Machine Translated by Google

Manajemen Strategis di Sektor Publik:

Definisi dan Karakterisasi Tantangan Intelektual

Mark H.Moore

(Diambil dari “Manajemen Strategis Pemasyarakatan:”

Makalah yang Disiapkan untuk Konferensi Penelitian Tahunan ke-3 Asosiasi
Internasional Alternatif Perumahan dan Komunitas (IARCA)
Ottawa, Ontario,
11-14 Oktober 1995)

Mendefinisikan Manajemen Strategis

Dalam teori manajemen kontemporer, pendekatan “strategis” jelas sedang digemari. Namun, masih belum jelas apa maksudnya. Masih belum
jelas apa yang dimaksud dengan pengelolaan strategis di sektor publik. Mari saya mulai dengan menjernihkan misteri ini, atau setidaknya dengan
menjelaskan bagaimana saya bermaksud menggunakan istilah tersebut.

A. Melihat ke Depan (Tapi Tidak Terlalu Jauh!)

Mungkin gagasan paling umum yang diasosiasikan dengan manajemen strategis adalah bahwa manajemen strategis harus memikirkan masa
depan, sebaiknya masa depan jangka panjang. Dalam hal ini, pemikiran strategis berupaya mengatasi tarikan gravitasi yang sangat besar dari masa kini;
untuk memfokuskan perhatian manajer pada masa depan yang dibayangkan, dan apa yang harus dilakukan sekarang untuk mempersiapkan masa depan
tersebut daripada menghabiskan seluruh energi mereka untuk bereaksi terhadap tuntutan saat ini.

Berpikir ke depan tentunya merupakan bagian penting dari pemikiran strategis; strategi harus fokus pada tujuan yang “di luar cakrawala”.
Namun, sangat mudah bagi para manajer, dan khususnya para perencana, untuk menjangkau terlalu jauh ke masa depan -- untuk menetapkan cakrawala
perencanaan yang terlalu jauh untuk dapat berguna secara praktis.

Kesulitan dalam melihat terlalu jauh ke masa depan adalah ketika kita melakukan hal tersebut, ketidakpastian akan berlipat ganda. Semakin
jauh kita memandang ke depan, kondisi lingkungan akan semakin bervariasi. Semakin bervariasi kondisinya, semakin sulit menentukan respons
organisasi yang terbaik. Hal ini terutama berlaku jika lingkungan yang kita hadapi berubah dengan cepat. Dalam keadaan seperti ini, komitmen terhadap
tujuan jangka panjang yang spesifik dapat membawa kita pada kesalahan yang berbahaya, karena masa depan mungkin akan sangat berbeda dari apa
yang kita bayangkan.

Selain itu, bahkan jika seseorang dapat menebak dengan benar mengenai masa depan, semakin jauh seseorang memandang ke depan,
semakin lemah hubungan antara masa depan yang dibayangkan, dan tindakan nyata dan khusus yang harus diambil saat ini untuk mempersiapkan
masa depan tersebut. Semakin lemah hubungan tersebut, semakin longgar cengkeraman masa depan terhadap imajinasi orang-orang yang harus
dibujuk oleh para manajer untuk bertindak di masa kini, dan semakin sulit bagi para manajer untuk memusatkan perhatian para manajernya.
Machine Translated by Google

organisasi terhadap tuntutan masa depan. Rencana jangka panjang, yang didasarkan pada imajinasi dan perhitungan, bukan berdasarkan
pengalaman nyata saat ini, gagal menarik perhatian sebagaimana tuntutan nyata saat ini. Oleh karena itu, karena kedua alasan tersebut, "rencana
jangka panjang" mungkin gagal memberikan panduan yang berguna bagi organisasi: rencana tersebut salah, atau diabaikan secara luas, atau
keduanya.

