Modul 7

a. Kepemimpinan dalam manajemen stratejik

b. Perencanaan stratejik
c. Prinsip-prinsip perencanaan stratejik

Modul 8

a. Maintenance strategi
b. Perubahan strategi

Modul 9

a. Advanced concept untuk mengidentifikasikan strategi

b. Benchmark Manajemen stratejik pada organisasi publik

______________________________________________________________________

Modul 7

a. Kepemimpinan dalam manajemen stratejik

b. Perencanaan stratejik
c. Prinsip-prinsip perencanaan stratejik

Tujuan Instruksional Umum:

Mahasiswa mampu memahami dan menganalisa aspek kepemimpinan dalam manajemen

stratejik baik apa, mengapa dan bagaimananya serta konsep perencanaan stratejik,
sehingga manajemen stratejik dapat berjalan dengan baik.

Tujuan Instruksional Khusus:

Modul ini bertujan agar mahasiswa mampu memahami pengertian kepemimpinan dalam
manajemen stratejik dan menganalisa serta mengaplikasikan prinsip-prinsip
kepemimpinan dalam manajemen stratejik serta perencanaan stratejik yang baik dalam
manajemen stratejik

Pada modul ini akan dipelajari tentang :

a. Kepemimpinan dalam manajemen stratejik
 b. Perencanaan stratejik
c. Prinsip-prinsip perencanaan stratejik

a. Kepemimpinan dalam manajemen stratejik

Kepemimpinan adalah tentang bagaimana cara mempengaruhi orang lain. Dalam manajemen
stratejik, kepemimpinan pun memiliki peran yang strategis. Tugas pemimpin agar perencanaan
stratejik dan impelementasi manajemen stratejik berjalan efektif. Menurut Bryson ( 2000: 212)
tugas pemimpin agar implementasi manajemen stratejiknya efektif adalah dengan memhami
prinsip-prinsip sebagai berikut:

1. Memahami konteks tugasnya

2. Memahami orang-orang yang terlibat dalam tugas tersebut

3. Mensponsori proses pelaksanaan kegiatan

4. Championing proses pelaksanaan kegiatan

5. Memfasilitasi proses pelaksanaan kegiatan

6. Mengadopsi kepemimpinan kolektif

7. Menggunakan dialog dan diskusi untuk menciptakan proses yang berarti, mengklarifikasi
tugas-tugas, mengartikulasikan misi, mengidentifikasi isu-isu stratejik, mengembangkan
strategi efektif, dan kemungkinan mengembangkan visi agar menjadi sukses

8. Membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan

9. Menegakkan peraturan, menyelesaikan perselisihan, dam menyelesaikan sisa konflik

10. Memperbaiki keadaan sesuai yang seharusnya

b. Perencanaan Stratejik

Perencanaan stratejik merupakan bagian dari manajemen stratejik. Perencanaan stratejik

adalah perencanaan yang lebih bersifat fundamental dibanding perencanaan biasa, dan

perencanaan stratejik lebih mampu memberikan arah kemasa depan bagi pelaksanaan kegiatan
organisasi, dibanding perencanaan biasa. Hal ini seperti yang didefenisikan oleh Olsen dan Eadie

(1982) dalam Bryson (1995: 4) bahwa perencanaan stratejik adalah suatu usaha yang disiplin

yang menghasilkan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang fundamental yang

membentuk dan mengarahkan organisasi, apa yang organisasi lakukan dan mengapa organisasi

melakukan itu.

Adapun kata stratejik atau strategi menjadi suatu kata yang penting karena hal ini berarti

adanya pandangan jauh kedepan, adanya sifat inovatif, adanya sifat transformasional dan adanya

sifat sistemik. Stratejik atau strategi berarti cara apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan

dengan lebih efektif. Dengan demikian, rencana stratejik adalah rencana yang sangat diperlukan

dewasa ini bagi semua pemerintahan, termasuk pemerintah daerah khususnya ditengah arus

globalisasi ini dan lingkungan pemerintah yang bersifat turbulance.

Perencanaan stratejik berbeda dengan perencanaan jangka panjang, meski perencanaan

stratejik harus memperhatikan emmergent factor atau faktor-faktor yang tidak terduga dimasa

depan. Demikian pula, bahwa perencanaan stratejik bukanlah perencanaan operasional, meski

perencanaan stratejik harus dapat diimplementasikan dengan baik pula.

Perbedaan antara perencanaan stratejik dengan perencanaan jangka panjang akan

dijelaskan dalam tabel berikut:

 Tabel 2.1 Perbedaan Perencanaan Jangka Panjang
dengan Perencanaan Stratejik

Perencanaan Jangka Panjang Perencanaan Strategis

●Melihat masa depan sebagai hal yang ●Melihat masa depan sebagai hal yang
bisa diprediksi tidak bisa diprediksi

●Melihat perencanaan sebagai proses ●Melihat perencanaan sebagai proses

periodik terus menerus

●Menganggap tren saat ini akan ●Mengharapkan tren baru, perubahan

berlanjut dan kejutan

●Menganggap masa depan yang paling ●Mempertimbangkan serangkaian masa

mungkin dan menekankan kerja untuk depan yang dimungkinkan dan
memetakan kejadian dari tahun menekankan pengembangan strategi
ketahun yang diperlukan untuk berdasarkan penilaian lingkungan
mencapainya organisasi

●Tanyakan ”Dalam pelayanan apa kita ●Tanyakan ”Dalam jenis pelayanan apa
sekarang?” kita sekarang? Apakah kita melakukan
hal yang benar?
Allison, Michael dan Kaye, Jude (2005:6)

Berdasarkan tabel diatas, nampak jelas perbedaan antara perencanaan jangka panjang

dengan perencanaan stratejik, dimana perencanaan stratejik pada intinya memperhitungkan

emmergent factor atau faktor yang tidak diduga dengan pemetaan faktor-faktor lingkungan, baik

eksternal dan internal. Sedang perencanaan jangka panjang memprediksikan masa depan, tanpa

analisis lingkungan tapi memperbaharui perencanaan pada saat implementasi perencanaan itu

sendiri, dan nampak bahwa perencanaan jangka panjang tidak memiliki tahap evaluasi. Dengan

demikian, nampak bahwa perencanaan stratejik lebih unggul dibandingkan dengan perencanaan

jangka panjang.
 Sedang perbedaan antara perencanaan strategis dengan perencanaan operasional adalah

bahwa perencanaan strategis sifatnya fundamental memberikan panduan, sedang perencanaan

operasional sifatnya teknis. Allison, Michael dan Kaye, Jude (2005:5) mengemukakan

pendapatnya bahwa perencanaan strategis sifatnya fundamental, memberi arah bagi gerak

organisasi dan berorientasi masa depan; sedang perencanaan operasional adalah perencanaan

untuk pelaksanaan sehari-hari keputusan strategis.

