11

Panduan untuk keputusan anggaran

Mendapatkan dukungan untuk prioritas anggaran

11

Persentase
dalam
No

Hasil

responden
mengidentifikasi

hasil yang paling penting

dari proses perencanaan
strategis

Peningkatan hubungan konstituen

Dukungan legislatif meningkat

Peningkatan dukungan gubernur

Komitmen yang lebih besar untuk kepuasan pelanggan

10

Peningkatan kerja sama tim

11

Peningkatan komunikasi internal

12

Budaya perusahaan ditingkatkan

13

Peningkatan semangat staf

14

Badan reorganisasi

15

Peningkatan pelayanan pengiriman

Total

100

Sumber: Berry dan Wechsler, tahun 1995.

Dari tabel 1.2 ditemukan bahwa hampir semua responden (90 persen)
memiliki persepsi bahwa hasil paling penting adalah membantu organisasi untuk
menetapkan arah manajemen dan memperjelas prioritas. Selanjutnya adalah bahwa
hal itu telah membantu keputusan kebijakan atau keputusan dalam anggaran.
Untuk beberapa temuan hampir serupa dengan penelitian Flynn dan Talbot.
Dalam kedua penelitian perencanaan strategis dalam kaitannya dengan masa depan Berry dan Wechsler menyoroti mengenai arah manajemen dan prioritas lembaga, dan
Flynn dan Talbot berfokus pada prestasi organisasi dan visi masa depan untuk staf.
Penelitian di US diidentifikasi sebagai nilai bahwa perencanaan strategis telah
membantu keputusan anggaran, dan penelitian Flynn dan Talbot disebut perencanaan
strategis membantu dalam membuat penggunaan sumber daya yang lebih baik. Satu

12

poin tambahan yang muncul dari survei Berry dan Wechsler, yang tidak muncul
dalam studi UK, adalah nilai untuk praktisi perencanaan strategis membimbing
keputusan kebijakan.

MANAJEMEN STRATEGIS YANG BERKEMBANG DI SEKTOR

PUBLIK
Menurut salah satu pengamat, perencanaan strategis adalah hal biasa dalam sektor
publik US karena telah berjalan(Bryson, 2010). Penggunaan Proses perencanaan
strategis dapat berfluktuasi dalam sektor publik di masa depan, mengetahui bahwa
penggunaannya menawarkan manfaat, dan merefleksikan alangkah pentingnya dalam
pengalaman sektor publik pada dekade terakhir, kita akan sulit untuk tidak
membayangkan bahwa itu sudah diatur untuk keberhasilan lebih lanjut dalam
beberapa tahun ke depan. Jadi, seperti kita melihat kembali ke masa lalu dan melihat
ke depan, gambaran perencanaan strategis di sektor publik tampaknya cukup cerah.
Dalam penilaian optimis tentang pentingnya dan efektivitas perencanaan strategis saat
ini ada tantangan penting untuk setiapteksbook dari manajemen strategis pada sektor
publik. Penilaian di atas tidak hanya menyiratkan bahwa ada bagian dari sektor publik
di mana tidak dapat ditemukan pada perencanaan strategis, tetapi juga menunjukkan
bahwa ada variabilitas dalam hasil yang diperoleh. Serta sering menjadi hanya cukup
sukses, perencanaan strategis kadang-kadang mencapai hasil yang mengesankan, dan,
tidak diragukan lagi, pada waktu hasil lain yang sangat mengecewakan.
Hal ini juga harus dicatat bahwa mungkin tidak ada sejarah yang memadai dari
perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik. Jika ada sejarah seperti itu, itu
pasti harus mengevaluasi praktik periode sebelumnya yang tidak mungkin telah diberi
label perencanaan dan manajemen strategis tetapi mungkin juga cocok dengan
definisi yang dibuat untuk tujuan mengakui keberadaannya dalam beberapa dekade
sebelumnya. Disebutkan hanya beberapa, ada Rencana Nasional dan sistem
perencanaan-pemrograman-penganggaran di tahun 1960, ada perencanaan perusahaan
(misalnya di pemerintah daerah di Inggris pada 1970-an), dan ada rencana
13

masyarakat pada 1990-an dan sebelumnya , rencana perkotaan, dan sebagainya.

Sejarah seperti tersebut di atas menyuguhkan kemungkinan bahwa ada siklus dalam
perencanaan dan manajemen strategis di sektor publik , yang mencerminkan keadaan
yang kurang lebih menguntungkan(lihat Bab 2).

MANAJEMEN STRATEGIS DAN TATA KELOLA PUBLIK BARU

Bagi beberapa politisi, strategi dan proses untuk memproduksi dan mempertahankan
strategi adalah bagian dari pemerintahan umum suatu negara. Public Administration
Select ComitteeInggris baru-baru ini menghasilkan sebuah laporan yang mengatakan
bahwa pemerintah membutuhkan pemikiran strategis dan Strategi Nasional yang
termasuk dalam konsep 'good governance' (Public Administration Select
Comittee,2010, p.3).
Mengutip contoh seperti terorisme di AS pada tahun 2001, krisis keuangan dan
perbankan 2007-9 dan tantangan kronis perubahan iklim, Public Administration
Select Comittee mengambil pandangan bahwa pemerintah harus mampu
mengantisipasi dan merespons secara efektif terhadap tantangan utama ini.
Public Administration Select Comittee tidak sendirian dalam pandangan ini:
memang, pemerintah di seluruh dunia telah mencoba untuk mengembangkan
perencanaan strategis mereka sendiri dan mendorong pembuatan kebijakan yang
lebih strategis. Badan-badan internasional seperti UNDP dan OECD telah
mendorong pemerintah untuk meningkatkan kapabilitas untuk pemerintahan umum
melalui menempatkan penekanan lebih besar pada strategi dan meningkatkan
keahlian dari layanan sipil dalam perencanaan strategis.
Bisa dikatakan, keadaan seperti ini butuh beberapa puluh tahun untuk terwujud, awal
munculnya ditandai dengan terbitnya buku oleh Osborne dan Gaebler (1992)
mengenai menciptakan kembali pemerintahan, yang berpendapat untuk pemisahan
pemerintah steering (yaitu strategis fungsi) dari rowing (yang termasuk
pelayanan publik).
Tahap awal periode dua puluh tahun ini juga ditandai dengan melalui hukum Kinerja
14

Pemerintah dan Hasil Act of 1993 di AS, yang membawa, pertama, sistem rencana
strategis dan rencana kinerja untuk badan-badan federal, tetapi juga kemudian
menyebabkan diskusi tentang bagaimana untuk memindahkannya ke rencana
strategis pemerintah secara keseluruhan perlunya koordinasi dan integrasi dari
tindakan untuk mengatasi kebijakan lintas sektoral yang lebih baik.
Komitmen untuk tata kelola badanpublik berdasarkan perencanaan strategis
tampaknya berkembang cepat sekitar 2003-4, dengan negara-negara seperti Cina,
Rusia dan Inggris dengan mencoba pendekatan yang lebih strategis. Dekade dari
titik ini adalah salah satu di mana tekanan dibangun untuk memodernisasi dan
bergerak dari 'pemerintah pasca-birokrasi' ke model baru dari 'negara strategis'.
Deskripsi dari negara strategis telah dicoba beberapa kali (Paquet, 2001; Joyce,
2011;

OECD,

2013).

The

Prime

Ministers

Strategy

Unit

di

Inggris

memperkenalkan konsep strategic and enabling state kembali pada tahun 2007
sebagai bagian dari proses peninjauan kebijakan (Prime Ministers Strategy Unit,
2007). Unit ini menekankan bahwa negara tersebut berfokus pada hasil,
mengembangkan

pusat

strategis

yang

lebih

kecil,

dan

berusaha

untuk

memberdayakan warga, membangun kepercayaan mereka, mengatasi ketidakamanan

mereka dan memastikan bahwa warga negara mengambil tanggung jawab bersama
dengan negara untuk kesejahteraan mereka.
Penyerapan konsep dari perencanaan strategis dan strategi ke dalam formulasi ke
dalam bentuk yang lebih efektif oleh negara diperlukan untuk keberhasilan ekonomi,
kesejahteraan masyarakat dan kualitas lingkungan alam kadang-kadang bahkan tidak
diisyaratkan dalam banyak studi yang ada ataupun pada penafsiran perencanaan dan
manajemen strategis sector publik. Hal ini hanya dilihat sebagai proses
pengambilankeputusan atau alat tetapi sering tidak lebih dari itu. Selain itu, sangat
umum untuk melihat perencanaan dan manajemen strategis hanya sebagai cara untuk
membuat keputusan yang lebih baik atau jangka panjang dan kemudian
mengimplementasikannya, cara yang telah ditransfer di dari sektor swasta.

15

RINGKASAN BAB
Pengambilan keputusanstrategis pada umumnya meliputi:
1. mendefinisikan dan menjelaskan tujuan;
2. menganalisis situasi;
3. menganalisis dan merencanakan penggunaan sumber daya;
4. mengidentifikasi tindakan alternatif dan memilih di antara mereka atas dasar

kelayakan dan kriteria lainnya;

5. memiliki kepedulian untuk melihat ke depan ke masa depan dan merencanakan

untuk hasil jangka panjang.

Perencanaan strategis didefinisikan (oleh beberapa penulis) dengan menunjukkan
bahwa perencanaan strategis adalah penggunaan analitisdan logika semata dalam
perumusan strategi. berangkat dari definisi ini, beberapa penulis mendefinisikan
manajemen strategis terdiri dari perumusan strategi dan implementasi strategi. Pada
bab ini dinyatakan bahwa tidak begitu penting untuk mempertahankan perbedaan
yang kaku antara konsep perencanaan strategis dan manajemen strategis di sektor
publik karena praktisi sering menggunakan label 'perencanaan strategis' dengan arti
lebih dari pekerjaan analitis dari perumusan strategi.
Perencanaan strategis pada umumnya dianggap bekerja dan menghasilkan hasil
yang bermanfaat di sektor publik. Ini membantu manajer senior menjadi lebih jelas
tentang menurut arah masa depan organisasi, tentang jalan untuk kesuksesan masa
depan dan sekitar visi masa depan untuk staf. Hal ini dapat membantu untuk
mengidentifikasi peluang baru dan ide-ide baru. Ini dapat membantu pengelolaan
sumber daya, membantu manajer senior membuat keputusan sumber daya dan
anggaran yang lebih baik, dan membantu mereka meningkatkan efektivitas biaya.
Adalah penting bahwa kita melihat perencanaan dan manajemen strategis di sektor
publik dalam kompleksitas. Dalam dunia akademis kita masih cenderung melihat
manajemen strategis hanya sebagai alat manajemen yang diimpor dari sektor
swasta yang dapat membuat pengambilan keputusan yang lebih baik dan terutama
digunakan oleh para manajer organisasi publik. Untuk pemerintah di seluruh dunia,
16

dan untuk badan seperti Bank Dunia dan OECD, kemampuan strategis pemerintah
adalah penting untuk pembangunan nasional.
Kita harus menghargai manajemen strategis sebagai alat pengambilan keputusan
dalam organisasi publik yang dipelopori di sektor swasta . Pada saat yang sama,
banyak negara-negara besar dan wilayah di dunia (termasuk Cina dan Rusia, serta
AS dan Eropa) telah berusaha untuk mengembangkan visi strategis jangka panjang,
rencana strategis dan kemampuan strategis untuk menciptakan tata kelola publik
yang lebih efektif dan menjadi lebih efektif dalam hal pembangunan nasional
(ekonomi, kemajuan sosial, lingkungan).
pada berbagai poin dalam buku ini, akan terlihat bahwa manajemen strategis
sebagai aspek reformasi tata kelola publik dikaitkan dengan isu-isu koherensi dan
integrasi dalam tindakan pemerintah, serta dengan gilirannya menuju focus jangka
panjang, selektivitas, menetapkan target, menggunakan data dan monitoring dan
evaluasi.

17

CHAPTER II
DIFFERENT NATIONAL EXPERIENCES OF PLANNING
Pendahuluan
Sebuah studi perbandingan yang meliputi enam negara yang berbeda
menyimpulkan pengalaman dari manajemen strategis dalam pemerintahan dengan
mengatakan bahwa hal itu telah menjadi pengalaman yang positif (Proeller, 2007).
pemikiran strategis dan tindakan telah didirikan dan diperkuat, dan orientasi pada
hasil memiliki tingkat implementasi dan pengembangan yang bervariasi di beberapa
negara. Akhirnya, peringatan diberikan kepada pemerintah: perlu waktu dan biaya
yang mahal untuk membawa manajemen strategis ke tingkat negara. Dalam bab ini
kita menganggap secara serius tentang ide utama yang penting, dan kami melihatnya
secara khusus pada konteks negara. perencanaan strategis dan manajemen di
pemerintah mungkin memiliki banyak kesamaan di seluruh dunia tetapi juga akan ada
variasi di kedua praktek dan hasilnya.
Untuk waktu yang lama gagasan perencanaan oleh pemerintah adalah bagian
dari kehidupan kontroversi politik tentang jenis sistem sosial yang terbaik untuk
modernisasi negara. Sebagaimana Perang Dunia kedua berakhir terdapat dua jenis
utama dari sistem sosial yang diperdebatkan dan dipromosikan: sistem kapitalis barat
dan sistem sosialis Rusia. Pelaksanaannya, dalam hal yang sangat mendasar,
dipandang sebagai suatu sistem di mana ada kepemilikan pribadi dari perusahaan
yang memproduksi barang dan jasa, dimana kekuatan pasar dan persaingan
merupakan mekanisme kunci untuk diarahkan kepada mengejar keuntungan. Pada
waktu itu banyak orang melihat sistem sosialis sebagai salah satu dasardari
kepemilikan rakyatterhadap organisasi ekonomi (perusahaan), di mana ada
perencanaan negara dalam hal mengalokasikan sumber daya dan konsumsi, dan
tujuannya adalah untuk membuat keputusan dengan tujuan sosial, bukan untuk
keuntungan pribadi.

18

Perencanaan Dalam Sistem Sosial Pesaing

Seperti disebutkan di atas, ada saat ketika pembahasan konsep perencanaan
oleh

pemerintah

merupakan

bagian

penting

dari

pembandingan

antarapersainganpolitik sistem sosial - kapitalis dan sosialis. Dalam prakteknya ini

berarti sebuah pendapat tentang keuntungan dan kerugian dari sistem kapitalis barat
dan sistem sosialis komunis Uni Soviet. Amerika Serikat, sebagai negara terkemuka
kapitalis Barat, digambarkan sebagai negara yang berkomitmen terhadap pendekatan
laissez-faire untuk ekonomi, yang berarti bahwa sektor swasta dan kekuatan pasar
dipandang sebagai lokus pengambilan keputusan ekonomi. Uni Soviet terlihat telah
memiliki perencanaan terpusat, dan perencanaan yang sangat komprehensif pada saat
itu.
Berbeda dengan model laissez-faire dari AS, Uni Soviet memiliki ekonomi
yang direncanakan oleh Komite Perencanaan Negara Uni Soviet (Gosplan), yang
memiliki tugas menciptakan Rencana Lima Tahun. Pertama Rencana Lima Tahun
Uni Soviet dilaksanakan di bawah Stalin dari tahun 1928 dan pada saat Perang Dunia
Kedua,Perencanaan telah membuat perbedaan besar bagi perekonomian (Cole, 1947,
pp.221-2):
Uni Soviet menetapkan, di bawah keberhasilan Rencana Lima Tahun berturutnya,
pada suatu intensif program pembangunan industri yang dirancang baik untuk
meningkatkan standar hidup di masa depan dan sepenuhnya untuk tujuan perang.
Pertanian adalah kolektif baik untuk menjamin pasokan makanan ke kota-kota dan
untuk "mensosialisasikan" pikiran petani sehingga membuatnya harmonis bukan
elemen sumbang dalam pekerjaan dari suatu Negara Sosialis.
Perkembangan terbaru AS dan Rusia
Situasi akhirnya berubah di Amerika Serikat dan Uni Soviet. AS dimulai pada
tahun 1960-an dan 1970-an untuk mengembangkan kemampuan perencanaan, dan
langkah-langkah ke hal melembagakan penggunaan perencanaan strategis tersebut ke
dalam pemerintah federal AS dimulai pada tahun 1990-an. Pengembangan
kemampuan perencanaan strategis dalam pemerintahan federal AS secara jelas
19

dilanjutkan dengan perubahan hukum yang dibuat setelah krisis keuangan tahun
2007-2009.
Upaya memperkenalkan sistem perencanaan di pemerintah AS terkadang
mengingatkan kembali ke tahun 1961 dan yang mana pada masa itu diidentifikasi
dengan pengenalan sistem perencanaan-programning-penganggaran di Departemen
Pertahanan. Presiden AS, pada tahun 1965, memutuskan untuk memperpanjang
sistem perencanaan-programning-penganggaran ke seluruh pemerintah federal.
Inisiatif ini, tampaknya relatif berumur pendek: menurut Pollitt (1993, hal.42),
"dalam waktu kurang dari satu dekade [sistem perencanaan-programningpenganggaran] telah layu di sebagian besar lembaga federal". Upaya untuk lebih
memperkenalkan perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya dilakukan tahun
1974 dan yang mana melibatkan penyiapan sistem perencanaan yang terdiri dari
perencanaan kesehatan daerah, lembaga perencanaan negara dan dewan perencanaan
antar negara, dilaporkan telah dilanda masalah lalu membatalkannya pada tahun
1980-an oleh pemerintahan Reagan.
Perencanaan strategis mulai muncul di pemerintah AS pada tingkat negara
pada 1980-an, dan kemudian, pada tahun 1993, hukum yang telah disahkan
membutuhkan lembaga federal untuk menghasilkan rencana strategis lima tahun.
Seiring waktu, kekhawatiran muncul tentang seberapa baik sistem perencanaan
strategis federal bekerja. Sebagai contoh, terdapat masalah tentang siklus perencanaan
strategis dari badan-badan federal yang menghubungkannya ke dalam siklus
pemilihan presiden dan ada masalah apa yang umumnya disebut "silo", yang mana
merupakan bagian organisasi kerja pemerintah dalam isolasi melalui Modernisasi UU
GPRA tahun 2010, pemerintah federal AS membuat perubahan pada siklus
perencanaan strategis sehingga terhubung ke siklus pemilu dan juga meningkatkan
syarat-syarat di lembaga federal untuk berkonsultasi dengan Kongres AS ketika
mengembangkan atau membuat penyesuaian untuk rencana strategis lembaga federal.
Kedua perubahan ini seharusnya telah membuat pengaruh politisi terpilih lebih besar
atas perencanaan strategis lembaga federal sebagai akibat dari UU tahun 2010 yaitu
20

terciptanya tujuan prioritas pemerintah federal, yang mana tujuan jangka panjang
merupakan hasil alami yang berjumlah terbatas dari daerah kebijakan lintas sektoral,
sama baiknya dengan tujuan untuk pengembangan di bidang manajemen umumnya.
Hal ini juga berubah dalam kasus Uni Soviet. Faktanya, disintegrasi politik
Negara Soviet pada tahun 1991 juga berarti akhir dari sistem terpusat Rencana Lima
Tahun. Meskipun ada negara baru, Federasi Rusia, ada hambatan dalam perencanaan
jangka panjang nasional dan ini tampaknya telah berlangsung selama beberapa tahun.
Menurut laporan UNDP yang diterbitkan pada tahun 2005, untuk sebagian besar
tahun 1990-an pemerintah Federasi Rusia memiliki krisis untuk menangani dan sibuk
dengan pengembangan kelembagaan, dan sebagai akibatnya sedikit perhatian
terhadap tujuan dan strategi jangka panjang. Laporan ini menyarankan, perubahan
pada tahun 1999 (UNDP, 2014, hal.18):
Pada tahun 1999 Vladimir Putin memberikan solusi dari masalah sosial-ekonomi
jangka panjang sebagai prioritas nasional untuk pertama kalinya di Rusia pascakomunis, sebagai kepala pemerintahan, ia menyoroti kebutuhan untuk merancang
Strategi Pembangunan Sosial Ekonomi untuk periode 10 tahun. Disusun pada musim
panas tahun 2000, Strategi peletakkan dasar Program Pemerintah Rusia dalam
tahun-tahun berikutnya dan tetap menjadi titik acuan perencanaan kebijakan
pemerintah.
Ada perkembangan selanjutnya dalam perencanaan dan strategi. Pada tahun
2004 pemerintah Rusia mulai melakukan perubahan dalam sistem pengelolaan
anggaran. Menurut Kudryashova (2014), perubahan ini merupakan pergerakan
penting menuju manajemen strategis oleh pemerintah Rusia:
Langkah-langkah serius pertama menuju manajemen strategis di Rusia yaitu
prioritas pada proyek-proyek nasional. Dalam pesan anggaran untuk tahun 2004
presiden Rusia menguraikan tiga prioritas pembangunan: kualitas dan aksesibilitas
pelayanan kesehatan, pendidikan, dan perumahan. Pada tahun berikutnya - tahun
2005 - empat prioritas proyek nasional diumumkan. Antara lain : perawatan
kesehatan, pendidikan, perumahan, dan pembangunan pertanian.
21

Pada awal 2014, pemerintah Rusia sudah menempatkan sistem federal yang
ditargetkan dengan tujuan strategis untuk pembangunan negara, senilai lebih dari 1
juta rubel investasi. Salah satu perkembangan program negara oleh Kementerian
Pembangunan Ekonomi disebut "Economic Development and the Innovation
Driven Economy". Program ini termasuk sembilan sub-program, salah satunya adalah
"meningkatkan

sistem

strategis

administrasi

publik".

Situs

kementerian

diujikepentingannyajika dikaitkan dengan manajemen strategis dalam pemerintahan

(Kementerian Pembangunan Ekonomi Federasi Rusia, 2014):
Faktor yang paling penting dalam memastikan daya saing ekonomi Rusia dalam
kondisi yang modern adalah adanya sistem yang secara efektif berfungsi sebagai
manajemen strategis publik. Sistem manajemen strategis publik memungkinkan
untuk:

Membangun prioritas jangka panjang dari negara dalam pembangunan sosialekonomi, yang memungkinkan perusahaan swasta untuk mengurangi risiko,
termasuk ketika membuat keputusan investasi jangka panjang;

Menyebarkan solusi jangka panjang (dengan periode implementasi dari 7

tahun atau lebih) dalam kisaran target menengah dan jangka pendek yang
disepakati di antara mereka;

Menyeimbangkan tindakan perencanaan yang membutuhkan signifikan

organisasi dan sumber biaya (proyek energi, transportasi, demografi,
keamanan nasional, di bidang pembangunan manusia);

PERENCANAAN LIMA TAHUNAN CINA

Sistem rencana lima tahunan telah menjadi pusat bagi prosesnya
pemerintahan umum di Cina selama lebih dari 50 tahun dengan difokuskan pada
pertumbuhan PDB. Antara 1978 dan 2012 PDB Cina tumbuh pada tingkat yang
menakjubkanyaitu sebesar 4.000%, seperti halnya PDB per kapita sebesar 1.617%.

22

Pada tahun 2003, Pemerintah Cina melalui Departemen perencanaan strategis

Komisi Reformasi Pembangunan Nasional, mulai mengembangkan ide-idenya
tentang proses perencanaan pembangunan nasional dan isi dari strategi nasional, yang
merupakan lembaga yang bertanggung jawab untuk mempersiapkan perencanaan
lima tahun.
Perencanaan lima tahunan ke-11 tahun 2006 agenda strategis diperluas dan
tidak hanya berfokus pada pertumbuhan PDB tetapi juga pembangunan dengan
mengandalkan pendekatan yang berpusat pada orang, mengambil peningkatan standar
hidup sebagai titik awal sebagai tujuan utama pekerjaannya, dan mengubah pola
pengembangan dari menekankan akumulasi kekayaan materi yang berlebihan untuk
lebih memfokuskan pada perkembangan keseluruhan manusia serta keseimbangan
pembangunan ekonomi dan sosial.
Awal tahun 2014, sistem perencanaan lima tahunan mempersiapkan Rencana
tahun ke-13 meliputi 2016 sampai 2020. Periode sejak tahun 1978 menunjukkan
bahwa rencana lima tahun dengan adanya reformasi pasar dapat menghasilkan tingkat
pertumbuhan ekonomi yang tinggi.
EROPA: PERENCANAAN STRATEGIS DAN STRATEGI
Dua perkembangan terakhir di tingkat Eropa yang menunjukkan arah
pengembangan sistem yaitu :
1. Tahun 2000 Neil Kinnock, Wakil Presiden Komisi Eropa, menyajikan proposal
reformasi untuk meningkatkan administrasi Komisi Eropan, dan di antaranya
adalah pengenalan strategis perencanaan dan pemrograman pengaturan kegiatan
komisi..
2. Kedua pada tahun 2010, pengembangan pada formulasi dan pelaksanaan strategi
Eropa2020 yang disiapkan setelah krisis keuangan global 2007 dan dimaksudkan
untuk memungkinkan negara-negara Eropa keluar dari krisis dan dapat mengejar
pertumbuhan

ekonomi

yang

lebih

cepat

dan

berkelanjutan.

Dengan

mengidentifikasi tiga prioritas :

23

a. Pertumbuhan smart: pengembangan ekonomi based pada pengetahuan dan

inovasi.
b. Pertumbuhan berkelanjutan: mempromosikan ekonomi yang lebih efisien
sumber daya, lebih hijau dan lebih kompetitif.
c. Pertumbuhan

yang

inklusif:

mendorong

ekonomi

tinggi-kerja

yang

memberikan kohesi sosial dan teritorial.

Komisi Eropa meyakini bahwa keberhasilan strategi bergantung pada kuatnya
sistem ekonomi yang mengaturorganisir pada Uni Eropa.Strategi Eropa tahun 2020,
dan struktur tata kelola ekonomi Uni Eropa, diajukan sebagai respon jangka panjang
untuk masalah Eropa, yang mencakup masalahyang disebabkan oleh krisis keuangan
2007-9 dan juga masalah-masalah ekonomi yang mendahului krisis itu.
Survei singkat di AS, Rusia, Cina dan Eropa, menunjukkan bahwa :
o Mereka semua telah berusaha untuk meningkatkan efektivitas pemerintah melalui
reformasi dan inovasi yang melibatkan perencanaan strategis.
o Budaya politik negara-negara yang menggunakan perencanaan strategis bisa
sangat bervariasi, dari negara yang masih cukup laissez-faire ke negara yang
secara resmi komunis dan negara satu partai.
o Perencanaan strategis telah/sedang dibawa, untuk meningkatkan kegiatan
administrasi publik (ex. Federasi Rusia dan Komisi Eropa).
o Perencanaan strategis juga digunakan untuk mengatasi tujuan sosial serta ekonomi
(China dari 2006 dst) dan sedang dilakukan upaya untuk mengembangkan strategi
mengatasi tujuan ekonomi, lingkungan dan sosial (ex. Eropa 2020).
o Perencanaan strategis tidak hanya sedang dilembagakan dalam pemerintahan,
tetapi juga sedang dikembangkan untuk mencapai integrasi lintas sektoral dari
tindakan pemerintah (ex, AS)..

Strategi dan Kinerja Nasional

Efektivitas pemerintahan telah berkorelasi dengan pemerintahmenjadi
strategis.Hal ini telah diisyaratkan oleh Mulgan.Disisi lain, kelemahan dalam
24

efektivitas pemerintahan efektivitas dikaitkan dengan kinerja ekonomi yang buruk.

Hal ini dapat dilihat dari sebuah penilaian terhadap efektivitas pemerintahan yang
diukur dengan PDB per kapita.Data efektivitas pemerintahan seperti PDB per kapita
tersebut bersumber dari Bank Dunia.Penilaian dilakukan terhadap Negara-negara di
bagian barat Eropa terdiri atas 15 (lima belas) negara.
Urutan peringkat kelima belas Negara tersebut pada tahun 2012 adalah
Finlandia, Denmark, Swedia, Norwegia, Swiss, Belanda, Belgia, Jerman, Irlandia,
Inggris, Islandia, Perancis, Spanyol, Portugal dan Yunani. Hasil penilaian
menunjukkan bahwa ada sedikit perubahan dalam kinerja relatif dari sampel negara di
efektivitas pemerintahan antara 1996 dan 2012, meskipun Finlandia dan Norwegia
tampaknya meningkat di peringkat dan Belanda dan Inggris jatuh di peringkat selama
periode yang bersangkutan. Terlihat juga bahwa Perancis, Spanyol, Portugal dan
Yunani memiliki skor persentil peringkat rendah pada pemerintah. Efektivitas di
kedua 1996 dan 2012 dan juga memiliki kinerja ekonomi terburuk pada tahun 2012
yang diukur dengan PDB per kapita.
Menurut Mulgan (2009), meskipun mengacu pada sampel Negara yang
sedikit berbeda dan menggunakan data Bank Dunia sebelumnya, negara-negara
teratas dalam hal efektivitas pemerintahan adalah negara-negara yang telah
mengambil strategi serius. Mulgan menyatakan bahwa Denmark berada di sekitar
bagian atas peringkat internasional untuk tingkat GDP dan kesempatan kerja serta
hasil-hasil sosial dan lingkungan setelah menerapkan strategi berkelanjutan dan
efektif dalam menanggapi guncangan ekonomi dari tahun 1980-an yang membantu
melestarikan tingkat yang sangat tinggi dari ketentuan social.
Negara-negara lain

juga bekerja keras untuk menjadi strategis. Swiss

mewajibkan pegawai negeri senior untuk belajar metode strategi formal; Norway
telah menjadi salah satu negara yang paling bijaksana dalam menghasilkan
keuntungan dari sumber alam.Sementara Belanda telah melakukan lebih dari negara
lain untuk menanamkan pemikiran masa depan ke dalam pengambilan keputusan.

25

Sebelum kerja keras saat ini, Islandia menunjukkan dirinya sebagai laboratorium bagi
dunia, sebuah bangsa dimana masa depan akan tiba pertama.
Pemerintah Finlandia juga dinilai oleh Mulgan sebagai pengambil strategi
serius. Penilaiannya dapat dilengkapi dengan penilaian yang sistematis dari
pemerintah Finlandia yang dilakukan oleh Anckar et al. (2011) dan dari penilaian ini
kita dapat menyimpulkan bahwa itu telah mengembangkan kemampuan Negara
strategis yang signifikan.
Pertama, ada bukti dari pemerintah memperhatikan kebutuhan berpikir
jangka panjang (Anckar et al., 2011). Pemerintah menyajikan laporan jangka panjang
di masa depan untuk parlemen Finlandia. Ada juga Komite Parlemen untuk Masa
Depan, yang tampaknya berkaitan dengan perencanaan strategis jangka panjang.
Kedua, menurut Anckar et al. (2011, p.21), perencanaan strategis digunakan untuk
pengambilan keputusan pemerintah: Tujuan Strategis dari program pemerintah dicatat
dalam suatu dokumen strategi pemerintah. Dokumen strategi ini mengacu jangka
waktu satu tahun dan mencakup rencana untuk mengejar tujuan prioritas, digunakan
untuk keputusan-keputusan kunci yang akan dibuat dan indikator untuk mengevaluasi
kinerja pemerintah dalam mencapai tujuan strategis. Pelaksanaan program pemerintah
dinilai dalam laporan setengah waktu yang mendefinisikan bagaimana tujuan strategis
harus dicapai dalam periode kabinet yang tersisa.
Ketiga, ada bukti bergabungnya pemerintah di Finlandia.Pemerintah
memberi perhatian melalui kabinetnya untuk masalah lintas sektoral melalui
kebijakan program yang membahas isu-isu lintas sektoral; program ini disusun dan
dipantau oleh kelompok menteri.Keempat, ada bukti dari upaya aktif oleh
pemerintahan

pusat

untuk

menyediakan

koordinasi

dan

menciptakan

koherensi.Kantor Perdana Menteri adalah bagian inti dari pusat pemerintahan di

Finlandia. fungsi koordinasinya tampaknya berkembang dengan baik.; tugas meliputi
(Anckar et al, 2011, p.22.):koordinasi kerja pemerintah dan parlemen, manajemen
dan pemantauan program kabinet, persiapan umum pedoman kebijakan Uni Eropa
Finlandia dan persiapan dan penanganan masalah berkaitan dengan Uni Eropa di
26

kementerian, penyusunan laporan atas ukuran-ukuran yang diambil oleh pemerintah,

koordinasi komunikasi dari pemerintah dan berbagai kementerian, perencanaan
kebijakan social berorientasi masa depan, promosi kerjasama antara pemerintah dan
berbagai cabang administrasi publik, dan sebagainya.
Kelima, telah diklaim bahwa pemerintah Finlandia sangat baik konsultasinya
pada pembuatan kebijakan untuk memastikan dukungan publik yang baik untuk
kebijakan pemerintah.Akhirnya, ada sistem review, dikelola oleh Kantor Perdana
Menteri, terdiri dari review jangka menengah dan akhir.
Pandangan positif dari pemerintah Finlandia ini dan kemampuannya untuk
menjadi strategis mungkin berlawanan dengan Negara lainnya Di bagian selatan
Eropa. Misalnya, Sitoropoulos et al. (2011, hal.31) mengatakan bahwa pemerintah
Yunani: 'Pola jangka panjang administrasi pemerintah secara keseluruhan telah
dipertahankan negara koordinasi lemah yang kronis, dengan sedikit kapasitas untuk
perencanaan strategis. 'Meny et al. (2011) menyarankan bahwa oportunisme daripada
perencanaan strategis ditandai pemerintah Perancis, dan bahwa hierarki dan
sentralisasi berkaitan dengan kerjasama horizontal yang buruk antara kementerian
pemerintah Perancis. Sebuah gambar muncul dari penghakiman kasus Perancis
mentalitas silo di kementerian; dikatakan bahwa koordinasi dengan departemen lain
tidak menjadi perhatian (Meny et al., 2011, hal.27): "Pertahanan kementerian 'hak
prerogatif sering masalah utama' Ada.laporan bahwa konsultasi stakeholder oleh
pemerintah Perancis telah berkembang lambat dalam beberapa tahun terakhir, tapi ini
melawan tradisi pemerintahan 'topdown'. Pemerintah Spanyol, tampaknya, telah
memiliki masalah integrasi baik 'horisontal' dan dalam hal tata kelola multilevel.
Molina et al. (2011) menyatakan kementerian lebih tertarik pada kepentingan mereka
sendiri kepentingan daripada tujuan strategis pemerintah dan lemahnya koordinasi
implementasi kebijakan karena daerah otonom.
Kasus pemerintah Portugis, bertentangan dengan Gagasan tentang korelasi
antara skor efektivitas pemerintahan suatu negara dan pengembangan perencanaan
strategis oleh pemerintah itu.Perencanaan strategis telah dinilai penting dalam
27

kaitannya dengan pengambilan keputusan di Portugal (. Bruneau et al, 2011, hal.28).

Di sisi domestik, ini didasarkan oleh UU 43/91 (UU Kerangka Perencanaan), yang
mendefinisikan tiga jenis perencanaan nasional: yang disebut Mayor Perencanaan
Options (Grandes Opes melakukan Plano, GOP), yang harus disetujui di parlemen;
rencana tahunan; dan rencana jangka menengah. Seiring dengan kebutuhan
[Strategis] perencanaan untuk mengakses dana regional dan struktural, dan sebagai
bagian dari pelaksanaan kebijakan Uni Eropa, keanggotaan Portugal dalam mata uang
tunggal memainkan peran penting sehubungan dengan perencanaan pada periode
2008-2010. Stabilitas dan Pertumbuhan Program (SGP) telah menjadi instrument
perencanaan terkemuka Portugal dalam hal kebijakan ekonomi, menggantikan
instrument domestik (termasuk anggaran).Hal itu dibuktikan pada awal 2010, ketika
sebagian besar ukuran-ukuran yang disajikan tidak dalam anggaran Januari 2010
tetapi di SGP Maret 2010.
Di sisi lain, pemerintah Portugis memberikan sedikit perhatian formal pada
prioritas lintas sektoral dan koordinasi antar kementerian. Hal ini juga mungkin
bahwa pusat pemerintahan lemah, dengan Kantor Perdana Menteri Swasta (kantor
pemerintah) yang terkonsentrasi pada penyediaan dukungan pribadi dan politik
kepada Perdana Menteri, tapi tidak menonjol di kemudi kementerian dan koordinasi
dan memberikan fokus untuk agenda pengiriman strategis .Mungkin ini karakteristik
organisasi ini menggerogoti kemampuan dari pemerintah Portugal untuk merumuskan
dan memberikan strategi pemerintah.

28

Bab ini disusun untuk menyediakan pengetahuan atas perkembangan manajemen

strategis di dunia internasional melalui studi kasus yang berbeda.

Studi kasus

tersebut terdiri dari:

1. Manajemen Strategis memungkinkan para pemimpin FHWA untuk menyelaraskan
upaya-upaya lembaga dan memperoleh hasil (Amerika).
2. Pemerintahan Perancis dan rencana jangka panjang.
3. Manajemen strategis di Pemerintah Jerman.
4. Peralihan ke Perencanaan Strategis di Arab Saudi.
5. Manajemen Strategis dan Demokrasi di Arab Saudi.
6. Sistem ekonomi China telah berubah dari ekonomi terencana ke ekonomi pasar
dengan karakteristik China - sistem perencanaan lima tahun tetap menjadi salah
satu kekuatan pendorong pembangunan nasional.
Studi kasus tersebut di atas mewakili perbedaan karakteristik dari pengalaman dan
situasi nasional terkait manajemen strategis. Baik Jerman dan Perancis mungkin
memperlihatkan budaya yang sama karena mereka berasal dari Eropa, tetapi mereka
memiliki pengalaman yang cukup berbeda dalam hal perencanaan Pemerintah. China
dan Arab Saudi memiliki perbedaan yang sangat mencolok dalam hal situasi ekonomi
dan budaya, tapi mereka memiliki pengembangan perencanaan nasional 5 tahunan
yang telah lama dipraktekkan. Amerika tidak begitu kental pada penerapan rencana
strategis di seluruh instansi Pemerintah, tetapi mereka telah menghabiskan 20 tahun
untuk mengembangkan dan menggunakan perencanaan strategis di instansi
Pemerintahan federal. China dan Arab Saudi keduanya mulai memperkuat monitoring
dan evaluasi rencana mereka di tingkat nasional. Arab Saudi telah mencoba untuk

29

menggunakan visi dan perencanaan strategis untuk mengurangi ketergantungan pada

pendapatan minyak dan memperkuat kinerja ekonomi secara umum, sementara China
lebih fokus kepada tujuan sosial, di samping sektor ekonomi.
Studi kasus tersebut bisa memberikan beberapa petunjuk, atau menyarankan beberapa
dugaan, tentang jalan yang bisa diambil oleh Pemerintah untuk mengembangkan
perencanaan strategis dan meningkatkan kemampuan mereka dalam mengendalikan
ekonomi dan masyarakat negara mereka. Hasil dari studi kasus tersebut, mungkin
juga berguna bagi perkembangan manajemen strategis secara global.

