Nama : Alvira Fajri C

NPM : 120110190040
Kelas : SPM C

Chapter 1

1. Do you think ‘decision flow diagrams’ are useful? Do you or would you use a
decision flow diagram to help you do strategic planning more systematically?

Jawab : menurut saya dengan adanya decision flow diagrams cukup berguna
karena melalui decision flow diagram, manajer dapat mengambil keputusan
dengan cepat melalui diagram dan juga dapat memahami ide-ide penting
yang berpengaruh dalam pengambilan keputusan hanya dari 1 halaman saja.
Manajer juga dapat mengurutkan keputusan mana yang paling penting dan
paling berpengaruh kepada pihak-pihak lain sehingga melalui diagram tidak
ada hal penting yang terlewat dan lebih sistematis. Dapat dikatakan decision
flow diagram adalah sebuah kerangka kerja konseptual untuk manajer dalam
penentuan perencanaan strategis

2. Thinking about the findings of Flynn and Talbot (1996) and Berry and
Wechsler (1995), are you surprised that reactions to strategic planning are so
positive? Are there other benefits that have not been mentioned? What are
the disadvantages of using strategic planning in the public sector – and do
they depend upon the situation?

Jawab : Cukup terkejut, karena pada tahun 1980an perencanaan strategis

pada sektor publik Inggris cukup menurun. Namun, di tahun 1994, Flynn dan
Talbot telah melakukan survei terhadap manajer di pemerintah daerah UK
dan menghasilkan presentasi lebih dari 40% responden yang menganggap
perencanaan strategis membantu dalam sektor publik. Menurut Flynn dan
Talbot, perencanaan strategis berguna untuk membantu organisasi mencapai
tujuan dan sasarannya, membantu organisasi dan staf untuk merencanakan
pencapaian prestasi organisasi, menyamakan visi masa depan organisasi,
memfokuskan sumber daya pada pencapaian tujuan dan masa depan
 organisasi dan untuk mencapai penghematan biaya, dan mengidentifikasi
peluang baru

Begitu pula dengan Berry dan Wechsler yang menyelidiki persepsi eksekutif
senior di lembaga negara di AS. Mereka menemukan hampir semua
responden (90 persen) dari 300 responden memiliki persepsi bahwa hasil
paling penting adalah membantu organisasi untuk menetapkan arah
manajemen dan memperjelas prioritas, dan membantu keputusan kebijakan
atau keputusan dalam anggaran.

Kekurangan dari penggunaan perencanaan strategik pada sektor publik

adalah perencanaan dan manajemen strategis dalam sektor publik masih
cukup kompleks karena sebelumnya lebih umum diterapkan di sektor swasta.
Namun pada sektor publik, manajemen strategis tidak hanya digunakan
sebagai alat pengambilan keputusan. Manajemen strategis di sektor publik
juga digunakan sebagai pengembangan visi strategis jangka panjang,
penciptaan tata kelola publik dan pembangunan nasional yang lebih efektif.

3. Do you think this chapter was right in its description of strategic decisions at
the most general level?

Jawab: Menurut saya chapter 1 sudah cukup menggambarkan keputusan

strategis secara umum karena dalam chapter tersebut dijelaskan mengenai
perencanaan strategi dan manajemen pada sektor publik. Chapter tersebut
juga menggambarkan mengenai keputusan strategis secara umum, yaitu
yang biasanya digunakan di sector swasta, baru kemudian disambungkan
dengan perbedaannya di sektor publik.

4. In the public sector is ‘governance’ a modern version of government? What

does it mean when it is applied to what national governments do?

Jawab : Ya. Public Administration Select Committee Inggris menghasilkan

sebuah laporan yang mengatakan bahwa pemerintah membutuhkan
pemikiran strategis dan Strategi Nasional yang termasuk dalam konsep 'good
governance' (Public Administration Select Committee,2010, p.3) karena
melihat krisis keuangan dan perbankan pada tahun 2007-2009 sehingga
 mereka berpendapat bahwa pemerintah harus mampu mengantisipasi dan
merespons secara efektif terhadap tantangan utama ini. Badan-badan
internasional seperti UNDP dan OECD telah mendorong pemerintah untuk
meningkatkan kapabilitas untuk sektor publik melalui penekanan lebih besar
pada strategi dan peningkatan keahlian dari layanan sipil dalam perencanaan
strategis. Komitmen untuk tata kelola badan publik berdasarkan perencanaan
strategis berkembang di tahun 2003-2004 di Cina, Rusia dan Inggris. Pada
saat itu dilakukan modernisasi pada pemerintah dan bergerak dari
'pemerintah pasca-birokrasi' ke model baru yaitu 'negara strategis'.