Perencanaan stratejik berbeda dengan perencanaan biasa. Perencanaan stratejik memiliki

kelebihan dibanding perencanaan biasa, hal ini karena perencanaan stratejik lebih mampu

menjadi panduan dalam kegiatan organisasi. Perencanaan stratejik dengan analisis sistemiknya

lebih mampu mengantisipasi permasalahan-permasalahan yang ada dimasa depan atau

turbulance situation. Sratejik atau strategi yang sifatnya komprehensif dalam mencapai tujuan

organisasi. Hal ini disampaikan oleh Hunger, David.J. dan Wheler, Thomas,L dalam Nugroho,

Riant (2010: 41), strategi adalah rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana

organisasi akan mencapai misi dan tujuannya. Dengan strategi ini maka organisasi akan

mengefektifkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan organisasi. Dengan

demikian, perencanaan stratejik –dengan strateginya- memiliki kelebihan dibandingkan dengan

perencanaan biasa. Intinya stratejik atau strategis itu berarti bersifat penting, mendasar,

berjangka panjang, menjangkau ke depan, menentukan pencapaian tujuan organisasi (Nugroho,

Riant, 2010: 44).

2.1.3 Manfaat Perencanaan Strategik

Manfaat dari perencanaan stratejik menurut Bryson (1995:7), adalah: adanya strategic

thought dan strategic action; artinya adanya pemikiran yang stratejik dan tindakan yang stratejik;
kemudian manfaat yang kedua dari perencanaan stratejik adalah adanya pengambilan keputusan;

kemudian adanya peningkatan responsivitas organisasi dan peningkatan kinerja; serta yang

terakhir adalah adanya manfaat langsung bagi anggota organisasi. Dari ketiga manfaat

perencanaan stratejik diatas, nampak bahwa manfaatnya mencakup setiap sendi organisasi baik

manajerial, manusianya, serta struktur organisasinya.

Pendapat lain tentang manfaat perencanaan stratejik adalah berasal dari Allison, Michael

dan Kaye, Jude (2005:10) yakni:

“Pertama, menciptakan forum untuk memahami mengapa organisasi itu ada dan nilai
bersama yang seharusnya mempengaruhi keputusan; kedua, memupuk komunikasi yang
sukses dan kerja regu di antara dewan direktur dan staf; ketiga, meletakkan dasar bagi
perubahan yang bermakna dengan merangsang pemikiran strategis dan memusatkan
perhatian pada apa yang benar-benar penting bagi keberhasilan organisasi dalam jangka
panjang; dan keempat, adalah yang paling penting, mempersatukan orang untuk mengejar
peluang agar lebih baik memenuhi kebutuhan klien”.

Pendapat Allison, Michael dan Kaye, Jude diatas lebih menunjukkan kemanfaatan

perencanaan stratejik pada nilai kemanusiaan dalam organisasi, yaitu nilai-nilai bersama anggota

organisasi, komunikasi yang lebih baik antar anggota organisasi dan bahkan perencanaan

stratejik mampu mempersatukan para anggota organisasi. Hal ini apabila dibandingkan dengan

pendapat Bryson, pendapat Allison, Michael dan Kaye, Jude lebih mendalam karena mencakup

nilai-nilai intrinsik pada organisasi dan anggota-anggota organisasi.

Pendapat lain yang mendukung adanya perbaikan komunikasi dalam organisasi dengan

menggunakan perencanaan stratejik adalah berasal dari Management help (2007). Menurutnya,

manfaat perencanaan stratejik adalah:

Pertama, clearly define the purpose of the organization and to establish realistic goals
and objectives consistent with that mission in a defined time frame within the
organisation’s capacity for implementation (mampu mendefinisikan tujuan organisasi
dengan jelas dan mampu memberikan sasaran-sasaran yang realistis dan tujuan-tujuan
yang konsisten dengan misinya, dengan rentang waktu yang jelas didalam organisasi bagi
kemudahan implementasi sesuai kapasitas organisasi); kedua, communicate those goals
 and objectives to the organization’s constituents (mampu mengkomunikasikan sasaran-
sasaran dan tujuan bagi anggota organisasi), ketiga, develop a sense of ownership of the
plan (mampu mengembangkan rasa memiliki dari rencana yang ada); keempat, ensure
the most effective use is made of the organization,s resources by focusing the resources
on the key priorities (mampu memastikan implementasinya dengan cara yang paling
efektif dengan menggunakan sumber daya yang ada dengan cara fokus kepada
sumberdaya yang ada dan prioritas utamanya); kelima, provide a base from which
progress can be measured and establish a mechanism for informed change when needed
(menyediakan landasan bagi pengukuran kemajuan dan pengembangan suatu mekanisme
perubahan yang diperlukan); keenam, bring together of everyone’s best and most
reasoned efforts have important value in building a consensus about where an
organization is going (mampu menyatukan semua usaha terbaik dan semua usaha yang
masuk akal bagi terbentuknya sebuah konsensus tentang akan kemana organisasi
tersebut).

Pendapat terakhir di atas merupakan pendapat terkomprehensif tentang manfaat

perencanaan stratejik bila dibandingkan pendapat-pendapat lainnya, karena pendapat ini lebih

detail memandang manfaat perencanaan stratejik pada organisasi, yang mencakup tujuan

organisasi, implementasi kegiatan, sumber daya organisasi dan cara-cara pencapaian tujuan

organisasi.

2.1.4 Perencanaan Stratejik Yang Efektif

Berdasarkan pendapat diatas, diperlukan guidelines atau panduan bagi terbentuknya

rencana yang efektif agar implementasi dari perencanaan stratejik efektif. Sehingga kekurangan-

kekurangan rencana stratejik biasa yang kaku (hanya terpaku pada SOP – Standard Operating

Procedure- atau aturan) tidak terjadi.

Perencanaan stratejik yang efektif berarti rencana stratejik yang dihasilkan mampu

menjadi panduan yang baik bagi pelaksananya, rencananya mengandung strategic thinking dan

dapat diimplementasikan, serta bertanggung jawab terhadap lingkungannya.

Sedang menurut Ralston, Bill dan Wilson, Ian (2006:144) elemen-elemen dalam suatu

strategi adalah: konsep, program, sumber daya, monitoring dan respon, dan terakhir langkah
selanjutnya. Nampak pada pendapat diatas bahwa dalam suatu strategi haruslah bersifat

menyeluruh atau holistik yang mencakup unsur-unsur lingkungan internal dan eksternal

organisasi, memonitornya dan pengendaliannya. Dan apabila dimaknai elemen-elemen strategi

diatas adalah penting guna pencapaian tujuan atau target organisasi.

Kemudian, menurut Starling, Grover (2005:254) dalam perencanaan stratejik yang

terpenting strateginya mampu diimplementasikan dan agar dapat diimplementasikan dengan baik

adalah faktor “kepemimpinan” yang utama. Hal ini dikarenakan pemimpinlah yang harus mampu

mempengaruhi bawahan untuk melaksanakan rencana stratejiknya itu sendiri. Mempengaruhi

bawahan menurut Starling, Grover (2005:254) adalah dilakukan dengan persuasif, memotivasi

karyawan, memahami budaya kerja dengan baik, dan nilai-nilai demi terlaksananya strategi

tersebut. Hal ini sejalan dengan fungsi rencana stratejik yang efektif yakni sebagai panduan kerja

anggota organisasi.

Perencanaan strategis membantu anggota organisasi agar fokus pada prioritas pekerjaan.