STUDI KASUS KE-SATU:

Manajemen Strategis Memungkinkan Para Pemimpin FHWA Untuk
Menyelaraskan Upaya-Upaya Lembaga Dan Memperoleh Hasil (Amerika).
Oleh J. Woody Stanley
J. Woody Stanley adalah salah seorang pemimpin tim manajemen strategis di Federal
Highway Administration (FHWA), Departemen Transportasi di Amerika (USDOT).
Dia memiliki pengalaman 19 tahun dalam memperkenalkan praktek manajemen
strategis dan manajemen berdasarkan kinerja di USDOT, termasuk 13 tahun di
FHWA. Sebelum bergabung di Pemerintahan federal, dia bekerja di sektor swasta
selama 16 tahun, termasuk 9 tahun sebagai konsultan manajemen. Dia sekarang juga
merupakan staf pengajar tambahan di Universitas Georgetown.
The Federal Highway Administration (FHWA) adalah sebuah lembaga didalam
Departemen Transportasi Amerika (USDOT). Selama satu dekade terakhir, para
pemimpin FHWA telah menggunakan perencanaan strategis, manajemen risiko dan
kinerja berbasis proses pelaporan untuk mempertajam fokus internal mereka pada
hasil dan menunjukan value dari misi mereka kepada para karyawan, stakeholder,
mitra dan masyarakat.Sebuah steering committee eksekutif dibentuk, yang bertugas
untukmelakukan pengawasan pada praktek manajemen strategis tersebut.
Pada tahun 2009, pemimpin FHWA mengadopsi kerangka kerja dengan empat tujuan
yang merupakan landasan rencana strategis mereka, yaitu :

30

 Kinerja sistem, memelihara dan meningkatkan kinerja sistem jalan raya dengan
menyediakan mobilitas yang aman, handal, efektif dan berkelanjutan untuk semua
pengguna.
Kepemimpinan nasional, memimpin dalam pengembangan dan memperjuangkan
solusi untuk kebutuhan transportasi nasional.
Penyampaian program, program-program The Federal Highway secara efektif dan
konsisten disampaikan melalui kemitraan yang berhasil, nilai tambah pelayanan
dan pengawasan yang berbasis risiko.
Kapasitas korporasi, sumber organisasi secara optimal dikerahkan untuk
memenuhi misi sekarang dan yang akan datang.
Menggunakan kerangka kerja multi tahun, tim lintas sektor manajer dari kantor
perwakilan mengembangkan Rencana Pelaksanaan Strategi (SIP) setiap tahun yang
menguraikan prioritas FHWA dalam jangka pendek. Sampai pada gilirannya, semua
kantor di FHWA mengembangkan, rencana operasi berbasis kinerja tahunan yang
sesuai dengan tujuan kinerja secara nasional, langkah-langkah dan inisiatif-inisiatif
yang ada di SIP.
Rencana tahunan ini dikembangkan sesuai batasan kewenangan yang diberikan oleh
Kongres dan anggaran yang disediakan sebesar $ 30 - $ 40 miliar per tahun yang
merupakan bantuan Pemerintah Federal kepada Negara bagian untuk program jalan
raya. Hasil kinerja akan sangat dipengaruhi oleh tersedianya anggaran program, tapi
FHWA memiliki fleksibilitas yang terbatas untuk menetapkan kembali atau
mengalokasikan sumber daya dengan anggaran di luar biaya operasional sebesar $
400 juta per tahun. Hal ini menjadi tantangan lebih lanjut dalam mengalokasikan
sumber daya berupa staf dalam memenuhi prioritas jangka pendek, dan persyaratan
untuk pelaksanaan SIP yang merupakan sumber input penting bagi pengambilan
keputusan.
Di semua level dalam organisasi, rencana strategis dan operasional untuk tahun
berikutnya diinformasikan melalui penilaian risiko program secara tahunan.Risiko

31

utama diidentifikasi selama penilaian tahunan yang dilakukan oleh masing-masing

kantor FHWA, kemudian dikompilasi dan direview oleh tim dari lintas-kantor, yang
menentukan risiko paling signifikan yang harus ditangani di tingkat lembaga di SIP.
Eksekutif senior pada tim kepemimpinan memiliki tanggung jawab secara
keseluruhan untuk pencapaian tujuan kinerja tingkat nasional, sementara individu
pada setiap unit operasional dimana satu atau lebih dari kegiatan terencana mereka
saling terkait dengan tujuan kinerja di tingkat unit atau nasional dalam rencana
kinerja mereka masing-masing.
Pelaporan mengenai kemajuan terjadi di semua level di FHWA di sepanjang tahun.
The agencys Leadership Team Dashboard yaitu sebuah tim yang dibentuk karena
tujuan strategis yang merupakan cara utama untuk menilai kemajuan di tingkat
lembaga, menampilkan kemajuan dalam pengukuran kinerja oleh semua kantor
FHWA sama baiknya dengan hightlight terhadap program yang disampaikan oleh
semua kantor FHWA. Selain itu, digunakan pula scorecard semi-tahunan untuk
melaporkan progres dalam pelaksanaan inisiatif tingkat nasional di SIP.
Sebuah tim yang terdiri dari staf ahli dibentuk untuk mendukung pekerjaan para
anggota steering committee eksekutif dalam menjaga kontinuitas proses dari tahun ke
tahun yang bekerja di balik layar. Sebagai contoh, dalam mengidentifikasi ukuran
kinerja utama dan target tahunan yang akan ditetapkan, mereka bekerja sama dengan
direktur eksekutif dan anggota lain dari tim leadership. Staf ahli tersebut memastikan
selama bertahun-tahun bahwa laporan dashboard terus menerus diselaraskan dengan
tujuan dan pengukuran-pengukuran dalam rencana strategis saat ini. Selain itu,
mereka juga mampu secara berkala memperbarui ukuran-ukuran utama dalam
rencana strategis ketika prioritas baru muncul. Dan laporan dari staf ahli tersebut
sekarang menjadi sumber penting dari informasi yang digunakan oleh pemimpin
FHWA untuk mengelola hasil dalam organisasi.
FHWA telah berhasil mencapai kontinuitas dalam perencanaan strategis dan proses
pelaporan berbasis kinerja, meskipun konteks di mana lembaga beroperasi terus
berubah. Misalnya pada tahun 2013, sekretaris baru departemen perhubungan
32

memperluas serangkaian prioritas termasuk pertimbangan yang lebih besar kepada

sepeda dan keselamatan pejalan kaki, meningkatkan konektivitas antara moda
transportasi dan lebih menekankan pada peningkatan pembiayaan publik untuk jalan
raya dan perbaikan jembatan. Sebagai respon, para pemimpin FHWA mampu
beradaptasi dan menangani berbagai prioritas tersebut di dalam kerangka kerja tujuan
yang ada dan proses manajemen strategis yang sedang berlangsung.
Praktek terbaru manajemen strategis oleh FHWA memberikan beberapa pelajaran
bagi instansi Pemerintah lainnya, yaitu :
Keterlibatan kepemimpinan sangat penting - sebuah steering committee tingkat
eksekutif digunakan untuk mengarahkan praktek manajemen strategis, yang
menjamin keterlibatan mereka terhadap perencanaan dan pelaporan.
Keselarasan usaha yang diperkuat melalui implementasi perencanaan-perencanaan
tahunan oleh kantor sebagai satu unit, dan individu pada setiap tingkat dalam
organisasi, mempromosikan buy-in dan akuntabilitas bagi upaya yang lebih
terkoordinasi.
Menghubungkan manajemen risiko dan pengukuran kinerja dengan strategi penilaian program risiko diintegrasikan ke dalam proses perencanaan strategis dan
pemilihan ukuran kinerja berdasarkan kerangka tujuan dalam rencana strategis.
Dengan mengadopsi dan terus memperbaiki praktik manajemen strategis, para
pemimpin FHWA menunjukkan komitmen terus menerus untuk mencapai hasil
yang sejalan dengan misi dan tujuannya.
STUDI KASUS KE-DUA:
Pemerintahan Perancis Dan Rencana Jangka Panjang.
Oleh Professor Robert Fouchet and Professor Rodolphe Lopez
Robert Fouchet professor dibidang ilmu manajemen, merupakan direktur pendiri dari
Institut Publik Manajemen dan Pemerintahan Wilayah (IMPGT), Ia sekarang menjadi
direktur penelitian di Universitas Aix Mairseille. Selain di Universitas Aix Mairseille,
ia juga menjadi wakil direktur pusat penelitian di public manajemen (CERGAM), dan

33

anggota dari sekolah kedoktoralan. Penelitiannya membawanya untuk ikut pada

perubahan manajemen dan strategi, mengubah sistem di Universitas, mode baru di
Pemerintahan dan manajemen budaya.
Rodolphe Lopez adalah profesor kehormatan ilmu manajemen di Universitas AixMarseille, Perancis.
Memiliki perencanaan, mengisyaratkan ide tertentu tentang bagaimana merubah
dunia dan masyarakat kita. Sebuah rencana, berdasarkan antisipasi terhadap peristiwa
dan tren, merupakan sebuah maksud dan niat untuk mengubah peristiwa dan tren
tersebut, dan untuk meningkatkan pembangunan nasional. Di level masyarakat secara
keseluruhan, terdapat otoritas publik yang mengarahkan pada perencanaan dan
membuat perubahan untuk masa depan. Di Perancis, sebuah Negara dengan tradisi
Jacobin, asumsi tersebut tumbuh alami. (Dengan tradisi Jacobin yang dimaksudkan di
sini yaitu keberadaan dan operasi dari sebuah Negara Perancis terpusat dan hirarkis di
tingkat nasional). Asumsi ini akan terjadi secara khusus akan sangat kuat ketika
negara dalam keadaan krisis.
Hal ini dapat dipahami sebagai isyarat kesenjangan antara keadaan yang nyata
sekarang dan keadaan masa depan yang diinginkan. Colbert, menteri keuangan
perancis yang sangat terkenal dari abad ke-17, melambangkan intervensi dari
Pemerintah Pusat untuk membawa pembaharuan dan kemajuan dalam menghadapi
krisis.Keinginan yang sama ini untuk membawa perbaikan nasional terus didorong
setelah terjadinya krisis pada tahun 1929. Pemerintah Vichy (1940-4) juga
menggunakan asumsi tersebut. Segera setelah perang dunia kedua Negara Perancis
beralih pada rencana nasional terpusat untuk mengambil keuntungan dari Marshall
Plan dan untuk mengembalikan vitalitas ekonomi dan modernisasi industri di
Perancis.
The outdated sectoral logic
Rencana empat tahunan pertama pada periode pasca perang dimulai pada tahun 1947.
Hal Ini menekankan pada modernisasi dan perlengkapan yang dimaksudkan untuk
peningkatan standar hidup penduduk. Prioritas utama (Jean Monnet, kemudian
34

Hirsch) yaitu rekonstruksi infrastruktur, produksi batubara dan pembangkit listrik

tenaga air, pembentukan industri baja dan jaringan jalan. Rencana Ketiga (1960-1)
merupakan rencana interim dan dengan penetapan sebuah target pertumbuhan yang
tinggi.Rencana Keempat 1962-5) menandai sebuah perubahan arah, dengan tujuannya
yaitu pembangunan ekonomi dan sosial. Rencana ini mengalihkan fokus dari
penekanan sektoral menjadi kepedulian terhadap fungsi ekonomi secara keseluruhan,
dan menetapkan tingkat pertumbuhan ekonomi makro. Terdapat perhatian pada
logika akuntansi nasional yang mengutamakan keseimbangan global antara pasokan
dan permintaan barang dan jasa. Terdapat proyeksi ekonomi dalam hal produksi dan
impor. Rencana tersebut juga memproyeksikan investasi oleh Pemerintah nasional
dan tabungan nasional, dan mempertimbangkan manfaat publik atau sosial dari
penerapan rencana, termasuk perumahan, pendidikan dan keseimbangan daerah.
Computational rationality
Penggunaan statistik sebagai dasar perencanaan dilaksanakan tepat di awal tahun
1946. Perhitungan menjadi penting dalam model proses perencanaan yang digunakan
pada rencana keempat. Proses perhitungan dimulai dengan asumsi bahwa
perekonomian akan berkembang sebesar 5,5 persen per tahun, Target untuk ekonomi
(mis. neraca pembayaran) tersebut kemudian didasarkan pada asumsi ini. Angkaangka yang dihasilkan menjadi target bagi perekonomian, bukan untuk perusahaanperusahaan swasta individu.
Pada Rencana keenam elemen perhitungan menjadi lebih rumit, perhitungan tidak
lagi berupa proses linear dan diupayakan menjadi model hubungan yang saling
ketergantungan. Pembentukan model menjadi jauh lebih canggih yang didasarkan
pada rasionalitas perhitungan, tapi ternyata hal itu tidak meningkatkan kewajaran dari
harapan.Rasionalitas perhitungan ini jelas diragukan dengan datangnya kejadian yang
tak terduga, seperti krisis minyak tahun 1973-4.
The temporal ambitions
Pada periode 1970-1980 terdapat langkah pengembangan rencana jangka panjang,
dimana yang menjadi perhatian utama jangka panjang tersebut pada pertanyaan
35

seperti : Akan seperti apa perusahaan-perusahaan Perancis pada 25 sampai 30 tahun

ke depan? Berapa banyak jumlah orang? Gaya hidup seperti apa yang akan terjadi?
Perilaku seperti apa yang akan muncul? Daerah produksi baru seperti apa yang akan
dibuat? Sektor industry manakah yang mengalami kemunduran?
Visi jangka panjang ini dimaksudkan untuk memberikan kerangka kerja bagi asumsi
perencanaan. Pendekatan ini menghasilkan komitmen anggaran khusus pada tahuntahun mendatang.
Issues of power
Logika perencanaan di Perancis berkembang pada tahun 1960-an. Komisariat
Gnral au Plan, membuat template yang menggambarkan masa depan semua
sektor masyarakat dan perekonomian negara, menjadi markas besar. Selama logika
ini dimaksudkan dan diterima oleh Presiden Republik, segala hal bekerja dengan
benar, dan arbitrase dibuat untuk kepentingan umum. Pada awal 1970-an, pemilihan
mantan Menteri Keuangan untuk Kepresidenan Republik, dan juga terjadinya krisis
minyak yang terbuka di Eropa, menghasilkan trade-off untuk jangka pendek. Yang
menjadi prioritas bukan perencanaan untuk masa depan, tapi lebih kepada stabilisasi
ekonomi dibandingkan dengan. Model ramalan yang dipilih menjadi anggaran dan
informasi yang dihasilkan hanya untuk satu tahun saja dan untuk penilaian dari
parlemen, yang penting adalah menyelenggarakan fungsi Negara.
Pada 1980-an, segala sesuatu hal mulai bergerak menjauh dari model centralisasi
Negara. The Defferre Act of 1982 membentuk sebuah proses desentralisasi, yang
memberi kekuatan yang kuat kepada komunitas dengan wilayah yang berbeda (kota,
departemen, wilayah). Pada 1990-an perjanjian perencanaan Negara-Daerah
menggantikan rencana regional yang telah disiapkan sebagai bagian dari rencana
nasional. Perjanjian ini membuat dewan negara dan daerah bermitra dalam hal
perencanaan.Perencanaan mengalami evolusi. Rencana merupakan hasil dari proses
bottom-up, berdasarkan kontrak perencanaan negara-wilayah, dan peran tingkat
nasional adalah untuk menyelaraskan segala sesuatu dan mengukur konsekuensi
eksternal.
36

What are these contracts? Can we still speak of a plan?

Ya, kita bisa berbicara tentang rencana karena anggota dewan daerah rencana yang
sesuai dengan pembangunan daerah mereka. Rencana bukan lagi sebuah rencana
nasional yang terpusat pada Negara atau hierarkis. Dalam konteks ini kontrak
perencanaan Negara-wilayah berjalan karena daerah menentukan tindakan apa yang
akan diambil dalam ruang ekonomi yang bersangkutan, dan terlibat dalam
pembiayaan dewan daerah serta pembiayaan Negara dan Eropa.
Where are we today?
General de Gaulle mendefinisikan rencana sebagai 'kewajiban yang membara'. Pada
logika yang sama, Pierre Masse, Komisaris Jenderal 1959-1966, mendefinisikan
perencanaan sebagai salah satu instrumen yang mencerahkan pada mekanisme yang
buta terhadap pasar.Visi gaya lama dari rencana nasional telah dirusak oleh krisis
ekonomi beruntun, semakin pentingnya otoritas lokal pada tahun 1980an dan tingkat
pengangguran yang tinggi. Selanjutnya, dan tentu saja, perkembangan Uni Eropa
telah bergerak pada beberapa pengambilan keputusan atas dari tingkat nasional,
termasuk dalam membentuk pembangunan ekonomi jangka panjang, dan dalam hal
pemantauan keterbatasan anggaran untuk masing-masing negara Eropa. Salah satu
konsekuensi dari perkembangan ini adalah rekonstruksi ruang publik, atau setidaknya
operasinya, lebih menyoroti konsep hasil dan kinerja daripada caranya. Dengan
demikian, negara, dihadapkan pada opini publik (krisis keuangan dan restrukturisasi
industri), memasang alat manajemen dengan hukum/peraturan yang organic yaitu
peraturan keuangan (Loi Organique Relative Aux Lois de Fina), dan telah terjadi
penggantian rencana jangka menengah dengan perencanaan jangka pendek tentang
perdebatan anggaran tahunan es, LOLF).

STUDI KASUS KE-TIGA:

Manajemen Strategis Di Pemerintah Jerman.
Oleh Harald Plamper

37

Harald PLAMPER adalah anggota dewan kota di Laichingen, manajer kota di Kota
Nuremberg, CEO dari koperasi konsultasi publik, anggota dewan pengawas dari
Universitas Erlangen-Nrnberg di Jerman, dosen tamu di manajemen publik di
Bocconi University di Italia dan konsultan strategi pengelolaan pengeluaran publik
kepada Departemen Keuangan Kerajaan Yordania. Dalam pekerjaannya di level
nasional dan internasional dan di berbagai publikasi ia menjembatani teori dan
praktek manajemen umum. Di Usia pensiunnya, Harald mendukung pengungsi dari
Suriah dalam upaya mereka untuk dimasukkan ke dalam masyarakat Jerman.
The venue
Dalam review manajemen strategis di pemerintahan Jerman salah satu yang harus
diperhitungkan adalah fragmentasinya. Pertama-tama, Jerman memiliki sistem federal
dengan prinsip tiga tingkatan - tingkat national, regional (Jerman terdiri dari 16
Lnder dengan mereka sendiri, meskipun parsial, bersifat kedaulatan) dan local
(daerah).Misalnya pendidikan sebagian besar adalah urusan.regional (Lnder).Jadi
tingkat nasional tidak terlibat dalam pendidikan dan strategi pembangunan di sektor
kebijakan yang ditangani di tingkat Lnder. Tapi kadang terdapat beberapa sektor
kebijakan di mana kedua tingkat nasional dan tingkat Lnder harus bekerja sama.
Maka koordinasi kebijakan mungkin menjadi masalah. Di sisi lain, tingkat daerah
bebas untuk mengangkat isu apapun, kecuali jika tingkat nasional telah mengarahkan
hal yang berbeda. Tingkat daerah juga bebas untuk mengatur dan mempekerjakan
stafnya sendiri.
Terdapat Sebuah keganjilan federalisme Jerman dalam memberikan pemerintah
Lnder peran legislatif di tingkat nasional. The Bundesrat, terdiri dari Perdana
Menteri, walikota, menteri dan senator (semuanya di sisi eksekutif), adalah badan
legislatif kedua dalam sistem bikameral di tingkat nasional sebagai tambahan dari
Bundestag, yang merupakan badan legislative pertama.Bundesrat adalah alat
utama dari Lnder untuk mempengaruhi kebijakan nasional.
Meskipun terdapat keberadaan Bundesrat, namun tidak ada strategi nasional yang
menyeluruh untuk semua sektor kebijakan. Yang paling dekat yang bisa didapatkan
38

adalah strategi nasional untuk sektor-sektor kebijakan yang diberikan ke level

nasional dan strategi regional untuk sektor-sektor kebijakan dalam kisaran
kompetensi yang diberikan kepada Lnder. Yang agak aneh adalah koordinasi di
bidang kesehatan karena banyaknya pihak yang terlibat dan fragmentasi dalam
pembuatan kebijakan.Selain organisasi profesi Bund dan Lnder (dokter, apoteker,
ahli psikoterapi, dll), perusahaan asuransi kesehatan masyarakat terkait dengan
pemangku kepentingan lainnya seperti rumah sakit umum dan swasta.Di sektor Ini
sudah banyak stakeholder yang dikelilingi oleh kebanyakan pelobi.Oleh karena itu
sektor kesehatan Jerman juga dapat digambarkan sebagai kekacauan terorganisir
(Cohen and March, 1974, p.95).
Tiga prinsip hidup berdampingan dalam struktur pemerintah nasional: kabinet (badan
terdiri dari Kanselir dan menteri yang membuat keputusan), Kanselir (orang yang
menetapkan garis kebijakan yang luas yang akan dianggap sebagai arahan bagi para
menteri) dan prinsip-prinsip Ressort (menteri).Tradisi panjang pemerintahan koalisi
dengan partai-partai telah menyepakati bahwa koalisi memberikan menteri lebih
banyak lagi kelonggaran karena kesetiaan mereka dibagi antara ke partai mereka dan
Kanselir. Pada level dari 16 Lnder situasi yang terjadi adalah kurang lebih sama.
Dengan pengecualian dari Stadtstaaten (negara-kota) Berlin, Hamburg dan Bremen,
tiga prinsip yang disebutkan di atas hidup berdampingan dalam emanasi yang
berbeda.The Stadtstaaten memiliki organisasi yang lebih terpusat dengan principle
kabinet yang kuat (Senat sebagai badan eksekutif dengan pengambilan keputusan
kolektif) secara bersamaan.
Di tingkat local, Sekitar 13.000 kota dan kabupaten memiliki beragam kompetensi
otonomi daerah tingkat tinggi dan sebagai hasilnya memiliki keanekaragaman tingkat
tinggi. Walikota atau Landrat (kepala daerah) memiliki hubungan yang cukup kuat
dengan dewan kota atau kabupaten. Berkenaan dengan strategi terdapat kelompok
penting yang lain dari lembaga-lembaga public yang harus ditambahkan, yaitu:
lembaga, perusahaan publik di tingkat nasional, Lnder dan daerah dengan tingkat
otonomi kurang atau lebih (bentuk usaha sosial, utilitas umum, rumah sakit umum,
39

universitas, dll). Mungkin dapat dinyatakan bahwa lembaga-lembaga tersebut tunduk

pada lembaga induk dimana mereka terikat dan menerima wewenang darinya.Akan
tetapi pada kenyataannya terjadi sebaliknya,cukup sering terjadi ekor yang
mengibaskan anjing.
Hanya beberapa pertimbangan luas yang mungkin dipilih pada ruang yang terbatas.
Namun, jawaban yang pertama harus diberikan segera yaitu : petunjuk dari
pemerintahan tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah berkaitan dengan
strategi jarang ditemukan. Setiap lembaga, baik itu kementerian, sebuah daerah,
sebuah kota atau utilitas publik bebas untuk memiliki manajemen strategis di tempat
dan di tempat dimana strategi berjalan atau menahan/menjauhkan diri dari strategi.
Kemudian jawaban kedua yang juga mungkin adalah: manajemen strategis bisa
berada di salah satu institusi tanpa menyebut output dari strategi, sedangkan lembaga
lain mungkin memiliki unit manajemen strategis, bahkan beberapa keinginan dicap
sebagai strategi, tetapi tidak memiliki strategi yang koheren. Jadi kita harus melihat
realitas terlepas dari pengaturan kelembagaan dan label/pencapan tersebut.
A brief history
Ketika Willy Brandt menjadi Kanselir Jerman Barat pada tahun 1969,
Bundeskanzleramt yang agak kecil dirubah (Cabinet Office atau Kantor Kanselir),
diisi dengan staf tambahan dan dilengkapi dengan Planungs Abteilung (unit
perencanaan) dan dipimpin oleh Horst Ehmke, seorang profesor hukum karismatik
yang berkedudukan di cabinet. Mandat utama dari Unit perencanaan yang baru
dibentuk adalah untuk melakukan review kebijakan pusat atas setiap kebijakan yang
diajukan oleh menteri. Selanjutnya, unit ini diserukan untuk bertindak proaktif,
mendefinisikan masalah dan mendesain kebijakan untuk mengatasinya.
The Mittelfristige Finanzplanung (juga didirikan pada tahun 1969) - sebuah siklus
perencanaan keuangan lima tahun tahunan - seharusnya menjadi penghubung antara
perencanaan kebijakan dan anggaran tahunan. Namun, 'Planungs Euphorie' ini
berakhir dengan cepat karena tiga alasan.Pertama, tidak tersedianya uang yang cukup
untuk melaksanakan semua kebijakan yang dikembangkan.Kedua, menteri dan
40

birokrasi mereka, terutama yang dipimpin oleh menteri dari mitra koalisi, membenci
sentralisasi melekat pada kekuasaan di Kantor Kanselir. Ketiga, Horst Ehmke, kepala
unit perencanaan, ternyata bukan hanya sekedar karismatik, tetapi juga percaya
diri/optimis dan tidak populer di kalangan teman-temannya.
Ketika Willy Brandt harus merampingkan unit perencanaan pada periode keduanya,
Ehmke harus pergi, dan Planungs Abteilung pada akhirnya dirombak oleh Helmut
Schmidt, yang menggantikan Willy Brandt pada tahun 1974.Tidak sampai kabinet
pertama merah-hijau Gerhard Schrder (1998) bahwa upaya baru untuk memperbesar
kapasitas perencanaan Bundeskanzleramt dibuat - tanpa adanya keberhasilan yang
terlihat (Sturm dan Pehle, 2014, pp.67-8).
Pada periode waktu yang sama perkembangan serupa terjadi di Lnder dan di kotakota, Sebuah contoh yang bagus yaitu Kota Nuremberg (500.000 jiwa), kemudian
terkenal di kalangan ahli untuk pendekatan strategisnya. Kelompok kerja
Arbeitsgruppe Nrnberg-Plan didirikan pada tahun 1970 untuk mengatasi
perkembangan jangka panjang yang menyeluruh dan, mengembangkan kebijakan
serta menggabungkan mereka dengan perencanaan investasi jangka menengah dan
anggaran tahunan.Tim ini didukung oleh kantor statistik kota yang menyediakan
informasi kelas satu. Itu adalah keberhasilan pada tahun 70-an, penurunan bertahap
pada 80-an dan kehancurannya di awal 90-an. Dua alasan kehancurannya mirip
dengan tingkat nasional yaitu :
Perencanaan didasarkan pada asumsi pertumbuhan yang abadi karena 'lebih cepat,
lebih tinggi, lebih jauh'.Dengan memuncaknya tekanan keuangan menjadi lebih
sulit untuk menyelaraskan sebuah keberhasilan dari keinginan dengan sumber
daya keuangan yang terbatas.
Selain Arbeitsgruppe Nurnberg-Rencana kelompok perencanaan baru dengan
fokus kebijakan yang sedikit berbeda (pemuda, budaya, lingkungan) telah
diciptakan. Konsekuensi kekuatan sektor kebijakan di pemerintahan kota dan di

41

dewan kota meningkat dan adanya kolusi di antara mereka sehingga meningkat
utang kota.
Berkaitan dengan pengendalian unit dan instrumen kita akan menemukan kekosongan
di tingkat nasional, beberapa kegiatan di tingkat Lnder (terutama di Hessen dan di
Stadtstaaten Bremen dan Hamburg) dan pada lebih dari rata-rata unit dan kegiatan di
tingkat daerah. Adopsi lebih luas dari instrumen tersebut di tingkat daerah
dibandingkan dengan tingkat yang lebih tinggi dari pemerintah memiliki
kemungkinan besar telah dipercepat oleh perubahan (pada tahun 2014 jauh
berkembang) dengan accrual akuntansi, pada tingkat Lander kita harus memuji
Hessen dan Hamburger dengan dorongan mereka untuk akuntansi akrual dan upaya
untuk membangun beberapa bentuk pengendalian.Sementara itu Lander lain telah
memutuskan untuk mengadopsi akuntansi akrual.
Akhirnya kita harus ingat bahwa pemerintah nasional jarang menerapkan kebijakan
nasional.Biasanya hal ini dilakukan oleh Lnder dan kota-kota.Misalnya, berdasarkan
peraturan nasional; jalan raya nasional dibuat dan dikelola oleh daerah dan terutama
dibiayai oleh Pemerintah nasional.Konsekuensinya adalah bahwa tingkat yang lebih
tinggi memutuskan dan menetapkan strategi,tapi jarang sekali mengimplementasikan
strateginya.
Strategic management on the national level
Sebuah

lembaga

manajemen

strategis

yang

bersifat

komprehensif,

yaitu

Bundeskanzleramt (kantor Kanselir atau kantor kabinet). Dipimpin oleh seorang

menteri dengan staf kurang dari 500 orang, dimana fungsinya yaitu : Pertama-tama
kantor ini melayani Kanselir dan kabinet dalam operasional sehari-hari.Kedua, kantor
ini telah melakukan koordinasi fungsi berkaitan dengan kementerian.Dan untuk
tujuan ini semua kementerian tercermin di unit Kanselir. Ketiga Organisasi ini
melayani atas nama Kanselir sebagai koordinator partai nya sendiri (termasuk cabang
di Lnder), anggota partai parlemen, kelompok masyarakat yang penting dan mitra
atau mitra-mitra dalam koalisi (Kaiser, 2014).

42

Bagan organisasi dari Bundeskanzleramt mengisyaratkan keberadaan dari unit-unit

embrio strategi,yaitu :
Unit

kecil

yang

disebut

Stab

politische

Planung,

Grundsatzfragen,

Sonderaufgaben (unit untuk perencanaan kebijakan, menjawab pertanyaan

sentral dan melayani kewajiban khusus) terkait langsung dengan menteri, yang
mengepalai Bundeskanzleramt, dan Kanselir.
Unit Referat 334 turunan di dalam hirarki berurusan dengan perubahan
demografis dan
Unit Referat 324 berurusan dengan pembangunan berkelanjutan dengan cara
holistik di kementerian dan di seluruh tingkat pemerintahan.
Unit-unit ini dapat dianggap sebagai inti dari Pemerintahan Gabungan di Jerman,
karena perubahan demografi dan kebijakan yang berpengaruh secara berkelanjutan
dari semua kementerian dan semua level di Pemerintahan.
Berkenaan dengan tindakan strategis, jarang ditemukan dokumen yang diterbitkan
oleh Kanselir. Hal ini disebabkan karena :
Karena otonomi konstitusionalnya menteri Jerman bukan merupakan boneka dari
Kanselir,
Dengan pengecualian di satu periode legislatif yaitu pada tahun 1957-1961 Jerman
selalu memiliki pemerintah koalisi. Semua persiapan pekerjaan strategis biasanya
dikemas dalam negosiasi partai untuk membentuk pemerintahan berikutnya.
kompromi yang dihasilkan dalam bentuk perjanjian tertulis oleh partai koalisi
(Koalitionsvertrag) harus dianggap sebagai dokumen strategis utama untuk periode
legislatif berikutnya. Para pemimpin partai yang bertanggung jawab membangun
koalisi dapat mengandalkan tiga sumber terkait kompetensi strategis, yaitu :
Kantor pusat partai dengan kelompok mereka bekerja dan meja bundar (mereka
biasanya memiliki staf kecil untuk persiapan dan dokumentasi, ini
dimungkinkan karena dana publik sesuai dengan tingkat partisipasi pemilih
pada pemilu sebelumnya);

43

 Perkumpulan-perkumpulan di Bundestag dengan staf yang direkrut untuk

pengembangan strategi;
Lnder mempengaruhi kebijakan nasional melalui Bundesrat (setiap Land
memiliki Vertretung (hampir seperti kedutaan) di Berlin untuk koordinasi
kebijakan).
Sebenarnya tidak ada pemahaman umum yang seragam terkait strategi atau
manajemen strategis (Glaab, 2007, p.108).Beberapa kementerian memiliki unit
strategi

di

bawah

pengawasan

langsung

mereka.departemen

lain

tidak

mengungkapkan adanya unit strategi. Hal ini mungkin disebabkan oleh kenyataan
bahwa kompetensi mereka mencakup banyak sektor kebijakan yang beragam
(misalnya urusan rumah, pegawai negeri, olahraga, dll, di Kementerian Dalam
Negeri).Kementerian dengan kompetensi terarah (riset dan teknologi, kerjasama
pembangunan,

lingkungan,

pertahanan)

memperlihatkan

unit

strategi

lebih

terlihat.Kementerian Pertahanan memiliki sejarah terpanjang dari pengembangan

strategi.Lalu ada kementerian seperti Kementerian Luar Negeri, di mana sebagian
besar unit harus berurusan secara implisit dengan strategi.
Setelah kajian terhadap kebijakan intensif, kabinet memberlakukan strategi baru
tentang hubungan Jerman dengan Negara-negara Afrika pada Mei 2014.Kantor luar
negeri menjadi lokomotifnya dan Kementerian Pertahanan dan Kerjasama
Pembangunan merupakan mitra utama dalam mempersiapkan strategi. Departemen
lain yang terlibat dalam cara yang minor. Selain itu beberapa kementerian memiliki
lembaga dalam portofolio mereka yang juga menangani strategi.Sebuah contoh yang
bagus adalah Kementerian Lingkungan Hidup dengan Umweltbundesamt nya
(Environmental Protection Agency) dan dengan Lembaga Federalnya untuk
Perencanaan Teritorial Konstruksi.departemen lain memiliki dewan penasihat yang
ditetapkan oleh hukum. Akhirnya ada kementerian yang menggunakan saran dari
konsultan dan lembaga penelitian.
Pertanyaannya apakah struktur ini benar-benar digunakan untuk kegiatan strategis.
Jika orang harus bergantung pada dokumen yang diterbitkan, maka jawabannya akan
44

ambigu.Beberapa dokumen mengungkapkan bahwa dokumen tersebut ditulis setelah

upaya strategis yang serius, sedangkan yang lainnya tampaknya tidak bergantung
pada dokumen tersebut. Penelitian komparatif menjelaskan situasi Jerman, mengakui
kekurangan reformasi dan menyarankan perbaikan kelembagaan juga dengan
mengadaptasi solusi yang baik dari luar negeri (Knill et al, 2014;. Kaiser 2014;
Fischer et al, 2007;.dan Proeller 2007). Dalam semua studi kekurangan kelembagaan
pengembangan strategi Jerman terlihat jelas.Pemerintah nasional tampaknya
menyadari akan kekurangan ini dan telah mengkombinasikan upaya dengan
Bertelsmann Foundation untuk memperbaiki kekurangan tersbut.
Beberapa penelitian telah dipublikasikan dan saran telah dibuat.Bertelsmann
Foundation menerbitkan laporan berisi Indikator Tata Kelola Berkelanjutan yang
mencakup berbagai macam topik, di antaranya Kualitas Demokrasi, Kinerja
Kebijakan Berkelanjutan dan (relevan di sini) Indeks Pemerintah dengan
Kapasitas Executive dan Akuntabilitas Eksekutif sebagai sub-judul. Dengan
rubrik kapasitas yaitu Kapasitas Strategis dan Koordinasi antar kementerian
disertakan sebagai sub-sub-judul.
Dalam evaluasi terakhir pada 2011 Jerman menduduki peringkat sedikit di atas ratarata Negara-negara di OECD, seperti Amerika Serikat dan Inggris, sementara negaranegara Skandinavia dan Selandia Baru menduduki peringkat teratas. Paparan
perkembangan di luar negeri telah membantu dalam menyadari akan kesenjangan dan
dalam membina pemikiran strategis.
Strategic management on the Lander level
The

land

Schleswig-Holstein

pada

tahun

1989

menciptakan

Denkfabrikperusahaan dituntut untukberfikir dikaitkan dengan kantor perdana

mantari,dan dipimpin oleh seorang ilmuwan politik yang masih muda.Prekursor
pengembangan strategi ini dalam suatu negara bergantung dari dukungan perdana
menteri, Bjrn Engholm, dan telah dimulai pada tahun 1993. Bagian SchleswigHolstein mungkin telah terdepan, tetapi kebutuhan untuk menghadapi dan
mempengaruhi tren jangka panjang, kebutuhan hasil - dalam strategi untuk pendek 45

sekarang dikenali (setidaknya secara lisan) oleh semua Lander. Masih fokus tidak
bersandar pada pengembangan strategi. Sebuah studi empiris, berdasarkan
wawancara, menunjukkan bahwa dayto hari-kementerian koordinasi diantara dengan
DPR dan komunikasi eksternal dengan stakeholder adalah fungsi utama dari kantor
kabinet (Schiling et al., p.8).
Pengembangan Strategi cenderung menjadi terpinggirkan.Kebutuhan untuk
meningkatkan dalam jangka panjang dan analisis kerja strategis diterima, walaupun
dianggap sebagai sulit untuk menyadari. Kunjungan ke situs web dari kantor kabinet
dan departemen Lnder yang menyediakan sebuah gambaran yang mirip dengan
yang di tingkat nasional.

Strategic management at the local level

Manajemen strategis ditingkat lokal di Jerman diwarnai point-point yang lebih
mengedepankan gambaran nasional daripada kondisi keuangan tingkat lokal.berbagai
reformasi untuk menentang kotamadya mewujudkannya ,hal ini disebabkan karena
oleh fakta tidak adanya otoritas nasional yang mengarahkan atas batas kekuasaan
dalam prinsip otonomi daerah/lokal (Kommunale Selbsterwaltung).
Perhatian

pada reformasi yang terjadi di kotamaya ,diaman muali

menerapkan sistem pencatatat akrual dalam pembukuannya dan anggaran berbasis

output.Benchmaking melibatkan warga negara dalam pembuatan keputusan dan
dalam memberikan pelayanan dengan memperhatikan masalah-masalah seperti
perubahan demografi atau integrasi antar imigran.Empat pertanyaan yang penting
dalam pengembangan strategi adalah
1. Apa yang ingin dicapai? ( Hasil )
2. Apa yang akan kita lakukan ? ( Output)
3. Bagaimana kita melakukannya? ( Proses)
4. Apa yang kita perlukan ? ( Input)

46

Jawaban yang konsisten diperlukan bagi sebuah strategi untuk membentuk

kesinambungan dengan anggaran,dengan proyek-proyek pembanguan strategis dan
garis produk dari kota.

Strategic management in agencies and public enterprises

Keberagaman terlihat ketika memperhatikan lembaga-lembaga publik,atau
perusahaan

publik di tingkat nasional,lender,dan lokal.Kegiatan usaha meliputi

kegiatan penyelidikan tentang perkembangan meski ada pembatasan hukum dan

gelombang privatisasi.Warga negara baru-baru ini semakin sadar tentang resiko yang
melekat pada privatisasi .Layanan sebelumnya yang disediakan oleh Pemerintah
Daerah yang sekarang sering disediakan oleh BUMN yang dimiliki oleh kotamadya,
sekarang dalam bentuk hukum dari sebuah perusahaan swasta.
Bahkan sering dijumpai perusahaan ini adalah sebagian atau bahkan benarbenar dijual dan lebih banyak dan lebih dari lembaga-lembaga dan perusahaan di
dalam menghadapi persaingan. Jumlah mereka yang lebih besar, lebih mereka terlibat
dalam manajemen strategis seperti perusahaan swasta. Dibandingkan dengan
kepemilikan awal kotamadya, suatu negeri atau pemerintah nasional, dan terlepas dari
kenyataan bahwa serikat buruh adalah mitra tambahan dalam pembuatan keputusan
pada board (Mitbestimmung), mereka sering lebih canggih dan lebih berorientasi
jangka panjang. Singkatnya, yang mereka lakukan adalah strategi hidup akibat
memperoleh komunitas
Lembaga dan perusahaan umum memberikan jarak yang cukup bukti bahwa
badan umum yang dapat berorientasi secara strategis dan dapat melakukan strategi.
Pemerintah nasional, Lander dan kotamadya dapat belajar dari pengalaman mereka.

