Nama : Made Chrisna Apriyani Sujana

Nim : 1817051067
Kelas : 4H

Judul : Perencanaan Strategi Holistik di Sektor Publik

Jurnal : Jurnal Peningkatan Kinerja
Volume : Vol.48
Halaman : 38-43
Tahun : 2009
Penulis Artikel Jurnal : Thomas Plant
Reviewer : Made Chrisna Apriyani Sujana
Tanggal Review : 30 April 2020
Tujuan Penelitian : Penulisan sekaligus penelitian yang dicantumkan dalam artikel jurnal ini
bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh pengembangan pendekatan holistik
untuk perencanaan strategis dan bagaimana cara mengatasi kesenjangan yang akan muncul
dikemudian hari untuk memastikan proses perencanaan strategis yang sukses kedepannya.
Subjek Penelitian : Organisasi Sektor Publik
Objek Penelitian : Pengembangan Strategis Holistik pada Visi Strategi yang melibatkan
input publik dan staf pada organisasi sektor publik.
Metode Penelitian : Metode penelitian yang digunakan dalam artikel jurnal ini yaitu metode
penelitian kualitatif seperti studi kasus melalui pengembangan perencanaan strategis Holistik
pada suatu organisasi sektor publik.

Hasil Penelitian : Hasil penelitian dalam artikel jurnal ini yaitu, Penelitian telah
menunjukkan bahwa kurang dari 15% organisasi secara rutin memantau kinerja aktual versus
kinerja yang direncanakan sebagaimana tercantum dalam rencana strategis. Seiring waktu,
kesenjangan strategi-ke-kinerja berkembang, yang dapat menciptakan budaya kinerja yang
kurang karena harapan ditetapkan bahwa rencana tidak akan dipenuhi. Ketika ini benar-benar
terjadi, manajemen berfokus pada menutupi kegagalan daripada mengidentifikasi tindakan
untuk meningkatkan kinerja. Hasil dari kurangnya analisis kritis ini adalah bahwa organisasi
kehilangan kapasitasnya.
Pada dasarnya penerapkan model perencanaan strategis holistik lebih mudah
diucapkan daripada dilakukan. Integrasi antara perencanaan strategis dan pemberian layanan
operasional sering lemah jika koneksi yang kuat belum dikembangkan yang menghubungkan
kedua komponen. Juga, ada banyak dinamika organisasi yang seiring waktu dapat
menciptakan kesenjangan yang semakin besar antara rencana strategis dan penyelarasan
dengan operasi. Strategi harus memiliki jangka waktu 10 tahun dan tidak menjadi bagian dari
siklus perencanaan tunggal. Alasannya adalah untuk memastikan kesinambungan antara
tugas-tugas dan cocok di seluruh kegiatan, memungkinkan organisasi untuk membangun
kemampuan unik dan keterampilan yang disesuaikan dengan strateginya. Kesinambungan
juga dapat memperkuat identitas perusahaan. Karena keberhasilan strategi berasal dari
melakukan banyak hal dengan baik, kuncinya adalah kepemimpinan yang baik, yang akan
menghasilkan pengembangan strategi yang jelas.
Oleh karna itu kemampuan untuk mengevaluasi apakah organisasi telah mencapai visi
dan tujuan strategisnya adalah sangat penting untuk dapat memahami kemana arah organisasi
dan apakah ia telah mencapai kondisi masa depan ini. Suatu organisasi yang tidak memiliki
sarana untuk mengevaluasi sejauh mana ia dari tujuannya tidak dapat berkomunikasi dengan