Tinjauan Tata Kelola Publik memberikan saran praktis kepada pemerintah

tentang cara meningkatkan kemampuan untuk menetapkan, mengarahkan,
dan menerapkan strategi untuk memenuhi tantangan yang ada dan yang
muncul secara efektif dan efisien. Hal ini ditekankan melalui pendekatan
negara-strategis, komponen utamanya meliputi kepemimpinan dan
kepengurusan dari pusat, integritas dan transparansi, pentingnya jaringan dan
institusi (baik di dalam maupun di luar pemerintahan), kebutuhan untuk
memberikan inspirasi dari sub praktik nasional dan dari warga negara, dan
pentingnya penerapan strategi dan kebijakan yang efektif dalam mendukung
hasil dan dampak positif bagi ekonomi dan masyarakat suatu negara.

Chapter 5

1. This chapter examined three different guides on doing strategic planning.

Which did you like best? Why did you prefer it?

Jawab : Menurut saya bentuk strategic planning yang lebih baik adalah pada
panduan yang berasal dari organisasi sektor publik di Turki karena pada
panduan Turki ini perencanaan strategisnya menekankan pada aspek tata
kelola yang multilevel, yaitu sebagai kerangka dalam rencana pembangunan
nasional. Selain itu, dalam panduan tersebut mereka juga menggunakan
teori-teori implisit yang dapat dijadikan kesimpulan dalam penulisan panduan,
seperti yang pertama setiap panduan harus merumuskan misi, visi, dan
tujuan yang akurat karena semakin akurat formulasinya maka perancangan
 strategi lebih mudah untuk dipahami, yang kedua dalam proses perencanaan
strategis selalu dimulai dengan analisis situasi (analisis hukum, stakeholder,
dan SWOT) setelah itu baru melakukan perumusan visi,misi dan tujuan. Hal
itu dilakukan dengan tujuan keinginan realistis. Ketiga, panduan harus
memberikan detail tentang pengeluaran biaya dan perencanaan sumber
daya. Keempat, dalam penyusunan strategic planning disarankan terdapat
keterlibatan antara perwakilan penerima manfaat sehingga membantu
menghasilkan pemahaman yang lebih baik. Kelima, proses perencanaan
strategis akan mendidik karyawan agar menginternalisasi misi, visi dan
tujuan, yang akan mendukung pelaksanaan rencana strategis. Keenam,
dalam penyusunan rencana strategis dilakukan metode partisipatif agar
membangun rasa memiliki dari rencana strategis. Ketujuh, dianjurkan dalam
memilih anggota tim perencana strategis dilakukan sedemikian rupa sehingga
unit utama organisasi, berbagai tingkat administrasi dan semua spesialisasi
terwakili. Kedelapan, teori implisit menyarankan adanya dokumen panduan
yang menekankan pada pentingnya data yang akurat dan lengkap sebagai
dasar pemantauan dan evaluasi rencana strategis.

2. To what extent do you think guides like these three can be substantiated by
academic research and theory?

Jawab : didukung oleh penelitan dan teori akademis seperti yang dijelaskan
pada chapter tersebut, salah satunya adalah penggunaan analisis SWOT
yang dapat diimplementasikan dalam merencanakan perencanaan strategis
dengan baik. Namun, dalam chapter tersebut juga dijelaskan beberapa
perbedaan antara panduan Turki dan Bryson. Perbedaan tersebut terdapat
pada analisis situasi, dalam panduan Turki analisis dijadikan sebagai tahap
pertama dalam perencanaan strategis, sedangkan dalam panduan Bryson,
analisis situasi merupakan tahap keempat dalam perencanaan strategis.