Results of strategic management

47

Keadaan dengan strategi yang sarat nilai terbukti secara empirik memperoleh
hasil yang lebih baik daripada suatu keadaan tanpa strategi.Kemungkinan relatif
mudah untuk mengevaluasi pelaksanaan strategi dengan membandingkan rencana
dengan pelaksanaannya. Dengan mengevaluasi hasil dari impelmentasi kemudian
membandingkan situasi ex posts setelah pelaksanaan rencana strategis dengan situasi
yang diandaikan expost tanpa pelaksanaan strategis.
Jerman terlihat tertinggal terutama dalam strategi yang dievaluasi baik oleh
perusahaan-perusahaan swasta atau oleh lembaga masyarakat khususnya dibuat untuk
evaluasi seperti DEval, Institut Jerman untuk evaluasi pembangunan, atau IQWIG,
Bahasa Jerman Institute for berkualitas di sektor kesehatan. Kekuatan mereka
bersandar pada kualitas pekerjaan mereka dan pada evaluasi yang memiliki reputasi
secara keseluruhan. Dibandingkan dengan negara-negara lain seperti Finlandia atau
Australia Jerman masih memiliki jalan yang panjang.

Conclusion
Di Jerman strategi pembangunan bukanlah hal umum dalam semua
pemerintahan,secara umum ada 3, yaitu :
1. Strategi adalah lazim pada lembaga-lembaga publik dan perusahan dan sedikitnya
kepemilikikan terhadap perusahaan atau mengarah pada kelembagaan
2. Dalam sistem multi-tier Jerman, kotamadya lebih maju daripada lander dan lander
lebih maju daripada Pemerintah nasional
3. Semakin banyak reformasi manajerial dan keterlibatan warga dimasa lalu, strategi
adalah sekarang.Kotamadya meninggalkan reformasi dan melakukan strategi
sekarang
Sehubungan dengan pemerintah nasional, strategi telah menjadi masalah.
Pandangan Jerman juga diarahkan ke luar negeri. Selandia Baru, Inggris dan negaranegara Skandinavia dianggap sebagai contoh untuk reformasi pemerintah Jerman
pada semua tingkatan, khususnya Bundeskanzleramt pada tingkat nasional. Tes
lakmus untuk kebutuhan strategi, pengembangan strategi implementasi strategi,
48

lembaga-lembaga publik menunjukkan bahwa lembaga-lembaga publik dengan

diselaraskan dengan kondisi yang lebih baik, belum dibuat. Studi empiris tidak
tersedia. Sehubungan dengan evaluasi reguler Jerman hanya menutup kesenjangan.

STUDI KASUS KE-EMPAT:

Peralihan Ke Perencanaan Strategis Di Arab Saudi.
Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi menyiapkan Rencana
Pembangunan Kedelapanuntuk periode 2005-2009. Dibuka dengan kata pengantar
yang memberitahu pembaca bahwa rencana ini menandai tahap baru dalam Proses
pengembangan negara: persiapannya telah dirangkai dengan visi jangka panjang baru
untuk negara dan strategi yang muncul disebut sebagai Strategi Perekonomian
Nasional jangka Panjang. Setelah 30 tahun penerapan rencana lima tahun yang
sederhana, Rencana pembangunan kedelapan ini dimaksudkan untuk menjadi
sesuatu yang berbeda. Oleh karena itu dimaksudkan untuk menjadi yang pertama dari
empat rencana lima tahun yang akan bersama-sama memberikan Visi di 2025.
Perencanaan telah diarahkan dari horizon perencanaan lima tahun ke horison
perencanaan 20 tahun. Hal ini juga dimaksud dalam bagian tubuh dokumen
(Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi, 2005, hal.50) :

Sebuah landmark utama di jalan pembangunan sosial ekonomi dari Kerajaan,

Rencana Pembangunan Kedelapanadalah rencana lima tahun pertama yang
disusun dalam konteks strategi pembangunan jangka panjang dengan sasaran
dan tujuan yang pasti: strategi yang dirancang untuk menyediakan kerangka
kerja untuk empat rencana lima tahun berturut-turut sampai 2024 yang ditujukan
untuk mencapai visi yang komprehensif di akhir periode.

Dimulai dengan visi jangka panjang, berdasarkan persetujuan Kerajaan pada

tahun 1998,Kementerian Ekonomi dan Perencanaan diberi tanggung jawab untuk

49

menyelenggarakansimposium nasional tentang visi masa depan perekonomian Saudi.

Simposium visi masa depan diselenggarakan dan berlangsung di Riyadh pada tahun
2002. Rencana Pembangunan Kedelapandiikuti kesimpulan simposium dan
rekomendasi. Hal itu juga diinformasikan oleh Resolusi Dewan Shourah (Badan
konsultatif nasional Saudi untuk membantu kerja Pemerintah) dan melalui suatu
laporan pelaksanaan.
Jadi, unsur-unsur apa yang membentuk Rencana Pembangunan? Beberapa
dokumen menunjukkan adanya pernyataan visi jangka panjang perekonomian Saudi
(Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi, 2005, hal.58):

Dengan Kehendak Allah, pada tahun 2024, perekonomian Saudi akan menjadi
maju,

ekonomi

berkembang

dan

makmur

berdasarkan

fondasi

yang

berkelanjutan. Ini akan memperpanjang kesempatan kerja yang bermanfaat

untuk semua warga negara, akan memiliki sistem pendidikan dan pelatihan
dengan kualitas tinggi, perawatan kesehatan yang sangat baik untuk semua
warga, dan akan memberikan semua layanan yang diperlukan untuk menjamin
kesejahteraan semua warga negara, disamping menjaga nilai-nilai sosial dan
agama dan melestarikan warisan nasional.

Pada bab 2 dokumen, terdaftar 12 tujuan umum dan apa yang disebut sebagai
basis strategis. Mungkin yang paling signifikan untuk pengembangan ekonomi adalah
salah satu tujuan umum yang diuraikan dalam Bab 2 yang disebut diversifikasi basis
ekonomi dan tujuan umum lain yang meningkatkan partisipasi sektor privat dalam
pembangunan sosial dan ekonomi. Salah satu dasar strategi adalah untuk mendorong
investasi domestik dan asing yang kompetitif atas produk dalam negeri.
Pada bab 2 juga tercantum tantangan domestik dan internasional (misalnya
sumber daya air dalam negeri berlebihan dan meningkatnya kompetisi internasional
untuk investasi yang masuk).

50

Bab 3 dokumen berkonsentrasi pada strategi jangka panjang bagi perekonomian

Saudi, termasuk bagian di mana variabel kunci diproyeksikan dari tahun 2004 sampai
2024. Hal ini tercermin pada beberapa tujuan umum Bab 2. Misalnya, salah satu tren
yang diproyeksikan adalah mengurangi ketergantungan pada minyak dan gas ekspor.
Dan bagian lain menunjukkan proyeksi bahwa sektor produktif non minyak akan
mengalami tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata 7,1 persen selama periode 20042024, terhadap 4,3 persen untuk sektor minyak. Dengan kata lain, tren didasarkan
pada tujuan strategis untuk mewujudkan diversifikasi yang jauh dari ketergantungan
pada minyak.
Bab 4 dokumen dimulai dengan daftar dari tujuh tujuan dan kebijakan yang
paling penting dari Perencanaan. Setelah itu, banyak dokumen yang menggambarkan
sektor per sektor (misalnya pariwisata, perdagangan, industri, jasa keuangan,
transportasi, keluarga dan masyarakat, perempuan dan pembangunan, pemuda, dan
sebagainya) di beberapa detail berikut: kondisi saat ini, masalah dan tantangan, visi
masa depan, strategi pembangunan, sasaran, kebijakan, sasaran dan persyaratan
keuangan. Tidak semua judul muncul untuk semua sektor, tetapi merupakan judul
yang sangat umum. Sehingga Rencana telah dibingkai untuk setiap sektor strategi,
tujuan, kebijakan dan sasaran. Akan tetapi dokumen juga membuat perhatian khusus
dalam bentuk perhatian baru atas masalah implementasi (Kementerian Ekonomi dan
Perencanaan Arab Saudi, 2005, p.46):
. . . fitur yang membedakan Rencana Pembangunan Kedelapandengan
pendahulunya adalah kekhawatiran untuk masalah implementasi kebijakan,
tujuan, program dan proyek. Dengan demikian, selain memperluas cakupan
sasaran dan tujuan hal yang diperlukan pula untuk mencapai tujuan strategis
adalah mengidentifikasi mode pelaksanaan Rencana dan instansi yang
bertanggung jawab, serta menentukan bagaimana kemajuan akan diukur; semua
hal yang membuat identifikasi yang lebih baik atas pertanggungjawaban.
Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi akan terus mengembangkan
prosedur pemantauan pelaksanaan dan metode untuk memastikan bahwa
51

lembaga berkomitmen untuk melaksanakan kebijakan yang dirancang untuk

mengembangkan kegiatan dan bahwa target telah tercapai; sehingga
mempengaruhi kualitatif maju dalam pemantauan pelaksanaan.

Sama seperti dengan ulasan pemerintahan umum OECD dalam beberapa tahun
terakhir dan menekankan pada integrasi antara strategi nasional dan strategi
kementerian / sektor, dalam pernyataannya Kementerian Ekonomi dan Perencanaan
Arab Saudi memberikan perhatian untuk integrasi antara strategi nasional (jangka
panjang),

rencana

lima

tahun

dan

strategi

sektoral.

menggarisbawahi bahwa pengalaman di Arab Saudi

Juga

layak

untuk

tampaknya sejajar dengan

China, bahwa pada waktu yang sama dimana keduanya mengembangkan sistem
perencanaan lima tahun dan keduanya khawatir tentang kapasitas data untuk
monitoring dan kekokohan pemantauan sehingga kemajuan dalam pembangunan
nasional bisa dilacak dengan benar.

STUDI KASUS ke-LIMA:

Manajemen Strategis Dan Demokrasi Di Arab Saudi
Pengantar
Kerajaan Arab Saudi terletak di bagian selatan dari Asia Barat. Dengan luas
2.250.000 km persegi, Kerajaan menempati 80 persen dari semenanjung Arab.
Berbatasan dengan laut merah di sebelah barat; Teluk Arab, UEA dan Qatar di
sebelah timur; Irak dan Yordania di utara; dan Yaman dan Oman di sebelah selatan.
Populasi Arab Saudi adalah 29.190.000 jiwa menurut SAMA (2013) Data resmi
untuk 2012, diantaranya 19,8 juta jiwa adalah warga lokal Saudi dan sisanya adalah
ekspatriat.
Pada awal tahun 2000-an, Arab Saudi menghadapi tekanan dari ancaman sosial
dan finansial dari eksternal dan internasional. Rasio utang dalam negeri terhadap

52

PDB mencapai 93,2 persen pada tahun 2002 sesuai dengan buletin investasi Jawda
bulan Oktober 2007.

Manajemen Strategis
Manajemen strategis, menurut Nag (2006) berarti mengembangkan penjelasan
tentang kinerja perusahaan dengan memahami peran lingkungan internal dan
eksternal, posisi dan manajemen lingkungan dan berkaitan dengan kompetensi dan
keunggulan atas peluang dalam lingkungan eksternal pada perspektif manajemen.
Strategi adalah rencana, bentuk singkat dari tujuan atas tindakan dan sebagai
pedoman (seperangkat pedoman) untuk menangani situasi (Mintzberg, 1987).
Pada awal 2000-an, defisit Arab Saudi lebih dari 100 persen dari PDB. Raja
Fahd harus menerapkan dan menciptakan Majlis Ash-Shura dan Dasar Hukum
Pemerintah Kerajaan Arab Saudi. Melihat instansi Pemerintah Saudi, realitas praktek
manajemen strategis berada dalam berbagai tahapan (formulasi, implementasi,
evaluasi) dan hambatan yang mencegah aplikasi. Sebuah studi 2006 menunjukkan
bahwa sebagian besar badan-badan Pemerintahan tidak memiliki latihan manajemen
strategis (Hassim, 2006). Kurangnya manajemen strategis dan kelemahan dalam
formulasi praktek kegiatan dan implementasi dikaitkan dengan kurangnya personil
khusus dalam perumusan dan implementasi strategi. Selain itu, ketika strategi
lembaga Pemerintah ditulis dan disetujui, strategi ini meliputi identifikasi misi dan
tujuan strategis. Menurut studi Hassim (2006), alasan yang paling penting yang
mencegah penerapan konsep manajemen strategis di instansi Pemerintah Arab Saudi
adalah sebagai akibat rintangan berikut: kurangnya spesialis dalam perencanaan
strategis; kurangnya manajemen spesialis untuk mengembangkan rencana strategis;
dan tidak adanya konsep kompetisi.

Rencana Pembangunan Saudi Arabia

53

Rencana Pembangunan Arab Saudi diperkenalkan pada tahun 1970, sebagai

sarana untuk meningkatkan perekonomian negara dan diversifikasi yang berbasis
minyak. Pembentukan dari infrastruktur fisik, penguatan sektor swasta, peningkatan
efisiensi

sektor

industri,

peningkatan

investasi

nasional

dan

asing

serta

pengembangan sumber daya manusia semuanya telah dibahas dalam rencana ini.
Semua perbaikan ini hanya dapat dicapai melalui program perencanaan dan
pelaksanaan pembangunan terencana yang berisi tujuan yang jelas (Kedutaan Saudi,
2004).
Berdasarkan Rencana Pembangunan VII (2000-2004), Kerajaan Arab Saudi
mencapai pertumbuhan ekonomi yang baik, sebagaimana tercermin dalam
pendapatan per kapita yang lebih tinggi dan kesempatan kerja yang lebih besar, selain
volume perdagangan eksternal yang lebih besar dan surplus perdagangan yang lebih
tinggi. Rencana Pembangunan Kedelapan (2005-2009) menandai fase baru dalam
proses pembangunan yang telah berlangsung lebih dari tiga dekade.Rencana tersebut
merupakan penerapan metodologis baru. Sebelumnya, tujuan umum jangka panjang,
mendefinisikan tujuan pengembangan strategi, penyediaan titik awal untuk
menetapkan prioritas dan menentukan penekanan untuk setiap rencana (MOEP,
Rencana Pembangunan Kedelapan, 2005-2009).
Rencana

Pembangunan

Kesembilan

(2010-2014)

memastikan

konten

akuntabilitas dan hasil dari rencana strategis. Dewan Syura harus mematuhi dan
memastikan akuntabilitas dari Pemerintah untuk rencana strategis dan hasil-hasil
pembangunan. Misalnya, pada mei 2014, saat bencana baru-baru ini melanda Arab
Saudi terkait Sindrom Virus Corona MERS, Menteri Kesehatan dibebastugaskan dari
jabatannya karena kenaikan jumlah orang yang terinfeksi dan tidak adanya penahanan
virus.
Pemerintah Saudi membentuk kerangka terpadu untuk kelanjutan dan
percepatan keseimbangan yang meliputi tema sebagai berikut :
1. Melanjutkan upaya untuk meningkatkan standar hidup dan kualitas hidup warga;
2. Pengembangan sumber daya manusia nasional dan pekerjaan;
54

3. Restrukturisasi ekonomi Saudi;

4. Pembangunan yang seimbang antar daerah;
5. Peningkatan daya saing perekonomian nasional dan produk Arab Saudi baik di
pasar domestik maupun eksternal.
Visi masa depan ekonomi Arab Saudi hingga 2024 mencerminkan jalan
pembangunan jangka panjang sosial ekonomi dan prioritas strategis yang diadopsi
oleh Kerajaan selama periode tersebut.
Keterlibatan masyarakat atau partisipasi publik yang lebih, yang mengarah ke
masyarakat yang demokratis dan keterbukaan dalam menciptakan lapangan kerja,
baik pelayanan kesehatan dan pendidikan, pembangunan seimbang daerah dan
memberantas kemiskinan dengan mengikuti standar pengerjaan yang diterima secara
internasional, bekerja lebih banyak dengan Non Governmental Organizations (NGO)
dan dalam organisasi sendiri, yang memungkinkan partisipasi dari semua pemangku
kepentingan yang mempengaruhi atau dipengaruhi dalam pencapaian tujuan
organisasi, bukan hanya para pengambil keputusan.
Arab Saudi diklasifikasikan sebagai negara otoriter dan rente. Negara rente
ditandai dengan tidak adanya pendapatan relatif dari pajak dalam negeri, dengan tidak
adanya pajak, warga memiliki insentif yang kurang dan menempatkan tekanan pada
Pemerintah untuk responsif terhadap kebutuhan warga. Sebaliknya, Pemerintah pada
dasarnya 'menyuap' warga negara dengan program-program kesejahteraan sosial luas,
alokasi atau negara distributif. Anggaran pada dasarnya merupakan suatu bentuk
program yang sedikit lebih luas dari sebuah program pengeluaran, karena kontrol
sumber sewa produksi terkonsentrasi ditangan Pemerintah.
Pedoman Rencana pengembangan Arab Saudi dan kebijakan yang dirumuskan
dan diimplementasikan untuk membuka jalan bagi ekonomi Arab Saudi yang kuat,
sehingga
Pemerintahan berjalan secara efektif untuk kepentingan rakyat dan masyarakat.
Dengan demikian, melalui perencanaan strategis, meskipun lambat, Arab Saudi akan
mencapai demokrasi. Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi
55

berkoordinasi dengan PBB (UN-ESCWA) untuk meningkatkan pelaksanaan dan

memantau rencana strategis yang masuk dalam Rencana Pembangunan Kesepuluh
(2015-2019), yang akan menyebabkan lebih banyak rencana pembangunan
berkelanjutan.

Kesimpulan
Dari penjelasan di atas, dapat dilihat bahwa ada kebutuhan untuk mengadopsi strategi
yang efektif agar Pemerintah dapat mencapai tujuan strategis, dan para pengambil
keputusan harus mengerahkan upaya lebih dalam penyusunan rencana dan strategi
yang akan memberikan Pemerintah kemampuan untuk memilih alternatif strategi
yang sesuai dengan perubahan yang dinamis dalam lingkungan.

STUDI KASUS ke-ENAM:

Sistem Ekonomi China Telah Berubah dari Ekonomi Terencana ke Ekonomi
Pasar dengan Karakteristik China - Sistem Perencanaan Lima Tahun sebagai
Salah Satu Pedoman Pembangunan Nasional
Oleh Profesor Weili Teng

Perencanaan pembangunan di negara China menggunakan sistem lima

tahunan (Five-Year Plans (FYPs)). FYPs dimulai sejak tahun 1955 yang disetujui dan
disahkan oleh Kongres Rakyat Nasional. FYP mempunyai tujuan dan sasaran
strategis berdasarkan analisis situasi saat itu, sehingga tidak bersifat statis tapi
dinamis, seperti dikatakan Hu (2014) bahwa proses perumusan FYPs telah
berkembang dari waktu ke waktu. FYPs dibagi dalam beberapa tahapan:
1. Tahap pertama (FYP 1 s.d. FYP 2 paruh pertama) sebagai tahap evolusi yang
merupakan proses perumusan difokuskan pada pengambilan keputusan kolektif
internal.

56

2. Tahap kedua (FYP 2 s.d. FYP 4 paruh kedua) tahap ini fokus pada keputusan yang
dibuat oleh pimpinan tertinggi.
3. Tahap ketiga (FYP 5 s.d. FYP 6) kembali untuk memperbaiki proses pengambilan
keputusan kolektif di internal.
4. Tahap keempat (FYP 7 s.d. FYP 9) pengambilan keputusan dengan model
konsultasi.
5. Tahap kelima/terakhir (FYP 10 s.d. FYP 12) model pengambilan keputusan
kolektif.
FYP bersifat dinamis, dan bukan hanya karena proses evolusi dari
perencanaan setiap periode, prioritas pembangunan/fokus FYP dibagi dalam dua
variabel yaitu variabel ekonomi (yaitu pertumbungan ekonomi dan struktur ekonomi)
dan variabel non-ekonomi (misal ilmu pengetahuan teknologi, sumber daya dan
lingkungan, standar hidup). Fokus pertumbuhan FYP mengalami perubahan dari
fokus pada variabel ekonomi yang mencapai 60,7% (di FYP 6) menjadi lebih fokus
pada pertumbuhan variabel non ekonomi mencapai 87,5% dan variabel ekonomi
hanya 12,5% (di FYP 12/tahun 2011).
Sistem ekonomi China telah berubah dari ekonomi terencana ke ekonomi
pasar sejak FYP 6. Namun sistem perencanaan lima tahunan tetap menjadi salah satu
kekuatan pendorong dari prioritas pembuatan kebijakan, dengan menyesuaikan
parameter dan mandat dari prioritas kelembagaan dan membentuk hubungan politik
di semua tingkat Pemerintahan (Heilmann dan Melton, 2013, p.581).
Proses perumusan FYPs di China dipandang oleh dunia sebagai hal unik dan
sebagai metode yang efektif dalam mendorong perekembangan ekonomi dan sosial di
China sejak 60 tahun terakhir. Perumusan FYP telah membawa China meningkatan
pertumbuhan GDP dari -27,1% (atau $92) pada tahun 1960-an dan menjadi $6.091
pada tahun 2012 (World Bank 2013).
Selain rencana lima tahunan

yang digunakan untuk

perencanaan

pembangunan nasional, China juga memiliki dokumen strategis pembangunan

sepuluh tahun yang digunakan untuk memandu perumusan FYPs. Dokumen
57

pembangunan strategis menetapkan arah perkembangan jangka panjang dan

memberikan acuan untuk FYP dalam hal prinsip. Itu tidak memiliki indikator yang
rinci. Namun, telah ditemukan bahwa orang-orang menambahkan hal strategis untuk
FYP dalam versi China, yang disebut 'lima tahun strategis' (Hu, 2014), sedangkan
dokumen resmi tetap sama seperti FYP tersebut. Pengaturan ini mencerminkan
perubahan peran Pemerintah dari mengatur ke mengarahkan.

58

CHAPTER 4
PEMBUATAN KEBIJAKAN STRATEGIS

Tujuanbabiniadalah :
1. Untukmengeksplorasikonseppembuatankebijakanstrategis
2. Untukmempertimbangkansifatbudayabirokrasi; dan
3. Untukmemberikancatatan 'resistensi' untukmanajemenstrategis di sektorpublik.

PENDAHULUAN
Dalam bagian ini akan membahas beberapa pertanyaan yang muncul seperti,
Apa yang dimaksud dengan konsep pembuatan kebijakan? Apakah realitas
pembuatan kebijakan? Apa yang para politisi inginkan dari proses perumusan
kebijakan pemerintah? Pembuatan kebijakan telah dilihat sebagai fungsi utama dari
pegawai senior (Osborne dan Gaebler, 1992). Isu-isu politik dan demokrasi. Materi
ini juga akan memberikan kesempatan bagi kita untuk melihat konsep 'kekuatan
dasar' untuk manajemen strategis.
Selain itu, dalam bagian ini kita meningkatkan pertanyaan tentang apakah
pembuatan kebijakan dan strategi manajemen mungkin menawarkan paralel di
sektor pemerintah. Apa yang terjadi pada pembuatan kebijakan ketika politisi
mencoba untuk memodernisasi pembuatankebijakan lebih strategis dan lebih peduli
dengan memberikan tujuan jangka panjangpemerintah? Apakah itu dengan mudah
menampung modernisasi ini atau ada resistensi? Apakah resistensi itu bertujuan
untuk menjaga pembuatan kebijakan gaya lama?
PROSES KEBIJAKAN DI DEPARTEMEN PEMERINTAH
Yang melatar belakangi adalah adanya ketidakjelasan antara konsep
'kebijakan' dan 'strategi', terutama tentang apakah ada batas jelas antara dua
konsep tersebut. Terkadang konsep-konsep pembuatan kebijakan dan perencanaan

59

strategis telah digunakan hampir secara bergantian. Kesulitan definisi ini disoroti
dalam laporan terbaru mengenai pembuatan kebijakan (OECD, 2007, hal.10):
Salah satu cara untuk memahami konsep kebijakan dan strategi, adalah
untuk melihat proses sejarah di tempat kerja di mana sifat keadaan berubah, dan
bersamaan dengan itu fungsi layanan sipil, dengan hasil adalah proses pembuatan
kebijakan 'murni' berkembang lebih dan lebih ke dalam proses dengan karakteristik
manajemen strategis.
Pembuatan kebijakan didefinisikan sebagai suatu proses yang dipengaruhi
oleh keputusan politisi, dan melibatkan bekerja dengan pegawai pemerintah;
menghasilkan kebijakan, yang kemudian, pada gilirannya, menyebabkan tindakan
oleh pemerintah. Tindakan dapat sangat bervariasi, termasuk lewat undang-undang,
desain baru pelayanan publik, dorongan untuk bisnis dan masyarakat untuk
mengambil tindakan sendiri, bekerja dalam kemitraan dengan pemangku
kepentingan untuk memecahkan masalah, penegakan peraturan dan sebagainya.
Dalam prakteknya, pada tingkat yang berbeda dari pemerintah, berbagai
kelemahan dalam pembuatan kebijakan dapat ditemukan. Contohnya, pemerintah
daerah mungkin memiliki kekurangan staf dengan ketrampilan kebijakan untuk
mengatasi volume tekanan pada otoritas lokal yang dibuat oleh inisiatif dari
pemerintah pusat dan mengubah keadaan setempat.
Realitas sehari-hari pembuatan kebijakan di pemerintahan, bisa ada sinisme
tentang penggunaan model ideal dari pembuatan kebijakan. Sementara mungkin
ada pendapat tentang kebijaksanaan untukmencoba mengadopsi model tersebut
dalam praktek, dalambabini penting untuk melihat mereka sebagai resep, dan bukan
sebagai deskripsi dari apa yang mungkin akan diamati dalam praktek.

60

 1 definisi
prioritas (Perdana
Menteri Kabinet, dll.)
2 kebijakan dan
legislatif perencanaan
(Pemerintah)

9 implementasi

Politik
keputusan
(Pemerintah )

Implementasi
(Departemen
Pusat
kota
&
Pemerintah)

10 pemantauan dan
Evaluasi

Kebijak
pengembangan
an
(Pelayana
)
n

Pemerintah
keputusan
kebijakan
instrumen
dan

3 penyiapan kebijakan
proposal
4 persiapan hukum
konsep
5 Interministerial
konsultasi
6 finishing off kebijakan
pengembangan

7 keputusan politik oleh

Pemerintah
8 Parlemen
proses dan bagian

Gambar
Model ideal proses penyusunannya sebagai siklus-diadaptasi dari model 12langkah (OECD, 2007)
Model ideal pada dasarnya disiapkan dan diselesaikan dengan beberapa
pengetahuan perbandingan pembuatan kebijakan di negara-negara Eropa, dan
dengan tujuan memberikan panduan kepada pemerintah Barat (OECD, 2007). Begitu
juga mungkin berisi asumsi-asumsi yang sesuai dalam konteks Eropa tetapi kurang
diterapkan pada beberapa negara lain di dunia dengan berbagai budaya dan tradisi.
Siapa

yang

melakukanapadalampembuatankebijakan

pemerintahakantergantungpadaundang-undang,

laid-down

prosedur,

di

kebiasaan,

politikalbudaya, danseterusnya. Proses dapatditetapkandalamsatudokumen, yang

mungkindisebutaturanprosedur.

Rupanya,

dokumentersebutkurangrinci,

relatifberbicara, padalangkah-langkahpengembangankebijakan yang harusdiikutioleh

PNS di kementerian.
Keputusan politik untuk memulai proses pembuatan kebijakan mulai dengan
penerimaan bahwa ada suatu masalah yang memerlukan perhatian pemerintah.
Masalah dapat bervariasi, misalnya, warga bisa menjadi lebih dan lebih peduli
tentang waktu penundaan dalam mendapatkan perawatan medis di rumah sakit. Di
banyak negara di Eropa dan di tempat lain, para politisi akan melihat pelayanan
61

tertentu sebagai relevansi untuk memecahkan masalah tertentu. Kementerian akan

memiliki tanggung jawab untuk sektor (misalnya, Kesehatan, pendidikan, keadilan,
transportasi dan sebagainya) di mana masalah (diperkirakan) berada. Kementerian
berdasarkan sektoral juga dikenal sebagai 'garis kementerian dan dapat dibedakan
dari kementerian pusat, seperti kementerian keuangan.
LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES PENYUSUNANNYA
Langkah pertama melibatkan partai politik di dalam memutuskan
seperangkat prioritas selama kampanye dalam pemilihan umum. Berdasarkan
peluang pada beberapa daerah pilihan, daerah dapat diidentifikasi berdasarkan
poling opini dan fokus kelompok sebagai bidang kepedulian yang tinggi kepada
publik. Pendekatan politik lain untuk setting prioritas adalah tempat pemerintahan
koalisi dibentuk.
Prioritias baru dapat muncul selama periode pemerintah, ketika beberapa
peristiwa tak terduga atau beberapa tren baru tiba-tiba menghadapi mereka.
Contohnya adalah Krisis keuangan 2007-9 adalah contoh cara peristiwa tak terduga
dapat mengakibatkan perubahan besar-besaran di prioritas government. Tiba-tiba
pemerintah yang dihadapi oleh kegagalan potensial sebagai sebuah industri jasa
keuangan, swift peningkatan pengangguran dan defisit fiskal. Ada kesempatan
ketika politisi di pemerintah, setelah mereka telah dipilih dan dikendalikan
pemerintah, telah melakukan perencanaan strategis dan perencanaan jangka
panjang. Tak pelak lagi, pengalaman seperti untuk politisi, mungkin karena paparan
ide-ide baru dan informasi baru, dapat mendorong munculnya prioritas baru juga.
Beberapa kebijakan akan bertujuan untuk memecahkan apa yang tampaknya
menjadi masalah terselesaikan dan proses pengembangan kebijakan karena itu akan
membuat tuntutan atas rata-rata pada pengumpulan informasi dan analisa. Dalam
beberapa kasus, Departemen mungkin memiliki kapasitas spesial/khusus untuk
membantu dengan kebijakan pembangunan dan penyusunan hukum untuk

62

melengkapi upaya PNS relevan. Ada contoh PNS dalam pelayanan yang didukung
oleh unit di pusat pemerintahan (misalnya, di kantor pemerintah).
Pengamatan menarik dan kritis yang dibuat dalam laporan OECD kebijakan
(OECD, tahun 2007, p.20) adalah bahwa di beberapa negara Kementerian cenderung
hampir langsung menuju penyusunan undang-undang tanpa cukup analisis yang
cukupsebelumnya. Apakah ini masalah? Laporan OECD menunjukkan beberapa
konsekuensi dari kurangnya analisis sebelumnya: undang-undang tidak didasarkan
pada kenyataan; implementasi kesulitan dan biaya; kebencian oleh orang-orang
yang dimaksudkan untuk memperoleh manfaat dari kebijakan; dan waktu yang
dihabiskan amandemen undang-undang.
Sekali lagi, dengan mengacu pada variasi dalam budaya pegawainegeri,
terutama antara orang-orang yang lebih legalistik dan sisanya, konsultasi kementrian
lain selama proses pembuatan kebijakan kadang hanya diperlukan pada tahap di
mana ada draft legislatif, dan tidak pada tahap kebijakan sebelumnya.Pengamatan
kritis yang lain dari laporan OECD adalah bahwa konsultasi Kementerian lainnya
dapat formalistik dan terfokus pada titik-titik rinci penyusunan.
Tahap finishing dalam pengembangan kebijakan menyelesaikan rancangan
kebijakan dan mendapatkan persetujuan Menteri. Sebagai akibat dari keputusan
pemerintah pada kebijakan, kebijakan baik kembali untuk pekerjaan lebih lanjut oleh
Kementerian, disetujui untuk implementasi, atau hasil untuk parlemen sehingga
undang-undang dapat diberlakukan. Jika kebijakan dimasukkan ke dalam proses
parlementer, pegawai negeri sipil dalam pelayanan mungkin diperlukan untuk
membantu Menteri mereka mempersiapkan diri untuk perdebatan yang akan
berlangsung di bagian dari undang-undang. Setelah hukum berlalu, kebijakan
diimplementasikan.
Dengan review ini langkah-langkah dalam pembuatan siklus kebijakan, dapat
disimpulkan bahwa kelengkapan dan kualitas pembuatan kebijakan di pemerintah

63

dapat bervariasi. Selain itu, dapat juga diambil kesimpulan di mana politisi mungkin
menjadi tidak puas dengan pembuatan kebijakan. Kesimpulan tersebut meliputi,
pertama, jika pembuatan kebijakan lemah pada analisis kebijakan dan program
legislatif apakah menggunakan pendekatan bawah-atas, dan jika ada sedikit kontrol
kualitas dan koordinasi oleh pemerintahan pusat, maka pembuatan kebijakan
mungkin terbukti menjadi jangka pendek di alam dan reaktif.Kedua, jika ada sedikit
konsultasi oleh dinas yang akan terpengaruh oleh kebijakan, ada risiko bahwa
kebijakan dan undang-undang tidak akan layak, akan membangkitkan ketidakpuasan
dan perlawanan dari umum atau stakeholders lainnya, dan akan tidak bersemangat
dirancang. Akan ada tuduhan proses kebijakan yang mengarah ke buruknya
rancangan undang-undang, dan terlalu banyak contoh undang-undang memerlukan
amandemen awal untuk membuatnya lebih dapat dilaksanakan. Ketiga,kelemahan
dalam pelaksanaan dapat mengakibatkan tuduhan oleh politisi bahwa pegawai
negeri sipil tidak memiliki keahlian pengiriman kebijakan yang baik. Keempat,
kurangnya evaluasi oleh kementerian dapat merusak kemampuan pegawai untuk
belajar dari pembuatan kebijakan, dan membuat mereka lebih berhati-hati dalam
hal pilihan kebijakan dan rekomendasi kebijakan yang mereka berikan kepada
politisi.
MAX WEBER AND THE BUREAUCRATIC STATE
Apa yang terlewatkan sejauh ini dalam analisis pembuatan kebijakan
merupakan ide dari budayaorganisasi dimana pembuatan kebijakan terletak.
Diperdebatkan,kitahanyabisamemahami

efek

regulerdari

mekanisme

pembuatankebijakanketikakitabisa menempatkannya dalam konteks budaya, dan

salah satu cara kita dapat mencoba untuk mengeksplorasi budaya ini melalui karya
Max Weber.

64

Max Weber termasuk negara-negara Eropa modern dan perusahaan kapitalis

modern besar dalam daftar nya contoh sejarah birokrasi yang besar. Dengan
menghargai negara-negara modern, katanya (Weber, 1948, p.211):
Jelas bahwa secara teknis negara modern yang besar sangat bergantungpada
suatu birokrasi. Semakin besar negara, atau telah menjadi negara super power,
maka semakin tidak bisa dikondisikan dalam masalah ini.
Dia menghubungkan penyebaran organisasi birokrasi untuk kinerja teknis
(Weber, 1948, p.214):
Presisi, kecepatan, unambiguity, pengetahuan tentang file, kontinuitas,
kebijaksanaan, kesatuan, subordinasi yang kaku, pengurangan gesekan antara
material dan biaya pribadi

- ini semakin meningkat ke titik optimum dalam

administrasi birokrasi yang kaku, dan terutama dalam bentuk monocratic.

Dia mencantumkan beberapa hal penting pada sistem kompensasi pejabat
dandijelaskan birokrasi modern yang berbasis pada gaji pejabat. Sebaliknya, ia
berpendapat

bahwa

kelangsungan

sebuah

birokrasi

besar

membutuhkan

pendapatan tetap dan selama ini telah dipenuhi dengan pajak. Biaya administrasi
dinegara birokratis yang dikelola melalui anggaran.
Apa yang muncul dari akun birokrasi Weber adalah gambar dari beberapa
jenis mesin manusia untuk administrasi. Dia mengacu pada satu titik untuk
pengembangan birokrasi dalam hal administrasi yang 'manusiawi'. Dengan iniia
mengartikan pekerjaan administrasi dilakukan tanpa 'cinta, kebencian,dan semua
elemen murni personal, tidak rasional, dan emosional yang mengabaikan kalkulasi
'(Weber, 1948, p.216). Sebagai hasil dari proses dehumanisasiadministrasi publik
maka seorang PNS harus mampu menjadi seorang yang mampu melakukan peran
yang disandangnya dan selalu bersikap obyektif. Pengambilan keputusan harus
berdasarkan 'alasan yang tepat', dan semua keputusan yang sesuai dengan normanorma atau keputusan harus memberikan manfaat untuk masyarakat. Jadi

65

keputusan yang berdasar alas an yang tepat harus dipahami dalam konteks birokrasi
mereka, yaitudalam hal 'formalitas', dan mengikat, dan menjadi fakta pendekatan
kepada administrasi. Weber melihat keputusan berdasarkan alasan dan hal-hal lain
(formalisme, masalah-fakta, dll), pada dasarnya adalah, karakter 'rasional'birokrasi.
Birokrasi,

menurut

Weber,

adalah

penggabungan

manusiawimesin

untuk

administrasi dan ekspresi rasionalitas.