Pendapat demikian dikemukakan oleh Allison, Michael dan Kaye, Jude (2005:9) bahwa

perencanaan menolong anggota organisasi untuk memfokuskan perhatian pada prioritas yang

tepat, dan hal itu berarti memperbaiki proses orang bekerjasama sewaktu mereka mengejar

prioritas ini. Selanjutnya, Allison, Michael dan Kaye, Jude juga mengemukaan sifat-sifat rencana

stratejik yang sukses. Perencanaan strategis yang sukses memperbaiki fokus organisasi dalam hal

fokus itu menghasilkan:

Pertama, pemahaman eksplisit tentang maksud dan nilai-nilai organisasi diantara staf, dewan,

dan konstituen luar; pemahaman itu mendukung tingkat keterlibatan yang lebih tinggi dengan

organisasi tersebut berikut tujuan-tujuannya. Kedua, sebuah cetak biru (blue print) untuk

bertindak. Rencana itu merupakan kerangka kerja konseptual yang membimbing dan mendukung
pengelolaan dan pelaksanaan organisasi tersebut, sebuah kerangka kerja yang mengarahkan

dewan dan staf sewaktu mereka mengusahakan pelaksanaan kerja organisasi. Ketiga, benchmark

atau tonggak-tonggak besar untuk memantau prestasi dan menilai hasil. Keempat, informasi

yang dapat digunakan untuk memasarkan organisasi itu kepada publik dan pemberi dana

potensial (Allison, Michael dan Kaye, Jude, 2005:9-10).

Apabila diamati, sifat-sifat rencana stratejik yang sukses tersebut sama dengan sifat-sifat

rencana stratejik yang efektif, yakni fokus, melibatkan semua stakeholders, mampu menjadi

panduan dan evaluasi kegiatan. Apabila sifat-sifat tersebut dipenuhi rencana stratejik yang

dihasilkan akan dapat menjadi panduan yang baik bagi organisasi dalam mencapai tujuan dan

sasarannya.

Perencanaan stratejik bukanlah panacea atau obat dari segala obat bagi kesuksesan

pencapaian tujuan organisasi. Perencanaan stratejik adalah sebuah proses yang rumit dan

kompleks agar didapatkan rencana-rencana stratejik yang efektif. Terdapat hal-hal yang harus

dihindari agar perencanaan stratejik yang dilakukan oleh suatu organisasi efektif (David, Fred.R,

2009:28), yakni: pertama, tidak menggunakan perencanaan stratejik untuk meraih kontrol atas

keputusan dan sumber daya; kedua, jangan melakukan perencanaan stratejik hanya untuk

memuaskan persyaratan akreditasi atau regulatif; ketiga, tidak terlalu tergesa-gesa beralih dari

pengembangan misi ke perumusan strategi; keempat, gagal mengkomunikasikan rencana kepada

para karyawan, yang terus bekerja dalam kegamangan; kelima, pimpinan puncak membuat

banyak keputusan intuitif yang berlawanan dengan rencana formal; keenam, gagal menggunakan

rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja; ketujuh, tidak mendelegasian perencanaan

kepada “perencana” alih-alih melibatkan semua manajer; kedelapan, gagal untuk melibatkan

semua karyawan kunci dalam seluruh fase perencanaan; kesembilan, gagal untuk menciptakan
iklim kolaboratif yang mendukung perubahan; kesepuluh, menganggap perencanaan tidak

penting atau tidak perlu; kesebelas, tidak menjadi terpaku pada persoalan-persoalan yang

dihadapi saat ini, sehingga tidak mampu membuat persiapan yang memadai; kedua belas,

bersikap terlalu formal dalam perencanaan, sehingga fleksibilitas dan kreativitas terhambat.

Faktor-faktor diatas mestilah dihindari agar perencanaan stratejik dapat efektif.

Pendapat David.R.Fred tersebut bersifat detail dan menyeluruh terutama pada hal-hal

yang menyebabkan perencanaan stratejik akan gagal apabila dilakukan atau terjadi poin-poin

diatas. Namun, poin-poin tersebut tidak cukup memberikan panduan dalam perencanaan stratejik

yang efektif, karena sifatnya yang kurang mampu dijadikan pedoman perencanaan stratejik yang

efektif.

Perencanaan stratejik yang tidak baik akan mengakibatkan implementasi yang tidak baik

pula. Untuk itu diperlukan perencanaan stratejik yang efektif. Hal-hal yang harus dihindari dari

perencanaan stratejik (David, Fred.R, 2009: 26) karena hasilnya akan tetap saja buruk bagi

organisasi adalah: pertama, struktur penghargaan yang buruk; kedua, organisasi masih dalam

pergulatan untuk bertahan; ketiga, perencanaan stratejik dianggap menyianyiakan waktu;

keempat, beberapa organisasi secara kultural tidak senang mengerahkan sumber daya; kelima,

orang-orangnya malas mengerahkan usaha untuk merumuskan rencana; keenam, organisasi

sudah puas dengan keberhasilan yang didapat sekarang; ketujuh, organisasi takut gagal atau tidak

mau menanggung resiko kegagalan implementasi pelaksanaan rencana; kedelapan, organisasi

terlalu percaya diri pada rencana yang tidak terlalu formal; kesembilan, trauma terhadap

pengalaman buruk masa lalu; kesepuluh, memandang rencana baru sebagai ancaman; kesebelas,

adanya ketakutan akan sesuatu yang belum jelas karena rencana stratejik adaptif terhadap hal-hal

yang baru keterampilan-keterampilan baru, sistem yang baru, dan peran baru); kedua belas,
adanya perbedaan pendapat terhadap rencana stratejik; ketigabelas, adanya kecurigaan karyawan

terhadap manajemen akan rencana stratejik yang ada. Perencanaan stratejik akan percuma

dilakukan apabila hal-hal diatas ada dialami organisasi yang akan mengadopsi perencanaan

stratejik tersebut.

2.1.5 Panduan Rencana Stratejik Yang Efektif

Memformulasikan rencana stratejik haruslah dengan analisa lingkungan yang cermat, baik

eksternal dan internal organisasi, termasuk pada organisasi publik. Khususnya karena organisasi

publik melayani masyarakat, bertanggung jawab kepada semua lapisan masyarakat, termasuk

swasta. Menurut Hughes (2003: 147) perencanaan stratejik pada organisasi publik akan

bermanfaat apabila dilaksanakan dengan sensitif, tidak terlalu kaku, mengikutsertakan semua

stakeholder, dan sebagai bantuan bagi manajemen daripada menjadi hanya perencanaan saja.

Dengan demikian, nampak jelas bahwa dalam perencanaan stratejik harus mempertimbangkan

semua aspek lingkungan.Hal ini dikarenakan untuk mengantisipasi kritik dari rencana stratejik

itu sendiri, misalnya terlalu kaku dan masalah akuntabilitas publiknya.