1
para pemangku kepentingan ketika telah mencapainya. Dengan demikian, manajemen senior
harus terlibat dalam proses penetapan ukuran kinerja untuk mengukur keberhasilan dalam
mencapai visi dan tujuan strategis mereka. Ini dapat dipenuhi melalui pengembangan
dashboard pengukuran kinerja, yang menyediakan beberapa indikator tingkat tinggi yang
dapat dirujuk dalam mengevaluasi keberhasilan strategis. Misalnya, jika tujuan pemerintah
kota adalah menjadi "kota pilihan," itu harus mendefinisikan apa kota pilihan itu dan seperti
apa ketika visi ini telah dipenuhi. Dan jika salah satu tujuan strategis untuk organisasi adalah
"keunggulan layanan," definisi keunggulan layanan harus diberikan, serta kinerja.
Kesenjangan lain dapat berkembang ketika rencana strategis dibuat dan dilaksanakan dengan
buruk.
Jika manajemen senior mengembangkan rencana secara terpisah tanpa keterlibatan
pemangku kepentingan, risikonya lebih tinggi bahwa rencana tersebut akan
diimplementasikan dengan buruk. Alasannya bisa karena kurangnya pemahaman tentang
ekspektasi manajemen pada bagian departemen operasional, serta informasi yang tidak
memadai mengenai kendala operasional dalam mengimplementasikan inisiatif strategis.
Dengan demikian, penting untuk menggabungkan pengetahuan dan pengalaman staf di semua
tingkatan organisasi dalam mengembangkan inisiatif strategis yang dapat ditindaklanjuti.

Kesimpulan Penelitian : Dari hasil penelitian tersebut dapat dismpulkan bahwa, penerapan
proses perencanaan strategis holistik dapat membantu organisasi sektor publik menghadirkan
visi strategis yang jelas yang selaras dengan rencana bisnis operasional dan anggaran
organisasi. Dengan cara ini, rencana strategis hidup dibuat yang dapat memandu organisasi
dalam mengejar tujuan pemberian layanannya. Hasilnya akan menjadi dukungan pemangku
kepentingan yang lebih besar, keberhasilan yang lebih besar dalam memberikan layanan
kepada warga, dan keberhasilan yang lebih besar dalam mengaktualisasikan tujuan strategis
organisasi.

(OPINI)
Kekuatan Artikel Jurnal : Artikel ini telah menunjukkan bahwa ada beberapa contoh
organisasi publik yang menerapkan model holistik dasar ini. Banyak organisasi memiliki
celah dalam kerangka perencanaan strategis mereka. Secara khusus, kesenjangan umum
adalah kurangnya keterlibatan pemangku kepentingan dalam pengembangan dan pengelolaan
rencana strategis. Selain itu, beberapa organisasi telah menyelaraskan rencana strategis
mereka dengan departemen operasional atau proses perencanaan dan penganggaran bisnis.
Selain itu, pelacakan dan pelaporan keberhasilan strategis seringkali tidak lengkap atau tidak
teratur, sehingga rencana strategis tidak menjadi dokumen yang hidup. Dan tidak menutup
sebuah kemungkinan untuk menerapkan konsep yang ditulis pada artikel ini untul
diperkenalkan dan dapat diterapkan pada organisasi apa pun di sektor nirlaba dan juga sektor
swasta.

Kelemehan Artikel Jurnal : Dalam artikel ini terdapat beberapa kelemahan yaitu, penerapan
strategis holistic cukup banyak menimbulkan kesenjangan jalam organisasi sektor publik
salah satunya yaitu hubungan timbal balik antara teori dan praktik terhadap kontrol

2
manajemen dalam organisasi. Contohnya pada keterlibatan Stakeholder dalam manajemen,
Kesenjangan ini dapat berkembang ketika rencana strategis dibuat dan dilaksanakan dengan
buruk. Jika manajemen senior mengembangkan rencana secara terpisah tanpa keterlibatan
pemangku kepentingan, risikonya lebih tinggi bahwa rencana tersebut akan
diimplementasikan dengan buruk. Alasannya bisa karena kurangnya pemahaman tentang
ekspektasi manajemen pada bagian departemen operasional, serta informasi yang tidak
memadai mengenai kendala operasional dalam mengimplementasikan inisiatif strategis.
Dengan demikian, penting untuk menggabungkan pengetahuan dan pengalaman staf di semua
tingkatan organisasi dalam mengembangkan inisiatif strategis yang dapat ditindaklanjuti.