Weber sebenarnya mengacu pada 'mesin'birokrasi. Dia menggambarkan PNS
secara individu yang dimanfaatkan dalam struktur birokrasi (Weber, 1948, p.228):
Sebagian besar masalah ini, sebenarnya sederhana saja dalam mekanisme
yang tetap. Bila secara resmidipercayakan dengan tugas-tugas khusus, maka ini
diluar mekanisme akan tetapi perintah dari atas. Individubirokrat sudah ditempa
untuk melayani masyarakat dari semua fungsinya sudah diintegrasikan ke dalam
suatu mekanisme.
Akhirnya, Weber menyajikan sketsa hubungan antara politisi danbirokrat
kemudian dijadikan dasar praktek oleh banyak orang.Dia berargumen bahwa
keahlian memberi kekuatan pada birokrat. Dia menulis (Weber, 1948, p.232):'Ahli
politik' menemukan dirinya dalam posisi 'delettante' yangberdiri diseberang 'ahli',
menghadapi PNS terlatih yang berdiri di dalammanajemen sebuah system
administrasi. Ini menentukan siapa 'ahli' yang melayani orang, dilengkapi dengan
senjata

'inisiatif

legislatif', dimanaterdapat

'referendum', dan hak untuk

memberhentikan pejabat, atau parlemen,terpilih secara 'demokratis' atau terpilih

secara aristokrat atau lebih dan dilengkapi denganhak untuk memilih dengan
ketidak percayaan, atau dengan kewenangan yang sebenarnya untuk memilih itu.
Gagasan Weberian tentang hubungan antara politisi dan birokrat
mungkindilakukan diatassiklus pembuatan kebijakan dengan efek yang menarik.
Untuk langkah-langkah formal dari proses kebijakan, yang berarti bagaimana
melihatpolitisi sebagai penentu kebijakan dan birokrat hanya sebagai orang-orang

66

yang bekerja karena pilihan kebijakan, membuat rekomendasi dan melaksanakan

kebijakan. Maka dapat disimpulkan, bahwa politisi amatir meninggalkan birokrat
dalam membuat kebijakan publik. Mungkin ini menjelaskan mengapa lebih sering
dicap sebagai pelayan masyarakat daripada politisi dalam hal pembuatan kebijakan.
Pertentangan antara politisi sebagai delettante dan birokrat sebagai ahli
adalah bagian dari tema Weber dalam hal pertentangan antara demokrasi dan
birokrasi.Contoh lain adalah bahwa birokrasi menyukai informasi parlemen yang
lemah. Sekali lagi, asimetri pengetahuan sangat penting untuk keseimbangan
kekuatanmenurut Weber. Birokrasi administrasi publik menolak upayaparlemen
untuk mendapatkan pengetahuan yang dimiliki oleh birokrat. Apakah ini asal mula
yang membuat pemerintahan yang lebih terbuka dan untuk meningkatkan
transparansi?
Sensitivitas situasi politik mungkin kontras dengan temuan dari penelitian
terbaru dari pembuatan kebijakan di Inggris, yang berpendapat bahwa banyakupaya
untuk meningkatkan pembuatan kebijakan tidak terlalu memperhatikan peran
menteri pemerintah dan peran politik (Hallsworth et al., 2011). Namun
demikian,pembuatan kebijakan harus dilihat sebagai suatu proses yang dilakukan
oleh pelayan masyarakat dantanpa banyak referensi politik.
MODERNISASI: STRATEGI PENYUSUNAN KEBIJAKAN
Dengan pertumbuhan perencanaan strategis formal oleh pemerintah maka
kebijakan di kementerian harus berpedoman dandokumen strategis pemerintah
sebagai kerangka kerja penyusunan kebijakan. Pelayan masyarakat yang terlibat
dalam pengembangan kebijakan bahwa mereka harus menganalisisdokumen
strategi pemerintah dan kemudian memastikan bahwa mereka mengembangkan
kebijakan sejalandengan strategi yang relevan, yang akan berarti bahwa kebijakan
juga membantumemberikan strategi pemerintah.

67

Kita sekarang beralih ke topik strategis penyusunan kebijakan. Namun,

initopik tampaknya melibatkan lebih dari kebutuhan bagi para pembuat kebijakan
untuk menggunakandokumen strategi sebagai kerangka.
Mungkin

salah

satu

petunjuk

bagaimana

politisi

UK

penyusunan

kebijakandan apa yang mereka inginkan dalam pembuatan kebijakan dapat

disimpulkan dari 1999 Modernising Government White Paper, yang teridentifikasi
sejumlah perubahanuntuk pembuatan kebijakan. Ini menganjurkan bahwa kebijakan
harus strategis, outcomefocused, joined-up, inklusif, fleksibel, inovatif dan kuat.
Pada tahun yang sama Tim Penyusunan Kebijakan Strategis di Kabinet
KantorPemerintah Inggris melaporkan pada sebuah proyek mereka telah bekerja
pada sehubunganpembuatan kebijakan (Strategic Policy-Making Team, 1999).
Sebagai bagian dari proyek, tim telah menciptakan model deskriptif
modernpembuatan kebijakan dan dilakukan audit dari praktik yang baik. Laporan
yang terkandungcontoh praktek yang baik. Satu titik mereka disorot adalah
penggunaan pilot untukmencari tahu apa kebijakan akan bekerja. Contoh termasuk
yang menggunakan pilot untukSure Start dan New Deal untuk Orang Muda dan
Pemerintah lebih baik untuk LamaProgram orang.
Hal lain yang mereka buat adalah bahwa lebih inklusif dalam kebijakan (yaitu,
mengambilAkun semua kepentingan) yang langsung melibatkan berbagai orang
ataukelompok dalam pembuatan kebijakan sehingga pemahaman yang lebih baik
dari dampak kebijakan bisadicapai. Hal ini dapat dilakukan disamping penggunaan
penilaian formal teradap dampakteknik. Pengalaman dari Departemen Perdagangan
dan Industri saatbekerja pada sebuah White Paper pada persaingan ekonomi
digunakan untuk menggambarkankeberhasilan melibatkan pemangku kepentingan
dalam

pembuatan

kebijakan.

Dilaporkanbahwa

ratusan

pemimpin

bisnis

berkontribusi kedalam enam persaingan kelompok kerja dan ini menghasilkan

sejumlah rekomendasi yang berakhir.

68

Pelatihan lain yang sukses adalah review strategi pembangunan Irlandia

Utara ditugaskan oleh seorang menteri pada tahun 1998. Lebihdari 300 peserta
eksternal yang terlibat dalam proses tersebut. Sebuah kelompok pengarahuntuk
memimpin review terdiri dari orang-orang dari sektor swasta, pemerintah daerah,
serikat pekerja dan pejabat pemerintah. Ada 7 kelompok kerja lintas sektor, 11
kelompok kerja sektor dan panel konsultasi dengan beberapa 65anggota yang
mewakili 30 organisasi yang berbeda. Pebisnis dan akademisimemimpin kelompok
kerja.
Laporan ini juga diperkenalkan hal baru yaitu Comprehensif Spending
Review, yang mulai mendefinisikan lintas sektoralhasil-hasil di tingkat pemerintah.
Public Service Agreement dihasilkan oleh Comprehensive Spending Review berarti
bahwa dalam beberapa kasus kerjasamadua atau lebih departemen untuk
pembuatan kebijakan yang diperlukan untuk memberikan hasil yangsedang aktif
diselenggarakan oleh pusat pemerintahan (Departemen Keuangan dalam hal ini).
Meskipun bukti dari praktek yang baik, laporan ini juga dibuat
gambaranpembuatan kebijakan dalam praktek. Ini adalah pada poin lebih rumit
daripada beberapa model buku teks dan dalam beberapa hal penting praktik yang
sebenarnya sangat ideal. Misalnya, dalam hal kenyataan lebih rumit,ditemukan
bahwa

dalam

praktek

pembuatan

kebijakan

dipicu

oleh

hal-hal

yang

berbeda,termasuk komitmen manifesto, keputusan pengadilan dan kejadian

eksternal. Telah dicatat bahwa tekanan dan peristiwa di luar kendali mereka yang
membuat kebijakanbisa memaksa proses untuk menyimpang dari langkah-langkah
yang diharapkan dalam pembuatan kebijakan.
Tim Pembuatan Kebijakan Strategis menemukan bahwa para pembuat
kebijakan berkonsentrasi padabeberapa bagian dari proses dan diabaikan bagian
lain. Secara khusus ditemukanbahwa dalam prakteknya PNS berkonsentrasi pada
analisis kebijakan yang mengarah ke saran untukmenteri, pada pengembangan dan

69

pilihan menilai, pada desain dan pengolahanundang-undang dan pada koordinasi

dan mendapatkan izin dari kebijakan dalam pemerintah pusat. Jadi, apa yang tidak
diperhatikan? Pertama, laporan tersebut tampaknya mengatakan bahwapandangan
jangka panjang yang hilang dari pembuatan kebijakan karena pembuat kebijakan
terlaludifokuskan terhadap masalah, merumuskan dan melaksanakansolusi. Kedua,
pembuat kebijakan dikatakan mengakui bahwa mereka tidakmemperhatikan
pelajaran dari masa lalu serta kurang melihat masa depan. Laporan itu merujuk ke
Inggris Foresight Program, berdasarkandi Kantor Sains dan Teknologi, yang
membantu industri untuk menghubungkanuntuk kemajuan ilmiah. Sementara
mereka menyadari upaya oleh layanan sipil untuk melihatdepan, mereka tidak yakin
itu adalah masukan ke dalam pembuatan kebijakan.
Kesimpulan kami adalah bahwa, meskipun ada banyak kegiatan di seluruh
departemen yang visioner telah bergabung secara efektif juga tidak memberi hal
sistematis ke dalam arus utama pembuatan kebijakan dengan cara yang perlu jika
berpikir jangka panjang adalah untuk menjadi roh dalam proses kebijakan.
Jadi, ada masalah signifikan yang ditemukan dalam keadaan saat pembuatan
kebijakan di Whitehall. Laporan ini menarik perhatian tidak hanya untuk kebutuhan
kebijakan menjadi visioner dan jangka panjang, tetapi juga menyoroti kelemahan
pembuatan kebijakan denganimplikasi untuk inovasi dan kreativitas. Sedikit bukti
ditemukan bahwa risikosedang diidentifikasi dan dikelola. Ada kebutuhan bagi
pemerintah untuk mengaturprioritas lintas pemerintah yang lebih jelas untuk
departemen. Pembuat kebijakan melaporkan evaluasi variable kebijakan dalam hal
kualitas, dan karena itu tidak akanmembantu pegawai negeri untuk belajar dari
pengalaman merancang dan melaksanakan kebijakan. Ada kebutuhan, kata laporan
itu, untuk meningkatkan praktek evaluasi.
Tim

Strategis

Kebijakan-Membuat

menyarankan

bahwa

pusat

pemerintahanbisa mengejar acara pelatihan bersama untuk menteri dan pegawai

70

negeri sipil untuk mendoronglebih berbagi pemahaman tentang apa yang

seharusnya diterapkan. Mereka secara khusus disebutkanmenyiapkan Jaringan
Pemerintah Senior yang memungkinkan para menteri dan pejabat tinggiuntuk
mengeksplorasi kebijakan lintas sektoral dan isu-isu manajemen bersama-sama.
Gagasanmenyatukan menteri dan pegawai negeri senior untuk pelatihan bersama
benar-benar dipraktekkan hanya beberapa tahun kemudian, dan disebutkan oleh
Geoff Mulgan,Kepala Kebijakan Perdana Menteri Inggris, ketika memberikan
buktiuntuk Pilih Komite (House of Commons Public Pilih Komite Administrasi, 2007a,
p.Ev 7):
Dalam dua atau tiga tahun lalu ada beberapa perubahan menarik untuk
memprosesdi jantung pemerintahan, khususnya mencoba untuk mendapatkan
menteri kabinet dansekretaris permanen menghabiskan lebih banyak waktu dalam
diskusi, mencampur departemen yang berbeda, melihat tantangan masa depandan
melihat apa yang terjadi di negara-negara lain, mencoba untuk mendapatkan lebih
banyak hal pemerintah dari apa yang benar-benar perlu dilakukan untuk
menjadisiap untuk lima, 10 atau 15 tahun. Kita bisa menemukan bukti semacam
bahwa latihan yang telah dilakukan pada masa lalu, mencampur politik
dankepemimpinan ternyata mendapatkan mereka untuk meninggalkan topi
departemen mereka dipintu dan mengambil tanggung jawab bagi bangsa secara
keseluruhan. Sebuah hal yang wajar apakeluar dalam hal rencana strategis [tahun
2004], tinjauan pengeluaran terakhir danseterusnya, diberitahu oleh proses
musyawarah kolektif dan dicontoh beberapa pmerintahan lain di seluruh dunia
sekarang mencoba untuk menyalin, karena merekamelihat bahwa praktik sebagai
terbaik.
Tim juga menyarankan mengembangkan pengetahuan kebijakan untuk
memfasilitasi penyebaran informasi tentang pembuatan kebijakan, dan penciptaan

71

peran peneliti kebijakan,yang akan menyebabkan peningkatan kemampuan dalam

pembuatan kebijakan berbasis bukti.
APAKAH INI BERUBAH?
Pada tahun 2011 laporan lain pada layanan sipil pembuatan kebijakan di
Inggris diterbitkan oleh THINK TANK independen. Hal ini didasarkan pada
serangkaian bukti, termasukBukti dari wawancara dengan pegawai negeri senior dan
mantan menteri. Satu dekade setelah White Paper, penelitian ini melaporkan bahwa
tidak hanya memiliki PrimeStrategi Satuan menteri telah sejak tahun 2002, tetapi
juga sangat banyak departemen pemerintahsekarang memiliki unit strategi utama
yang biasanya akan menangani masalah jangka panjang lintas sektoral (Hallsworth
et al., 2011, hal.10). Keberadaan iniunit strategi di pusat departemen mungkin
mengatakan bahwa departemenpembuatan kebijakan sekarang akan menjadi makin
visioner. Kami akan lihat di bawah bahwa saran ini hanya sebagian ditanggung oleh
merekapenelitian. Bahkan, laporan tersebut terdapat kesimpulan bahwa kelemahan
dalampembuatan kebijakan masih ada (Hallsworth et al., 2011).
Seperti orang lain telah dilakukan sebelumnya, para penulis laporan ini
menyarankan bahwa realitas itulebih kompleks daripada model formal siklus
kebijakan yang disarankan. (Sekali lagi, itu adalahSayang sekali bahwa tidak ada
lebih banyak diskusi tentang sifat model formal. Apakah merekadimaksudkan
sebagai deskripsi dari kenyataan? Atau apakah mereka adalah saran? Hal ini,
misalnya,sangat mungkin bahwa model formal pembuatan kebijakan gagal
mendeskripsikan realitas saat ini dalam pembuatan kebijakan, tetapi berfungsi
cukup baik sebagai resep karenaorang-orang yang mencoba untuk menggunakan
model untuk mencapai yang lebih baik dari sebelumnya.)
Laporan ini mengambil posisi bahwa kebijakan itu produk bersama menteri
danPNS; mereka mengatakan kebijakan adalah tanggung jawab kedua belah pihak.

72

Mereka jugamelaporkan definisi peran pembuat kebijakan sendiri (Hallsworth et

al.,2011, hal.6):
Pembuat kebijakan setuju solusinya adalah 'eksplorasi diarahkan', di mana
menteri menjelaskan tentang tujuan mereka, dan kemudian siap untuk terlibat
secara jujur,diskusi berulang tentang bagaimana untuk mencapainya. Namun,
diskusi tersebutterhambat oleh kurangnya waktu, pengaturan kelembagaan yang
tepat, dan masalah dalam hubungan layanan menteri-sipil.
Tampaknya

bahwa

praktisi

(menteri

dan

pegawai

negeri

senior)

yangmenggambarkan proses di mana ada beberapa unsur kemitraan dalam

membuatKebijakan - jika tidak, mengapa ia perlu melibatkan diskusi yang interaktif
dan jujur? Karena kemitraan berdasarkan menteri mendefinisikan tujuan
kebijakan,atau seperti yang dikatakan dalam kutipan, menjadi jelas tentang tujuan
mereka.
Apa yang mungkin menjadi masalah dalam hubungan layanan menterisipil?Menurut laporan itu, para peneliti telah mendengar banyak laporan dari
masalah transparansi. Menteri itu tampaknya yang bersangkutan untuk mengetahui
apakah PNSsepakat dengan mereka sebagai menteri. Dengan kata lain, yangada
kesempatan ketika seorang PNS benar-benar tidak setuju dengan menteri mereka
tetapi tidakmerasa mampu atau tidak mau mengungkapkannya?
Masalah kedua itu diungkapkan keluhan oleh para menteri pemerintah
yangmereka 'terlibat dalam proses kebijakan terlambat, akan dihadapkan dengan
Pilihan yang sudah dibuat sebelumnya (Hallsworth et al., 2011, hal.12). Ini bisa
dipandang sebagai gejala dari proses kebijakan yang benar-benar dikendalikan oleh
PNS danmenteri yang relatif tidak berdaya dalam proses.
Penelitian lain telah menekankan aspek kepercayaan hubungan antara
politisi terpilihdan pejabat yang ditunjuk. Temuan penelitian dari Hallsworth et
al.Penelitian menunjukkan bahwa kedua pegawai negeri dan menteri pemerintah

73

bercita-cita untuk transparansi dan kepercayaan berbasis hubungan, tetapi juga

mereka ingin hubungan kerjayang menantang (Hallsworth et al, 2011, hal.13.):
'Kedua kelompok secara konsisten menggunakankata-kata seperti "terbuka",
"percaya",

dan

"menantang"

untuk

menggambarkan

cara

yang

mereka

inginkanuntuk bekerja sama. "

Dalam prakteknya, kesalahan pembuatan kebijakan muncul sebagai
'diskontinuitas tajam', 'keputusan tidak logis 'dan koherensi pemerintah. Disana
adajuga masalah dalam praktek tekanan tergesa-gesa proses pengambilan
keputusan, yangdisebabkan oleh kekhawatiran untuk reputasi (misalnya, keinginan
itu harus dilihat untuk bertindakpada suatu masalah) dan hubungan masyarakat
(misalnya, ingin mendapatkan berita yang baik).
Penelitian untuk laporan termasuk survei PNS dan mantan menteri
pemerintah, di mana responden diminta untuk menilai kebijakan pemerintah.
Tanggapan dianalisis untuk mengungkapkan persepsi kekuatan dankelemahan dari
proses pembuatan kebijakan. Kelemahan terbesar, di matakedua kelompok, adalah
'evaluasi, review dan belajar' dan kebijakan yang 'bergabung'.
Dari hasil penelitian ada beberapa kelemahan layanan sipil, diantaranya
memiliki kelembagaan yang buruk, kelemahan dalam evaluasi dan proses
pembelajaran. Dan disisi lain kelemahan dalam inovatif, fleksibel dan kreatif
(Hallsworth et al, 2011, p.9). Hasil wawancara menyimpulkan menteri mendorong
layanan sipil menjadi lebih inovatif, berani mengambil risiko dan sebagai
keseimbangan. Namun sejak tahun 1999 terjadi reformasi layanan sipil di Inggris
dalam pembuatan kebijakan strategis.
Penulis juga tertarik pada pegawai negeri sipil dalam upaya meningkatkan
pembuatan kebijakan. Pembuat kebijakan dipilih dari politikus, sehingga untuk
memperbaiki pembuatan kebijakan perlu memperhatikan perilaku dan peran politisi
dan pegawai negeri sipil.

74

PERUBAHAN DAN BASIS KEKUASAAN

Untukmelakukan perubahan dalam layanan sipil tidaklah mudah. karena
layanan sipil secara alami akan menolak adanyainovasi.Hasilwawancaramengatakan
menteri yang ingin lebih inovatif dalam pengambilan risiko kebijakan dan pegawai
negeri sipil bertindak sebagai mengimbangi kepada mereka. Selain itu, pegawai
negeri cenderung melihat kebijakan yang inovatif, fleksibel dan kreatif sebagai suatu
kelemahan.
Politisi jikaingin mengubah atau menggantikan pembuatan kebijakan yang
lama, maka perlu ada kekuatan dasar untuk sistem baru. Salah satu aspek basis
kekuatan adalah kehadiran menteri pemerintah yang kuat dan juga berkomitmen
untuk strategis pembuatankebijakan. Pentingnya kekuatan menteri diakui di
Hallsworth et al. studi tentang pembuatan kebijakan, dan mereka digambarkan ini
dengan mempertimbangkan perbedaan. David Miliband ketika ia diangkat sebagai
Sekretaris Negara di Defra dianggap sebagai Sekretaris Negara yang kuat,
pengangkatannya dikaitkan dengan perkembangan cepat dalammemutuskan
pemotongan emisi sebagai bagian dari program perubahan iklim.
Salah satu aspek dari kekuatan seorang menteri adalah kemampuan untuk
mendapatkan kebijakan yang disepakati dalam kabinet atau didukung oleh Perdana
Menteri. Jika menteri memiliki power dalam pemerintahan dan dalam partai politik,
ini memberi kekuatan di Kementerian atau Departemen mereka.
Tapi pegawai negeri sipil senior jugamemiliki kekuatan. Hallsworth et al.
menunjukkan, pegawai negeri sipil melakukan 'edit' ketika melaksanakan
analisiskebijakan. Mereka memiliki editorial kekuatan dalam menyusun apa yang
disajikan kepada menteri; mereka memutuskan berapa banyak pilihan yang
disertakan. Pada yang ekstrim, mengedit ini meninggalkan beberapa pengetahuan
penting dan membiarkan kebijakan yang disukai oleh Menteri gagal karena telah
dirancang buruk.

75

Perlawanan juga dapat berbentuk menjaga seorang menteri melalui gunung

dokumen. Menteri menjadi sibuk hanya mendapat volume dan rincian dari
informasi yang disediakan oleh pegawai negeri sipil. Mereka tidak punya waktu
untuk mendapatkan 'cengkeraman' agenda kebijakan dalam pelayanan.
Kesuksesan perlawanan terhadap reformasi pembuatan kebijakan adalah
ketika orang-orang yang tidak menyukai pembuatan kebijakan strategis, dan mereka
mungkin menteri atau pegawai negeri sipil, dapat memaksa melalui peran dan
perubahan organisasi yang mengurangi kemampuan pemerintah untuk menjadi
lebih jangka panjang dan strategis.
Akhirnya padadekade 1999 di Inggris tingkat kebijakan berbasis bukti,
memandang kebijakankebijakan, kebijakan melihat ke luar dan kebijaksanaan yang
semua lebih memuaskan daripada kebijakan dan evaluasi, review dan belajar, yang
lemah.
Penolakan terhadap perubahan karenamengancam kepentingan pegawai
negeri

sipilsaatinidanmengganggupeluangkarir.

Kebutuhan

untuk

kolaborasi

dariseluruh jalurotoritas yang ada dan konsekuensinyadinyatakan oleh Nutt dan

Backoff (1992, pp.946):
Strategi ini diperlukan karenaperubahan lingkungan di mana kebutuhan
yang cepat berubah dan diperlukan untuk meresponnya.... Mutualist
strategy memastikan bahwa jenis turbulensi, berasal dari mengubah sikap
tentang kebutuhan..., dapat dikelola dengan sumber daya dan programprogram yang diambil dari badan-badan yang sesuai.
. . . Mutualist strategy untuk relasi organisasi yang melompat di seluruh
tradisional otoritas, menciptakan struktur yang kompleks,sehingga
kolaborasi dipandang penting mutualist strategi mengubah hubungan
struktural untuk berurusan dengan kebutuhan yang muncul.

76

Ide-ide Nutt dan Backoff (1992) dapat diterapkan ke batas-batas organisasi

antara Kementerian. Jika dua menteri diperlukan untuk berkolaborasi (dalam
pembuatan kebijakan atau dalam penyampaian layanan) mereka dapat melakukan
hal ini. Di beberapa titik pemerintah mungkin memerlukan restrukturisasi formal
untuk meningkatkan kolaborasi. Selama proses restrukturisasi isu-isu kepentingan
diri menjadi lebih terlihat.
Pembuatan kebijakan cenderung meningkat persyaratan untuk kementerian
dalam bekerja sama, dan jika bekerja melintasi batas-batas menteri pada waktunya
akan menyebabkan merger dan restrukturisasi.Ini akan menciptakan ketidakpastian
dan ketakutan dari individu pegawai sipil (di semua tingkat) tentang karir dan
keamanan pekerjaannya. Departmentalism dan 'mentalitas' menjadi faktor utama
dalam perlawanan yang dihadapi untuk memodernisasi pembuatan kebijakan.
Untuk mengevaluasi dan meninjau pelaksanaankebijakan secara jujur dan
benar-benar adalah untuk membuka kemungkinan pegawai negeri sipil terlibat
dalam pembuatan kebijakan dan pengiriman mungkin mengkritik dan dianggap
gagal. Dalam mengevaluasi kebijakan, penilai mengevaluasi para pembuat kebijakan
dan orang-orang yang memberikan kebijakan. Jadi, evaluasi dan review dapat
dirasakan berbahaya untuk pegawai negeri sipil.

STUDI KASUS: KEADILAN RESTORATIF DI INGGRIS-PEMBUATAN

KEBIJAKAN DI POLISI TINGKAT LOKAL
Oleh Tom Joyce
Penciptaan polisi dan crime commisioners adalah komponen kunci dari
pemerintahan dan reformasi kepolisian, tujuannyauntuk meningkatkan akuntabilitas
demokratis polisi kepada publik. Akibatnya, kebijakan strategi diformulasikan oleh
komitmen

polisi

dan

crime

commisioners,

prioritas

nasional

yang

ditetapkankantorpusat dan tujuan strategis lokal yang diidentifikasi oleh kepala

77

polisi

(bersama

dengan

pengaruh

lainnya).

UntukpolisiWest

Midlands,

adasepuluhprioritas strategis utama yang disetujui oleh kepala polisi dan komisaris
yang diartikulasikan dalam Police2013 and Crime Plan..
Antara prioritas meningkatkan kepercayaan masyarakat, meningkatkan
layanan kepada para korban dan saksi, mengurangi kejahatan dan memaksimalkan
nilai untuk uang. Meskipun objektif tidak secara eksplisit, namunurutan di mana
objektif diletakkan menunjukkan perbedaan antara tujuan untuk meningkatkan
akuntabilitas polisiWest Midlands dan orang-orang yang bertujuan untuk
meningkatkan pelayanan.
Dengan sepuluh tujuan yang terdiri dari 2 prioritas, ada sejumlah tonggak
diidentifikasi. Dalam beberapa kasus, tonggak diartikulasikan secarakualitatif
(misalnya, sebuah tonggak untuk 'nilai untuk uang' tujuan adalah untuk
mengembangkan kemapuanstafdan efektif), sementara tujuan lainnya (seperti
pengurangan kejahatan) expressed sebagai target kuantitatif dibandingkan dengan
kinerja saat ini sebagai baseline. Sebagai akibatnya, pencapaian tujuan strategis
memerlukan analisis multidimensi.
Pelaksanaan keadilan restoratif dipandang langsung terkait dengan sejumlah
tujuan strategis. Keadilan restoratif diakui sebagai suatu istilah payung yang
mencakup berbagai kegiatan. Namun, dalam tafsiran paling murni, ini adalah proses
di mana korban dan pelaku bertemu muka serta terlibat dalam percakapan yang
terstruktur. Fokus pada kerugian emosional yang disebabkan oleh kejahatan
tertentu,

dan

bagaimana

memperbaikinya.

Evaluasi

dilakukan

dengan

membandingkan dampak strategi dalam hal tingkat kepuasan korban dan resource
biaya-manfaat, menggunakan sampel kasus 88. Evaluasi ini menyarankan manfaat
yang signifikan. Ancaman, risiko dan peluang yang dianalisis secara rinci. Secara
keseluruhan Efek tekanan untuk memberikan tingkat layanan yang sama dengan
sedikit uang, investasi dalam pengembangan strategi baru.

78

Di sampingmasalah eksternal, rintangan internal dalam bentuk budaya polisi.

Wajar untuk menunjukkan bahwa ada derajat skeptisisme antara beberapa petugas
tentang keadilan restoratif seberapa efektif. Perlawanan tersebut menyoroti fakta
bahwa dalam banyak hal, keadilan restoratif mewakili perubahan mendasar filsafat
untuk banyak pejabat. Petugas polisi yang merupakanstakeholder kunci dalam
pembangunan keadilan restoratif, dan pandangan mereka diwakili ancaman
berpotensi penting bagi keberhasilan pelaksanaannya. Bernada terhadap potensi
resistensi ini pola-pikir progresif kepemimpinan angkatan.
Meskipun, mengembangkan keadilan restoratif mengharuskan berinvestasi
untuk kemampuansemua staf. Pada awalnya, ini dianggap bahwa investasi dalam
keadilan restoratif harus mengambil bentuk kelompok-kelompok kecil petugas
dilatih dengan ambisi jangka panjang untuk mengembangkan ketentuan eksternal
oleh mitra sektor perundang-undangan. Namun, pengalaman inimungkin mewakili
beban yang lebih kecil pada sumber daya organisasi. Sumber daya lebih besar untuk
mengembangkan kemampuan internal akan menghasilkan kesempatan untuk
menggunakan taktik yang lebih proaktif, angkatan bisa lebih fleksibel dan dinamis.
Setelah pendekatan yang luas telah diidentifikasi, tiga model pelatihan yang
menyusun. Angkatan terbatas jumlah pelatihkeadilan restoratif, yang dapat
memberikan pelatihan tanpabiaya, meskipun biaya sumber daya manusia jelas akan
signifikan. Selain itu, pelatihan bisa outsourcing dengan biaya uang, tetapi tanpa
merampas sumber dayanya. Pilihan akhir adalah hibrida dari dua pendekatan, dan
itu adalah konfigurasi ini yang pada akhirnya dipilih.
Lebih lanjut komponen kunci dari perencanaan strategis yang menyelaraskan
anggaran dengan tujuan strategis. Dalam hal ini, Angkatan menyisihkan 50.000
dalam pendanaan untuk membayar pelatihan dan implementasi. Dana tersebut
berasal dari anggaran operasi secara keseluruhan, dan oleh karena itu dibatasi oleh
kendala keuangan polisi secara keseluruhan.

79

Sementara pendanaan injeksi berguna untuk polisiWest Midlands,

perubahan legislatif memiliki efek besar pada rencana strategis, karena mereka
pertanggungjawaban

pada

berbagai

lembaga

perundang-undangan

untuk

berkolaborasi pada penyediaan keadilanrestoratif. Oleh karena itu, polisi dipimpin

membentuk komponen rencana strategis pengiriman yang lebih luas, daripada
mengembangkan

secara

isolasi.Sehingga

proses

analisis

stakeholder

menjadilebihkompleks.
Ada kebutuhan yang jelas untuk menggabungkan penggunaan keadilan
restoratif dengan kinerja manajemen data. Data kuantitatif dasar diperlukan untuk
menunjukkan frekuensi penggunaan; tapi begitu juga elemen yang kualitatif. Hal itu
penting bahwa manajer harus dapat memastikan keadilan restoratif sedang
dijalankan dengan standar yang tinggi. Namun, sistem informasi tidak dikonfigurasi
untuk mengumpulkan data tersebut. Oleh karena itu, salah satu prioritas pertama
adalah untuk memperbarui sistem sehingga frekuensi aktivitaskeadilan restoratif
dapat dilacak.
Sifat keadilan restoratif dalam strategi kedepan oleh pemerintah, berarti
bahwa setiap lembaga peradilan pidana memiliki minat dalam keadilan restoratif.
Bersama-sama semuapihaksentral dialokasikan dana untuk polisi dan crime
comisioners, tapi tantangan awal adalah untuk menyetujui pandangan yang sama
tentang bagaimana, mana dan oleh siapa restoratif keadilan harus dikirim.
Representasi yang lebih akurat bahwa strategi secara luas diidentifikasikan dengan
berbagai komponen kemudian dikembangkan dalam menanggapi masalah muncul.
Hal ini mencerminkan fakta bahwa ada tidak ada model, proses pelaksanaan
berdasar pengalaman belajar saat sedang berlangsung. Namun, hal ini juga
mencerminkan fakta bahwa arsitek dari rencana implementasi tidak memiliki
pemahaman yang menyeluruh tentang prinsip-prinsip perencanaan strategis.

80

CHAPTER 5
Bagaimana melakukan perencanaan strategis

PENDAHULUAN
Materi dalam bab ini didasarkan pada tiga dokumen panduan praktis dalam
membantu pegawai sipil dan manajer publik melaksanakan perencanaan strategis
yang berisi ide-ide yang diambil dari teori akademik dan penelitian sebelumnya
dengan latar belakang budaya dan kondisi yang berbeda.
1. Panduan pertama berasal dari organisasi sektor publik di Turki setelah
adanya reformasi berdasarkan hukum dari manajemen publik yang mulai
berlaku pada tahun 2005.
2. Panduan kedua merupakan dokumen sumber yang sudah direvisi di tahun
2005

oleh

Transparency

and

Accountability

OfficePemerintah

Newfoundland dan Labrador.

3. Panduan ketiga dikembangkan di Australia yang disiapkan untuk digunakan
dalam perencanaan strategis berfokus pada penggunaan lahan dan
transportasi.
Semua dokumen tersebut menawarkan saran tentang bagaimana membangun rencana
strategis yang cocok untuk sektor publik sesuai konteks yang dihadapi oleh masingmasing wilayah tersebut.

KERANGKA UMUM UNTUK ORGANISASI ADMINISTRASI PUBLIK

Reformasi di Republik Turki dalam perencanaan strategis dalam administrasi
publik termotivasi sebagian oleh keinginan untuk meningkatkan pengelolaan
keuangan oleh pemerintah. Keinginan ini merupakan respon terhadap krisis keuangan
yang melanda pada tahun 2001 yang telah berkembang sejak akhir 1990-andengan
masalah di pasar sahamdan suku bunga, dan berkurangnya cadangan bank sentral
Turki. IMF pada tahun 1996 telah memperingatkan akan terjadi krisis keuangan.
Negara ini kehilangan investasi asing karena permasalahan politik. Ditahun 2000
81

terjadi masalah pengangguran. Privatisasi dan pinjaman dari IMFdilakukan untuk

menyeimbangkan anggaran.
Latar belakang ini disebut dalam penilaian berikut tentang reformasi manajemen
publik (Kesik dan Canpolat, 2014, p.227):
Konsep manajemen strategis baru-baru ini muncul melalui PEIR (Public
Expenditures and Institutional Review) laporan yang disiapkan dalam
kolaborasi dengan Bank Dunia pada tahun 2000 setelah program ekonomi baru
yang didukung IMF diberlakukan pada akhir tahun 1999 di Turki. Selanjutnya,
reformasi sistem manajemen publik dipercepat ketika terjadi krisis ekonomi
parah yang terjadi pada tahun 2001. Ada unsur politik disini ketika terjadi
reformasi manajemen publik setelah krisis ekonomi pada tahun 2001.
Pedoman perencanaan strategis, (the Guide), yang dikeluarkan oleh Organisasi
Perencanaan Negara pemerintah Turki pada tahun 2006 menunjukkan bahwa
perencanaan strategis akan membawa efisiensi untuk manajemen keuangan public
dan budaya dan identitas korporat menjadi kuat. Tujuannya adalah bahwa
perencanaan strategis baru akan masuk ke dalam kerangka kerja rencana
pembangunan nasional dan strategi. Dalam arti, rencana strategis yang dihasilkan
oleh kementerian dan organisasi sektor publik lainnya diharapkan dapat membantu
mewujudkan rencana pembangunan nasional. Panduan itu mensyaratkan bahwa
perencanaan strategis merupakan perspektif jangka panjang.
Dalam Hukum Manajemen Keuangan Publik Nomor 5018, diatur tentang
perlunya administrasi publik nasional dan lokal untuk membawa perencanaan
strategis, yang disahkan pada tahun 2003, dan mulai berlaku pada awal 2005.
Panduan yang berisi panduan tentang bagaimana melakukan perencanaan strategis
lebih lanjut diatur dalam ketentuan Pasal 9 dan 13 UU 2003. Dalampasal 13
dikatakan, kementerian dan administrasi publik lainnya (tapi bukan kota dan
pemerintah daerah lainnya) diminta untuk mengirimkan draf rencana mereka kepada
Organisasi Perencanaan Negara untuk dilakukan penilaian. Salah satu kriteria untuk
menilai rencana strategis rancangan adalah kesesuaian rencana strategis dengan
82

rencana pembangunan, program jangka menengah nasional dan sebagainya. Kriteria

penilaian lain adalah kesesuaian rencana strategis rancangan dengan hukum dan
panduan tentang perencanaan strategis.
Panduan perencanaan strategis baru ini dimaksudkan untuk mengikuti jalur yang
cukup konvensional (Organisasi Perencanaa Negara, 2006, hal.1):
dengan undang-undang ini, administrasi publik diwajibkan untuk menyiapkan
rencana strategis dengan metode partisipatif dengan tujuan membangun misi
dan visi mereka terhadap masa depan dalam kerangka rencana pembangunan
nasional, program, yang peraturan yang relevan dan prinsip-prinsip dasar
yangdiadopsi, menentukan tujuan strategis dan tujuan yang terukur, mengukur
kinerja sesuai dengan indikator yang telah ditentukan dan melakukan
pemantauan dan penilaian dari proses ini.
Dua fitur penting dari pendahuluan ini adalah :
1. Menekankan aspek tata kelola multilevel (rencana strategis yang berada dalam
kerangka rencana pembangunan nasional)
Di Turki, pemerintah terbagi pada empat tingkat: nasional, sektoral (menteri),
provinsi dan kota. Undang-undang mensyaratkan bahwa kota dengan populasi
lebih dari 50.000 dan pemerintah provinsi agar menyiapkan rencana
strategis(Municipalities Law Number 5393, Metropolitan MunicipalitiesLaw
Number 5216 and Special Provincial Administrations Law Number
5302).Walikota kota diminta untuk menyiapkan rencana strategis yang selaras
dengan rencana pembangunan nasional dan program dan rencana regional.
Rencana strategis itu harus dipersiapkan melalui konsultasi dengan
universitas, profesional dan organisasi non-pemerintah.Di tingkat provinsi,
gubernur

mempersiapkan

rencana

strategis

sesuai

dengan

rencana

pembangunan nasional dan program dan rencana regional.Pada kedua level

pemerintahan itu, kota dan provinsi, anggaran harus didasarkan pada rencana
strategis dan program kinerja.
2. Persiapan tersebut melibatkan metode partisipatif.
83

Dalam artian kontribusi dan dukungan oleh 'pihak terkait, pihak berwenang
lainnya, administrator dan personil di semua tingkatan'dianggap penting untuk
keberhasilan perencanaan strategis. Implikasi dari panduan ini adalah bahwa
perencanaan strategis seharusnya tidak hanya dilakukan oleh orang yang
berada di atas kekuasaan.

Salah satu fitur dari panduan ini adalah dimasukkannya penjelasan konsep
dalam proses manajemen strategis agar seluruh proses dapat dipahami dengan cara
sederhana.Misalnya, penjelasan mengenai proses manajemen strategis untuk
menjawab empat pertanyaan, yaitu: Dimana kita? Kemana kita ingin pergi?
Bagaimana kita bisa sampai di sana? Bagaimana kita bisa memantau dan
mengevaluasi keberhasilan kita?Dan ada delapan langkah yang terkait dengan empat
pertanyaan tersebut, yaitu : analisis situasi; misi dan nilai-nilai; visi; tujuan dan
sasaran; strategi; kegiatan dan proyek; monitoring; dan pengukuran kinerja dan
evaluasi.
Proses ini digambarkan dalam Gambar 5.1, yang menunjukkan bagaimana
pertanyaan dan langkah-langkah dalam proses berkorelasi. Perlu dicatat bahwa
penetuan biaya dan penganggaran berkaitan dengan langkah mengatasi kegiatan dan
proyek, yang pada gilirannya terkait dengan pertanyaan tentang bagaimana organisasi
bisa sampai ke tempat yang dituju.

84

 Analisis
Situasi

pemantauan
Pengukuran
dan Evaluasi
Kinerja

Dimanakah
Kita?

Kemana kita
ingin pergi

Bagaimana kita
bisa memantau
dan
mengevaluasi
kami
keberhasilan?

Bagaimana
kita bisa
Kesana?