Menurut Siagian (2007:196), dalam menganalisis strategi dan memilih alternatif-alternatif

strategi yang ada, haruslah memperhatikan hal-hal berikut:

1). Bentuk dari alternatif strategi yang ditawarkan, karena tiap organisasi
berbeda. Kuncinya adalah sedang pada tahap seperti apa kondisi
organisasi tersebut itu sekarang berada.
2). Fokus análisis strategi yang dipilih bergantung pada level mana strategi
itu akan diterapkan, apakah level organisasi atau satuan unit saja.
3). Analisis stratejik tidak berhenti pada tingkat perusahaan. Menggunakan
matrik potfolio.
 4). Análisis stratejik pada tingkat organisasi tidak berakhir sebagai strategi
perusahaan
5). Analisa stratejik membatasi membatasi jumlah alternatif yang dipelajari.
6). Perumus strategi banyak yang menggunakan pendekatan kontijensi
dalam menentukan pilihan stratejiknya dengan sikap yang luwes dan
kesediaan mengubah suatu strategi apabila diperlukan
7). Memilih strategi tertentu yang akan digunakan.

Pendapat Siagian diatas memperkuat kemampuan rencana stratejik dalam perannya

mencapai tujuan organisasi pada kondisi tertentu. Hal itu dikarenakan rencana stratejik menurut

Siagian tersebut memiliki kelebihan-kelebihan yakni: adanya alternatif strategi, adanya fokus

análisis, cakupan análisis stratejik jelas, adanya pembatasan analisa stratejik yang jelas, serta

adanya kesempatan untuk memilih strategi yang tepat.

Selanjutnya, Steiner (2001: 84) menyebutkan aspek-aspek iklim perencanaan stratejik yang

harus diperhatikan, yakni:

- Pimpinan dan staf-stafnya tetap open mind dengan alternatif-alternatif bagi kemajuan

organisasi. Artinya ada kemauan penerimaan terhadap ide-ide baru, harus mendukung

adanya ide-ide baru meski diperlukan kerja yang lebih keras untuk melaksanakan ide-ide

baru tersebut.

- Adanya tingkat mutual respect dan percaya diri diantara para perumus rencana stratejik

dan para pimpinan

- Pimpinan mau menghadapi fata-fakta yang tidak menyenangkan yang terjadi. Fakta-fakta

yang tidak menyenangkan ini semestinya di hadapi dan dianalisis untuk dicari solusinya.
 - Para pimpinan dan para staf dengan jujur dan objektif menilai kelemahan sama halnya

dengan menilai kekuatan organisasi.

- Para pimpinan dan staf mau menerima evaluasi yang kritis pada proses pengambilan

keputusan. Semua masukan dan ide-ide baru sebaiknya dilakukan secara terbuka.

- Para pimpinan dan staff melihat dan menganalisis fakta-fakta yang ada dengan wawasan

yang luas.

- Rencanaan stratejik yang ada digunakan setelah dilakukan diskusi yang menyeluruh

dengan melibatkan seluruh pimpinan dan staf.

- Sistem perencanaan disusun dengan baik berdasarkan karakteristik organisasinya.

- Sistem reward digunakan dalam rencana stratejik yang efektif

- Perencanaan stratejik merupakan bagian integral dari semua pekerjaan manajemen, bukan

terpisah dari pekerjaan manajemen organsasinya.

- Bias didalam perencanaan tidak ada

- Iklim organisasi mengakui adanya kreativitas, imajenasi dan inovasi.

Iklim perencanaan stratejik diatas sangat signifikan diperlukan guna tercapainya efektivitas

perencanaan stratejik. Namun, karena iklim bukan merupakan hal-hal prinsip dalam

perencanaan stretajik, meski perannya penting maka masih diperlukan prinsip-prinsip

perencanaan stratejik sebagai panduan penyusunan rencana stratejik yang efektif.

Kemudian, agar rencana stratejik yang dihasilkan dalam proses perumusan stratejik efektif,

maka diperlukan panduan yang baik dalam menyusun rencana stratejik dimaksud. Adapun
panduan terbentuknya rencana stratejik yang efektif adalah disampaikan oleh Bryson, John.M

(1995:146-153) sebagai berikut:

Pertama, berfikir stratejik; kedua, anggota tim perencana stratejik harus mengevaluasi

sumberdaya; ketiga, logika secara bertahap (incremental) dapat sangat membuat rencana stratejik

efektif; keempat, formulasi strategi yang efektif dapat berlangsung secara top-down atau bottom-

up; kelima, perencana harus memutuskan apakah akan memformulasikan strategi (1) untuk

menjawab isu-isu stratejik yang diidentifikasikan secara langsung atau tidak langsung, (2). Atau

untuk mencapai tujuan; atau (3). Untuk menyadari visinya sukses; keenam, alternatif strategi

harus dideskripsikan secara detail; ketujuh, strategi alternatif harus dievaluasi terhadap kriteria

yang telah disetujui terhadap strategi-strategi yang akan diimplementasikan; kedelapan,

organisasi harus mempertimbangkan pengembangan rencana stratejik; kesembilan, organisasi

harus mempertimbangkan strategi lain yang menggambarkan grand strategy; sub unit strategi,

program, pelayanan, produk atau strategi implementasi dan strategi fungsional; kesepuluh,

proses normatif harus digunakan untuk mengevaluasi strategi dan rencana strategis; kesebelas,

mendiskusikan dan mengevaluasi strategi yang berhubungan dengan stakeholder kunci;

keduabelas, organisasi harus memiliki dana dan prosedur pendanaan untuk membiayai

keberlangsungan pelaksanaan rencana stratejik; ketigabelas, formulasi strategi harus cocok

dengan level-level strategi dan elemen-elemen dari strategi-strategi yang berbeda-beda tersebut;

keempat belas, adalah penting bagi organisasi untuk menyediakan waktu bagi perubahan dalam

organisasi bagi terimplementasikannya perencanaan stratejik; kelimabelas, selesainya

pengembangan strategi adalah aspek penting dalam pengambilan keputusan; keenam belas,

pengambil keputusan dan perencana-perencana harus berfikir dengan baik bagaimana mengatur

proses pengadopsian rencana, apalagi yang berkaitan dengan arena formal; ketujuhbelas, apabila
tidak memiliki rencana stratejik, namun implementasi harus berlangsung; kedelapan belas,

apabila perencanaan stratejik telah dipersiapkan dengan baik dan dilaksanakan dengan baik,

tetapi strategi dan rencana tidak berhasil, pertimbangkan hal-hal berikut: waktunya belum tepat,

draft strategy atau rencananya tidak cocok, isu strategi dan rencana tidak realistis, organisasi atau

masyarakat tidak dapat berubah sehingga perubahan harus diukur kembali, dan strategi dan

rencana harus diambil ke dalam arena yang berbeda, atau arena yang ada harus di desain ulang

sedemikian rupa.

Kemudian, menurut Slater Derek (2002) dalam tulisannya yang berjudul Strategic

Planning: don’ts and do’s, menyatakan terdapat lima hal yang harus dilakukan agar rencana

stratejik yang dihasilkan efektif, yakni janganlah mulai dari business plan, jangan hanya

mendengarkan, jangan terlalu detail, pastikan bahwa rencana dilaksanakan, lakukan fleksibilitas

melalui review berkala. Business planning pada organisasi publik tidak ada, sehingga hal ini

tidak perlu dikhawatirkan. Rencana dibuat bukan hanya mendengarkan pimpinan, tapi juga

mendengarkan seluruh anggota organisasi. Rencana stratejik dibuat jangan terlalu detail agar

mampu menjawab permasalahan yang ada dan tidak kaku. Rencana agar efektif adalah harus

dipastikan bahwa rencana yang telah kita buat dilaksanakan, agar kita tahu letak kelemahannya

dimana. Dan terakhir lakukan review berkala yang bertujuan agar rencana stratejik yang kita

miliki tepat untuk menjawab permasalahan yang ada dan mampu menjadi panduan organisasi.