3. What theories do you think were embedded in the guides?

Jawab : menurut saya teori yang akan tertanam dalam panduan adalah
implicit theories (teori implisit) karena mungkin mencerminkan pengalaman
 atau pembelajaran tertentu. Hal tersebut tercermin dalam kasus
pengembangan perencanaan strategis di Turki dalam administrasi publik
bahwa kemauan politik untuk melakukan reformasi mungkin dipengaruhi oleh
krisis pada tahun 2001. Oleh karena itu dapat diharapkan bahwa
perencanaan strategis dapat memperkuat disiplin dalam manajemen
keuangan publik, yang dijelaskan pula dalam teori tersebut mengenai
penekanan pada perencanaan biaya dan sumber daya sebagai bagian dari
proses.

4. How could practical guidance be improved?

Jawab : Panduan ini dapat di improvisasi dengan setelah melakukan evaluasi

dan melakukan analisis kembali, aktivitas-aktivitas yang dirasakan kurang
efektif dalam pencapaian tujuan dapat dihapuskan. Diantara ketiga panduan
tersebut, terdapat dua panduan yang dapat ditingkatkan dengan
penambahan perencanaan biaya dan sumber daya seperti yang terdapat
dalam panduan Turki. Lalu, dikarenakan ketiga panduan tersebut
memerlukan adanya partisipasi, organisasi harus berhubungan baik dengan
pihak - pihak yang terlibat dan mungkin bisa mendapatkan sugesti agar tujuan
organisasi tercapai.

5. Are guides like these useful for practitioners? If yes, why? If no, what do
practitioners actually need?

Jawab : menurut saya dengan adanya panduan-panduan tersebut berguna

kepada praktisi karena dapat memahami penggunaan perencanaan strategis
dalam organisasinya. Contohnya dalam kontes strategic planning terdapat
pertanyaan mengenai “Where are we now? Where do we want to be?” yang
berguna dalam membantu membuat strategi proses perencanaan yang lebih
mudah dimengerti dengan sangat cepat. Contoh lain adalah teori implisit,
dengan memperhatikan teori-teori implisit dapat berguna dalam membantu
praktisi untuk menjadi lebih terampil dalam menerapkan model proses
perencanaan strategis.
 Chapter 10

1. To what extent are the ideas of strategic-state capabilities found in OECD

public governance reviews the same as, or different from, Osborne and
Gaebler’s idea of entrepreneurial government?

Jawab : OECD dan Osborne and Gaebler memiliki peran sebagai steering.
OECD melakukan tinjauan tata kelola publik untuk beberapa pemerintahan
Eropa. Mereka berpendapat bahwa sejauh mana pemerintah pusat dapat
menetapkan dan mengarahkan strategi nasional berbasis visi jangka panjang
untuk negara, mengidentifikasi dan mengatasi tantangan internal dan
eksternal untuk menerapkan strategi ini dengan benar melalui pengambilan
keputusan berbasis bukti yang ditingkatkan dan pandangan ke depan
strategis, memperkuat efisiensi dalam desain kebijakan dan pemberian
layanan untuk memenuhi tantangan ini, memanfaatkan sumber daya di
seluruh pemerintah dan masyarakat untuk mencapai hasil kebijakan yang
terpadu dan koheren. Konsep negara strategis menekankan kepemimpinan
dan kepengurusan dari pusat, integritas dan transparansi, pentingnya jaringan
dan institusi baik di dalam maupun di luar pemerintah, dan kebutuhan untuk
menarik inspirasi dari inisiatif sub-nasional dan dari warga negara, dan
pentingnya implementasi strategi yang efektif dalam mendukung hasil positif
bagi perekonomian dan masyarakat suatu negara. Sedangkan, Obsorne dan
Gaebler menyatakan bahwa steering adalah terkait dengan penetapan tujuan,
pemilihan strategi untuk mencapai tujuan, pemilihan organisasi untuk
menjalankan strategi tersebut, pengukuran seberapa baik strategi dan
organisasi dalam mencapai tujuan, dan pembuatan penyesuaian. Maka dari
itu, tidak jauh berbeda ide-ide yang ditemukan dalam tinjauan tata kelola
publik OECD dan Osborne and Gaebler.