Misi dan
Nilai-nilai
Visi
sasaran dan
Tujuan

Strategi
Aktivitas dan
Proyek

Gambar 5.1
Republik Turki : proses manajemen strategis untuk administrasi publik

Dalam melaksanakan perencanaan strategis ada beberapa asumsi dasar dalam

panduan. Perencanaan harus realistis,

yaitubahwa tujuan

yang diinginkan

diidentifikasi dapat dicapai. Perencanaan strategis akan memberikan dasar bagi

akuntabilitas. Rencana strategis harus dimasukkan ke dalam tindakan. Anggaran tidak
mengarahkan perencanaan strategis; Perencanaan strategis harus mengarahkan
anggaran.
Beberapa elemen dasar yang harus ada dalam dokumen rencana strategis formal yaitu
:
1. ringkasan temuan analisis situasi;
2. pernyataan yang menjelaskan bagaimana partisipasi dicapai;
3. pernyataan misi, visi, nilai-nilai;
4. tujuan dan sasaran;
5. kriteria pengukuran (jika tujuan tidak dinyatakan secara terukur);

85

6. strategi;
7. perkiraan biaya selama 5 tahun
Hal ini menunjukkan rencana strategis mengindikasikan niat untuk menghubungkan
tujuan dan strategi dengan manajemen kinerja (tujuan yang terukur dan kriteria
pengukuran) dan dengan anggaran (5 tahun perkiraan biaya).
Komitmen penggunaan metode partisipatif perencanaan strategis ini diperkuat
dengan persyaratan bahwa rencana strategis secara eksplisit menjelaskan bagaimana
partisipasi dicapai. Pernyataan ini membuat konsep partisipasi bagian dari definisi
perencanaan strategis. Pesannya adalah bahwa kesuksesan tergantung pada
kepemilikan rencana strategis oleh semua pihak dalam organisasi sektor publik
(Organisasi Perencanaan Negara 2006, p.11):
Keberhasilan perencanaan strategis hanya mungkin jika rencana tersebut
dimiliki oleh semua karyawan. Perencanaan strategis tidak harus dianggap
sebagai pekerjaan unit tertentu atau kelompok . . . Manajemen puncak harus
berbagi informasi mengenai penerapan dari pendekatan rencana strategis
dengan personil lembaga dan memastikan kepemilikan institusional.
Panduan memungkinkan partisipasi karyawan di semua tingkatan dalam
organisasi. Perlu untuk mempersiapkan perencanaan dengan mengidentifikasi siapa
orang utama yang perlu dilibatkan dan apa fungsi mereka dalam proses perencanaan
strategis.
Panduanmembahas secara rinci tentang aspek organisasi dari proses
perencanaan strategis. Misalnya, harus ada strategi pembangunan unit atau satuan
koordinator lainnya yang mendukung proses, yang meliputi mengatur pertemuan,
memastikan komunikasi dalam kaitannya dengan proses dan mengurus dokumen.
Sebuah tim perencanaan strategis, biasanya terdiri tidak lebih dari 16 orang, dipimpin
oleh seorang kepala yang bertanggung jawab untuk menunjuk anggota tim,
menyiapkan tim, kegiatan perencanaan, memotivasi anggota tim dan memberikan
link antara manajemen dan tim.Mereka harus bekerja secara harmonis dalam tim,
harus bisa mewakili unit di mana mereka bekerja, harus memiliki waktu yang cukup
86

untuk kegiatan perencanaan strategis dan mereka harus memiliki informasi yang
diperlukan dan pengalaman untuk berkontribusi dalam kerja tim. Hal ini juga
menyarankan bahwa mereka harus rela berpartisipasi dalam kegiatan tim perencanaan
strategis.
Satu hal yang muncul dari profil ini adalah bahwa model perencanaan strategis
di Turki dalam administrasi publik tidak hanya partisipasi tetapi juga penggunaan
perwakilan dari perencanaan strategis tim. Jadi, penting bahwa anggota tim memiliki
informasi dan pengalaman untuk berkontribusi pada kegiatan perencanaan strategis,
dan unit layanan utama badan harus terwakili dalam tim perencanaan strategis.
Tim perencanaan strategis harus melakukan analisis kebutuhan pelatihan untuk
melihat kebutuhan pelatihan yang memungkinkan mereka berkontribusi dalam
kegiatan perencanaan strategis. Termasuk mempertimbangkan penggunaan konsultan
eksternal untuk memberikan bantuan selama proses perencanaan strategis namun
tidak terlibat dalam hal isi dari rencana strategis.Anggaran harus menutup biaya
pelatihan, konsultasi, data, dan sumber daya lainnya yang diperlukan untuk
penyusunan rencana strategis. Tim perencanaan strategis disarankan untuk
mengidentifikasi tahapan dalam proses perencanaan strategis dengan tanggal pada
jadwal.Daftar kegiatan yang termasuk dalam pekerjaan persiapan oleh tim
perencanaan strategis adalah sbb :
1. Analisis kebutuhan pelatihan
2. Analisis kebutuhan untuk konsultan eksternal
3. Penentuan anggaran untuk proses perencanaan strategis
4. Penentuan Jadwal (tahap, tanggal)
5. Identifikasi siapa saja yang harus terlibat dalam proses perencanaan strategis
dan tugas-tugas mereka.

ANALISIS SITUASI
Panduan Perencanaan Organisasi Negara (The State Planning Organizations
Guide ) mengidentifikasi analisis situasi sebagai langkah pertama dalam delapan
87

langkah proses perencanaan strategis.Alasannya adalah keinginan realistis. Dengan

penekanan pada sumber daya yang dimiliki dan kendala yang dihadapi dan keinginan
untuk mendapatkan hasil yang dapat diandalkan. Agar dapat mengembangkan tujuan,
sasaran, dan strategi ke masa depan, pertama-tama harus menilai sumber daya saat
ini.
Oleh karena itu, analisis ini akan membantu untuk memahami kondisi dan
lingkungan dengan lebih baik dan memastikan bahwa hasil yang lebih handal dapat
diperoleh dari tahapan-tahapan rencana strategis (State Planning Organization,2006,
p.17).
Berbeda dengan saran yang diberikan oleh para akademisi administrasi publik,
yang cenderung tidak menempatkan analisis situasi sebagai langkah pertama, tapi
pada langkah keempat Bryson (2004). Dia menyarankan urutan berikut: pertama,
memulai dan menyetujui proses perencanaan strategis; kedua, mengidentifikasi
mandat organisasi; ketiga, menjelaskan misi dan nilai-nilai organisasi; keempat,
menilai lingkungan eksternal dan internal untuk mengidentifikasi kekuatan,
kelemahan,

peluang

dan

ancaman,

sebelum

melakukan

perumusan

strategi,pelaksanaan, dan sebagainya.

Panduan ini menguraikan penilaian kebutuhan untuk analisis situasi. Terdiri
penilaian perkembangan sejarah; analisis legislasi (yang Bryson sebut sebagai
identifikasi mandat organisasi); bidang kegiatan, produk dan layanan ; analisis
stakeholder; analisis internal; dan analisis eksternal.
Penilaian perkembangan sejarah meliputi penilaian lembaga: kapan didirikan,
tujuan, tahap penting dalam pengembangan dan perubahan struktural utama di
lembaga tersebut.
Analisis legislasi meliputi identifikasi daftar kewajiban hukum. Digunakan untuk
membantu menentukan bidang aktivitas lembaga dan juga untuk menyusun
pernyataan misi. Adapun daftar pertanyaan untuk melakukan analisis legislasi yaitu :
1. Bagaimana kewajiban hukum menentukan ruang lingkup barang dan layanan
yang dihasilkan oleh lembaga
88

2. Menurut hukum apa manfaat dari barang dan jasa yang dihasilkan oleh
lembaga?
3. Persyaratan hukum apa saja hal kualitas dan kuantitas pelayanan?
4. Bagaimana struktur organisasi lembaga, prosedur dan proses kerja
dipengaruhi oleh hukum?
5. Bagaimana hubungan lembaga dengan lembaga sektor publik dan swasta
lainnya?
6. Apakah pernyataan misi memenuhi semua kewajiban hukumnya?
7. Apakah program dan kegiatan mencerminkan kewajiban hukum?
8. Apakah semua kewajiban hukum dicakup oleh program dan kegiatan?
9. Apakah semua program dan kegiatan berhubungan dengan kewajiban hukum?
Setelah analisis undang-undang dilakukan, lembaga membuat daftar lengkap
kelompok produk dan layanan dengan bidang kegiatannya. Hal ini membantu untuk
meninjau struktur organisasi lembaga dan kegiatan-kegiatannya.

STAKEHOLDER ANALISIS
Analisis stakeholder diperkenalkan dengan mengingatkan kembali akan arti
penting partisipasi. Dalam hal ini, partisipasimencakup pemangku kepentingan
internal, pemangku kepentingan eksternal dan pihak penerima manfaat. Sekali lagi,
dasar pemikiran pragmatis dikemukakan (Organisasi Perencanaan Negara, 2006,
pp.19-20):
Stakeholders didefinisikan sebagai orang, kelompok atau lembaga yang
berhubungan dengan produk dan layanan serta dapat mempengaruhi atau
dipengaruihi organisasi. Dampak dari
pemangku kepentingan bisa positif atau negatif dan dampak dapat terjadi secara
langsung maupun tidak langsung. contoh stakeholder adalah: Menteri, karyawan dan
administrator, organisasi sektor publik dan swasta yang terlibat dengan kegiatan
organisasi,serikat pekerja dan pelanggan.

89

Hal ini menyarankan bahwa analisis pemangku kepentingan dapat menghasilkan

informasi mengenai hal-hal berikut:
a. pendapat dan harapan stakeholder;
b. hubungan dan potensi konflik kepentingan antara pemangku kepentingan;
c. penilaian stakeholder tentang kekuatan dan kelemahan dari organisasi;
d. informasi tentang hambatan untuk merealisasikan efisiensi atas layanan atau
produk organisasi.
Hal ini juga menyarankan bahwa analisis pemangku kepentingan akan membantu halhal sebagai berikut:
a. memperoleh perhatian dan kontribusi stakeholder dalam perencanaan strategis
proses;
b. merencanakan tahapan di dalam proses di mana para pemangku kepentingan
dapat terlibat;
c. menciptakan rasa memiliki rencana strategis kepada para pemangku
kepentingan karena itu meningkatkan kemungkinan keberhasilan rencana
strategis;
d. merumuskan strategi yang mengatasi hambatan dalam merealisasi layanan
atau produk organisasi.

Panduan dalam analisis stakeholder sebagaimana di jelaskan dalam gambar 5.2 terdiri
dari empat langkah. Langkah yang pertama adalah dengan menentukan siapakah
stakeholdernya, dimulai dengan memunculkan daftar panjang stakeholder dengan
mencoba untuk menjawab serangkaian pertanyaan. Yang berkaitan dengan kegiatan
badan? Yang mengarahkan kegiatan badan? Yang menggunakan kegiatan? Yang
dipengaruhi oleh kegiatan? Yang mempengaruhi kegiatan? Strategis analis proses
perencanaan didorong untuk menjadi bijaksana selama proses pelaksanaan semua
pemangku kepentingan.

90

Gambar 5.2tahapan dasar dalam proses analisis stakeholder

Bagian kedua dari pekerjaan dalam menentukan siapa yang menjadi stakeholder
adalah memikirkan bagaimana memahami hubungan stakeholder dengan lembaga,
yang dapat dilakukan dengan mengidentifikasi alasan untuk kelompok pemangku
kepentingan menjadi pemangku kepentingan. Bagian ketiga dan terakhir dari
pekerjaan adalah untuk mengklasifikasikan setiap stakeholderke dalam daftar
menurut kriteria sebagai pemangku kepentingan internal, pemangku kepentingan
eksternal, atau pelanggan.

91

Langkah kedua dalam proses analisis stakeholder dibenarkan dalam bimbingan

dikarenakan daftar stakeholder terlalu panjang, dalam arti bahwa organisasi sektor
publik tidak dapat membangun hubungan yang efektif dengan mereka semua. Jadi
memprioritaskan daftar stakeholder, memutuskan siapa stakeholder nomor satu,
nomor dua, dan sebagainya, disajikan dengan efisien dalam mengumpulkan pendapat
dari para stakeholder dan mencerminkan rencana strategisnya.
Organisasi sektor sebagai sangat penting, dan tepat di pusat tujuan organisasi.
Oleh karena itu, daftar stakeholder yang kuat dan daftar penting pemangku
kepentingan mungkin tumpang tindih, tetapi belum tentu sama. Jika seorang analis
ingin menggunakan kedua kriteria untuk memprioritaskan stakeholder, mereka akan
perlu untuk mengharmoniskan konflik antara evaluasi terpisah berdasarkan kekuatan
dan kepentingan. Pada tahap akhir dari langkah kedua dalam analisis stakeholder,
daftar panjang para pemangku kepentingan dapat dikurangi untuk dikelola
stakeholder yang terdiri dari kelompok yang telah diprioritaskan (misalnya, bagian
delapan teratas). Pada langkah ketiga dari analisis, dilakukan usaha untuk membuat
penilaian yang komprehensif dari masing-masing stakeholder. Hal ini dilakukan
dalam tiga bagian yang terpisah dari pekerjaan: penyelidikan, persiapan dari matriks

92

pemangku kepentingan dan kegiatan organisasi dan penyusunan dampak stakeholder

dan matriks pentingnya.
Bagian ketiga dari kegiatan evaluasi stakeholders didasarkan pada dua kriteria yang
disarankan untuk prioritas. Sebuah matriks dibuat untuk mengklasifikasikanapakah
stakeholder sebagai kelompok yang lemah atau kuat, dan sebagai stakeholder yang
penting atau tidak penting. Kegiatan tersebut dibuat melalui matrik 2 2. (Organisasi
Perencanaan Negara, 2006, p.24). Dalam dokumen pedoman, kegunaan pentingnya
matriks dijelaskan dalam hal membantu organisasi sektor publikuntuk merencanakan
bagaimana berinteraksi dengan para pemangku kepentingan selama proses
perencanaa strategis.Seperti bisa ditebak, empat jenis interaksi yang diusulkan yang
sesuai untuk masing-masing dari empat jenis pemangku kepentingan yang telah
didefinisikan dalam matriks: pemantauan, menginformasikan, melindungi dan bekerja
bersama-sama. Matriks dan pola interaksi selama proses perencanaan strategis
ditunjukkan pada Tabel 5.4.

93

Sebuah pertanyaan yang berbeda dapat digunakan untuk mengumpulkan

pendapat dari masing-masing kelompok stakeholder. Pemangku kepentingan
mungkin diberikan pertanyaan sebagai berikut:
a. Manakah dari kegiatan organisasi yang penting bagi Anda?
b. Apa aspek positif (kekuatan) dari organisasi?
c. Aspek apa dari organisasi (kelemahan) harus ditingkatkan?
d. Apa harapan Anda dari organisasi?
Jika kita bercermin dari keempat pertanyaan tersebut, dengan cepat opini yang
terkumpul dari stakeholder dapat digunakan dalam SWOT analisis. (Kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman) dan juga bisa memberi umpan ke dalam
pernyataan misi dan visi serta perumusan tujuan strategis. Jika hal ini terjadi dengan
baik, hasilnya akan menjadi rencana strategisorganisasi yang sangat responsif
terhadap stakeholder, termasuk penerima manfaat dari organisasi sektor publik
tertentu yang dimaksudkan.

ANALISIS SWOT
Definisi dari istilah kunci dalam analisis SWOT adalah sebagai berikut. kekuatan
adalah aspek positif dari organisasi sektor publik yang dapat digunakan untuk
menyampaikan tujuan strategis. Kelemahan merupakan aspek-aspek negatif dari
organisasi yang mungkin mencegah keberhasilan dalam mencapai tujuan strategis.
Kekuatan dan kelemahan adalah hal-hal yang berada dalam kendali organisasi sektor
publik.
Peluang didefinisikan sebagai faktor dalam lingkungan organisasi yang memiliki
potensi untuk menjadi keuntungan. Ancaman hal-hal dalam situasi eksternal dengan
dampak negatif dan hal tersebut harus dicegah atau dibatasi. Peluang dan ancaman
keduanya dianggap di luar kendali organisasi.
Sebagian besar saran dalam melakukan analisis SWOT menggunakan daftar
yang pemikiran yang cepat tentang item-item yang mungkin berguna untuk

94

dipertimbangkan. Lihat Gambar 5.3,yang menampilkan petunjuk untuk kedua analisis

internal dan analisis eksternal.
Analisis eksternal yang disarankan dalam panduan membuktikan, pada
pemeriksaan lebih dekat, untuk menjadi bagian utama dari pekerjaan. Pertama, ada
kebutuhan untuk melihat perkembangan di negara dan di dunia, yang diperkirakan
melibatkan berbagai faktor yang disarankan, termasuk yang akrab disebut dengan
analisis PEST (Politik, ekonomi, sosial dan teknologi). Kedua, analisis eksternal
melibatkan analisis masalah, dalam kaitannya dengan negara dan dunia. Ketiga,
kelima item dalam daftar untuk analisis eksternal menyiratkan kebutuhan untuk
analisis risiko. Keempat, ada apresiasi dari implikasi pemerintahan bertingkat,
sebagai ditampilkan di sini dengan saran dari kebutuhan untuk menganalisis tujuan,
prinsip dan kebijakan dari rencana pembangunan nasional, dan rencana sektoral dan
regional.

Jadi, mereka menulis panduan tentang bagaimana melakukan perencanaan strategis di

administrasi publik di Turki dalam pemikiran analisis eksternal yang cukup ambisius.
Hal ini dimungkinkan untuk membuat konsep dari implikasi ini sebagai suatu

95

kebutuhan untuk membawa sebuah analisis PEST (diperluas untuk mencakup faktorfaktor lain), analisis masalah, analisis risiko dan analisis untuk memastikan koherensi
dalam situasi multilevel governance. Semua ini kemudian akan ditangkap dalam
analisis eksternal.

KEMANA KITA AKAN MELANGKAH?

Sebagaimana kita lihat sebelumnya, tahap kedua dari proses manajemen strategis
(kemana kita ingin pergi) memerlukan perumusan dari misi, visi, nilai-nilai dan
tujuan serta sasaran. Perencanaan strategis mengarahkan karyawan menuju
mengamati integritas ini dalam disiplin cara. Para penulis dari bimbingan dapat
menunjukkan bahwa organisasi sektor public adalah organisasi yang lebih efektif di
mana ia memiliki identitas yang kuat dan jelas, berdasarkan misi, visi dan prinsipprinsip, dan di mana identitas ini dirasakan dan disahkan oleh karyawan organisasi.
Pernyataan misi didefinisikan sebagai cara untuk memayungi seluruh organisas
dengan menunjukkan perhatian dan alasan keberadaan organisasi termasuk informasi
tentang kegiatan utama organisasi, untuk siapa mereka dilakukan, dan bagaimana
mereka dilakukan. Pernyataan itu seharusnya mendefinisikan jasa atau produk apa
yang disediakan, penerima layanan dan tujuan dari penyediaan layanan. bimbingan
menjelaskan bahwa pernyataan misi dibuat oleh manajemen puncak dan tim
perencanaan strategis.
Tujuan didefinisikan sebagai hasil yang diinginkan organisasi. Mereka
seharusnya cukup tahan lama, hanya berubah dalam menghadapi perubahan besar
dalam lingkungan organisasi. Mereka harus diidentifikasi atau dirumuskan sehingga
dapat berkontribusi untuk pengiriman misi organisasi dan pernyataan visi dannilainilai organisasi harus mempengaruhi mereka. Hal ini juga menyarankan bahwa tujuan
harus didasarkan pada analisis situasi dan harus dapat dicapai. Jadi, sekali lagi
kitamelihat ada kekhawatiran dalam panduan ini untuk realisme. Beberapa
pertanyaan untuk dipertimbangkan oleh tujuan-tujuan penyusunan adalah sebagai
berikut:
96

a. Apa yang harus dilakukan untuk memenuhi misi?

b. Apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam jangka menengah?
c. Bagaimana seharusnya organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal?
Salah satu contoh dari tujuan strategis diambil dari rencana strategis yang
dihasilkan oleh Direktorat Jenderal Bina Marga. Ini adalah: untuk meningkatkan
kenyamanan penumpang dan transportasi barang dan untuk mengurangi waktu dan
kerugian ekonomi minimum. Seperti dapat dilihat, tujuan ini adalah jelas tentang
hasil yang diinginkan (meningkatkan kenyamanan, mengurangi waktu dan kerugian
ekonomi minimum). Tujuan didefinisikan sebagai sub-tujuan dan karena itu harus
dinyatakan dalam yang tepat hal sehubungan dengan kualitas, kuantitas dan tanggal
penyelesaian. Hal ini menjelaskan bahwa tujuan strategis mungkin memiliki satu atau
lebih tujuan yang berhubungan dengan itu.
Analis perencanaan strategis disediakan dengan sejumlah pertanyaan yang
berguna yang dapat digunakan untuk memeriksa bahwa tujuan telah dirumuskan
secara cerdas. Termasuk diantaranya sebagai berikut:
a. Ketika semua tujuan terkait dengan tujuan tertentu tercapai, sampai sejauh
manatujuan itu tercapai?
b. Berapa banyak waktu yang diperlukan untuk memberikan hasil yang
diinginkan?
c. Bagaimana progress kearah tujuan tersebut diukur?
d. Data apa yang

akan diperlukan untuk pengukuran dan bagaimana

memperolehnta?
e. Dalambenchmark, apa yang bisa dicapai?
Panduan mengusulkan perumusan indikator kinerja dimana tujuan tidak bisa
diungkapkan dengan cara yang terukur. Lima jenis indikator kinerja diidentifikasi
sebagai berikut: input, output, produktivitas, hasil dan kualitas. indikator masukan
mengacu pada jumlah sumber daya (manusia, keuangan dan fisik) yang diperlukan
untuk aktivitas yang bersangkutan. Indikator Output berhubungan dengan jumlah
produk atau layanan yang diproduksi (misalnya, jumlah anak divaksinasi dalam
97

program vaksinasi). indikator produktivitas berhubungan dengan input dan output;

Misalnya, biaya per unit output adalah indikator produktivitas. Dalam panduan,
indikator hasil didefinisikan sebagai indikator yang menunjukkan sejauh mana tujuan
atau tujuan telah dipenuhi (misalnya, pengurangan penyakit yang dapat dicegah
dengan vaksinasi). Indikator Kualitas didefinisikan sebagai tingkat mencapai dalam
memenuhi harapan pelanggan (yaitu, yang dimaksudkan untuk mendapatkan
keuntungan dari barang atau jasa dari organisasi).
HOW CAN WE GET THERE?
Strategi memberikan jawaban atas pertanyaan Bagaimana kita bisa sampai
disana? Strategi didefinisikan sebagai perangkat yang terintegrasi dalam bagaimana
mengambil keputusan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Beberapa ide-ide yang
ditawarkan dalam perumusan strategi antara lain:

Analisis SWOT
Kemungkin untuk menggunakan analisis SWOT dengan memasangkan
beberapa item dari analisis menyeluruh dan menempatkan item-item tersebut
bersama-sama untuk menyarankan strategi. Misalnya, strategi yang dirancang untuk
mengurangi kelemahan dan mengatasi ancaman iniberlabel strategi WT. Strategi SO
menggunakan kekuatan dan mengambil keuntungan darikesempatan. Sebuah strategi
WO mungkin mencoba untuk menghilangkan kelemahan dengan menanggapiuntuk
kesempatan

eksternal.

Strategi

ST

menggunakan

kekuatan

diidentifikasi

untukmelawan ancaman eksternal.

Sebuah saran alternatif adalah untuk mengidentifikasi masalah diantisipasi
dalam mencapaitujuan dan sasaran dan kemudian merancang tindakan yang akan
mengatasi masalahdan mengambil organisasi menuju tujuan dan sasaran.
Ada beberapa saran terkait pertanyaan yang mungkin diajukan sebagai bagian
dari proses penentuan strategi. Dengan kata lain, harus ada upaya untuk memeriksa

98

kelayakan dan keinginan strategi alternatif. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan

adalah:
1. Apa cara alternatif dan metode apa yang dapat diterapkan untuk mencapai
tujuan dan sasaran?
2. Berapa biaya, aspek positif dan negatif dari beberapa alternatif?
Diketahui dari penelitian (Poister dan Streib, 2005) bahwa suksesnya
perencanaan strategis di pemerintah daerah telah berkorelasi dengan memeriksa
kelayakan strategi alternatif sebelum menjalankan suatu strategi. Jadi dua pertanyaan
yang baru saja disebutkan mungkin dilengkapi dengan pertanyaan ketiga tentang ada
atau tidak adanyausulan strategi yang ditolak karena tidak layak.
Perencanaan Biaya dan Sumber Daya
Perencanaan strategis diperkenalkan sebagai bagian dari paket untuk
meningkatkan pengelolaan keuangan publik pada saat krisis 2001 di Turki. Anggaran
harus diletakkan pada dasar yang lebih baik sebagai hasil dari perencanaan strategis,
dan karena itu mungkin tidak mengherankan bahwa aspek perencanaan biaya
diperlakukan sebagai sesuatu yang sangat penting. Gagasan dari proses perencanaan
strategis adalah untuk membangun hubungan yang kuat antara rencana strategis baru
dan anggaran pemerintah, yang diharapkan akan sangat membantu dalam membuat
keputusan tentang pengeluaran prioritas.
Strategi harus menghasilkan signifikansi untuk organisasi sektor publik, baik
yang mengarah ke perubahan dalam kegiatan yang sedang berlangsung dari unit atau
dengan

pengaturan

dari

proyek.

Penetapan

biaya

melanjutkan

dengan

menghubungkan kegiatan dan proyek-proyek dengan tujuan--tujuan dalam rencana

strategis. Dengan biaya estimasi kegiatan dan proyek-proyek yang dibuat, biaya-biaya
ini dapat dikaitkan dengan tujuan dalam rencana strategis, dan kemudian
dikumpulkan untuk memberikan perkiraan biaya rencana strategis untuk setiap tahun
dari rencana lima tahun. Hal ini dapat ditetapkan sebagai tabel biaya, yang
ditunjukkan pada Tabel. 5.5.

99

Tabel 5.5 Tabel Biaya untuk rencana strategis

Sasaran

Tahun Perencanaan

Strategis

Tahun 1

Tahun 2

Tahun 3

Tahun 3

Tahun 5

Sasaran 1
Tujuan 1.1
Tujuan 1.2
Sasaran 2
Tujuan 2.1
Tujuan 2.2
.....
Total

Selain memperkirakan biaya perlu dipertimbangkan juga perencanaan sumber

daya. Jadi, mereka yang melakukan perencanaan strategis harus merencanakan sisi
sumber daya. Ini melibatkan identifikasi sumber daya baik dari anggaran dan dari luar
anggaran. Dalam kasus kementerian Turki saat ini, sumber daya yang tersedia akan
mencakup anggaran yang ditetapkan dalam Rencana Keuangan Jangka Menengah,
yang mencakup 3 tahun pertama dari 5 tahun. Memperhitungkan baik biaya dan
sumber daya, perencanaan yang seharusnya mengubah rencana sehingga proyeksi
biaya sesuai dengan ketersediaan sumber daya keuangan. Strategi yang lebih murah
mungkin harus mengganti yang lebih mahal. Mungkin harus ada pemangkasan tujuan
strategis dan tujuan. Ini akan memerlukan proses iterasi sehingga ketersediaan
estimasi sumber daya (sebagian didasarkan pada Rencana Keuangan Jangka
Menengah) dan pembiayaan dari rencana strategis selama lima tahun konsisten.
Rencana sumber daya kemudian dapat disajikan dalam format seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 5.6.

100

Tabel 5.6 Tabel sumber daya untuk rencana strategis

Sumber

Tahun Perencanaan
Tahun 1

Tahun 2

Tahun 3

Tahun 4

Tahun 5

General Budget
Spesial Budget
Local
administrations
Social
security
institutions
Non-budgetary
funds
Revolving fund
Foundations and
associations
External Fund
Other (source will
be specified)
Total

Terlihat di sini adalah perhatian yang diberikan kepada kehati-hatian dalam

estimasi pasangan sumber daya keuangan dan penerimaan bahwa strategi mungkin
perlu disesuaikan atau bahkan turun untuk memastikan kelayakan finansial strategis
rencana.

Rencana Operasional Tahunan

Rencana strategis diselesaikan pada langkah ketiga dari proses manajemen
strategis yaitu merubah rencana strategis menjadi rencana operasional tahunan.
Rencana strategis tidak dimaksudkan untuk memberikan rincian tentang kegiatan dan
proyek. Perencanaan operasional dilakukan melalui apa yang disebut program kinerja
yang digambarkan sebagai segmen pelaksanaan tahunan rencana strategis. Hubungan
antara rencana strategis dan anggaran akan terlihat lebih detail sebagai hasil dari
program kinerja. Hal ini karena program kinerja berisi rincian kegiatan dan proyek
101

yang sedang berlangsung sebagai pelaksanaan rencana strategis dan akan didukung
oleh rencana aksi dan akan dianggarkan.

BAGAIMANA KITA BISA MONITOR DAN EVALUASI KEBERHASILAN?

Pemantauan dan evaluasi secara jelas dibedakan, pemantauanadalah proses formal
yang terdiri dari pemeriksaan dan pelaporanpelaksanaan rencana strategis.
Pemantauan dilaksanakanmenggunakan data yang berkaitan dengan indikator kinerja.
Sebaliknya, evaluasi berkaitan dengan menilai apakah tujuan strategis
dantujuan telah dipenuhi. Hal ini digambarkan dengan melibatkan perbandingan
hasildari pelaksanaan rencana strategis dengan tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan.
Data yang akurat dan konsisten dipandang sebagai persyaratan mutlak untuk
mengukurdan mengevaluasi keberhasilan dari rencana strategis. Hal ini juga
dipertimbangkan bahwa pemantauandan evaluasi akan mendukung pembelajaran dan
perbaikan terus-menerus darikegiatan. Monitoring dan evaluasi juga dianggap penting
dalam kaitannya denganAkuntabilitas.
TEORI-TEORI IMPLISIT DALAM PANDUAN
Jika kita merenungkan panduan yang diberikan kepada pegawai negeri Turki
dan manajer umum tentang cara untuk melakukan perencanaan strategis, kita bisa
melihat semua hal yang ditekankan, mengingat banyak perhatian dan berbeda dari
apa yang diharapkan. Dan ini dapat digunakan untuk membuat kesimpulan tentang
teori pragmatis yang digunakan oleh para penulis panduan. Ada beberapa yang dapat
disarankan, dengan banyak dari mereka yang berfokus pada pembuatan rencana
strategis yang lebih sukses.
Pertama, ada panduanyang akurat dalam perumusan misi, visi dan tujuan.
Semakin akurat formulasi dari misi, visi dan tujuan penting maka semakin mudah
dipahami bila strategi dirancang dan penerapan strategis dikelola. Jika ada perumusan
yang tidak akurat akan menimbulkan kekecewaan di kemudian hari karena sedikitnya
pilihan strategi dan sasaran dalam upaya mengelola pelaksanaannya.
102

Kedua, PNS dan manajer umum dipandu untuk memulai perencanaan strategis
dengan analisis situasi (analisis hukum, analisis stakeholder, SWOT analysis)
sebelum perumusan misi, visi dan tujuan.
Ketiga,lebih banyak detail tentang biaya dan perencanaan sumber daya.
Panduan yang diberikan pada bagaimana tujuan, sasaran, waktu dan strategi akan
perlu ditinjau jika biaya dari rencana strategis melebihi total estimasi sumber daya
yang tersedia.
Keempat, disarankan bahwa keterlibatan perwakilan penerima manfaat dalam
rencana strategis akan membantu menghasilkan pemahaman yang lebih baik dari apa
yang mereka inginkan.
Kelima, proses perencanaan strategis akan mendorong persepsi yang lebih kuat
diantara karyawan akan identitas kelembagaan menyeluruh, dan pada gilirannya akan
menyebabkan layanan yang disampaikan sesuai dengan identitas kelembagaan.
Proses perencanaan strategis akan mendidik karyawan dan mereka akan
menginternalisasi misi, visi dan tujuan, yang akan mendukung pelaksanaan rencana
strategis.
Keenam, menyegerakan dan mengulang kepedulian untuk membangun metode
partisipatif dalam proses perencanaan strategis diharuskan karena akan membangun
rasa

memiliki

dari

rencana

strategis,

yang

pada

gilirannya

akan

mendorongpenerapanrencana strategis yang lebih baik.

Ketujuh, dianjurkan dalam memilih anggota tim perencana strategis dilakukan
sedemikian rupa sehingga unit utama organisasi, berbagai tingkat administrasi dan
semua spesialisasi terwakili. Hal ini memungkinkan tim untuk bernegosiasi tentang
keputusan yang sesuai dengan pluralitas kepentingan dalam organisasi.
Kedelapan dari teori implisit menyarankan, dokumen panduan menekankan
pentingnya data yang akurat dan lengkap sebagai dasar pemantauan dan evaluasi
rencana strategis, proses ini penting sebagai pembelajaran organisasi dan
akuntabilias.

103

Teori implisit panduan diatas kemudian dirakit membentuk jaringan kausal,

yang merupakan representasi dari model teoritis yang menjelaskan saran tentang cara
untuk melakukan perencanaan strategis. Jaringan kausal ditampilkan dalam Gambar

5.4.

104

Gambar 5.4Jaringan kausal disimpulkan dari panduan tentang bagaimana

melakukan perencanaan strategis

STRATEGIC PLANNING GOVERNMENT OF NEWFOUNDLAND AND

LABRADOR
The Transparency and Accountability Office of the Government of
Newfoundland and Labrador merevisidokumen Excellence in Strategic Planning pada
bulan Mei 2005. Dari dokumen ini beberapa perhatian utamanya adalah memastikan
bahwa perencanaan strategis telah menentukan mandat organisasi, klien, tujuan dan
isu-isu strategis. Dokumen ini dirancang untuk mendukung pengembangan rencana
strategis departemen dan badan pemerintah.
Berdasarkan salah satu template yang termasuk dalam dokumen, proses
perencanaan strategis memiliki langkah-langkah yang ditunjukkan pada Gambar 5.5.

Implementing
, monitoring
and reporting

Planning
the
process

Environmental
scan

Reviewing
/
approving
strategic
plan

Vision,
mission,
values

Drafting
strategic

Lines of
business

Performance
measurement

Goals
Operational
plans

105

Gambar 5.5. Proses Perencanan Strategis Newfoundland and Labrador (2005)

Untuk batas tertentu ada upaya untuk menggunakan proses perencanaan

strategis ini untuk memastikan bahwa departemen dan lembaga pemerintah yang
fokus dan selektif. Jadi, misalnya, ketika mempertimbangkan 'lini bisnis', yang
didefinisikan sebagai seperangkat program, layanan dan/atau produk yang dikirim ke
klien eksternal, manajer publik didorong untuk mempertimbangkan apakah mereka
memahami tentang bisnis apa yang mereka masuki. Mereka harusmemastikan bahwa
bisnis yang dijalankan sesuai dengan arah strategis pemerintah, mempertimbangkan
tumpang tindih dengan organisasi lain dan untuk mempertimbangkan perubahan atau
perbaikan pada lini bisnis yang ditangani oleh organisasi mereka.
Panduan kali ini memberikan perhatian bahwa perencanaan strategis memiliki
beberapa makna dalam organisasi. Manajer publik ditanya apakah karyawan mengerti
nilai-nilai dalam rencana strategis. Dengan kata lain, apakah nilai-nilai yang
ditetapkan dalam rencana strategis yang dipahami oleh anggota organisasi? Mereka
ditanya apakah nilai-nilai mempengaruhi tindakan. Mereka ditanya apakah nilai-nilai
mempengaruhi arah yang diambil dalam organisasi. Kami mungkin menyarankan
bahwa penulis dokumen ini mengungkapkan perhatian pada waktu bagi kredibilitas
perencanaan strategis.
Mereka yang terlibat dalam penyusunan rencana strategis didorong untuk
berpikir sistematis tentang klien, yang didefinisikan sebagai: 'Setiap orang, kelompok,
atau organisasi yang dapat menempatkan klaim atas organisasi, sumber daya, atau
layanan '(TransparancyandAccountability Office, 2005, p.11). Mereka didorong
untuk berpikir tentang baik klien internal dan maupun eksternal, apa yang mereka
butuhkan dari organisasi, bagaimana mereka mempengaruhi dan menilai organisasi,
dan, akhirnya, apakah klien berpikir organisasi memenuhi kebutuhanmereka.
Pernyataan visi didefinisikan sebagai suatu pernyataan ideal jangka panjang
untuk klien. Penyusun rencana strategis diberitahu untuk memeriksa apakah
pernyataan visi mengungkapkan outcome yang akan disampaikan jika mandat
106

terpenuhi. Sehingga tampak bahwa pernyataan visi adalah pernyataan dari outcome
untuk klien, dan hasilnya harus diidentifikasi dalam mandat untuk lini bisnis
organisasi. Antara lain, manajer mengatakan bahwa pernyataan visi harus
mengekspresikan rasa identitas yang jelas, singkat dan mudah diingat dan melampaui
status quo.
Pernyataan misijuga seharusnya berisi outcome. Dokumen ini mendefinisikan
pernyataan misi yang sangat baik seperti:
1. dapat dicapai oleh organisasi dalam waktu 6 sampai 10 tahun;
2. mengidentifikasi pemangku kepentingan utama;
3. menentukan outcomes yang diinginkan;
4. menggambarkan manfaat umum program dan layanan;
5. singkat dan mudah diingat;
6. dapat diukur.
Sangat menarik dengan apa yang ditunjukkan terkait adanya pernyataan misi yang
harus dicapai dalam waktu 6 sampai 10 tahun. Hal ini tidak terlihat dalam panduan
administrasi publik Turki. Apakah ini menunjukkan adanya perbedaan asumsi (atau
ideologi) tentang kelangsungan organisasi atau keberlangsungan kegiatan organisasi?
Atas dasar perbandingan panduan ini dengan panduan pemerintah Turki, sudah
jelas bahwa terminologi dan definisi dapat bervariasi dari satu pemerintah ke yang
lain. Ini mungkin mencerminkan perbedaan dalam budaya pelayanan sipil dan politik.
Sebagai contoh, ada jauh lebih sedikit penekanan pada analisis hukum dalam panduan
ini, tetapi lebih menekankan pada memikirkan 'lini bisnis'. Dokumen Kanada
menyimpulkan dengan enam halaman terminologi dari total 32, yang meliputi istilah
seperti benchmark, tujuan, dampak, indikator, masukan, tindakan, tujuan, hasil,
output, kinerja, kerangka kinerja, pengukuran kinerja, laporan kinerja, hasil dan
target. Mungkin penekanan pada terminologi manajemen kinerja dalam daftar konsep
mencerminkan fakta bahwa sumber nasihat tentang perencanaan strategis adalah
TransparancyandAccountability Office.

107

Sebagian besar dokumen panduanyang dihasilkan oleh Transparancy dan

AccountabilityOffice dialokasikan untuk scanning lingkungan dan analisis isu-isu
strategis, yang lebih dari seperempat isi dokumen. Panduan juga menyediakan
checklist untuk mengenali isu-isu strategis dengan membedakan mereka dari masalah
operasional. Panduan ini didasarkan pada ide-ide yang bersumber dari dokumen
perencanaan strategis yang diterbitkan oleh negara bagian Virginia di AS (lihat Tabel
5.7). Manajer seharusnya melihat apakah masalah yang dipasang sesuai denganisu
operasional atau isu strategis.
Scanning lingkungan dan analisis isu-isu strategis adalahsaling terkait. Setelah
mengamati lingkungan internal dan eksternal, orang-orang menyusun rencana
strategis untuk mengidentifikasi tren dan isu-isu untuk kemudian dinilai. Bagian dari
penilaian difokuskan pada pengembangan masalah: Apakah klien menyadari masalah
ini? apakah indikator menunjuk ke keberadaan isu? Apa perbandingan dengan
yurisdiksi lain terkait tentang isu ini? Apakah krisis berkembang? Akankah organisasi
harus menanggapi itu? Mereka juga seharusnya menilai dampak dari masalah pada
organisasi (misi, mandat, praktek, pengeluaran, program dan layanan, sumber daya
manusia dan struktur).
Tabel 5.7. Cheklist : Recognizing Strategic Issue
Dimension
Is this viewed as important by the chief
executive?
Is this issue on the CEO/Deputy Ministers
agenda?
How long will it take organization to deal
with this issue?
How broad is the impact on the organization?