Pendapat Derek, Slater (2002) diatas mengenai rencana stratejik yang efektif tidak

mencakup aspek-aspek inovatif, sedang pendapat Nugroho, Riant berikut menyinggung aspek

inovasi sebagai salah satu prinsip dari rencana stratejik yang efektif. Terdapat batas-batas

rencana stratejik yang efektif, yang diperlukan agar mempermudah implementasi pelaksanaan

rencana stratejik yang bersangkutan. Nugroho, Riant (2010: 121) berpendapat bahwa prinsip-
prinsip rencana stratejik yang efektif adalah: pertama, rencana stratejik tidak mematikan inovasi

dan keadaptifan organisasi dalam menghadapi perubahan yang dihadapi pada saat implementasi

berhalangan; kedua, strategi harus mampu menjadi koridor yang memberi ruang gerak untuk

kemajuan yang dinamis; ketiga, rencana janganlah teramat detail. Rencana stratejik memang

haruslah dibuat dalam kondisi yang fleksibel, tidak kaku dan adaptif terhadap lingkungan yang

dinamis. Hal ini berkaitan dengan upaya pencapaian tujuan organisasi itu sendiri, fungsi rencana

stratejik itu sendiri dan upaya organisasi dalam menghadapi perubahan pada saat terjadi

hambatan dalam implementasi rencana stratejik itu sendiri.

Selanjutnya, Nugroho, Riant (2010: 126) juga menyatakan bahwa terdapat beberapa

pertimbangan agar rencana stratejik berjalan dengan baik, yakni:

Pertama, tanggungjawab pemimpin puncaklah renstra itu; kedua, renstra harus bersifat

membangun kegesitan (agility) organisasi; ketiga renstra harus mengandung hal-hal yang

menjadi modal untuk kesuksesan pencapaian tujuan dan hal-hal baru yang menjadi kekuatan-

kekuatan baru bagi organisasi; keempat, renstra harus bersifat proaktif (mengantisipasi kedepan)

dan reaktif (selalu siap pada setiap perubahan); kelima, renstra tidaklah dibuat terlalu tebal,

renstra tidaklah teralu berlebihan dan renstra fokus; keenam, diperlukan pemimpin bagi

strateginya karena strategi bukanlah pengganti kepemimpinan.

Untuk lebih mempertajam pemahaman akan kesuksesan perencanaan stratejik pada

organisasi publik, Mittenthal, Richard.A (2005: 125) menyatakan sepuluh prinsip sukses

perencanaan stratejik, yakni: (1). A clear and comprehensive grasp of external opportunities and

challenges (Peluang dan Tantangan yang jelas dan menyeluruh); (2). A realistic and

comprehensive assessment of the organization’s strengths and limitations (Penilaian kekuatan

dan kelemahan organisasi yang realistik dan menyeluruh); (3). An inclusive approach (Suatu
pendekatan yang inklusif); (4). An empowered planning committee (pemberdayaan tim

perencana); (5). Involvement of senior leadership (keikutsertaan kepemimpinan senior); (6).

Sharing of responsibility by board and staff members (Pembagian tanggungjawab antar tim dan

staf); (7). Learning from best practices (belajar dari best practice); (8). Clear priorities and an

implementation plan (Prioritas yang jelas dan implementasi rencana); (9). Patience (kesabaran);

(10). A committment to change (Komitmen untuk berubah). Pendapat Mittenthal diatas

menyeluruh, namun tidak mencakup aspek evaluasi perencanaan stratejik. Hal ini menurut

peneliti menjadi kelemahan prinsip suksesnya perencanaan stratejik dari Mittenthal ini.

Terdapat batas-batas rencana stratejik yang efektif yang menyebabkan rencana tersebut

berhasil diimplementasikan. Batasan-batasan rencana stratejik yang efektif menurut Nugroho,

Riant (2010:121) adalah: pertama, rencana stratejik harus mempunyai ruang bagi inovasi dan

pengembangan didalamnya. Rencana stratejik yang dihasilkan tidak mengikuti tahapan deret

hitung, namun deret ukur sehingga inovatif; kedua, rencana strategi yang dihasilkan membuat

organisasi birokratik yang bersangkutan menjadi tidak kaku (terpaku pada aturan); dan ketiga,

rencana strategi yang dihasilkan teramat detail. Dari paparan pendapat Riant Nugroho tadi

nampak bahwa rencana stratejik yang efektif haruslah bersifat inovatif untuk mengantisipasi

kondisi lingkungan (baik eksternal dan internal) yang bersifat turbulence, terutama untuk

menghadapi emmergent factor di masa depan. Kemudian, aspek fleksibilitas birokrasi juga wajib

diperhatikan, karena hal ini akan mempengaruhi kecepatan dan ketepatan bekerja anggota

organisasi, yang pada akhirnya mempengaruhi efektivitas pencapaian tujuan organisasi. Terakhir,

rencana stratejik janganlah teramat detail karena akan mematikan inovasi dan kreativitas

pemecahan masalah atau implementasi rencana stratejik itu sendiri, mengingat kondisi

lingkungan organisasi yang semakin turbulence.

 Terakhir, Mercer (1991) dalam Salusu (2005 : 505) menyatakan prinsip-prinsip

perencanaan stratejik yang efektif, yakni: (1). Scanning lingkungan yang mencakup analisis

SWOT; (2) Pernyataan tentang misi organisasi; (3). Seperangkat strategi yang menegaskan apa

yang harus dilakukan untuk mencapai misi itu; (4). Sasaran dari setiap strategi; (5). Taktik atau

rencana operasional jangka pendek untuk merealisasikan sasaran tadi; (6). Kontrol, yaitu

pengendalian dan langkah-langkah evaluasi yang menentukan sebaikmana rencana stratejik itu

dijalankan.

Pendapat Mercer dalam Salusu (2005: 505) ini paling tepat dan lengkap diterapkan di

lingkungan organisasi publik karena mencakup analisa lingkungan eksternal dan internal

organisasi, penetapan sasaran dari strategi sehingga akan lebih terarah dan mudah diukur

kemajuannya, serta adanya taktik dan evaluasi bagi perencanaan stratejiknya itu sendiri sebagai

feedback sistem perencanaan stratejiknya, demi perbaikan implementasi rencana stratejiknya

tersebut. Hal itu penting karena kondisi Indonesia atau khususnya Kota Cimahi yang sudah

bersifat turbulence, karena faktor-faktor lingkungan baik eksternal maupun internal seperti

pertambahan penduduk, naik turunnya inflasi, dan budaya masyarakat transisi akan sangat

mempengaruhi efektivitas perencanaan stratejiknya.