2. Why do some national governments have a proliferation of strategies? Why

do some have strategies that are not effectively delivered and/or monitored?
What can be done and should be done when government strategies are
unsatisfactory in these ways?
 Jawab : Karena tinjauan tata kelola publik yang dilakukan oleh OECD
mengidentifikasi sejumlah kelemahan dalam tata kelola, diantaranya masalah
terkait perilaku pemerintah, jumlah dan keadaan strategi pemerintah, integrasi
vertikal tingkat pemerintahan, integrasi strategi dan penganggaran,
kelemahan dalam pengukuran kinerja dan penggunaan informasi kinerja, dan
kelemahan dalam berkonsultasi dengan mitra eksternal. Hal tersebut
menciptakan kelanjutan masalah dalam hal menghubungkan strategi dan
anggaran

Dapat diatasi dengan cara menerapkan tatanan pemerintahan publik yang

ideal, politisi harus merumuskan visi untuk jangka panjang dan menetapkan
prioritas; kemudian mereka dengan jelas mengkomunikasikannya kepada
pejabat tinggi. Pemerintah pusat juga perlu melakukan pekerjaan yang efektif
dan bekerja sama secara terintegrasi dan terkoordinasi, memberikan strategi
yang sesuai dengan visi pembangunan nasional untuk jangka panjang.
Sistem anggaran dan pengukuran kinerja harus diselaraskan dengan
implementasi strategi. Pemerintah pusat harus dapat bekerja sama dengan
tingkat pemerintah daerah. Konsultasi publik dan pemangku kepentingan
eksternal diharapkan berjalan dengan efektif, dan dapat memastikan hasil
yang tepat melalui strategi pemerintah, dan mendorong dukungan publik dan
pemangku kepentingan untuk bekerja sama dengan pemerintah.

3. Is it credible to believe that a strategic state can create genuine and wide-
spread participation by citizens in government strategies (formulation and
delivery), or is it just not feasible?

Jawab : Menurut saya, strategic state dapat menciptakan partisipasi

masyarakat secara menyeluruh. Osborne dan Gaebler menjelaskan
mengenai hubungan baru dengan publik, yaitu dalam mengatur bisnis publik
mereka, mereka mengandalkan para profesional untuk memecahkan masalah
dan juga membiarkan masyarakat ikut berpartisipasi. Mereka juga
berpendapat bahwa organisasi pemerintah yang inovatif dapat
memberdayakan warga dengan cara mendorong kontrol keluar dari birokrasi
ke dalam masyarakat. Akan tetapi, organisasi pemerintah dapat menyadari
sepenuhnya bahwa setiap partisipasi masyarakat tidak dapat dipaksa untuk
 diambil kendalinya/ Dalam hal pelayanan publik, organisasi pemerintah juga
berpendapat agar masyarakat diperlakukan seperti pelanggan. Masyarakat
tersebut harus didengarkan dan selanjutnya ditawarkan berbagai pilihan.

4. Can cooperation between different levels of government be best achieved

through strategy formulation that is top-down and bottom-up? What is the best
way to get cooperation in relation to multilevel governance?

Jawab : Pemerintah dapat menggunakan strategi top down atau bottom up

sesuai dengan kebutuhan wilayahnya. Dari chapter 10, dijelaskan pada
penerapan manajemen strategik dalam pemerintah multilevel Turki,
menunjukkan bahwa integrasi dan koherensi antar strategi bukanlah masalah
pengambilan keputusan terpusat oleh pemerintah pusat dan dengan
pemerintah daerah. Ada kebutuhan untuk elemen bottom-up untuk mencapai
integrasi dan koherensi dalam manajemen strategis dalam konteks multilevel
dan dapat dicapai dengan pendekatan top-down dan bottom-up. Sehingga
tidak ada pendekatan mutlak mana yang lebih baik, hal ini disesuaikan
dengan kebutuhan kondisi level pemerintah. Cara terbaik untuk bekerja sama
dengan tata kelola yang multilevel yaitu harus melihat kembali, kebutuhan di
wilayah tersebut seperti apa sehingga baru memutuskan salah satu
pendekatannya atau keduanya.