Operating Issue Strategic Issue

No
Yes

What is the fi nancial risk or opportunity?

Will strategies to address the issue require:
New goals and programmes?
Will strategies to address the issue require:
Signifi cant changes in revenue?

No

Yes

Months

Less than 10 %
of the budget
No

Two or More
Years
Entire
organization
More than 25 %
of the budget
Yes

No

Yes

Single Sector

108

Will strategies to address the issue require:

Amendments to provincial policies?
Will strategies to address the issue require:
Major facility additions or modifi cations?
Will strategies to address the issue require:
Signifi cant increases in personnel
complement?
How apparent is the best approach for
resolution of the issue?
Lowest level of management who could
decide how to deal with the issue
Possible consequences of non-action

No

Yes

No

Yes

No

Yes

Approach
is
clear
Division
Head/Director
Very little

Approach
is
wide open
Section/Branch
Manager/ ADM
Major
longterm
consequences
4 or more

How many other groups are affected and None

must be involved in resolution
How sensitive is the issue related to our Benign
Explosive
clients and/or political, social,
religious or cultural values
Panduan kemudian mengharuskan manajer melalui proses menilaijenis dari
suatu isu, membingkai tujuan dan kemudian mengidentifikasi tindakan dan
hambatan,pemetaan tanggung jawab serta pelaporan pengaturan.
Meskipun ada beberapa referensi untuk biaya dan anggaran dalam dokumen,
akan tetapitidak ditemukan perhatian yang sama terkaitperencanaan biaya dan sumber
daya seperti dalam dokumen Turki. Juga tidak ditemukan adanya tingkat partisipasi
dan rasa memiliki atas rencana strategis seperti dalam dokumen Turki.
Apa teori yang tersirat dalam dokumen Kanada ini? Hal ini bisa dibilang bahwa
perencanaan strategis yang sukses tergantung pada tiga faktor: scanning lingkungan
untuk mengidentifikasi tren
dan pelaporan kinerja. Model
5.6.

Management
of strategic
issues

Environmental
scanning
(trends &
issues)

dan isu-isu, manajemen isu

ini ditunjukkan pada Gambar

Performance
reporting

Successful
strategic
planning

109

Gambar 5.6 Strategic planning in the Government of Newfoundland and

Labrador (2005)
Strategi dalam perspektif ini adalah sebagai suatu cara terus menerus
menyesuaikan diri dan mengatasidengan lingkungan yang dinamis, baik internal dan
maupun eksternal. Lingkungan harus dipindai secara komprehensif untuk melihat tren
dan isu-isu. Sambil menganalisa hasil scanning lingkungan, manajer harus
memahami apakah ada krisis atau justru adanya kesempatan. Peran penting bagi
manajemen dalam perencanaan strategis adalah untuk mengenali isu-isu strategis,
menilai urgensi dan pentingnya mereka, dan merencanakan dan mengambil tindakan
untuk mengatasinya. Akuntabilitas tidak hanya untuk pencapaian mandat, tetapi juga,
secara implisit, untuk menangani masalah pada waktu yang tepat dan efektif.
PERENCANAAN STRATEGIS DAN PERENCANAAN TATA RUANG
Perencanaan tata ruang dapat diselenggarakan melalui departemen perencana
kerja khusus pemerintah daerah (work of a specialist department of planners) dalam
hal ini bisa ada dua rencana strategis yang terpisah di dewan lokal: satu berfokus pada
perencanaan strategis pelayanan publik di daerah dan yang lain difokuskan pada
pembangunan fisik daerah dalam hal penggunaan lahan dan sumber daya alam.
Pentingnya perencanaan strategis daerah mungkin berubah-ubah dari waktu ke waktu
di setiap kota yang diberikan atau pemerintah daerah setempat. Misalnya, hasil dalam
perencanaan strategis pengembangan daerah dapat meningkat ketika lebih banyak
mendapat perhatian politisi terpilih, dan pekerjaan sektor swasta untuk menciptakan
regenerasi ekonomi, sedangkan perencanaan pelayanan publik pada umumnya masih
kurang mendapatkan perhatian. Perencanaan strategis didefinisikan (Development
Assessment Forum, 2001, p.8):
Perencanaan strategis adalah keputusan tentang aturan-aturan dasar yang
digunakan terhadap pembangunan dan / atau konservasi tanah dan sumber daya
alam. Dalam konteks dan instrumen dasar perencanaan (rencana keputusan
hukum dan rencana amandemen, pengembangan kontrol atau kode) di mana
keputusan persetujuan hibah, persetujuan bersyarat atau penolakan yang dibuat.

110

Keputusan tersebut adalah titik di mana isu-isu strategis dan kebijakan dapat
secara efektif terkait dengan tindakan.
Pentingnya perencanaan strategis dalam pengelolaan yang dirancang untuk
sektor publik merupakan pengakuan tentang perlunya pendekatan yang lebih halus
untuk perencanaan strategis pemerintah, apakah itu dalam bentuk perencanaan
pembangunan nasional, atau perencanaan di tingkat subnasional dari pemerintah.
Model proses perencanaan strategis yang disajikan dalam panduan pemerintah
Turki ditunjukkan pada Gambar 5.7.
1. Process design:
How can all
stakeholders be
involved?
7. Review: Do
we
need to alter our
strategies?

2. Strategic overview
& identification of
key issues: Where
are we now?

3. Formulation of
alternatives:
Where
do we want to be?

6. Monitoring and
evaluation: How are
we going?

5.7 Model
perencanaan
perencanaan
Model

5. Implementation:
How will we get
there?

4. Formulation of
strategies: What
are
our options?

strategis
tata ruang
dari

Gambar
proses
untuk

proses

perencanaan strategis yang diuraikan dalam panduan mengandung beberapa hal yang
penting. Sebagai bagian dari langkah pertama, disarankan bahwa politik diperlukan
dalam rangka memperoleh dukungan dan sebagai media untuk konsultasi, serta
111

menentukan partisipasi. Proses ini harus dirancang untuk melibatkan para pemangku
kepentingan kunci sebanyak mungkin. Langkah kedua adalah untuk menganalisis
masyarakat setempat dengan melihat faktor-faktor sosial, ekonomi, lingkungan dan
budaya dan tren yang mungkin memerlukan tindakan.
Dalam menjawab pertanyaan Where do we want to be/ ke arah mana yang
kita inginkan? harus ada proses inklusif dan yang menghasilkan nilai-nilai,
pernyataan visi, pernyataan tujuan dan hasil yang diinginkan, kriteria untuk menilai
strategi alternatif dan sebagainya. Yang penting, dalam langkah yang strategi pilihan
dirumuskan, disarankan bahwa tolok ukur yang dibuat untuk menguji kemungkinan
konsekuensi dari usulan dan alternatif lainnya. Juga termasuk dalam langkah ini
adalah penentuan tindakan, tujuan dan sasaran dari visi jangka panjang dan
konfirmasi dari sumber daya yang terkait dengan tindakan yang dipilih.
Pelaksanaan pekerjaan termasuk mempersiapkan spesifikasi bagi pelaksanaan
tindakan, identifikasi instansi/lembaga yang bertanggung jawab, mempersiapkan
rencana perusahaan dan instrumen perencanaan hukum dan menyiapkan mekanisme
dan proses untuk koordinasi. Disarankan bahwa strategi dan tindakan yang sedang
dilaksanakan dipantau, dievaluasi dan ditinjau secara teratur. Termasuk pengukuran
kemajuanhasil. Akhirnya pembaca diberitahu bahwa strategi harus dianalisis untuk
melihat kemungkinan mengapa mereka tidak bekerja, melihat kebutuhan untuk
mengubah arah, dan meninjau kebutuhan untuk memulai kembali proses perencanaan
strategis.
Selain model dari proses perencanaan strategis, panduan pada perencanaan tata
ruang Australia menawarkan pernyataan tentang prinsip-prinsip perencanaan
strategis. Selanjutnya, prinsip-prinsip ini dikembangkan dari prinsip awal di
pertengahan 1990-an (Austroads, 1998).

Sepuluh prinsip dari pertengahan 1990-an

- Fokus pada hasil

Delapan prinsip dari 2001

- Mengidentifikasi area tata ruang

112

Membenahi
proses
perencanaan - Mengembangkan visi jangka
strategis atas suatu masalah
panjang yang menyeluruh
- Mempertimbangkan kemungkinan di - Mengintegrasikan
faktor
masa depan
ekonomi, lingkungan, sosial,
budaya dan ekuitas
- Pertimbangkan berbagai sarana yang
tersedia untuk mencapai hasil yang - Melakukan
penelitian
dan
diharapkan
analisis sosial dan lingkungan
- Pertimbangkan semua
pemangku - Hormati kapasitas lingkungan
kepentingan
untuk generasi sekarang dan
masa
depan
(menghindari
- Mengungkapkan
pilihan
dalam
kejelasan dan konsekuensi untuk
kerusakan permanen)
diantisipasi
- Melibatkan
masyarakat
di
seluruh proses dan mengakui
- Gunakan
iterasi
(review
dan
keragaman
memodifikasi hasil tahap-tahap awal
dalam tahap berikutnya)
- Terapkan prinsip subsidiaritas
- Tentukan kapan untuk berkomitmen - Mengidentifikasi tolok ukur
pada pilihan strategis dan menghindari
yang sesuai dan indikator kinerja
penolakan pilihan yang terlalu cepat
untuk monitoring dan evaluasi
- Transparansi
dukungan
dan
akuntabilitas
(transparan
tentang
bagaimana, mengapa, dan oleh siapa
keputusan dibuat dan memastikan
tanggung jawab dan akuntabilitas yang
jelas)
- Memantau dan tindakan dengan
memeriksa
pencapaian
yang
diinginkan
Gambar 5.8 prinsip perencanaan strategis (untuk area tata ruang)
Mari kita lihat beberapa prinsip baru yang ditambahkan dalam Panduan
Perencanaan Strategis yang Baik (Good Strategic Planning Guide):
Prinsip pertama adalah prinsip mengembangkan visi jangka panjang yang
menyeluruh, yang bisa menjadi 5 tahun, 10 tahun, 20 tahun atau lebih ke depan. Hal
ini merupakan sikap yang lebih ambisius terhadap masa depan, tidak lagi hanya
mencoba untuk mengatasi 10 prinsip dari pertengahan 1990-an dengan ketidakpastian
masa depan.
Prinsip baru yang kedua adalah bahwa mengintegrasikan faktor ekonomi,
lingkungan, sosial, budaya dan ekuitas. Argumen dalam kasus ini adalah bahwa ada

113

kebutuhan untuk menyatukan informasi tentang semua faktor dan peluang

menyelesaikan konflik antara kebutuhan ekonomi, sosial, lingkungan dan budaya.
Bisa dibilang panduan ini untuk mengejar pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan
dan kemajuan sosial, tidak mengejar pertumbuhan ekonomi dengan mengorbankan
hasil lingkungan dan sosial. Hal ini mungkin terkait dengan prinsip baru ketiga
Prinsip baru ketiga, yaitu melakukan penelitian dan analisis lingkungan dan
sosial. Penelitian dan analisis ini dianggap penting untuk pengembangan kebijakan
yang sehat. Pengembangan kebijakan tidak akan berarti jika gagal dalam melakukan
penelitian dan menganalisis faktor yang terkait erat.
Prinsip keempat adalah untuk melibatkan masyarakat dalam proses perencanaan
strategis dan mengakui keragaman. Di rancangan awal prinsip sudah cukup untuk
mempertimbangkan semua stakeholder. Di rancangan selanjutnya dari prinsip-prinsip
keterlibatan komunitas dibenarkan atas dasar rencana strategis harus responsif
digunakan terhadap masyarakat dan nilai-nilai dalam rangka mencapai kesuksesan.
Ini merupakan pergeseran orientasi perencanaan strategis. Implikasinya adalah bahwa
memberikan manfaat perencanaan strategis (yaitu, menjadi responsif) membutuhkan
keterlibatan masyarakat dalam proses perencanaan (yaitu, perencanaan partisipatif).
Prinsip baru kelima adalah menerapkan prinsip tambahan, yang berarti bahwa
tingkat pemerintahan yang lebih rendah harus melakukan hal-hal yang bisa mereka
lakukan untuk diri mereka sendiri dan harus mendukung strategi tingkat
pemerintahan yang lebih tinggi. Bahkan, prinsip ini berkoordinasi dengan efektif
dalam perumusan strategi dan konteks realitas pemerintahan berjenjang sambil
menghindari sentralisasi di satu sisi dan fragmentasi pemerintahan di sisi lain.
Prinsip-prinsip baru perlu ditambahkan pada tahun 2001 mengingat telah
dilakukan identifikasi bahwa prinsip-prinsip dalam perencanaan strategis yang ada
sebelumnya dilaksanakan dengan tidak baik dan prinsip-prinsip kunci diabaikan, atau
telah terjadi pergeseran atau perubahan mengenai ide-ide tentang bagaimana
melakukan perencanaan strategis, adanya kecenderungan mempertimbangkan
kembali peran negara dan bagaimana negara bisa efektif, dan pentingnya bekerja
114

dalam kemitraan dengan orang lain juga ketertarikan dalam integrasi.

Panduan Perencanaan Strategis yang baik memberikan rincian garis besar
sejumlah studi kasus perencanaan strategis. Salah contohnya adalah Tasmania
Together, sebuah komunitas perencana masyarakat untuk Negara Bagian Tasmania
di Australia, yang merupakan rencana 20 tahun, faktor fisik., ekonomi, lingkungan
dan sosial budaya di Tasmania.
Dalam perencanaan strategis, adanya sebuah kesepakatan atau perjanjian
dengan para pemangku kepentingan atas hasil yang akan dicapai merupakan hal yang
penting. Sebagaimana dalam pernyataan berikut yang dipublikasikan sebelumnya
(Austroads 1998, p.11):
Dalam situasi yang jelas, pemikiran strategis intuitif, diterapkan dalam kerangka
prinsip-prinsip perencanaan strategis, akan menjadi lebih sesuai atau respon
realistis dari latihan skala perencanaan. Ini mungkin termasuk situasi di mana
Anda berkata ingin menggunakan atau tidak menggunakan sebuah palu untuk
memecahkan biji kacang, atau di mana terdapat kelangkaan sumber daya dan
waktu yang tidak ada alternatif.
Jika kita mencari teori yang tersirat dalam buku ini, kita bisa berkonsentrasi pada
prinsip-prinsip baru yang ditambahkan dalam unsur-unsur teori. Tiga faktor penyebab
utama kesuksesan dalam perumusan dan penerapan strategi yaitu teori yang
mencakup pentingnya pengembangan kebijakan untuk mengatasi sifat faktor kunci
(ekonomi, sosial, lingkungan dan sebagainya), keterlibatan masyarakat dalam proses
perencanaan, dan koordinasi yang efektif dalam tingkatan level pemerintahan. Lihat
Gambar 5.9.

115

Research and analysis,

leading to sound
policy development
(in face of interconnected
factors)

Community
involvement in the
strategic planning
process

Effective
coordination of
multilevel
governance

Successful
formulation and
delivery of
strategy

Gambar 5.9 Teori Implisit di Buku Panduan Development Forum Assessment (2001)
BAB RINGKASAN
Bab ini difokuskan pada analisis tiga contoh panduan praktis tentang
bagaimana melakukan perencanaan strategis di sektor publik. Hal ini mungkin akan
sangat berharga bagi PNS atau manajer umum dalam memahami atau menggunakan
perencanaan strategis dalam organisasinya.
Banyak hal yang berbeda
contoh
juga
Gambar
5.10).

serta

arahan
Guidance
reinforced
through bylaws,
statements of
principles, etc.

Implicit theory
of what causes
successful
strategic
planning

Process questions
(Where are we
now?, Where do
we want to be?
and so on)

Strategic
planning
process in
context

Models
showing steps
in a process

yang ditemukan dalam tiga

praktis (lihat
Issues discovered
during planning
(e.g. from
environmental
scanning)

Checklists

116

Techniques

Gambar 5.10 Beberapa yang ditemukan dalam panduan praktek

Pertama, pertanyaan mengenai (Where are we now?, Where do we want to be?
and so on) (Dimana kita sekarang?, Kemana arah yang kita inginkan? dan
sebagainya) yang digunakan untuk menjelaskan proses perencanaan strategis, dan hal
tersebut mungkin berguna dalam membantu membuat strategi proses perencanaan
yang lebih mudah dimengerti dengan sangat cepat.
Kedua, dokumen panduan menggunakan model proses yang ditetapkan sebagai
serangkaian langkah, model tersebut juga dapat digunakan untuk struktur dokumen
panduan.
Ketiga, saran yang mengharuskan lebih banyak kelengkapan, ketelitian dan
lebih berkualitas dalam proses perencanaan strategis. Misalnya, panduan yang
dihasilkan oleh Organisasi Perencanaan Negara ditetapkan dan dijadikan panduan
dalam penyusunan perencanaan strategis yang benar, dan kementerian dan organisasi
sektor publik yang berada dalam lingkupnya atau dibawahnya diharuskan untuk
mematuhi panduan tersebut.
Keempat, perencanaan strategis sebaiknya ditekankan atau diarahkan terhadap
isu-isu strategis.
Kelima, beberapa perhatian dengan teknik perencanaan strategis dalam panduan
(yang ada dalam contoh kasus) lebih berkaitan dengan perencanaan strategis sebagai
suatu proses (baik sebagai suatu proses dengan langkah-langkah atau sebagai proses
sesuai dengan prinsip).
Keenam, dalam semua kasus dapat ditarik sebuah kesimpulan dalam panduan
(teori). Teori-teori yang telah disimpulkan meliputi pentingnya melibatkan
stakeholder dalam proses perencanaan. Faktor penyebab lainnya disimpulkan
meliputi: realisme dalam proses perencanaan; mengenali dan mempertimbangkan
kepentingan kelompok; mengenali lingkungan untuk mengidentifikasi masalah;
koordinasi pemerintahan secara bertingkat/berjenjang; dan menangani pengambilan
keputusan strategis melalui penelitian dan analisis. Memperhatikan teori-teori implisit

117

bisa berguna dalam membantu praktisi untuk menjadi lebih terampil dalam
menerapkan model proses perencanaan strategis.
Ketujuh, adanya variasi yang mencolok diantara tiga contoh panduan praktik
yaitu refleksi dari pentingnya konteks dalam desain yang sebenarnya dari proses
perencanaan strategis. Salah satu ilustrasinya adalah variasi perhatian yang diberikan
atas biaya dan perencanaan sumber daya sebagai bagian dari proses perencanaan.
Selain memperkirakan biaya perlu dipertimbangkan juga perencanaan sumber daya.
Jadi, mereka yang melakukan perencanaan strategis harus merencanakan sisi sumber
daya.

118

CHAPTER 6
IMPORTING THEORY FROM THE PRIVATE SECTOR

Tujuan dari bab ini adalah:

1. untuk memberikan gambaran penelitian yang terinspirasi dari sektor swasta
dalam perencanaan dan manajemen strategis di sektor publik;
2. untuk memeriksa tidak hanya sifat praktik manajemen strategis yang ditemukan
di sektor publik, tetapi juga konten dan hasil yang dicapai;
3. untuk

mempertimbangkan

dan

mengeksplorasi

mekanisme

sebab-akibat

manajemen strategis yang memungkinkan.

PENGANTAR
Jumlah penelitian yang menyelidiki bidang manajemen strategis dalam publik
sektorsangat

kecil

dibandingkan

dengan

yang

dikhususkan

untuk

sektor

swasta.Setidaknya ada empat baris yang berbeda dari pendekatan dalam melakukan
penelitian tentang manajemen strategis di sektor publik (lihat Gambar 6.1). Yang
pertama melakukan penelitian yang terinspirasi oleh konsep dan teori yang
dikembangkan atas dasar bukti dari sampel sektor swasta pada bisnis perusahaan.
Penelitian tersebut dapat dilakukan di sektor publik, dengan meyakini bahwa strategi
adalah fenomena yang sudah diteliti di sektor swasta, tetapi juga mampu diteliti
dalam konteks sektor publik. Oleh karena itu, dengan asumsi strategi yang layak di
sektor publik, mencoba untuk mengambil konsep manajemen strategis dan tipologi
dari literatur sektor swasta dan melihat apakah dapat digunakan untuk mempelajari
strategi di sektor publik.
Yang kedua disebut perspektif baru, dan sebut sebagai 'strategi sebagai
praktek'. Perspektif ini tidak spesifik untuk sektor publik dan kadang-kadang
diperbolehkan untuk mengisi kesenjangan antara teori-teori strategi dan praktek
strategi. Pendukung strategi sebagai perspektif praktek menggambarkannya sebagai

119

pendekatan humanistik karena berfokus pada praktik praktisi. Pada akhirnya,

perspektif strategi sebagai praktek kemungkinan dapat mengatasi kelemahan dari
sikap normatif dalam penelitian.
Baris ketiga dari pendekatan untuk melakukan penelitian yang mirip dengan
strategi sebagai perspektif praktek, tetapi sebenarnya berkaitan dengan penerapan
teori untuk berlatih. Ini disebut pendekatan 'politik management publik', yang sangat
menarik dalam praktek. Sering kali temuannya disajikan dalam format studi kasus.
Pendekatan baris keempat adalah penelitian dengan menindaklanjuti tema dan
isu-isu dari studi akademis administrasi publik dan setara modern yang muncul pada
1990-an. Satu alasannya adalah pengembangan dalam hubungan antara pemerintah
dan pemangku kepentingan lainnya dalam masyarakat sipil.
Dalam mereviupenelitian manajemen strategis di sektor publik, dimaksudkan
untuk mengembangkan beberapa pemahaman tentang mekanisme kausal yang telah
muncul untuk menghasilkan konsekuensi positif dengan penerapan manajemen
strategis.

Gambar 6.1
Jenis penelitian manajemen strategis di sektor publik
TEORISEKTOR SWASTA
Igor Ansoff (1968) menulis salah satu perawatan strategis sistematis pertama
dari pengambilan keputusan bagi perusahaan-perusahaan swasta. Gayanya sangat

120

analitis. Dia mengutamakan ide-ide yang disajikan pada perumusan strategi bisnis,
dan tidak diragukan lagi dia mengutamakan sektor swasta dari Amerika Serikat. Dia
melihatkeputusan kunci aksesi untuk perusahaan sebagai keputusan tentang pasar
yang harus dimasuki dan produk yang harus disediakan. Kami bisa menggambarkan
keputusan ini sebagai 'lingkup produk-pasar'.
Dia menganggap ide-idenya sebagai persembahan teori keputusan strategis.
Konsep kuncinya adalah: tujuan, strategi (dibahas dalam hal pilihan lingkup produkpasar, pertumbuhan, sinergi dan keunggulan kompetitif) dan kemampuan. Dia
memahami strategi sebagai perusahaan yang bergerak dari posisi sekarang ke posisi
yang didefinisikan oleh tujuan strategis. Strategi itu dibatasi oleh kemampuan dari
perusahaan. (Dengan cara ini, dan dengan penekanannya pada kemampuan, ia
mengantisipasi beberapa kekhawatiran sekolah berbasis sumber daya manajemen
strategis.) Dia menggambarkan teorinya sebagai teori perilaku karena berurusan
dengan individu yang membuat keputusan dalam perusahaan. Dia membuat asumsi
bahwa perusahaan berorientasi pada keuntungan.
Dia membayangkan bahwa perusahaan memiliki tujuan ekonomi, termasuk
mengoptimalkan efisiensi total proses konversi sumber dayanya, dan tujuan sosial
atau non-ekonomi. Dia percaya bahwa sangat sulit untuk menetapkan sasaran dan
tujuan untuk perusahaan tanpa mempertimbangkan lingkungan. Dia menunjuk sebuah
lingkaran ketergantungan antara tujuan dan lingkungan, sehingga manajer dapat
menetapkan tujuan awalnya dan kemudian memutuskan bahwa tujuan membutuhkan
revisi dalam informasi tentang lingkungan. Tujuan juga perlu direvisi setelah
dilakukan penilaian sumber daya perusahaan.
Ansoff juga mengusulkan sebuah ide kerangka kerja untuk profil kemampuan.
Dia mengonsep kerangka kerja yang memiliki dua dimensi, yaitu fungsi daerah
nasional dan kategori keterampilan dan sumber daya. Manajemen dari perusahaan
bisa menggunakan kerangka profil kemampuan (lihat Tabel 6.1) untuk menganalisis
sendiri kemampuan untuk memenuhi tujuan dan membandingkan dengan profil
berdasarkan pesaing yang paling sukses dalam industri sendiri. Dalam kasus sebuah
121

keputusan diversifikasi (lingkup produk-pasar) kerangka kerja ini diberikan suatu

metoda untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan dengan pesaing paling
sukses dalam industri yang bersangkutan.
Ia memberikan saran pada data yang diperlukan untuk melaksanakan suatu
penilaian eksternal. Data ini termasuk pertumbuhan dan profitabilitas karakteristik
berbagai industri, produk dan peluang pasar yang tersedia untuk perusahaan di luar
lingkup saat ini dan data tentang risiko yang terkait dengan keputusan strategis.
Tabel 6.1 Profil Kapabilitas
Kategori keterampilan dan sumber daya
Area
fungsi
Fasilitas dan Keterampilan Kemampuan
perusahaan
peralatan
personal
organisasi
Manajemen umum

Kemampuan
manajemen

Keuangan
Riset
dan
pengembangan
Operasi manufaktur
Marketing

Dia juga menyarankan untuk menyeimbangkan antara risiko dan imbalan

ketika membuat keputusan strategis. Pertama, dia menunjukkan kemampuan bahwa
manajemen untuk meramalkan masa depan secara rinci terbatas dan ia
memperingatkan bahwa akan ada kejadian tak terduga. Tetapi, kedua, ia
menunjukkan bahwa ada risiko yang terkait dengan peristiwa mendatang.
Michael Porter adalah tokoh terkenal dalam penulisan manajemen strategis
dari tahun 1980-an. Dia mendominasi pemikiran 1980-an tentang strategi dan
manajemen strategis di sektor swasta. Ide Porter menjadi andalan arah kebijakan
bisnis di tahun 1980-an dan arah manajemen strategis di MBA. Ada kesinambungan
pasti antara karya awal Igor Ansoff dan karya Michael Porter. Pertama, mereka
berdua berbagi minat dalam pemikiran analitis. Kedua, cenderung melihat pilihan
industri sebagai pilihan strategis yang penting. Dan seperti Ansoff yang menarik
perhatian atas peluang dalam lingkungan, Porter tertarik pada bagaimana bisnis dapat
122

diposisikan dalam sebuah industri, yang mengakibatkan teknik yang dikenal sebagai
lima kekuatan analisis.
Porter percaya bahwa setiap perusahaan memiliki strategi eksplisit atau
implisit, dengan strategi eksplisit perusahaan dikembangkan melalui proses
perencanaan. Dia memulai dengan proposisi bahwa ada keuntungan yang signifikan
dari proses perumusan strategi eksplisit.
Konsepsi tentang perumusan strategi dan keputusan strategis yang dihadapi
setiap bisnis adalah: pertama, bisnis harus membuat keputusan tentang industri yang
akan dimasuki; dan, kedua, bisnis harus memilih strategi yang akan menguntungkan
dalam kaitannya dengan persaingan dalam industri yang dipilih.
Ia mengembangkan lima kekuatan analisisnya untuk membantu bisnis
memutuskan positioning-nya dalam sebuah industri, yang berarti melihat pola
persaingan di industri dan kemudian memutuskan apa yang disebut strategigenerik.
Lima kekuatan sebagai persainganmembangun dalam suatu industri adalah: pertama,
persaingan antara perusahaan-perusahaan yang ada; kedua, daya tawar pemasok;
ketiga, daya tawar pembeli; keempat, ancaman baru pendatang untuk industri; dan,
kelima, ancaman produk dan jasa pengganti.
Untuk mengatasi lima kekuatan kompetitif bisnis, telah tersedia tiga pilihan
strategi generik. Dia menyebutnya kepemimpinan biaya keseluruhan, diferensiasi dan
fokus. Hal itu mungkin jarang untuk bisnis yang menggunakan lebih dari satu dari
tiga strategi generik ini pada satu waktu.Dia berargumen (Porter, 1980, hal.35):
'efektif dalam menerapkan beberapa strategi generik biasanya membutuhkan
komitmen total dan pengaturan dukungan organisasi'.
Definisi tentang kepemimpinan biaya keseluruhan adalah, mengejarbiaya
relatif rendah terhadap pesaing.Ini menjadi strategi berkelanjutan jika memiliki biaya
yang dicapai relatif rendah pada perusahaan untuk memperoleh keuntungan di atas
rata-rata: tinggi margin dapat diinvestasikan kembali kedalam peralatan baru dan
fasilitas modern dalam rangkauntuk mempertahankan biaya yang relatif rendah.
Strategi generik kedua, diferensiasi, untuk membedakan produk atau jasa, yang
123

berarti bahwa bisnis dianggap dalam industri yang bersangkutan dengan menawarkan
sesuatu yang unik. Ada banyak cara yang berbeda di mana diferensiasi bisa dicapai:
desain, merek, teknologi, layanan pelanggan, dan sebagainya; dan mungkin ada
diferensiasi sepanjang satu atau lebih dari dimensi ini. Diferensiasi yang sukses akan
menghasilkan margin keuntungan yang tinggi, dan dapat digunakan (diinvestasikan)
untuk mempertahankan diferensiasi. Strategi fokus adalah strategi di mana bisnis
terkonsentrasi pada segmen tertentu dari pelanggan, atau segmen tertentu dari lini
produk, atau wilayah geografis tertentu. Ini berarti bisa memberikan nilai pelanggan
dengan biaya yang tepat untuk pelanggan yang bersangkutan.
Ringkasan gagasan Michael Porter adalah bahwa keputusan strategis
dilibatkan untuk memilih sebuah industri sesuai dengan potensi keuntungan,dan
kemudian memanfaatkan perumusan strategi untuk posisi bisnis dalam industri,
dengan mempertimbangkan kekuatan kompetitif industri.
Selain menangani tahap analisis melalui lima kekuatan analisis, dan berurusan
dengan pilihan tahap dalam tiga strategi generik, ia juga memperhatikan perencanaan
pelaksanaan strategi generik melalui analisis rantai nilai.
Miles dan Snow (1978) melakukan penelitian (terutama di bisnis sektor
swasta) dan mengidentifikasi sejumlah kecil strategi kompetitif generik. Miles dan
Snow menamakan organisasi ini sebagai prospectors, defender, analysers dan
reactor.
Mintzberg et al. (1998) kemudian menamakan Miles dan Snow sebagai
sebuah teori konfigurasi manajemen strategis, yang berarti bahwa setiap jenis strategi
memiliki pola dalam kaitannya dengan satu set variabel. Bisa dibilang ini terjadi
karena ada sistem hubungan, dan jika terdapat salah satu perubahan variabel, maka
rangkaian yang terkait perubahan dipicu variabel lainnya. Misalnya, menurut Miles
dan Snow, masing-masing strategi memilikiimplikasi yang bidang fungsionalnyalebih
penting. Strategi defender menyiratkan lebih penting untuk fungsi keuangan, dan
strategi prospector menyiratkan lebih penting untuk fungsi pemasaran.

124

Miles dan Snow mengidentifikasi rumah sakit lain menggunakan strategi

prospector. Karena berfokus dalam menemukan layanan baru dan peluang baru.
Misalnya, mulai menawarkan layanan kepada masyarakat setempat dan juga
pengaturan program kesehatan baru dengan masalah spesifik. Miles dan Snow (1978,
p.55) mengatakan telah melakukan 'penekanan kuat pada identifikasi kebutuhankebutuhan baru dan pengembangan sistem pengiriman yang inovatif'.
Gary Hamel dan CK Prahalad mempelopori kedatangan paradigma
manajemen strategis baru yang besar di akhir 1980-an dan awal 1990-an, paradigma
yang melakukan banyak hal untuk menantang posisi Michael Porter sebagai tokoh
terkemuka di strategi sektor swasta. Hamel dan Prahalad berbasis kompetensi
keunggulan kompetitif.Mereka menawarkan tiga konsep utama untuk berpikir tentang
manajemen strategis: mereka mengatakan bahwa persaingan sektor swasta bisa
berhasil didasarkan pada 'pandanganintelektual ke depan', 'kompetensi inti' dan
'aliansi strategis'.
Hamel dan Prahalad menekankan bahwa kompetensi inti secara organisasi dan
tidak bersifat pribadi, meskipun keterampilan berada di dalam pribadi seseorang.
Persaingan tidak lagi mengenai cocoknya menjadi sebuah industri; persaingan adalah
untuk menciptakan produk masa depan dan industri masa depan. Di tangan mereka,
keunggulan kompetitif telah berorientasi masa depan.
Oleh karena itu, perusahaan yang mengelola proses menggabungkan teknologi
dan keterampilan dalam kompetensi bisa memungkinkan unit bisnis individu untuk
merespon dengan cepat dalam mengubah peluang.

125

Gambar 6.2
Kompetensi berbasis keunggulan kompetitif (Hamel dan Prahalad, 1994)
Sumber: Diadaptasi dari Box 7.8 dari Joyce dan Woods, 1996.
Penilaian kegiatan perusahaan untuk mengidentifikasi kompetensi inti seharusnya
dipandu oleh tiga kriteria:
1. Apakah kegiatan ini memungkinkan perusahaan untuk memasuki berbagai
pasar?
2. Apakah kegiatan ini membuat sebagian besar pelanggan yang dirasakan cocok
dari produk akhir?
3. Apakah kegiatan ini sulit bagi pesaing untuk meniru?
Hamel dan Prahalad (1994) benar-benar melihat pembangunan kompetensi inti
sebagai salah satu dari tiga unsur dalam proses kompetisi baru untuk kepemimpinan
industri:
1. Perusahaan berada di ras kompetitif untuk kepemimpinan intelektual (industri
tinjauan ke masa depan);
2. Perusahaan berkompetisi dalam membangun kompetensi inti dan menciptakan
aliansi dan koalisi strategis; dan
3. Perusahaan berkompetisi dalam pemasaran (selling) produk atau jasa mereka.
Slywotzky (1996) mengemukakan bahwa persaingan antara perusahaan
mungkin dipandang sebagai fungsi dari desain bisnis mereka (yaitu, model).
Munculnya sebuah perusahaan dalam hal kompetitif menunjukkan keberhasilan

126

bisnis desain.Kerangka kerjanya untuk menggambarkan model bisnis terdiri dari

tujuh komponen: empat komponen utama, atau inti, dan tiga 'jembatan' komponen.
Empat komponen utama adalah:

Strategi inti;

Sumber daya strategis;

Tatap muka dengan pelanggan;

Jaringan nilai.

Empat komponen pada gilirannya terdiri dari sejumlah elemen:

Strategi inti:

Misi bisnis, cakupan produk pasar, dasar untuk diferensiasi

Sumber daya strategis:

Kompetensi inti, aset strategis, proses inti

Tatap muka dengan pelanggan:

Cara perusahaan pergi ke pasar, informasi dan wawasan, hubungan

dinamis, struktur harga

Nilai jaringan:

Pemasok, mitra, koalisi.

Empat komponen utama tersebut dihubungkan oleh tiga 'jembatan' komponen, yaitu:

Manfaat pelanggan;

Konfigurasi kegiatan; dan

Batas-batas perusahaan.

Hamel menjelaskan manfaat pelanggan menghubungkan strategi inti dan tatap

muka dengan pelanggan (lihat Gambar 6.3). Hamel mengatakan bahwa manfaat
dalam menawarkan pelanggan adalah aspek kunci dari model bisnis.
Point akhir pemikiran Hamel tentang model bisnis adalah bahwa model bisnis
sebagai totalitas terintegrasi. Hamel (2002, hal.101): Sebuah konsep bisnis
menghasilkan keuntungan ketika semua unsur saling memperkuatdan harus konsisten
secara internal - semua bagian harus bekerja sama untuk tujuan akhir sama

127

 Gambar 6.3
Komponen sebuah model bisnis Hamel
Henry Mintzberg, nama besar salah seorang ahli yang cukup kontroversial
pada manajemen strategis. Mintzberg (1994a) mengklaim pada tahun 1994 bahwa
perencanaan strategis telah jatuh dari tumpuannya (terjadi pada tahun yang sama
diterbitkannya buku Hamel dan Prahalad.) Ia juga mengklaim ikut memahami
mengapa begitu banyak manajer menengahyang menyambut 'keruntuhan'nya. Tetapi
selain kontroversial, ia juga populer untuk fasilitas dalam konseptualisasi dan teori.
Mulgan (2009, p.134 mengatakan, Mintzberg terkenal dengan ide-idenya. Walaupun
telah menulis secara khusus pada sektor publik, Mintzberg dianggap sebagai seorang
penulis pada manajemen strategis di sektor swasta.
Menurut Mintzberg, pengambilan keputusan strategis adalah sebagian
analitis, sebagian didasarkan pada pandangan ke depan, sebagian didasarkan pada
eksperimen dan sebagian adalah proses yang muncul karena para pemimpin bisa
belajar dari pola di organisasi. Penjelasan perannya dalam kepemimpinan strategis
mungkin terkandung dalam sarannya bahwa kunci untuk mengelola strategi adalah
(1991b, p.418),
kemampuan untuk mendeteksi pola yang muncul dan membantu mereka untuk
mulai membentuk. Pekerjaan dari manajer tidak hanya untuk berprasangka akan

128

strategi khusus, tetapi juga untuk mengenali kemunculan mereka di dalam

organisasi lain dan turut campur ketika diperlukan.
Sebelum disimpulkan,kita perhatikan daftar populer sepuluh sekolah
pembentukan strategi yang disajikan dan dikritik dalam buku dengan dua rekannya
(gambar 6.4.). Dari sepuluh sekolah, satudengan yang lain salingterkait. Daftar
sekolah menggarisbawahi banyaknya perspektif manajemen strategis, sehingga
terlihat sebuah subjekkompleks belajar secara formal.Ide-ide Mintzberg di
perencanaan strategis tidak selalu dipandangbenar untuk sektor publik. Setelah
bukunya The Rise and Fall of Strategic Planning (1994b) diterbitkan, Berry dan
Wechsler mengomentari dengan mengutip bukti bahwa perencanaan strategis tidak
berhasil di sektorswasta.