Menurut Bryson (1995: 170), perencanaan stratejik haruslah memiliki komponen-

komponen sebagai berikut:

1. Defenisi tujuan

2. Kalkulasi dari input yang dibutuhkan

3. Defenisi out put yang dihasilkan

4. Identifikasi target (masyarakat/pengguna/pelaksananya)

5. Indikator dari asumsi indikator kunci kesuksesan dari pelaksanaan program.

Modul 8

a. Maintenance strategi
b. Perubahan strategi
 Tujuan Instruksional Umum:

Mahasiswa mampu memahami dan menganalisa aspek maintenance strategi dan

perubahan strategi dalam perencanaan strategi sebagai bagian dalam manajemen
strategi.

Tujuan Instruksional Khusus:

Modul ini bertujan agar mahasiswa mampu memahami dan melakukan

maintenance strategi dan merubah strategi dalam perencanaan strategi dengan
baik.

Pada modul ini akan dibahas tentang:

a. Maintenance strategi
b. Perubahan strategi

a. Maintenance Strategi

Strategi-strategi yang sudah dihasikan dalam proses penyusunan strategi, misalnya

dengan teknik Matriks SWOT analysis tetap saja harus di maintenance atau di pelihara.
Tujuan dari kegiatan maintenance strategi adalah agar strategi yang disusun diawal selalu
berada on the right track (pada jalurnya).

Teknik dalam memelihara atau maintenance stratgi adalah:

1. Carilah perubahan kecil yang terjadi dalam pengaturan organisasi. Adanya perubahan
yang signifikan disebabkan oleh fase yang telah lampau yang terjadi dalam
organisasi. Adalah penting untuk menemukan kesempatan untuk memikirkan kembali
visi dan misi organisasi yang benar-benar menginspirasi para pegawai untuk
menemukan strategi-strategi baru atau untuk memvalidasi hasil dari usaha-usaha yang
telah dilakukan dalam pelaksanaan strategi.

2. Bergantung pada implementor dan berfokuskan pada input dari pelanggan atau
masyarakat dan mengikutsertakan advokasi yang supportive. Kegiatan advokasi ini
 adalah untuk mengidentifikasi permasalahan dimasa lalu dalam pelaksanaan strategi
dan untuk mencari solusi-solusi dalam menyelesaikan permasalahan tersebut. Seluruh
kegiatan advokasi ini haruslah secara transparan diketahui oleh semua stakeholder,
misalnya gubernur, walikota, bupati atau siapaun yang berkaitan dengan organisasi
publik dimaksud. Kemudian yang terpenting, kegiatan advokasi ini tidaklah boleh
malah mendatangkan masalah yang baru.

(Bryson, 1985: 202).

Dalam manajemen stratejik pun dikenal istilah strategi termination atau kegiatan pembuangan
strategi karena strategi yang tidak digunakan lagi. Hal ini dilakukan karena strategi tersebut
menhasilkan dampak yang buruk atau memperburuk kondisi organisasi, pencapaian visi dan misi
organisasi malah menjauh dari ketercapaiannya.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam kegiatan “strategy termination” adalah:

- Berfikirlah bahwa kegiatan strategy termination sebagai kegiatan ekstrem dari kegiatan
perubahan strategi. Peran kepemimpinan dalam kegiatan strategy termination sangatlah
signifikan, dalam memutuskan kegiatan ini.

- Ajaklah seluruh level manajemen dalam organisasi dalam kegiatan ini.Dalam kegiatan
yang berkaitan dengan pendapatan organanisasi dan pengeluaran organisasi, maka perlu
diperhatikan hal-hal berikut:

b. Tentukan biaya apa-apa saja yang akan dipangkas.

c. Pelihara moral kerja pegawai

d. Rangkul dan pelihara kualitas sumber daya manusia yang ada

e. Kembangkan support dari para pengambilan keputusan, termasuk para anggota legislatif
–khususnya pada organisasi publik

f. Beri kesempatan kegiatan “inovasi”

g. Hindari kesalahan

Para pemimpin dan manajer haruslah bersikap:

- Menerangkan keadaan sebenarnya bahwa strategi haruslah di terminasi

 - Buatlah pandangan jauh kedepan

- Kembangkan strategi baru untuk organisasi dimasa depan

- Kembangkan alat pengukuran terhadap kinerja untuk menentukan unit organisasi mana
yang harus di beri punishment dan mana yang diberi reward.

- Buatlah insentif untuk kegiatan kerjasama

- Bertindaklah penuh dengan empati dan simpatik

(Bryson, 1985: 206)

h. Perubahan Strategi

Pada saat strategi telah dilaksanakan maka dilakukan evaluasi implementasi atau pada saat
strategi-strategi disusun namun dirasa kurang menyeluruh pun maka dapat dilakukan proses
perubahan strategi.

Dalam proses perubahan strategi, diperlukan panduan dalam pemilihan strategi yang tepat agar
implementasi strategi dapat berjalan dengan efektif. Panduan pemilihan strategi agar efektif
terimplementasikan (Bryson, 1995: 175):

1. Rencana dibiat dengan sadar dan implementasi di manage dengan cara stratejik.

2. Kembangkan dokumen strategi implementasi dan rencana kegiatan untuk membimbing

kegiatan implementasi serta fokus perhatian pada keputusan-keputusan, tindakan-
tindakan dan pihak-pihak yang berkepentingan

Hal-hal yang harus ada dalam perencanaan kegiatan untuk periode satu tahun atau
kurang, adalah:

- Hasil spesifik yang diharapkan, sasaran-sasaran dan batu loncatan

- Peran dan tanggung jawab dari lembaga implementasi, tim dan individu

- Tahapan-tahapan tindakan spesifik

- Penjadwalan

- Sumber-sumber daya dan dana yang dibutuhkan

- Sebuah proses komunikasi

- Proses review dan monitoring

- Proses akuntabiliti dan prosedurnya

3. Mencoba untuk melakukan perubahan yang dapat diperkenalkan secara mudah dan cepat

4. Gunakan sebuah program dan pendekatan manajemen project yang memungkinkan

5. Buat dalam jumlah personil yang cukup, waktu yang cukup, perhatian yang cukup, uang
yang cukup, staf administrasi dan staf pendukung yang cukup dan sumber-sumber lain
yang dibutuhkan dalam kesuksesan impementasi.

Bryson (1995:178) mengatakan rencana implementasi memerlukan sumber daya yakni:

a. Pegawai kunci

b. Fixers atau pembuat solusi – yakni orang-orang yang tah bagaimana sesuatu bekerja
dan tahu bagaimana memperbaiki sesuatu ketika terjadi masalah (Bardach dalam
Bryson, 1995: 178)

c. Tambahan staf apabila diperlukan

d. Biaya konversi

e. Biaya orientasi dan biaya pelatihan

f. Bantuan teknis

g. Konsultan internal dan eksternal

h. Insentif yang cukup untuk mengadopsi perubahan oleh organisasi terkait dan
individu-individu terkait

i. Evaluasi formatif untuk memfasilitasi implementasi dan evaluasi sumatif untuk

menentukan apakah perubahan yang terjadi menghasilkan hasil yang diinginkan atau
tidak

6. Hubungkan inisiatif strategi baru dengan kegiatan yang sedang berlangsung secara efektif

7. Bekerja dengan cepat, untuk menghindari kompetisi dari pihak-pihak yang tidak
diinginkan
 8. Fokus kepada pemeliharaan atau pengembangan pihak-pihak yang ingin
mengimplementasikan perubahan

9. Adanya fasilitas kebijakan dan implementasi dari fihak eksektif, legisatif dan para
administrator

10. Berfikir dengan hati-hati bagaimana perselisihan yang mungkin terjadi diselesaikan dan
norma-norma ditegakkan

11. Ingatlah bahwa perubahan yang besar dan perubahan yang kecil selalu mempengaruhi
budaya organisasi

12. Penekanan pada pelaksanaan pembelajaran. Karena adanya perubahan maka selalu ada
proses pembelajaran dan proses adaptasi

13. Terus berusaha untuk memperbaiki strategi karena dibutuhkan waktu yang lama,
perhatian, sumber daya, dan usaha

Perubahan strategi haruslah memperhatikan aspek-aspek berikut (Bryson, 1985:202):

1. Secara signifikan merubah pengaturan karena konflik atau situasi akan berubah pula.

2. Ciptakan keadaan untuk memfasilitasi perubahan.

3. Perubahan strategi akan sulit karena kondisi sebelumnya sudah ada. Dengan demikian
diperlukan adanya kegiatan dispensasi dan pemahaman.

4. Apabila haruslah dilakukan perubahan strategi yang banyak maka bergantunglah pada
pengambil kebijakan kunci.

5. Buatlah sistem yang baru tanpa harus memporakporandakan sistem yang lama

Modul 9

a. Advanced concept untuk mengidentifikasikan strategi

b. Benchmark Manajemen stratejik pada organisasi publik
 Tujuan Instruksional Umum:

Mahasiswa mampu memahami dan menganalisa aspek Advanced concept untuk

mengidentifikasikan strategi sehingga manajemen stratejik dapat berjalan dengan
baik.

Tujuan Instruksional Khusus:

Modul ini bertujan agar mahasiswa mampu memahami aspek Advanced concept
manajemen stratejik dan mampu untuk mengidentifikasikan strategi sehingga
manajemen stratejik dapat berjalan dengan baik.

Pada modul ini akan dibahas tentnng:

a. Advanced concept untuk mengidentifikasikan strategi organisasi

b. Benchmark Manajemen stratejik pada organisasi publik

a. Advanced concept untuk mengidentifikasikan strategi

Barry dalam Bryson (195: 282) mengatakan bahwa ada strategi-strategi yang lebih lanjut
dikembangkan dalam organisasi publik dan organisai non profit, yakni:

1. Strategi sumber-sumber dana yang biasanya berasal dari sumber-sumber yang bermacam-
macam yang berada diseluruh lingkungan

2. Adanya merger strategy, konsolidasi, joint programming, joint ventures atau berbagi
pelayanan antar organisasi-organisasi publik atau antar organisasi-organisasi non profit

3. Untuk mengatasi keterbatasan dana atau permasalahan-permasalahan lain maka diadakan

strategi untuk melakukan “down size” atau “right size” dengan melakukan perubahan
 pada aspek scope atau skala pelayanan untuk tercukupinya aspek pembiayaan atau untuk
mengatasi permasalahan lain.

4. Organisasi non profit dapat memilih untuk menspesialisasikan atau fokus terhadap
kegiatan dengan pangsa pasar tertentu saja.

5. Strategi “menabung” dapat menjadi strategi yang efektif untuk mengatasi permasalahan
pendapatan

6. Organisasi non profir dapat mencari kontrak pelayanan dari pemerintahan atau organisasi
lain

7. Organisasi non profit dapat memperbaiki aspek profesionalisme para pegawainya

8. Organisasi non profit dapat memiliki strategi seperti: mutual help system atau sistem
saling bantu, gotong royong, client to client method, atau metode sukarelawan.

9. Terakhir, strategi organisasi non profit adalah keluar atau berhenti berusaha bila misi
sudah terpenuhi.

Beberapa key successful indicator dan core kompetensi menurut Peter F Drucker dalam Bryson
(1995:291) : keuntungan, kualitatif dan kuantitatif, ukuran objektif dan subjektif. Dalam
organisasi publik, key successful indicator yang ditentukan lebih banyak dibanding organisasi
swasta. Bila di organisasi swasta key sucessful indicator yang ditentukan adalah: tingkat
keuntungan, nilai return of investment, market share dan customer satisfaction measures.

Namun pada organisasi publik key successful indicator yang ditentukan adalah berdasarkan CPI
(Critical Performance Indicator).

Sipel (1984) dalam Bryson (1985: 294) mengatakan dalam sebuah tabel perbandingan antara
kriteria kesuksesan strategi baik pada organisasi swasta dan pemerintah:

Tabel Kriteria Kesuksesan Strategi

Pemerintah daerah Kriteria Peters dan Perbedaan Kriteria Sektor publik

waterman
1. Berorientasi Bias dalam tindakan Tidak ada perbedaan Hukum membuat sulit
tindakan bagi pemerintah
daerah untuk
bertindak dgn cepat
dalam mengambil
resiko dgn
sumberdaya yg
terbatas
2. Lebih dekat ke Lebih dekat ke Customer menjadi Sektor publik menjadi
masyarakat customer warga negara bersifat multiple
dalam melayani
masyarakat
3. Otonomi dan Otonomi dan Tidak ada Keseganan
entrepreneurshi entrepreneurships pemerintah daerah
ps untuk “menjual” atau
mengambil resiko
4. Orientasi Produktivitas melalui Tidak ada Program berorientasi
pegawai karyawan masyarakat yang
terkadang diterima
sbg pemborosan uang
dari pendapatan pajak
5. Nilai-nilai Berdasarkan Tidak ada Nilai-nilai tradisional
Dorongan nilai-nilai yg sulit untuk diubah
6. Misi, sasaran, Teguh pada ikatan Ekspansi yang Kesulitan untuk
dan kompetensi menyangkut misi dan menentukan misi dan
sasaran sasaran

Kesulitan juga untuk

mengukur hasil
7. struktur Bentuk yang simpel, Kombinasi dari Beberapa
pegawai yang rajin “bentuk yg simpel” pemerintahan daerah
dan kepemilikan yang dengan struktur yang
 berubah-ubah komplek dan terdapat
pada hukum yang
mendasar
8. hubungan yang Berlanjutnya Kriteria pemerintah Perubahan yang
bersifat politis kepemilikan yang daerah yang baru teratur pada
berubah-ubah pengambil kebijakan
dan administratornya,
yang berbeda-beda
dan berkonflik

Analisalah perbedaan diatas, maka akan nampak bahwa pada organisasi publik aspek-aspek
hukum, aspek pemerintah daerah, nilai-nilai tradisional, sumberdaya yang ada sangat erat dalam
penentuan kriteria kesuksesan strategi. Dengan demikian aspek-aspek tersebut haruslah disentuh
dalam kegiatan perubahan strategi pada organisasi publik.

Tingkatan Strategi

Strategi yang disusun dapat kita bedakan menjadi beberapa tingkatan tergantung pada

jenis organisasi yang melakukannya, apakah organisasi tunggal (single business) atau organisasi

terdiversifikasi (diversified company).