Gambar 6.4
Sepuluh Sekolah Pembentukan Strategi (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998)
Berdasarkan survei dari lembaga negara di Amerika Serikat, ada komentar
positif dan penilaian perencanaan strategis dari eksekutif senior negara, dan mereka
menyarankan (Berry dan Wechsler, 1995, p.165) hingga saat iniperencanaan

129

strategis telah menghasilkan sedikit kekecewaan diantara orang-orang yang telah

menggunakannya di lembaga-lembaga negara. Bryson (2010) juga menilai bahwa
kritik terhadap perencanaan strategis formal oleh Mintzberg et al. tidak memiliki
kredibilitas dalam hubungannya dengan sektor publik.
Tabel 6.2
Survei International alat manajemen pada tahun 1999 (Bain & Company)
Alat manajemen
Persentase penggunaan alat manajemen
(Sebagian besar digunakan di Amerika Utara)
Amerika
Di tempat lain di dunia Europe
Utara
(termasuk Eropa)
Perencanaan strategis
Pernyataan visi& misi
Strategi pertumbuhan
Tim integrasi merger
Siklus pengurangan waktu
Persediaan rantai integrasi

89%
85%
65%
38%
38%
35%

74%
74%
47%
20%
27%
27%

71%
74%
44%
17%
22%
22%

Jika kritik Mintzberg terhadap perencanaan strategis formal benar bagi sektor
swasta,kita diharapkan melihat penurunan dalam penggunaan perencanaan strategis
formal di sektor swasta pada 1990-an. Sebuah survei internasional tahun 1999 tentang
penggunaan alat manajemen, dilakukan oleh Bain & perusahaan, menegaskan
meluasnya penggunaan perencanaan strategis dan menunjukkan perencanaan strategis
lebih banyak digunakan di Amerika Utara daripada di tempat lain di dunia (Rigby dan
Gillies, 2000).
Jika memeriksa bukti-bukti baru yang ada, tampaknya terjadi pengurangan
dalam penggunaan perencanaan strategis sejak tahun 2006, tetapi tetap di bagian atas
(tabel 6.3, liga alat manajemen). Perencanaan strategis mulai dan berakhir periode
2006-2012 sebagai alat manajemen yang paling banyak digunakan (Rigby dan
Bilodeau, 2014). Popularitas penggunaan juga berkorelasi dengan peringkat kepuasan
tinggi oleh eksekutif, dimana eksekutif di pasar negara berkembang (Cina, Brazil,
India, dan sebagainya) lebih puas dengan perencanaan strategis sebagai alat daripada
eksekutif dalam mengatur pasar.

130

 Tabel 6.3
Penggunaan alat manajemen secara global (Bain &Perusahaan survei)
Alat Manajemen
Perencanaan Strategis
Pengelolaan Hubungan Pelanggan
Skema Keterlibatan Karyawan
Benchmarking
Balanced Scorecard
Kompetensi Inti
Outsourcing
Perubahan Manajemen
Persediaan Manajemen Rantai
Pernyataan Misi dan Visi

Sepuluh Peringkat Berurutan

2006 2008
2010
2012
1
2
2
1
2
4
4
2
3
4
1
1
4
6
6
5
6
8
6
7
5
5
7
8
9
5
3
3
10

PENELITIAN SEKTOR PUBLIK TERINSPIRASI OLEH SEKTOR SWASTA

KONSEP DAN TEORI
Ada beberapa studi empiris di sektor publik yang telah terinspirasi oleh teoriteori dan konsep-konsep yang dikembangkan di sektor swasta. Bahkan sekilas adalah
ide-ide Igor Ansoff.
Michael Porter dan lainnya memperjelas bahwa pengujian komprehensif
pemahaman teoritis mereka dalam konteks sektor publik akan menjadi sangat
ambisius dan menuntut latihan. Atau, untuk kasus Igor Ansoff, yang cukup preskriptif
dalam perawatan perumusan strategi, akan menjadi cukup kompleks untuk
menyelidiki berbagai proposisinya seperti kebijaksanaan penyaringan tujuan strategis
dalam temuan-temuan dari analisis lingkungan.
Secara keseluruhan, para peneliti di sektor publik telah terinspirasi oleh teori
manajemen strategis sektor swasta untuk merumuskan pertanyaan penelitian yang
menggunakan kembali konsep, atau menggunakan konsep modifikasi, tanpa terlibat
secara menyeluruh akan pengujian teori asli.

MENGUJI STRATEGI GENERIKANSOFF DAN PORTER

Seperti kita ketahui, Ansoff tertarik dalam keputusan strategis pada ruang
lingkup produk-pasar, yang berarti keputusan memasuki pasar baru, membuat produk

131

baru (atau jasa baru) dan memasuki pasar baru dengan produk baru (atau jasa).
Penelitian ini adalah penelitian dari 119 orang Inggris lokal yang diwenangi oleh tim
riset berbasis di Cardiff University (Andrews et al ., 2006).
Tim peneliti menyarankan jenis tindakanstrategis dengan memanfaatkan
beberapa ide dari Michael Porter (1980). Lima langkah strategis yang diidentifikasi
adalah: perubahan pasar, layanan, pendapatan, organisasi eksternal dan internal.
Mereka mencatat bahwa lembaga publik dibatasi kemampuannya untuk memilih
pasar dan layanantetapi menunjukkan bahwa ada contoh dari organisasi sektor publik
yang telah membuat perubahan dalam menyediakan layanan baru, atau memberikan
jasa kelompok baru yang ada, atau berhenti untuk menyediakan layanan di daerah
atau kelompok tertentu. Contoh perubahan pendapatan (seperti meningkatkan upah
pendapatan), organisasi eksternal (seperti kemitraan) dan organisasi internal (seperti
struktur dankepemimpinan).
Penelitian ini menggunakan data sekunder untuk mengukur kinerja organisasi
tetapi juga mengumpulkan data lain melalui survei dari pemerintah daerah Inggris.
Informan ditanya secara langsung tentang perubahan pasar dan layanan (yaitu
perubahan lingkup produk-pasar), apakah otoritas lokal mereka meneliti cara-cara
baru penggalangan pendapatan, tentang kerja kemitraan dan sekitar pendekatan untuk
perbaikan proses manajemen. (Andrews et al ., 2006, hal.58): "Pemerintah setempat
yang mencari pasar barucenderung berkinerja baik." Studi sektor publik lain yang
menggunakan konsep Porter adalah Hodgkinson (2012), yang mempelajari strategi
generik di sektor rekreasi publik.Kontekstual penelitian Hodgkinson menyatakan
bahwa

organisasi

masyarakat

telah

meniru

perusahaan-perusahaan

swasta,

memperkenalkan manajemen praktek sektor swasta, berusaha untuk menjadi lebih

efisien dan menawarkan nilai lebih.
Dia menggambarkan penelitiannya sendiri menjadi yang (Hodgkinson, 2012,
p.91) 'pertama untuk mempertimbangkan strategi generik Porter (1985) yang
kompetitif dan tipologi strategi Faulkner dan Bowman (1995) sebagai kerangka kerja
analitis yang berguna untuk mengeksplorasi betapa berbedanya strategi generik
132

terkait dengan-dimensi kinerja yang berbeda aksesi penyedia rekreasi publik. Setelah
mencatat strategi generik Michael Porter, Hodgkinson mengacu pada tipologi
Faulkner dan Bowman yang mengatakan bahwa hal itu (Hodgkinson, 2012, p.95)
'memberikan sejumlah perkembangan dari tipologi Porter(1985), menggabungkan
nilai pakai dan harga dan mencakup strategi hybrid berbasis harga, nilai tambah, dan
strategi hybrid'.
Hodgkinson merancang lima variabel independen untuk mengukur konten
strategi:
Biaya rendah: berjuang untuk biaya rendah
Fokus kesejahteraan : mengurangi kesenjangan - mencakup semua warga negara
Nilai tambah: layanan unggulan dan biaya rendah
Berbasis harga: menawarkan layanan lebih murah daripada sektor swasta (subsidi
harga atau harga awal yang rendah)
Hybrid: menawarkan harga yang lebih rendah dan membedakan produk atau jasa.
Untuk memberikan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Desain
penelitianuntuk menguji ide-ide Ansoff dan Porter mungkin tidak bisa sesederhana
mencari korelasi antara satu variabel (misalnya strategi generik) dengan variabel lain
(Standar ukuran kinerja).

PILIHAN STRATEGIS MILES DAN SNOW

Boyne dan Walker (2010) mereviu sembilan penelitian terpisah yang secara
empiris menyelidiki dampak dari konten strategi pada kinerja organisasi
menggunakan tipologi strategi yang diusulkan oleh Miles dan Snow (1978).
Penelitian mengonsep sikap strategis ini menggunakan tiga jenis strategi yang
diambil dari karya Miles dan Snow (1978). Tim menjelaskan hal ini sebagai berikut:
(Andrews et al ., 2006, hal.53):
Dimensi sikap strategis klasifikasi kami didasarkan pada tipologi Miles dan Snow
(1978) yang mencakup prospectors, defender, dan reactor. Di tingkat konseptual,
kategori ini muncul untuk menutupi respon organisasi besar terhadap keadaan
133

baru: berinovasi (prospectors), konsolidasi (defender), atau menunggu instruksi

(reactor). Kami juga mengusulkan bahwa organisasi dapat dipertunjukkan di
berbagai strategi: mereka cenderung menjadi bagian dari prospector, defender, dan
reactor, dan mencerminkan kompleksitas strategi organisasi.
Prospectors digambarkan sebagai pelopor, mencari peluang pasar, dan eksperimental
dalam respon terhadap kecenderungan yang muncul. Defenderdigambarkan berfokus
pada peningkatan efisiensi. Reactor dikatakan enggan untuk membuat penyesuaian
kecuali ada tekanan untuk melakukannya dari lingkungan.
Penelitian ini menggunakan format pengujian hipotesis dengan proposisi,
yang diambil dari studi Miles dan Snow (1978), bahwa prospectors dan
defendermemiliki kinerja organisasi yang lebih baik dari reactor. Mereka melakukan
meningkatkan kemungkinan bahwa strategi reactor mungkin cocok dalam beberapa
situasi, seperti lingkungan sektor publik yang menghargai respon untuk mengubah
harapan dengan pemangku kepentingan eksternal, dan mereka secara khusus
menyebutkan bahwa strategi konten dapat ditentukan oleh lembaga yang berwenang.
Hal ini menyebabkan mereka mengusulkan hipotesis di mana organisasi dengan
strategi reactor memiliki kinerja organisasi yang relatif baik.
Tabel 6.4 Mengukur sikap strategi (Andrews et al., 2006, hal.56)

Data pada strategi dikumpulkan melalui email dari setiap otoritas lokal
dengan menggunakan kuesioner yang dikirim ke beberapa informan. Sebuah otoritas

134

lokal tunggal dikirimkan sebanyak 30 kuesioner. Item yang digunakan untuk

mengoperasionalkan sikap strategi ditunjukkan pada Tabel 6.4.
Pertama, mereka menemukan pola yang menarik dari hubungan yang
melibatkan item-item pada jenis strategis dan item pada tindakan strategis tertentu.
Ada hubungan positif antara pemerintah daerah dengan skor likert tinggi pada item
yang berada dalam pendekatan inovasi terdepan (sikap prospector) dan perubahan
pasar, layanan, organisasi eksternal dan organisasi internal. Korelasi tidak ditemukan
dari organisasi dengan skor tinggi pada item tentang tekanan dari auditor dan
inspektur yang mengarahkan perbaikan kinerja (sikap reactor). Organisasi dengan
skor tinggi pada item yang berfokus pada area bisnis inti (sikapdefender) memiliki
korelasi dengan dua perubahan yaitu mencari pendapatan dan perubahan organisasi
eksternal. Pola ini tampaknya konsisten dengan apa yang kita harapkan untuk
masing-masing tiga sikap strategis. Temuan ini memberikan beberapa triangulasi
bukti yang menunjukkan bahwa penilaian yang digunakan untuk mengukur adanya
sikap strategi memiliki beberapa validitas.
Kedua, mereka melakukan analisis regresi menggunakan kinerja sebagai
variabel dependen. Mereka menjelaskan bahwa sejumlah besar variasi kinerja dapat
dikaitkan dengan beberapa data yang kurang dan data tentang komposisi etnis dari
daerah otoritas lokal. Dan itu juga tampak bahwa item tentang inovasi dikaitkan
dengan kinerja yang baik disarankan kepada peneliti bahwa prospectorkemungkinan
besar akan tampil lebih baik dari defender atau reactor. Mereka tidak menemukan
bahwa item tentang fokus pada bisnis inti (sikapdefender) dikaitkan dengan kinerja
yang lebih baik. Akhirnya, mereka menemukan bahwa survei item data pada tekanan
dari auditor dan inspektur penting untuk diarahkan pada perbaikan kinerja (reactor)
berhubungan negatif dengan kinerja.
Tim peneliti menyimpulkan (Andrews et al , 2006, hal.58.):
. . . bukti kuat bahwa konten strategi membuat perbedaan untuk kinerja
organisasi publik. Sebuah sikap prospector dikaitkan dengan keberhasilan

135

organisasi, sikap defender netral, dan sikap reactor terkait dengan kegagalan
organisasi.
Sebelum meninggalkan penelitian ini kita dapat mencatat temuan menarik
bahwa salah satu yang paling penting dari variabel penjelas dalam regresi ganda ini
adalah deprivation satu. Ini muncul dari analisis mereka bahwa peningkatan tingkat
deprivation dikaitkan dengan kinerja organisasi yang lebih buruk. Interpretasi ini
tanpa informasi lain akan sulit; hubungan negatif mungkin disebabkan oleh sejumlah
cara yang berbeda.
Alternatifnyaadalah bahwa banyak bidang pelayanan tergantung pada
produksi olehkaryawan dan warga negara, dan dalam warga daerah miskin memiliki
materi lebih sedikit dan sumber dayabudaya, dengan demikian negara menanggung
lebih dari beban yang dibawanya.
Mereka menetapkan konten strategi sebagai sebuah organisasi internasional
yang bertindak dengan lingkungannya dan mencoba untuk meningkatkan kinerja
organisasi. Mereka menggunakan tipologi Miles dan Snow untuk konsep sikap
strategi, sehingga berusaha untuk mengukur organisasi sebagai atribut prospector,
defender dan reactor.
Jika melihat hasil dari analisis regresi, tingkat signifikan untuk asosiasi
ditemukan antara ukuran defender dan kinerja departemen pada tingkat 5 persen,
sedangkan asosiasi antara ukuran prospector dan kinerja departemen kurang
mengesankan, signifikan pada tingkat 10 persen. Tim peneliti menyebutkan bahwa
studi sebelumnya dari organisasi multiguna telah menemukan bahwa strategi
defender berkaitan dengan dampak netral pada kinerja. Sehingga meningkatkan
kemungkinan bahwa akan ada variasi dalam temuan tergantung pada penelitian yang
melihat organisasi multiguna atau organisasi-tujuan tunggal. Perlu dicatat bahwa
dalam penelitian ini, Andrews et al. meneliti departemen dalam pemerintah daerah
Welsh (yang mereka klaim sebagai organisasi-tujuan tunggal), sedangkan penelitian
sebelumnya yang diterbitkan pada tahun 2006 oleh Andrews et al. adalah studi
pemerintah daerah English (yaitu organisasi multiguna).
136

KOMPETENSI BERBASIS MANAJEMEN STRATEGIS DANKEMAMPUAN

DINAMIS
Ollila dan Vartiainen (2014) membuat klaim yang berani yang disebut
'Kompetensi Strategis Berbasis Manajemen'(ScM) pada layanan perawatan kesehatan
dan sosial di Finlandia. Mereka mengatakan (2014, hal.195):
Bahwa ScM dapat berfungsi sebagai alat untuk memverifikasi vitalitas organisasi
perawatan kesehatan jangka panjang dan membantu organisasi menemukan solusi
untuk kebutuhan pembangunan mereka. Ini berarti ScM dapat diterapkan pada
proses perencanaan strategis, untuk pengembangan inovasi dan praktik. Melalui
perencanaan strategis, ScM merangkum potensi untuk memastikan bahwa suatu
organisasi dapat mempertahankan kompetensi bahkan di situasi perubahan
struktural atau fungsional dalam sistem pelayanan perawatan kesehatan dan
organisasi.
Penelitian Ollila dan Vartiainen ini dilakukan pada tingkat sektor. Penelitian
selanjutnya di bagian ini adalah proyek penelitian pada kemampuan dinamis. Studi
ini dapat dilihat sebagai bagian dari pengembangan teori manajemen strategis yang
tersambung pada munculnya kompetensi inti yang dipopulerkan oleh Hamel dan
Prahalad (1994), meskipun konseptualisasi dan terminologinya mungkin sedikit
berbeda.
Proeller et al. (2014) meletakkan penelitian mereka dalam pandangan berbasis
sumber daya manajemen strategis yang merujuk pada pandangan berdasarkan
kemampuan-perusahaan. Mereka tertarik pada konsep kemampuan dinamis dan
definisi kemampuan dinamis ini disamakan dengan pola kegiatan kolektif yang stabil
melalui peningkatan efektivitas organisasi.
Titik awal mereka adalah saran dalam literatur akademik yang berkapasitas
organisasi nasional yang merupakan missing link antara strategi dan kinerja. Mereka
menyelidiki konsep kemampuan dinamis dan koneksi untuk manajemen strategis dan
kinerja menggunakan data dari survei terhadap 179 museum di Austria, Jerman dan
Swiss. Mereka mengamati bahwa mayoritas museum ini dimiliki oleh publik dan
137

tersedianya layanan publik, ini menyebabkan mereka mempertimbangkan museum

sebagai organisasi publik.
Data yang dikumpulkan dari museum diperoleh melalui survei yang dilakukan
pada tahun 2011. Semua museum di kota-kota besar dari 50.000 penduduk (dengan
beberapa pengecualian) merupakan sampel di Austria, Jerman dan Swiss yang
sebagian berbahasa Jerman. Sampel mencapai responden yang terdiri dari hampir
400 senior manajer administrasi, sebagian besar dari Jerman, dan yang mewakili
tingkat respon 45 persen.
Responden ditanya tentang sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan
dalam kuesioner. Dalam hal manajemen strategis, laporan disebut (a) strategi yang
direncanakan dan dirumuskan secara rinci, (b) strategi yang dipilih dari pilihan yang
berbeda, dan pilihan terbaik yang dipilih satu, dan (c) strategi yang terus-menerus
dievaluasi dan direvisi jika perlu.
Mereka diminta menjawab dengan tingkat persetujuan dengan pernyataan
tentang kemampuan dinamis. Pernyataannya adalah sebagai berikut:
Di museum kami, pengalaman dengan proses perubahan terus-menerus tercermin
untuk belajar dari masa depan.
Dalam pengalaman museum kami dengan selesainya tugas yang terus-menerus
tercermin dalam rangka meningkatkan proses-proses secara terus menerus.
Di museum kami memikirkan akibatnya dan dengan sengaja meningkatkan
kemampuan layanan kami.
Tiga pernyataan tersebut mengukur persepsi bahwa museum memiliki kebiasaan
mereviu dan belajar dari pengalaman mengubah dan menyelesaikan tugas
sertamereviu kemampuan layanan. Ini bisa dipandang sebagai kebiasaan organisasi
yang sangat berharga, bahkan mungkin menjadi gejala organisasi defender.
Kinerja

museum

diukur

dengan

menggunakan

empat

dimensi:

mengumpulkan, melayani, meneliti dan menunjukkan. Responden diminta untuk

menilai museum dalam empat kategori ini. Diasumsikan bahwa peringkat yang baik
disampaikan oleh penilaian bahwa potensi peningkatan museum ini sepenuhnya
138

terpakai; rating yang rendah disampaikan oleh penilaian bahwa potensi perbaikannya
besar. Ini dimaksudkan secara tidak langsung meminta penilaian pada kinerja.
Analisis ini dilakukan dengan menggunakan model persamaan struktural.
Mereka melaporkan tidak menemukan hubungan langsung antara manajemen
strategis dan-langkah pengukuran kinerja (yaitu, jumlah potensi peningkatan yang
tersedia). Mereka menemukan bahwa manajemen strategis dan ukuran kemampuan
dinamis sangat terkait dan bahwa kemampuan dinamis museum juga melaporkan
peringkat kinerja tinggi. Kesimpulannya adalah bahwa mandat manajemen strategis
dipengaruhi kemampuan dinamis, dan kemampuan dinamis dipengaruhi kinerja.

PERUMUSAN STRATEGISDARISEKOLAH MINTZBERG

Johnsen (2014) melaporkan analisis dari 12 kasus manajemen strategis di sektor
publik Norwegia, berdasarkan penerapan kerangka kerja dari sepuluh sekolah yang
diuraikan oleh Mintzberg, Ahlstrand dan Lampel. Data ini dikumpulkan pada musim
semi 2013 dan Johnsen menjelaskan sebagai sampel yang meyakinkan. Studi
lapangan penelitian dilakukan oleh kelompok mahasiswa yang mengambil program
master di bidang manajemen strategis di sektor publik. Kelompok mahasiswa
mengerjakan tugas untuk menggambarkan proses strategi dalam organisasi sektor
publik dan mengidentifikasi sekolah yang paling penting dari penjelasan pemikiran
proses strategi yang dipilih. Data diperoleh dengan menggunakan internet, dokumen
dan wawancara. Berbagai macam organisasi dimasukkan ke dalam sampel.
Organisasi bervariasi dalam ukuran dan relativitas hubungannya dengan pemerintah
pusat.
Dia menyimpulkan bahwa sekolah perumusan strategi yang paling penting
adalah sekolah perencanaan, sekolah desain, kekuatan sekolah dan sekolah
pembelajaran. Sekolah yang paling mungkin muncul adalah sekolah perencanaan,
yang ada di semua 12 organisasi sektor publik.
Mintzberg et al. , dalam bukunya Strategy Safari, menggambarkan dasar model
perencanaan strategis adalah memiliki pengaturan tujuan di ujung depan,
139

memutuskan anggaran dan rencana operasi pada akhir proses dan menggabungkan
analisis SWOT dan teknik lainnya serta checklist. Seperti yang kita lihat sebelumnya,
Mintzberg tidak berpikir bahwa perencanaan strategis adalah strategis karena
mengandalkan analisis dan bukan sintesis. (Tidak semua proses perencanaan strategis
sesuai dengan stereotip yang ditawarkan oleh Mintzberg.) Dan Mintzberg sangat
prihatin tentang perencanaan strategis top-down yang tidak diterima pada strategi
emergent yang datang dari akar organisasi.
Singkatnya, 12 studi kasus Johnsen menunjukkan bahwa berbagai bentuk
pemikiran strategis terjadi di setiap organisasi, dengan perencanaan yang biasanya
disajikan dalam bentuk pemikiran strategis. Kita dapat mengulangi saran Johnsen
bahwa ada faktor khusus di tempat kerja yang dapat membuat perencanaan relevan
sebagai pendekatan manajemen strategis di sektor publik, terutama pentingnya
transparansi dan akuntabilitas dalam budaya demokrasi.

RANGKUMAN CHAPTER
Sejumlah studi ulasan di bab ini mengambil konsep dari literatur sektor swasta, yang
diubah dan diperiksa menggunakan analisis multivariat disertai kemampuan untuk
menjelaskan variasi dalam kinerja organisasi. Hal ini menghasilkan temuan bahwa
pemerintah daerah yang mencari pasar baru ternyata berkinerja lebih baik. Temuan
lain adalah bahwa strategi berbasis harga tidak meningkatkan kinerja pada fasilitas
rekreasi pelayanan publik dan tidak membantu interaksi sosialnya di konsumsi
layanan tersebut. Temuan ketiga adalah perencana strategis konvensional di museum
dikaitkan dengan kebiasaan mereviu organisasi, learning dan improving, dan pada
gilirannya, menyebabkan kinerja yang lebih baik sebagaimana dinilai dari potensi
untuk perbaikan organisasi.
Kami juga telah melihat dalam satu studi oleh Johnsen (2014) bahwa
perencana strategis formal adalah jenis yang paling populer dari pemikiran strategis
yang ditemukan dalam sampel organisasi sektor publik di Norwegia, dan hal itu bisa
berhasil digabungkan dengan pembelajaran strategis, yang sering disebut sebagai
140

akibat dari proses manajemen kinerja. Manfaat perencanaan strategis formal dan
rencana strategis dalam hal transparansi dan akuntabilitas adalah penjelasan dari
penggunaan yang luas di sektor publik Norwegia, di mana ada kebutuhan untuk
memperhitungkan praktek demokrasi dan prinsip-prinsip masyarakat.
Yang paling diperhatikan pada ulasan penelitian dalam bab ini adalah: efek
strategi generik; refleksi dan perbaikan (kemampuan dinamis); serta jenis pemikiran
strategis yang dominan di sektor publik. Hal ini konsisten dengan dengan klaim dari
strategi sebagai perspektif praktek yang terdapat celah antara penelitian akademik dan
teori dan praktek praktisi.

141

CHAPTER 7
RESEARCH STUDIES IN THE PUBLIC SECTOR

Tujuan dari Bab ini adalah:

Untuk melanjutkan eksplorasi penelitian perencanan strategis dan manajemen

strategis pada sektor publik;

Untuk memeriksa tidak hanya sifat praktik manajemen strategis yang ditemukan di
sektor publik, tetapi juga konten dan hasil yang dicapai; dan

Untuk mempertimbangkan dan mengeksplorasi peran pihak-pihak kunci dalam

manajemen strategis.

PENDAHULUAN
Bab 6 melihat beberapa penelitian terbaru tentang strategi dan manajemen
strategis padasektor publik yang terinspirasi oleh literatur manajemen strategis yang
sebagian besar membahas sektor swasta. Sebaliknya, bab ini mengkaji penelitian
yang menggunakan pendekatan manajemen strategis sektor publik tanpa pengujian
konsep yang diambil dari literatur 'utama' manajemen strategis. Beberapa penelitian
membahas masalah-masalah dan kekhawatiran yang jelas terkait karakter sektor
publik.
Masalah-masalah, kekhawatiran, perspektif dan konsep yang ditangani oleh
penelitian pada 'manajemen organisasi publik' sulit untuk menempatkan batasan jelas
untuk dua alasan. Pertama, judul ini digunakan di sini sebagian sebagai kategori
residual untuk menyediakan rumah untuk penelitian yang tidak jelas termasuk dalam
tiga kategori lainnya. Kedua, mengumpulkan penelitian yang dalam beberapa cara
kembali ke administrasi publik tradisional dan sebagian mengumpulkan upaya untuk
mengkonsep kembali administrasi publik sebagai manajemen publik, yang semakin
diakui sebagai konteks baru pemerintahan yang modern. Penelitian jenis ini tidak
mengambil tema sektor publik yang khas.

142

STRATEGI SEBAGAI SUATU PRAKTEK

Hanya setelah Mintzberg menyatakan bahwa perencanaan strategis telah jatuh
dari tumpuannya dan Hamel dan Prahalad gembira atas banyaknya perhatian dengan
ide-ide mereka dari pandangan strategis masa depan dan kompetensi inti perusahaan,
Whittington (1996) mengumumkan kedatangan pendekatan baru strategi, yang
disebut perspektif dari 'strategi sebagai praktek'. Dia menjelaskan bahwa ini
melibatkan pembelajaran strategi sebagai praktek sosial; melihat bagaimana praktisi
strategi benar-benar bertindak dan berinteraksi. Whittington lebih menekankan pada
perspektif bagaimana manajer 'melakukan strategi'. Selanjutnya, daripada hanya
fokus pada efektifitas organisasi, perspektif ini lebih difokuskan pada kinerja praktisi
individu dan efektivitas mereka.
Dia juga menilai bahwa kompetensi praktis dalam 'melaksanakan strategi'
akan bervariasi dari suatu organisasi ke organisasi lain. Whittington berpendapat
bahwa seorang manajer yang memiliki kompetensi praktis dalam melakukan strategi
akan perlu tahu bagaimana bekerja dalam struktur lokal dan rutin dalam organisasi
tertentu. Oleh karena itu, ia mengatakan bahwa manajer individu tidak bisa hanya
dengan pengetahuan manajemen strategis yang diperoleh dari buku teks; mereka juga
akan membutuhkan pengetahuan tentang rutinitas lokal dalam organisasi dimana
mereka bekerja - pengetahuan tentang bagaimana cara kerja di dalam organisasi.
Whittington mengatakan bahwa ada berbagai jenis praktisi strategi (manajemen
perusahaan, staf perencanaan, konsultan dan sebagainya) dan menyarankan bahwa
masing-masing akan memiliki satu set yang berbeda dari kompetensi praktis dalam
strategi.
Mengapa dia menggambarkan strategi sebagai praktek sosial? Dikatakan
bahwa praktek harus dilakukan dengan dan melalui orang lain dalam situasi sosial.
Pendapatan ini sejalan dengan pernyataan Jarzabkowski (2003, hal.23).
Salah satu tema akhir dalam presentasi Whittington untuk strategi sebagai
praktek adalah apresiasi dari aspek sehari-hari dan seluk-beluk strategi sebagai
praktek. Dia berkomentar bahwa mendapatkan sesuatu dalam strategi bisa
143

melelahkan dan berulang-ulang, dan menyatakan bahwa 'kegigihan dapat menang

atas kecemerlangan dan inspirasi' (Whittington, 1996, p.732).
Dari berbagai pendapatan Whittington tersebut dapat diambil manfaat jelas
adalah bahwa penerapan disiplin dari 'strategi sebagai praktek' dalam penelitian harus
membuatnya lebih mudah untuk menghubungkan antara teori dan praktek, fokus pada
relevansi serta kekakuan. Di sisi lain, risiko mungkin yang dapat timbul dengan
hanya berfokus pada hal biasa, pekerjaan sehari-hari dalam melaksanakan strategi,
terutama rutinitas kerja dengan karakter berulang dan melelahkan, bisa jadi bahwa
penelitian yang dilakukan dengan menggunakan perspektif ini mungkin juga
menghasilkan model yang benar sesuai kenyataan tapi pada dasarnya tidak menarik
bagi akademisi dan praktisi.
Singkatnya, Whittington menganjurkan mengambil manajer individu sebagai
unit analisis, dan bukan perusahaan atau unit bisnis. Dia mengatakan bahwa penting
untuk berfokus pada apa yang manajer individu lakukan ketika dia melaksanakan
strategi dengan cara yang kompeten, dan bagaimana hal ini terlibat ke dalam situasi
lokal mereka (pola dalam organisasi mereka) dan bagaimana mereka dipasang ke
salah satu peran praktisi strategi. Dan akhirnya ia mengatakan bahwa pendekatan ini
akan fokus pada aspek biasa sehari-hari dari pekerjaan praktisi strategi, meskipun
mungkin tidak terlihat heroik.

PRAKTEK MIKRO STRATEGI PADA TIGA UNIVERSITAS DI UK (2003)

Jarzabkowski (2003) melakukan penelitian selama tahun 1990-an di tiga
universitas di Inggris, London School of Economics and Political Science, Oxford
Brookes University dan Warwick University, yang dipilih karena mereka jenis
universitas yang berbeda satu sama lain. Dia menerapkan strategi sebagai praktek
'sebagai pendekatan dalam penelitian ini.Dia menekankan sifat sosial dari strategi
sebagai praktek dan berfokus pada saran pengaruh konstruksionisme sosial.

144

Data dikumpulkan dalam berbagai cara, termasuk wawancara terbuka dengan

anggota tim manajemen dan lain-lain, pengamatan terhadap pertemuan level strategis
dan sebagainya. Dia juga mengumpulkan data etnografi dan data arsip.
Dalam kerangka konseptual, dia mengkonseptualisasikan kegiatan praktis yang
terjadi dalam konteks apa yang dia disebut sistem aktivitas. Dia mengatakan bahwa
sebuah organisasi dapat dianggap sebagai sebuah sistem kegiatan dengan tiga
konstituen: pelaku, struktur sosial kolektif dan kegiatan praktis. Ketika ia menerapkan
ini untuk ketiga universitas tersebut, universitas adalah sistem aktivitas, para anggota
tim manajemen puncak adalah pelaku utama, struktur sosial kolektif adalah struktur
kolektifnya dan kegiatan praktis kegiatan strategis. Lihat Gambar 7.1.
Gambar 7.1
Top management
team actors

Mediation through
strategic practices

Collectivepraktik
structurekunci berhubungan dengan
Strategic
activitystrategi' dan
Dia mengatakan,
'melakukan

terlibat dalam pembangunan strategi sebagai praktek. Dia juga berpendapat bahwa
kapasitas untuk perubahan dalam sistem aktivitas diciptakan oleh interaksi antara
aktor-aktor kunci, struktur kolektif dan aktivitas strategis.
Kami dapat mendaftarkan dua pengamatan tentang kerangka konseptual
Jarzabkowski. Pertama, itu adalah kerangka kerja yang sangat abstrak pada
generalisasi tingkat tinggi, terdiri dari empat konsep utama (seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 7.1) dan tidak tampak dirancang khusus untuk sektor swasta atau sektor
publik. Kedua, menganggap bahwa praktek strategis memungkinkan 'interaksi'
terjadi, termasuk interaksi antara tim manajemen puncak dan lainnya. Implikasi dari
kedua titik ini adalah bahwa efek dari konteks sektor publik pada aktivitas strategis

145

dan masalah non-interaksi harus muncul sebagai hasil pengumpulan data dan analisis.
Kerangka konseptual tidak mengarahkan peneliti untuk salah satu dari hal-hal ini.
Deskripsi Jarzabkowski atas ketiga universitas termasuk keanggotaan tim
manajemen puncak, poin-poin penting dari rencana strategis mereka dan komite
utama universitas di mana praktek strategis terjadi. Dia mengidentifikasi empat
komite utama di London School of Economics: Standing Committee, Academic
Board, Academic Planning and Resource Committee dan Finance Committee. Oxford
Brookes University juga memiliki empat komite utama yang berkaitan dengan
kegiatan strategis; yaitu Dewan Gubernur, Vice Chancellors Advisory Group,
Academic Board dan Strategy and Planning Committee. Menurut Jarzabkowski, yang
paling penting dari komite di Oxford Brookes adalah Vice Chancellors Advisory
Group. Dalam kasus Universitas Warwick, ia mengidentifikasi hanya tiga komite:
Komite Strategi, Earned Income Group dan Estimates and Grants. Pada dasarnya,
Jarabkowski itu mengidentifikasi komite sebagai arena formal di mana percakapan
strategis berlangsung dalam universitas, arena di mana tim manajemen puncak
beroperasi lebih kuat atau persuasif. Dari ketiga universitas, London School of
Economics tampak sebagai universitas yang paling terpusat.
'Strategi di Oxford Brookes pada awal studi tersebut berkaitan dengan
mengejar reputasi, kelayakan finansial dan membangun infrastruktur modal.
Selanjutnya universitas memberi perhatian terhadap kemitraan dengan perguruan
tinggi pendidikan tinggi dan di luar kampus pendidikan. Analisisnya dari Oxford
Brookes University menarik dibandingkan dengan dua kasus lainnya, karena selain
faktor komite dia juga mengidentifikasi siklus perencanaan strategis yang
diperkenalkan pada 1995-1996.
Penilaiannya terhadap pentingnya siklus perencanaan strategis di Oxford
Brookes disampaikan dalam pernyataan berikut (Jarzabkowski 2003, pp.41-2):
Siklus perencanaan strategis adalah praktek kuat penyebaran penafsiran konsisten
yang semakin bertambah terkait kegiatan strategis berdasarkan akuntabilitas dan

146

kelayakan keuangan. Pandangan yang paling umum dalam interaksi strategis ini
adalah tim manajemen puncak.
Sebuah tema penting dalam analisisnya adalah sejauh mana aktivitas strategis
bertahan dan sejauh mana itu berubah. Dia menyarankan bahwa tim manajemen
puncak menggunakan praktek (juga, komite utama) untuk mengubah interpretasi dari
praktek-praktek (juga, fungsi dari komite utama). Dalam kasus London School of
Economics, ia sampai pada kesimpulan bahwa Academic Planning and Resource
Committee meningkatkan 'praktek' yang telah digunakan oleh tim manajemen puncak
untuk mempengaruhi aktivitas strategis.
Penulis berpendapat bahwa pendekatan Jarzabkowski mengingatkan pada
pandangan Gary Hamel (2002) tentang 'suara-suara' dalam percakapan strategis, dan
dihilangkan direferensinya untuk pentingnya termasuk suara-suara baru dalam proses
strategi untuk menghasilkan revolusioner strategi adalah idenya yang lebih banyak
orang baru sajikan dalam pertemuan-pertemuan untuk membahas strategi. Dalam
analisis kasusnya lebih lanjut, dia membawa konsep hubungan kekuasaan dan tertarik
pada siapa yang mendominasi atas praktik strategis.
Singkatnya, Jarzabkowski menyampaikan hal yang Whittington sebut sebagai
strategi sebagai penelitian praktek. Dia mengatakan setiap perusahaan akan memiliki
rutinitasnya sendiri. Studinya menggarisbawahi kompleksitas variasi antara tiga
universitas dalam hal praktek strategis. Dia ingin mengapresiasi dari aspek sehari-hari
dan seluk-beluk strategi, termasuk pertemuan-pertemuan. Studinya melakukan fokus
pada komite utama di mana strategi dibahas. Dia mengatakan strategi sebagai praktek
adalah tentang praktek sosial. Studinya fokus pada strategi sebagai praktek sosial,
melihat orang-orang yang terlibat dalam manajemen puncak dan apa yang mereka
lakukan, dan hubungan mereka dengan orang lain; dia juga melihat interpretasi dan
penafsiran, yang tampaknya diambil oleh dia menjadi fenomena sosial.
Selain itu, ia memberi gambaran manajemen strategis sebagai mekanisme
pemahaman yang bekerja melalui pertemuan, melibatkan orang-orang meyakinkan
dan terlibat pembentukan interpretasi baru yang mendorong untuk membawa
147

perubahan. Ada juga petunjuk dari penjelasan tambahan tentang bagaimana

manajemen strategis bekerja yang muncul sebagai referensi kekuasaan dan berbagi
manfaat dari keberhasilan. Terkadang, meskipun dimensi kekuatan (power)
tampaknya disamakan dengan kontrol distribusi atas interpretasi. Akhirnya, kita harus
mencatat bahwa ia menerima adanya kemungkinan kerangka teoritis lain dari data
yang dia dikumpulkan pada praktek strategis.

PENELITIAN POLITIK DALAM MANAJEMEN PUBLIK

Pada bagian ini bab ini kita akan berkonsentrasi pada dua studi manajemen
strategis dalam organisasi pemerintah. Yang pertama adalah dengan Heymann (1987)
dan yang kedua adalah Moore (1995). Kedua studi ini berbagi kerangka konseptual
yang hampir identik difokuskan pada dukungan eksternal, kapasitas internal dan
tujuan strategis yang berharga.
Buku Heymann (1987) tentang manajemen strategis dalam oragnisasi
pemerintah federal dan cara kerja sistem politik di Washington. Dia menulis ini
sebagian berdasarkan pada pengalamannya sendiri sebagai pejabat pemerintah dan
sebagian pada studi kasus. Heymann menawarkan kerangka kerja yang sangat
sederhana untuk memikirkan strategi untuk lembaga pemerintah di Amerika Serikat.
Isinya lima konsep kunci, yang dapat didefinisikan sebagai berikut.

'Strategi' didefinisikan terdiri dari satu set tujuan yang diinginkan institusi
ditambah rencana untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

'Tujuan yang diinginkan' didefinisikan sebagai keputusan (visi) pada apa yang
akan dicapai dalam rangka memenuhi kebutuhan sosial yang dipandang penting
oleh manajer yang ditunjuk, atasannya dan kadang-kadang presiden.