Strategi

Bisnis

Strategi

Fungsional

(SDM, Pemasaran, Keuangan,

Operasional)
 Strategi

Operasional

Gambar 1.2. Perusahaan Tunggal

Strategi

Korporat
 Strategi

Bisnis

Strategi

Fungsional

(SDM, Pemasaran, Keuangan,

Operasional)
Strategi

Operasional

Gambar 1.3. Perusahaan Diversifikasi

Strategi Korporat

Strategi yang dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis secara keseluruhan

mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua bisnis (New busines, New

Devisions, New Subdiareis, Merger, Acquisition ). Korporat bertanggung jawab membangun

“value” dalam bisnisnya. Korporat bertanggung jawab pada portofolio bisnis, memastikan bahwa

bisnis akan beroprasi dalam jangka panjang, dan memastikan setiap bisnis yang dimilikinya

kompatibel satu sama lain.

Strategi korporat merupakan game plan keseluruhan dari organisasi diversifikasi. Strategi ini

menjadi payung atau pedoman strategi bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki organisasi

diversifikasi. Penyusunan strategi korporat perlu mempertimbangkan hal-hal di bawah ini:

1. langkah-langkah untuk memantapkan posisi dan keunggulan masing-masing unit bisnis

 2. langkah-langkah mempercepat tercapainya kinerja bisnis

3. menentukan cara untuk mencapai kesesuaian strategik (strategic fits) antar bisnis dengan

korporat

4. menentukan prioritas investasi dan mendorong sumberdaya korporat untuk berdaya guna

di bisnis yang paling atraktif dan menguntungkan.

Strategi Bisnis

Strategi level unit bisnis ini bisa berupa strategi di level anak organisasi, divisi, lini

produk, atau profit centre lain yang memiliki otonomi pengelolaan bisnisnya sendiri. Isu dalam

strategi bisnis adalah bagaimana mengkoordinasikan fungsi-fungsi bisnis/manajemen untuk

mencapai keunggulan kompetitif.

Di level bisnis strategi yang diformulasikan akan berkaitan dengan posisi bisnis terhadap

pesaing, bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan teknologi, dan upaya-upaya

mempengaruhi persaingan melalui tindakan2 strategis sepeti integrasi vertikal, atau tindakan

politis seperti lobi. Strategi generik Mc. Porter adalah contoh strategi bisnis

Strategi Fungsional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di level fungsi manajemen dari tiap

bisnis, seperti fungsi SDM, keuangan, operasional, dan pemasaran. Level ini menjadi pusat

informasi manajemen strategi di level lebih atas yaitu bisnis dan korporat. Setiap unit fungsional

diharuskan mengembangkan strategi bisnis agar dapat memberikan kontribusi pada kesuksesan

strategi bisnis secara keseluruhan

Strategi Operasional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di unit-unit operasional seperti penjualan,

distribusi, penyimpanan, promosi, persediaan, penggajian. Keberhasilan manager pada jajaran ini

akan menentukan kelancaran proses dan kesuksesan organisasi secara keseluruhan.

CONTOH LEVEL-LEVEL STRATEGI

PT. Pelindo

Strategi Korporat
 PT Pelindo 1 PT Pelindo 2 PT Pelindo 3

Strategi Bisnis Strategi Bisnis Strategi Bisnis

Dept. SDM

Dept. Operasi

Strategi Fungsional

Dept. Keuangan
Perbandingan kriteria “excellence” antara pemerintah daerah dan public sector lain:

Dept. Pemasaran

Gambar 1.4 Level-level Strategi

Evaluasi

1. Strategi jenis seperti apa yang berada di tingkat dinas dan

SKPD?

2. Mengapa Strategi harus dibedakan di tiap levelnya?

3. Bagaimana menentukan advanced strategi?

 Bagian Bu Diani

Modul 4

SWOT Analysis dan Matrik SWOT Analysis

Tujuan Instruksional Umum:

Mahasiswa mampu memahami dan menganalisa konsep SWOT Analysis dan

Matrix SWOT Analysis dengan baik serta mampu mengaplikasikannya untuk
mendapatkan strategi dalam pemecahan masalah manajemen strategi.
 Tujuan Instruksironal Khusus:

Modul ini bertujan agar mahasiswa mampu memahami konsep SWOT analysis dan
Matriks SWOT Anaysis dengan baik. Kemudian para mahasiswa dapat berfikir
stratejik dalam menghasilkan strategi-strategi yang efektif.

Salahsatu bentuk dari penyusunan strategis adalah dengan menggunakan analisis

SWOT.Menurut Hunger dan Wheleen (2003:232) bahwa yang dimaksud dengan analisis SWOT
adalah
“teknik analisis dengan menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan
peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan
tertentu dengan alternative strategis”.

Metode ini mengarah pada brainstorming dengan berfikir secara stratejik untuk menciptakan
strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Metode ini
menggambarkan secara menyeluruh baik yang ada dilingkungan dalam maupun luar suatu
wilayah, maka dalam kaitannya dengan pengembangan desa wisata di desa cibuluh penulis
berusaha menggali peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang ada di lingkungan desa cibuluh
serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki desa cibuluh dalam proses pengembangan desa
wisata di desa cibuluh tersebut. Rangkuti (2013:19) menjelaskan bahwa “analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan
ancaman (Threats)”.Selanjutnya Rangkuti (2013:19) juga menambahkan bahwa “SWOT adalah
singkatan dari lingkungan internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal
Opportunities dan Threats.Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan
Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan.”

TABEL 4.1
MATRIK SWOT

Internal Strenghts (S) Weaknesses (W)

 Tentukan 5-10 Tentukan 5-10
Eksternal faktor-faktor faktor-faktor
kekuatan internal kelemahan
internal
Opportunities (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
 Tentukan 5-10 Ciptakan strategi Ciptakan strategi
faktor-faktor yang menggunakan yang
peluang eksternal kekuatan untuk meminimalkan
memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan
peluang
Threats (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
 Tentukan 5-10 Ciptakan strategi Ciptakan strategi
faktor-faktor yang menggunakan yang
ancaman kekuatan untuk meminimalkan
eksternal mengatasi ancaman kelemahan dan
menghindari
ancaman

a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikirkan perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang.

b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatkan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman
 DAFTAR PUSTAKA

Amirullah & Haris Budiyono. 2004. Pengantar Manajemen. Yogyakarta : Graha Ilmu.

Bryson.2004. Management Strategic For Public Organisation, Australia.

Daft, Richard L. 2002. Manajemen : Edisi Kelima Jilid Satu. Jakarta : Erlangga.

David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis. Jakarta : PT Indeks Kelompok Gramedia

Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE :
Yogyakarta.

________________. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE :

Yogyakarta.
________________. 2003. Manajemen. BPFE : Yogyakarta.

Hunger, J David, 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Andi

James A.F Stoner.1982.Management , Prentice / Hall International.Inc. cliffs,New York:

Englewood,

Lewis, Pamela S., Stephen H. Goodman., Patricia M. Fandt. 2004. Management (Challenges For
Tommorow’s Leader) : Fourth Edition. Canada : South-Western.