'Rencana'

didefinisikan

sebagai

tindakan

yang

akan

dilakukan

untuk

mendapatkan kapasitas kebutuhan organisasi dan dukungan eksternal dan juga

urutan langkah untuk mencapai tujuan organisasi.

148

'Kapasitas organisasi' didefinisikan sebagai ketergantungan pada kemampuan

pribadi organisasi dan kemauan bekerja untuk mencapai tujuan, pada struktur
organisasi dan memiliki sumber daya yang cukup dan adanya otoritas.

'Dukungan eksternal' didefinisikan sebagai dukungan yang diperlukan dari pihak

luar untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Kerangka konseptual tersebut selanjutnya disebut Heymann Framework terkandung

dalam pernyataan berikut: rencana tersebut harus memastikan bahwa tujuan yang
diinginkan, dukungan eksternal dan kapasitas organisasi sesuai (fit). Kerangka ini
disajikan sebagai berikut :
Desirable goals to
meet important social
needs

Strategic plan

External support

Organizational
capacity

Nilai-nilai tersirat dalam kerangkanya di dua titik. Pertama, nilai-nilai yang

penting dalam keputusan tentang apa tujuan yang diinginkan. Tujuan adalah hasil
yang memenuhi kebutuhan sosial yang penting, dan nilai-nilai penting sebagai
manajer dan politisi yang terpilih membuat penilaian tentang apa yang dibutuhkan
dan yang orang-orang agap penting dalam hal bekerja sebagai seorang agen federal.
Kedua, dalam memutuskan untuk memberikan dukungan kepada lembaga federal,
para pemangku kepentingan eksternal akan melihat tujuan untuk menilai nilai-nilai
apa yang sedang diimplementasikan.
Tujuan yang diinginkan mungkin perlu disesuaikan untuk membuatnya
menjadi realistis dalam hal kapasitas organisasi saat ini atau dicapai dan dukungan
eksternal. Tujuan yang diinginkan mungkin telah ditetapkan tetapi jika organisasi
tidak memiliki keterampilan atau kesediaan untuk mewujudkannya. Demikian juga,
149

jika tujuan yang diinginkan diusulkan tetapi mereka tidak akan mendapatkan
dukungan eksternal yang mereka butuhkan, ada kebutuhan untuk merevisinya.
Pandangan

Heymann

tentang dua

point

penting tersebut

adalah

dengan

menggabungkan penilaian tentang apa yang diinginkan dan memperkirakan tentang

apa yang mungkin. Dalam melaksanakan dan menetapkan tujuan yang layak harus
memenuhi 2 kriteria yaitu : (1) harus mampu dan mau untuk mencapainya, (2)
dukungan mutlak dari semua termasuk dari pihak yang tidak dapat dikontrol oleh
manajemen.
Pada akhirnya, Heymann menawarkan konsepsi pluralistik pemerintah
sebagai koalisi organisasi yang dapat bekerja melalui kombinasi akuntabilitas
demokratis dan kebijaksanaan manajerial, dan yang memperoleh kemampuannya
untuk berkembang dan berdampak melalui strategi (tujuan strategis yang diinginkan
ditambah rencana strategis untuk mewujudkannya). Pemikiran strategis selain
dibutuhkan untuk mengidentifikasi keseimbangan alternatif (kombinasi tujuan
strategis yang diinginkan, kapasitas organisasi dan dukungan eksternal), juga
diperlukan dalam proses membuka jalan strategi dalam mencapai tujuan. Rencana
strategis idealnya terdiri dari (1) tindakan untuk menciptakan kapasitas dan dukungan
eksternal, dan diusulkan, serta

(2) proposal untuk urutan langkah-langkah yang

diambil sebuah badan pemerintah terhadap pencapaian tujuan yang diinginkan.

MARK MOORE DAN PEMBUATAN NILAI PUBLIK (1995)

Dalam bukunya (1995) Moore menawarkan filosofi manajemen publik,
termasuk menetapkan apa yang warga harus harapkan dari manajer publik, tanggung
jawab manajemen publik dan sifat kebajikan bagi manajer publik. Dia mengatakan
akan menawarkan kerangka kerja diagnostik yang manajer publik akan dapat
menggunakan untuk keperluan analisis dan akan memungkinkan mereka untuk
memutuskan tindakan yang akan efektif. Ia mengatakan ia akan melihat intervensi
manajerial yang akan bekerja untuk keuntungan dalam situasi politik dan organisasi
untuk menciptakan nilai publik.

150

Untuk menjelaskan filosofinya Moore memperkenalkan triangle strategic

yang sangat mirip dengan Heymann Framework dengan mendasarkan dua hal
penting, yaitu :
1.

mengembangkan gagasan nilai publik (pengembangan logis dari tujuan yang

diinginkan oleh Heymann),

2.

hubungan yang lebih detail antaran memperoleh dukungan eksternal dan

kapasitas organisasi.

Adapun Mark Moore Triangle Strategic digambarkan sebagai berikut :

Is the purpose publicly

valuable?

Questions to check
organizational purpose

Will the purpose be

politically and legally
suported?

Moore merujuk buku Heymann dalam

Is the purpose
administratively and
feasible?
memperkenalkanoperationally
tiga pertanyaan

dalam

triangle strategic yaitu :

1.

Apakah tujuan mempunyai nilai publik?

2.

Apakan tujuan didukung secara politik dan legal?

3.

Apakah didukung dengan adminstrasi dan operasional yang layak?

Selanjutnya Moore mengasumsikan bahwa manajemen strategis di sektor

publik adalah kompatibel dengan demokrasi. Hal ini dinyatakan dalam pandangan
bahwa manajemen strategis dapat membantu organisasi sektor publik berubah dan
beradaptasi sebagai mandat politik (mandat demokratis) yang berubah. Itu juga
tersirat dalam pandangannya bahwa keberhasilan manajerial di sektor publik harus
diukur dengan seberapa baik manajer membuat organisasi sektor publik melayani
masyarakat, atau, karena ia benar-benar menempatkan itu, 'meningkatkan nilai

151

mereka kepada publik baik dalam jangka pendek dan jangka panjang '(Moore, 1995,
hal.10).
Mark Moore dalam bukuya juga dipandu teori generasi dari awal 1990-an,
yang dapat ditemukan di kedua sisi Atlantik Utara, dan yang pada dasarnya
mendefinisikan kembali hubungan antara pemerintah dan masyarakat, dan
merumuskan kembali hubungan antara politisi terpilih dan orang-orang yang ditunjuk
untuk melaksanakan perintah mereka (Osborne dan Gaebler, 1992; Kooiman, 1993).
Pemerintah adalah untuk menjadi kurang otoriter dan / atau kurang paternalistik, dan
lebih memungkinkan dan memberdayakan masyarakat; dan pejabat yang ditunjuk di
sektor publik adalah untuk lebih bertanggung jawab untuk, dan lebih proaktif dalam,
memastikan bahwa kebutuhan publik diletakkan sebagai yang pertama. Peerintah
yang lebih bertanggung jawab dan lebih proaktif merupakan pandangan manajer
publik tidak hanya dikemukakan oleh Mark Moore tetapi juga dicap sebagai
manajemen strategis (Moore, 1995, P.20):
Dalam pandangan ini manajer publik dipandang sebagai penjelajah yang,
dengan orang lain, berusaha untuk menemukan, menentukan, dan menghasilkan
nilai publik. . . Mereka menjadi agen penting dalam membantu untuk
menemukan dan menentukan apa yang akan berharga untuk dilakukan. . .
Mereka menjadi inovator penting dalam mengubah apa yang organisasi publik
lakukan dan bagaimana mereka melakukannya. Singkatnya, dalam pandangan
ini, manajer publik menjadi ahli strategi daripada teknisi. Mereka melihat nilai
apa yang mereka produksi serta kemanjuran dan kepatutan dari kemampuan
mereka. Mereka terlibat dengan politik di sekitar organisasi mereka untuk
membantu menentukan nilai publik serta merancang bagaimana organisasi
mereka beroperasi.
Moore mengaku ada ambiguitas dalam mandat baru tentang kedua sarana dan
tujuan. Dalam menyikapi ambiguitas tentang kedua sarana dan tujuan, Moore
berpendapat bahwa masyarakat diuntungkan dari pemimpin organisasi pemerintah
yang akan menggunakan kebijaksanaan mereka dan membantu belajar tentang apa
yang diinginkan (sebagai outcome) dan layak.
Salah satu contoh penerpan Triangle Strategic adalah dalam studi kasus
penunjukan William Ruckelshaus sebagaipimpinanEnvironmental Protection Agency,
152

dari tahun 1970 sampai 1973. Ia menjadi administrator sekali lagi satu dekade
kemudian pada tahun 1983. Moore memandang periode pertama kepemimpinannya
untuk memeriksa bagaimana Triangle Strategic dapat diterapkan . Ruckelshaus
mendefiniskan misi Environmental Protection Agency yang baru dibentuk sebagai
pengurangan polusi. Ia mendefinisikan penegakan sebagai cara utama tentang
pengurangan polusi. Moore melihat frase 'pengurangan polusi' sebagai sangat berarti,
nilai publik terbaik dilayani oleh keseimbangan antara tingkat pertumbuhan ekonomi
di satu sisi, dan memiliki lingkungan yang sehat, aman dan murni di sisi lain.Sebuah
pertanyaan yang sangat penting adalah bagaimana orang akan tahu apa yang terbaik
dalam situasi ini dari sudut pandang nilai publik pandang. Moore mengatakan itu
adalah kombinasi dari mengetahui bahwa lingkungan benar-benar semakin buruk dan
juga politik. Jadi, nilai publik dihitung 'baik secara politik dan substantif' (Moore,
1995, p.78).
Moore menggambarkan tindakan Ruckelshaus untuk mempertahankan
dukungan politik dan untuk menghindari reaksi yang kuat dari industri. Tindakan dini
terhadap beberapa polusi industri besar menunjukkan kepada politisi yang
mendukung lingkungan bersih-bersih bahwa Badan serius, dan memelihara dukungan
mereka untuk Badan. Ada keseimbangan yang amat rumit ketika Pemerintah
(Presiden) tidak begitu concern terhadap kebersihan lingkungan dengan dukungan
dari Kongres. Hal ini memunculkan tindakan EPA untuk bertindak independen tetapi
sekaligus menjaga hubungan baik dengan Pemerintah dan Kongres dengan
menjadikan EPA sebagai lembaga yang akuntbel. Tindakan yang diambil oleh
lembaga termasuk melarang pestisida, penetapan standar kualitas udara lebih awal
daripada kemudian dan denda produsen truk yang gagal untuk memenuhi standar
lingkungan. Tampaknya bahwa tindakan yang selektif dan dikalibrasi, yang dirancang
untuk menunjukkan bahwa lembaga itu membuat perbedaan, tapi tidak menimbulkan
biaya besar seperti pada industri bahwa badan tersebut akan menghadapi reaksi keras
dari oposisi dari kepentingan industri.Dalam mengembangkan kapasitas organisasi
juga dibentuk sebuah Kantor Penegakan dalam lembaga. Kantor ini dilaporkan
153

langsung kepadanya. Ini strategis karena niatnya pada pengurangan polusi melalui
penegakan hukum. Dia juga mendirikan sebuah Kantor Sains karena ada kebutuhan
untuk memperkuat keahlian ilmiah badan.
Strategi pengurangan polusi melalui penegakan membuahkan hasil.Badan
Perlindungan Lingkungan tidak hanya menarik staf yang baik, tetapi juga mampu
memanfaatkan kemampuannya. Moore mengevaluasi prestasi Ruckelshaus cukup
positif. Dia mengatakan (1995, hal.83):
Tes tepat untuk strategi, maka, bukan apakah itu memecahkan semua masalah
selamanya, tetapi apakah itu memecahkan masalah penting untuk beberapa
tahun ke depan dan meninggalkan ruang yang wajar untuk menyesuaikan diri
dengan isu-isu yang tidak diantisipasi sejak awal. Dengan tes ini strategi
Ruckelshaus untuk EPA tampaknya cukup berharga.
Singkatnya, Moore, seperti Heymann, konteks politik darimanajemen strategis
dalam pemerintah sangat serius. Dia membawa dimensipolitik dari nilai publik dan
peran pejabat yang ditunjuk dalammembuat asumsi tentang apa tindakan
pemerintahdalam menciptakan nilai publik. Dia mengambil ide dasar dari segitiga
konsep diidentifikasi oleh Heymann (dan ditekankan oleh Heymann sebagai
pembentuk kombinasi stabil) dan berkembang karya intelektual memahami apa yang
dimaksudkan untuk mempertahankan dukungan eksternal dan apa artinya untuk
mengembangkan kapasitas organisasi. Dalam mempopulerkan tentang konsep 'nilai
publik' ia tidak hanya mengikuti ide Heymann untuk 'tujuan yang diinginkan', tetapi
juga menciptakan sebuah konsep yang menarik dan berguna untuk dikembangan oleh
akademisi. Generalisasi diperoleh dari studi kasus dari sektor publik yang
memungkinkan dan berpotensi bagi praktisi untuk mengembangkan dan menguji ideide dari situasi yang mereka hadapi.

MENGELOLA ORGANISASI PUBLIK

Sebagai bidang akademik administrasi publik telah berfokus kepada PNS
dlam melaksanakan administrasi publik dalam organisasi birokrasi. Pada awal 1990an akademisi Eropa di universitas mencoba untuk memahami pergeseran dari
154

'administrasi publik' menjadi 'manajemen publik' (lihat, misalnya, Eliassen dan

Kooiman, 1993). Apakah mereka hal yang sama, dilakukan oleh orang yang sama,
dengan tujuan yang sama dalam pikiran? Atau apakah meningkatnya penggunaan
'manajemen publik' menunjukkan perbedaan dengan masa lalu?. Fokus administrasi
publik menekankan unsur-unsur seperti ekuitas, keadilan dan supremasi hukum yang
ditangani (kasus), Aspek manajemen bisnis akan berbicara tentang efektivitas,
efisiensi dan analisis biaya-manfaat (Eliassen dan Kooiman, 1993,p.4).
Dalam memandang realita apakah apakah manajemen di sektor publik dan
sektor swasta yang sama atau berbeda, muncullah ide tenang pemerintahan modern
yang disimpulkan sebagai berikut oleh Kooiman dan van Vliet (1993, 64) :
'Tujuan' pemerintahan di masyarakat kita dapat digambarkan sebagai
mengatasi masalah tetapi juga peluang dari masyarakat modern yang
kompleks, dinamis dan beragam. Kompleksitas, dinamika dan keragaman
telah menyebabkan otonomi eksternal menyusut dari negara nasional
dikombinasikan dengan dominasi internal yang berkurang dihadapkan pada
subsistem sosial. Pemerintahan modern harus dilihat sebagai upaya untuk
mengaktifkan dan mengkoordinasikan aktor sosial antara public dan intervensi
nonpublik dalam memenuhi kebutuhan mengatasi kompleksitas, dinamika dan
keragaman.
Dalam pemerintahan modern tidak lagi terkandung perbedaan Weberian tradisional
antara sistem politik dan aparat administrasi. Dalam masyarakat di mana pembuatan
kebijakan dan implementasi kebijakan yang saling aktif dan dapat dilihat sebagai
produk bersama dari lembaga pemerintah dan kelompok-kelompok klien mereka,
mengelola publik lebih dan lebih politis dalam arti tradisional. Juga PNS menetapkan
agenda, mempromosikan atau menghambat konsensus, memenangi dukungan sosial
dan membuat tawar-menawar(Kooiman dan van Vliet, 1993, hal.65).
Beberapa pertanyaan yang menjadi basis dalam penelitian bagaimana
mengelola organisasi publik (Osborne dan Gaebler, 1992) adalah sebagai berikut :
1. bagaimana untuk bekerja dalam kemitraan atau bekerja dengan jaringan?
2. bagaimana mengembangkan kapasitas masyarakat pemecahan masalah bersama
yang ada keterampilan dalam penyampaian kesejahteraan dan pelayanan publik?

155

3. bagaimana memberdayakan warga negara dan masyarakat.

Pada bagian ini kita akan melihat secara singkat lima studi empiris yang
sangat baru-baru ini bahwa (bisa dibilang) masuk ke dalam kategori penelitian. Dua
yang pertama memberikan beberapa wawasan bagaimana politisi dan administrator
bekerja sama. Yang berikutnya adalah studi tentang bagaimana masyarakat diberi
suara dalam perencanaan strategis oleh organisasi pemerintah. Dua berikutnya
mempertimbangkan medan multi-organisasi baru bahwa pemerintah sekarang masuk
lebih banyak dan lebih sebagai akibat dari reformasi baru dalam penyampaian
pelayanan publik.
Penelitian pertama dari Niiranen dan Joensuu (2014) tentang hubungan antara
politisi terpilih dan administrator publik pada pemerintah daerah di Finlandia. Dalam
penelitiannya mereka menyatakan Model birokrasi klasik paling baik dipahami
sebagai ilustrasi teori sederhana dari peran para pemimpin politik dan administrator
publik; para politisi membuat kebijakan dan mengembangkan strategi, dan
administrator publik mengelola dan melaksanakan strategi (Mouritzen dan Svara,
2002). Politikus mewakili perbedaan pendapat rakyat, tetapi pekerjaan administratif
berdasarkan netralitas dan aturan dan peraturan yang jelas. Tulisan-tulisan Wilson
dan Weber memiliki kesamaan, terutama dalam menentukan peran pemimpin politik
dan administrator publik, bahkan jika konteks dan pemahaman tentang peran negara
sangat berbeda (Rutgers 2001). Jenis model ideal telah berkembang menjadi ideal
normatif dalam masyarakat Barat (Hansen dan Ejersbo, 2002) dan merupakan faktor
konteks penting dalam sektor publik strategis pengelolaan dan pengambilan
keputusan (Ring dan Perry, 1985).
Dua poin tambahan dalam hubungan ini adalah :
1. hubungan antara pemimpin politik dan administrator publik jauh lebih kompleks
(adanya tumpang tindih dalam peran dan nilai).
2. referensi terisolasi untuk pandangan bahwa sektor publik telah mengadopsi
beberapa model operasional sektor swasta

156

Mereka mengatakan (2014, p.104): '. Menurut wawancara, kepercayaan antara para
pemimpin politik dan administrator publik tampaknya menjadi penting' Mereka
menyimpulkan dari mereka mewawancarai bahwa apa yang penting dalam interaksi
antara pemimpin politik dan administrator publik adalah saling percaya dan
'dilembagakan struktur yang operasional' yang mempromosikan dan memungkinkan
diskusi. Hasil yang berbeda didapatkan dari hasil kuisioner seperti dalam tabel
berikut :

Kesimpulan dari penelitian mereka (2014, p.110) adalah manajemen strategis

merupakan tanggung jawab dari kedua pemimpin politik dan administrator publik.
Menurut hasil penelitian ini, para pemimpin politik mendasarkan keputusan mereka
pada setidaknya berikut: kepentingan warga kota, kepentingan kotamadya sebagai
suatu entitas dan kepentingan partai politik mereka sendiri. Administrator publik
mendasarkan keputusan mereka pada perspektif administratif dan hukum dari
masalah ini, yang membuat sudut pandang yang berbeda. perspektif ini kemudian
dibawa ke dalam proses interaksi antara aktor dalam pengambilan keputusan
pemerintah lokal. Meskipun tradisi dan peran didirikan para pemimpin politik dan
administrator publik mungkin saling percaya dan menciptakan landasan bersama
untuk membuat keputusan ekonomi yang sulit, penelitian kami menunjukkan bahwa

157

peran didirikan juga dapat mencegah temuan dari solusi baru dan kreatif dalam
pengambilan keputusan.
Studi kedua kami juga berkaitan dengan manajemen strategis dalam kota
Finlandia. Ini adalah sebuah studi oleh Lumijarvi dan Leponiemi (2014). Mereka
tertarik untuk mencari tahu tentang bagaimana pemikiran strategis yang baru akan
berfungsi pada realitas dan apa masalahnya. Mereka mengumpulkan bahan empiris
dari lima kota menggunakan kelompok dan wawancara individu. Tujuan pembagian
kelompok ini untuk mengumpulkan data dan terkumpul 26 di tahun 2011
Keadaan manajemen strategis di kota Finlandia diringkas sebagai berikut.
Dewan perwakilan menyiapkan strategi dengan bantuan manager kota dan pejabat
PNS (dalam kotamadya). Dewan memutuskan visi dan strategi, dan strategi untuk
periode empat tahun, mendatang dimulai pada awal periode pemilu. Mereka
melaporkan bahwa perumusan strategi biasanya berlangsung dalam sidang dewan.
Apa yang mereka temukan dalam praktek? Mereka melaporkan bahwa pejabat
PNS dan pengembang penuh waktu sebenarnya memiliki peran utama. Ada juga tim
strategis yang terdiri dari wakil-wakil dari unit kota yang berbeda dan ada juga bisa
menjadi jaringan eksternal dengan anggota dari mitra eksternal. Temuan positifnya
adalah bahwa banyak dari responden merasa bahwa strategi memberi dampak lebih
dalam mengarahkan kota mereka.
Namun, pada kenyataanya manajemen strategis memiliki beberapa masalah.
Pertama, para peneliti melaporkan bahwa beberapa responden merasa bahwa strategi
itu tidak berkaitan praktek. Kedua, tidak semua orang tahu strategi atau seberapa
penting strategi. Ketiga, ketika dewan kota memutuskan secara resmi tujuan jangka
panjang dan strategi-strategi awal, pada kenyataannya, dewan tidak terlihat 'sebagai
aktor yang berperan dalam pembangunan strategis' (Lumijarvi dan Lepo- Niemi,
2014, p.48).
Para peneliti menyatakan bahwa metode kerja yang ada tidak mendukung
dewan memiliki peran yang kuat dalam manajemen strategis atau memiliki
pemahaman tentang gambaran besarnya. Mereka juga tidak menemukan bahwa
158

dewan terinformasi dengan baik atas perkembangan strategis kota mereka.

Menariknya, para peneliti menemukan dukungan yang kuat agar peran dewan
diperkuat dalam pengembangan strategis. Dan mereka mengatakan bahwa pengguna
jasa dan staf harus terlibat lebih dalam pembangunan strategis '(Lumijarvi dan
Leponiemi 2014, hal.49).
Mereka menyimpulkan bahwa keadaan sebenarnya dari manajemen strategis
kota tidak ideal. Mereka merekomendasikan perlu ada usaha ekstra yang dilakukan
untuk memastikan bahwa visi dan strategi lebih terlihat dan lebih dipahami dengan
baik. Mereka merekomendasikan sinergi yang kuat antara strategi dan proyek-proyek
pembangunan. Dan hal ini dalam demokrasi mereka mengatakan (Lumijarvi dan
Leponiemi 2014, pp.54-5):
Kritik untuk dominasi PNS dan elitisme telah meningkat (Vrakking, 1995).
Kepala kantor mungkin memiliki koneksi erat dengan beberapa mitra eksternal dan
tampaknya ada jaringan pegawai senior '.Proses pembangunan strategis juga harus
lebih terbuka untuk memungkinkan partisipasi lebih luas dari klien dan warga.
Pengetahuan lebih dari antar klien harus dimanfaatkan.
Dalam beberapa hal penelitian Eropa ini dapat dibandingkan dengan
perspektif Amerika dari Heymann dan Moore. Amerika mengambil pandangan
bahwa kebijaksanaan pejabat yang ditunjuk adalah hal yang tak terelakkan dan hal itu
harus diakui dan dihargai sebagai demokrasi, peneliti Eropa bereaksi bahwa pejabat
yang ditunjuk dominan dan menyerukan politik yang lebih demokratis, lebih banyak
kekuatan untuk para politisi terpilih dan partisipasi yang lebih untuk klien kotamadya.
Para peneliti, Cristofoli et al. (2014a), melaporkan bahwa rencana strategis
partisipatif telah menyebar dengan cepat di Italia setelah tahun 1990-an. Mereka
berpandangan bahwa meningkatnya jumlah kota Italia yang memanfaatkan
perencanaan strategis partisipatif karena ada manfaat dalam penggunaannya,
meskipun mebutuhkan waktu ekstra dan terdapat kesulitan di dalamnya.
Mereka mengidentifikasi 40 kota Italia yang menggunakan perencanaan
strategis partisipatif. Para peneliti membagi 26 kota atas dasar apakah mereka
159

memberitahu warga, berkonsultasi warga atau warga negara aktif terlibat dalam
perencanaan strategis. Cristofoli dkk. tertarik membandingkan kota yang aktif
melibatkan warga dalam perencanaan strategis dengan kota yang hanya memberi
informasi atau berkonsultasi warga. Menggunakan analisis komparatif kualitatif
untuk menganalisis data, mereka menyimpulkan bahwa kota yang secara aktif terlibat
warga dalam perencanaan strategis dapat dibedakan dari yang lain dalam hal nilai
tinggi pada budaya sipil. Tingkat budaya sipil diukur dengan menggunakan empat
faktor: sirkulasi surat kabar, jumlah pemilih, tingkat donor darah dan keanggotaan
asosiasi olahraga.
Beberapa penelitian terbaru oleh Cristofoli et al. (2014b), melihat pelayanan
publik di Swiss, mencoba menjelaskan variasi dalam ketersediaan layanan kesehatan
dan sosial melalui jaringan penyedia. Penelitian ini pada dasarnya menemukan bahwa
ada kombinasi yang berbeda dari struktur jaringan, karakteristik prosedural jaringan
dan pendekatan untuk mengelola jaringan yang kompatibel dengan tingkat yang lebih
tinggi dari ketersediaan layanan.
Dalam hal ini tampak kemungkin bahwa penelitian akan berguna untuk
strategi dalam organisasi pemerintah-pemerintah berpikir untuk komisi pelayanan
publik melalui jaringan. Studi empiris lain dengan De Corte dan Verschuere (2014).
Ada kemungkinan dua temuan yang signifikan tentang bagaimana hubungan ini telah
berevolusi. Pertama, organisasi-organisasi non-profit terlihat akan kehilangan
kapasitas pengambilan keputusan strategis mereka. Kedua, keterlibatan organisasi
non-profit dalam pemberian layanan publik (dengan implikasi dari ketergantungan
pada pemerintah untuk pendapatan dana mereka) masih kompatibel dengan kemauan
untuk melobi atas nama bagian dari masyarakat dan bahkan bersikap kritis terhadap
pemerintah. Artinya, mereka mampu menggabungkan pelayanan pemerintah dengan
fungsi pengawas untuk memantau pemerintah.
Singkatnya, studi yang telah dipertimbangkan di bawah judul ,mengelola
organisasi publik' termasuk penelitian yang bertujuan untuk memahami bagaimana
peran politisi terpilih dan administrator publik benar-benar bekerja dan bagaimana
160

mereka berubah, sebagian sebagai akibat dari reformasi yang telah terjadi Salah satu
penelitian yang bisa dimasukkan, misalnya, adalah studi yang dilakukan di
pemerintah daerah Amerika Serikat oleh Poister dan Streib (2005), yang telah sangat
berharga dalam membuat kasus untuk memperkuat efektivitas perencanaan strategis
melalui pelaporan kinerja , manajemen kinerja individu dan menghubungkan uang
baru untuk rencana strategis. Mengingat fokus pada efektivitas perencanaan strategis
dalam organisasi pemerintah daerah dan adanya latar belakang penelitian sebagai
Kinerja Pemerintah dan Hasil UU 1993, mungkin termasuk dalam jenis keempat
penelitian, mengelola organisasi publik, bukan ada yang lain. Studi penelitian terbaru
melihat di sini melakukan menunjukkan keprihatinan yang cukup berbeda dari
penelitian terinspirasi oleh konsep sektor swasta dan teori, penelitian berdasarkan
strategi sebagai praktek, dan bahkan penelitian 'politik manajemen publik'.
======================================================
THINK PIECE
Apakah manajemen strategis dalam pemerintahan mungkin? Atau Segitiga Tidak
Tentu (Fickle Triangle)
Oleh Janet Grauberg
Pendahuluan : Segitiga Strategis
Ketika saya dipanggil untuk memberikan saran strategi dalam sektor publik atau
organisasi sosial, saya sering menggunakan perangkat yang dikenal sebagai 'segitiga
strategis'. Dikembangkan oleh Mark Moore (1995), dalam karya Philip Heymann
(1987), perangkat sederhana ini merupakan ringkasan grafis yang rapi Heymann ini
'tantangan sentral dari strategi adalah membuat tujuan yang diinginkan, dukungan
luar negeri dan bekerja kapasitas organisasi bersama'. Dengan kata lain, itu adalah
cara yang mudah untuk membantu Anda untuk menganalisis apa yang ingin Anda
capai, sumber daya yang Anda harus bekerja dengan, dan yang Anda harus pengaruh
agar dapat membuat kemajuan. (Lihat Gambar 7.4.)

161

Penafsiran kata-kata bervariasi dari sektor ke sektor dan dari organisasi ke organisasi.
Dalam bekerja dengan pemerintah daerah, lingkungan otorisasi mudah dipahami
sebagai anggota kabinet, dan pemain kunci lainnya seperti kursi pengawasan, dan
pemain lain yang lebih jauh, misalnya inspektorat seperti kantor Standar dalam
Pendidikan (Ofsted) atau Bagian Pengawas Kualitas (CQC). Di sektor sukarela, titik
ini segitiga lebih mudah dipahami sebagai donor dan komisaris landscape - yang
mendukung Anda untuk melakukan pekerjaan Anda? Interpretasi tersebut juga
bervariasi dari waktu ke waktu; perubahan dalam lingkungan otorisasi mungkin
mengharuskan Anda untuk meninjau tujuan Anda, dan mungkin sumber daya yang
Anda miliki untuk mencapainya; perubahan kebutuhan klien Anda mungkin
mengharuskan Anda untuk mencari sumber daya tambahan organisasi dari orangorang yang mengotorisasi pekerjaan Anda (bandingkan darurat bencana, sebagai
contoh). Semakin besar laju perubahan, semakin sering organisasi perlu meninjau
strategi mereka.

Menggunakan segitiga strategis di pemerintahan

Dalam pemikiran jangka pendek siklus pemilu ditunjuk sebagia penyebab
kesalahan ini, rendahnya keterampilan pegawai negeri dipersalahkan karena
kegagalan Teknologi Informasi dan kegaduhan politik untuk perebutan disalahkan
karena kurangnya kekompakan pemerintah.

162

Lingkungan otorisasi kompleks, lebar dan berubah terus menerus

Secara teori, lingkungan otorisasi diterangkan dengan jelas Pada tahun 1985,
Sir Robert Armstrong, Kepala Rumah Dinas Sipil, mengeluarkan catatan 'Tugas dan
Tanggung Jawab Pegawai Negeri Sipil dalam kaitannya dengan Menteri', yang
menjelaskan bahwa 'Pegawai Negeri Sipil adalah pelayan utama - Untuk semua
praktis tujuan utama dalam konteks ini berarti dan diwakili oleh Pemerintah saat ini.
"di kebanyakan undang undang jelas dinyatakan bahwa 'Sekretaris Negara' adalah
pembuat keputusan, meskipun paling sering istilah umum yang digunakan, sehingga
menurut undang-undang, setiap sekretaris negara bisa memutuskan.

'Penulis marah pada rencana untuk skema pemangkasan buku gratis untuk anak-anak
Kebanyakan keputusan penting memerlukan negosiasi lintas-pemerintah.
Dalam prakteknya, setiap bagian dari proses ini terbuka untuk diinterpretasikan yang disesuaikan komite kabinet?

Kapasitas operasi tidak merata, tidak terstruktur dan sering tak terduga
Dalam

sebuah

organisasi,

'kapasitas

operasi'

relatif

mudah

untuk

didefinisikan. Ini terdiri dari staf organisasi, aset berwujud lainnya seperti cadangan,
dan juga dapat mencakup aset tak berwujud seperti reputasi, budaya dan pengetahuan
organisasi. Aset tidak berwujud dapat sulit untuk mengukur dalam organisasi apapun.

Dalam pemerintahan, kapasitas operasi adalah konsep sama samar-samar

Kekuatan media untuk membuat kampanye dan bercerita membawa saya ke
saya titik final tentang kapasitas operasi. Dalam pemerintahan, di banyak kesempatan
komponen yang paling kuat dari kapasitas operasi bukan anggota organisasi atau
undang-undang baru, tetapi keterampilan politik untuk membujuk orang untuk

163

percaya sesuatu yang berbeda. Dengan komitmen pribadi seorang politisi individu
dapat menjadi pemicu utama untuk perubahan.

Nilai apa yang diperebutkan publik

Di perusahaan yang terdafrar,

tujuan utama adalah menciptakan nilai

pemegang saham - yang kembali ke pemegang saham. Jelas sebuah perusahaan akan
memiliki tujuan antara dari waktu ke waktu (pertumbuhan, produk baru, merger dan
akuisisi). Moore (1995) memahami

nilai sebagai akar keinginan dan persepsi

individu dan diungkapkan melalui perwakilan pemerintahan. Tantangannya adalah

bahwa kita semua sebagai warga negara memiliki segudang keinginan dan persepsi,
beberapa dari mereka tidak mungkin untuk memberikan, dan beberapa dari mereka
yang saling bertentangan.
Pertama, dalam demokrasi, agenda kebijakan untuk setiap parlemen dibentuk
oleh proses pemilu. Mesin-mesin pemilu partai kemudian pilih mana yang prioritas
akan disorot selama kampanye pemilu. Ini dapat didukung oleh tema yang kuat;
mereka mungkin hanya sejumlah kecil janji eye-catching. Kedua, dalam banyak
kasus kompleksitas pemerintah adalah mneyamakan hal hal yang sama sah akan
tetapi berbda tujuan .

Apa yang harus dilakukan?

Strategis triangle membantu untuk mengidentifikasi beberapa tantangan
dalam mengembangkan strategi dalam pemerintahan. Politisi, biasanya dianggap
sebagai bagian dari 'kuasa lingkungan', ternyata juga menjadi bagian dari 'kapasitas
operasi'. 'Nilai publik' tampaknya akan diperebutkan secara permanen, dan 'otorisasi
lingkungan' harus didefinisikan berdasarkan kasus per kasus.
1. Fokus pada pengaturan arah strategis, sehingga siapa pun, siapa pun mereka
berada dalam fluktuasi 'kapasitas operasi', dapat memahami arah perjalanan. Fokus
pada tujuan dan perjalanan, bukan terikat mesin.

164

2. Kenali baik tuas unik pemerintah, dan Keterbatasan dari mereka. Legislasi adalah
instrumen tumpul. Dalam arena kebijakan sosial, tanpa mekanisme lain untuk
mendorong perubahan perilaku, tidak ada bedanya sama sekali.
3. Nilai keterampilan PNS 'dalam menjelajahi lingkungan otorisasi. Sebuah buku
politik akan memberitahu Anda bagaimana sistem seharusnya bekerja, tapi naluri
dan intuisi, berdasarkan pengalaman bertahun-tahun, yang akan memberitahu
pegawai negeri senior.
4. Meskipun keterbatasan, 'segitiga strategis' ternyata menjadi perangkat analitik.
Rahasia strategi, dengan berpikir tentang apa yang Anda lakukan, dan mengapa
Anda melakukannya, Anda lebih mungkin untuk bekerja dan bagaimana
mencapainya.

RINGKASAN
Dalam Bab 6 penelitian kami meninjau mulai dengan konsep dan ide-ide yang
sudah dikembangkan untuk sektor swasta. Ini akan diingat bahwa penelitian ini
cenderung menekankan apa yang disebut strategi 'konten', tapi mungkin lebih tepat
diidentifikasi sebagai susunan pilihan strategis dikonsep pada tingkat tinggi umum
(mis Miles dan Snow tipologi dan strategi generik Porter). Atau cenderung
menekankan strategi 'proses', yang sebagian besar berarti proses untuk merumuskan
strategi.. Bab 6 juga melemparkan beberapa ide menarik tentang pembelajaran
strategis, kemampuan dinamis dan pembelajaran kolektif yang menyebabkan
kompetensi inti.
Agak esoteris penelitian 'strategi sebagai praktek', yang Whittington (1996)
dilihat sebagai 'lokal' dengan 'seluk-beluk' aspek praktek, menarik perhatian masalah
internal, termasuk dominasi (atau kurangnya dominasi ) dari tim manajemen puncak,
komite kunci di mana praktek strategis terjadi (atau adalah komite-komite praktik
strategis?) dan bahkan siklus perencanaan strategis. Isu kemandegan dan perubahan
dibahas dalam hal interpretasi dengan masa lalu dan masa depan, interaksi antara

165

aktor, kontradiksi dan intervensi dari pemimpin (yaitu para pemimpin penyebab
perubahan atau tidak?).
Penelitian Politik manajemen publik oleh Philip Heymann dan Mark Moore
dilakukan lebih dari tiga jenis penelitian yang menggambarkan hubungan antara
politik dan manajemen strategis. Dengan tegas baik Heymann dan Moore menyatakan
pemimpin lembaga pemerintah merupakan tokoh sentral dari manajemen strategis.
Dalam kasus Mark Moore penunjukan pemimpin dari lembaga pemerintah
tampak dalam lingkup pengambilan resiko yang kreatif menuju area baru bagi nilai
public. Yang juga mendesak adalah perlunya peran kreatif ini selalu dilihat sebagai
subjek dalam analisia baru baru ini termasuk putusan politis termasuk para politisi
demokratis yang bertindak sebagai pengawas..
Jika 'politik manajemen publik' telah terasa jelas di Amerika dengan fokus
pada instansi pemerintah otonom dan pemberdayaan manajer lebih banyak dari apa
yang kita melihat dalam penelitian 'mengelola organisasi publik' di Eropa. Sensitifitas
Eropa ini bisa dibilang dilihat pada kekhawatiran untuk membuat demokrasi
perwakilan lebih dominan dalam proses manajemen strategis dan agar warga lebih
berpengaruh melalui partisipasi aktif dalam perencanaan strategis.
Panduan praktis yang diuraikan dalam Bab 5 (mengakui bahwa telah banyak
secara selektif dalam hal penelitian dan dalam hal praktis bimbingan), kita bisa
mengatakan bahwa hanya ada tumpang tindih sederhana. Mungkin penelitian
Jarzabkowskis, yang menekankan interaksi di komite antara pelaku dengan tafsir
yang berbeda, bisa dikatakan untuk link lemah untuk ide di buku pemerintah Turki
bahwa seleksi tim perencanaan harus mempertimbangkan berbagai kepentingan
dalam organisasi. Dan panduan yang sama, yang menganjurkan pelebaran partisipasi
dalam proses perencanaan strategis (termasuk melibatkan karyawan), dapat
dihubungkan ke beberapa studi tentang 'pengelolaan organisasi publik' jenis. The
Poister dan Streib (2005) studi bisa dilihat sebagai relevan dengan pedoman bagi
perencanaan strategis di Pemerintah Newfoundland dan Labrador (2005), dengan
penekanan pada pelaporan kinerja. Atas dasar ini akan terlihat bahwa keempat jenis
166

penelitian akademik, pengelolaan organisasi publik, memiliki hubungan terbaik untuk

pedoman praktis masa lalu tentang bagaimana melakukan perencanaan strategis.

167