Jika terlalu fokus pada operasi saat ini dan melihat terlalu jauh ke masa depan merupakan suatu kesalahan, maka harus ada rentang
waktu yang optimal untuk digunakan dalam penyusunan strategi. Jadi, menurut saya, ada. Namun hal ini tidak sama untuk semua situasi.
Cakrawala perencanaan yang optimal bergantung pada seberapa jelas seseorang dapat melihat masa depan, dan kemampuan seseorang untuk
bertindak sekarang untuk mempersiapkan masa depan tersebut. Semakin dinamis dan mudah berubah lingkungan seseorang, semakin pendek
jangka waktu perencanaan optimalnya. Semakin ketat batasan izin seseorang untuk berinvestasi dan berinovasi (dan, dengan demikian,
menghasilkan keuntungan di masa depan), semakin pendek jangka waktunya. Bagi sebagian besar organisasi sektor publik, hal ini berarti bahwa
dua tahun mungkin terlalu singkat, dan sepuluh tahun terlalu lama; empat atau lima tahun mungkin sudah tepat.

B. Berfokus pada Investasi dan Inovasi Utama

Fokus pada persiapan masa depan berarti, dalam manajemen strategis, perhatian manajerial difokuskan secara intensif pada investasi
yang dilakukan hari ini yang akan menjamin keberhasilan di masa depan. Perhatian yang relatif lebih sedikit terfokus pada pemeliharaan sejumlah
besar aktivitas rutin yang merupakan totalitas aktivitas organisasi saat ini. Intinya, manajer harus belajar untuk mengalihkan pandangan dari
operasi yang ada saat ini.

Ini tidak berarti bahwa operasi rutin tidak penting. Mereka. Kelanjutan mereka diperlukan untuk masa depan organisasi. Hal ini berarti
bahwa manajer strategis harus mengendurkan kesibukan eksklusif mereka dalam mengelola operasi saat ini, dan menjadi fokus pada investasi
yang mereka lakukan yang akan meningkatkan kinerja di masa depan.

Investasi yang penting pada umumnya adalah inovasi. Investasi yang akan meningkatkan kinerja setidaknya merupakan hal baru bagi
organisasi; mereka mungkin juga baru secara global. Jenisnya bisa bermacam-macam. Beberapa diantaranya melibatkan metode yang lebih
efisien untuk mencapai tujuan lama, atau memberikan layanan lama. Lainnya melibatkan pengenalan produk dan layanan baru. Dan ada pula
yang melibatkan ide strategis baru mengenai tujuan dan sarana organisasi.

Karena manajemen strategis relatif lebih fokus pada investasi dan inovasi, manajer strategis cenderung menganggap diri mereka
sebagai "agen perubahan" daripada "manajer status quo". Namun perubahan tidak bisa dilakukan demi perubahan; itu harus dirancang untuk
mencapai suatu tujuan. Tapi tujuannya apa?

C. Menyesuaikan Tujuan dengan Kondisi Lingkungan

Hal ini mengarah pada gagasan ketiga yang umumnya dikaitkan dengan manajemen strategis: tujuan organisasi harus disesuaikan
dengan penilaian realistis mengenai 1) apa yang dituntut, dimungkinkan, atau dianggap berharga oleh lingkungan, dan 2) apa yang dapat dilakukan
organisasi untuk memenuhi tuntutan tersebut, memanfaatkan sumber daya yang ada. peluang, atau menghasilkan apa yang bernilai.
Lingkungan tidak memungkinkan organisasi menjadi apa pun. (Memang, kadang-kadang mereka mengharuskan organisasi untuk menjadi sesuatu
yang khusus!) Selain itu, organisasi tidak mampu menjadi apa pun yang mereka inginkan, bahkan jika lingkungan mengizinkan atau
mengharuskannya, dan bahkan jika manajernya adalah agen perubahan yang terampil. Disiplin manajemen strategis mengharuskan tujuan
organisasi mengakomodasi kenyataan ini.

Di sektor swasta, kondisi lingkungan yang penting mencakup faktor-faktor seperti: 1) permintaan masa depan atas produk-produk
perusahaan (yang kurang lebih bervariasi); 2) pangsa pasar organisasi saat ini di setiap pasar produknya; 3) “kompetensi khas” organisasi, dan
kecepatan transformasinya melalui inovasi teknologi; 4) faktor-faktor yang memberikan keuntungan atau kerugian bagi organisasi dibandingkan
pesaingnya di setiap pasar produknya; dan seterusnya. Di sektor publik, faktor-faktor terkait kurang baik
Machine Translated by Google

ditetapkan, namun setidaknya mencakup hal-hal berikut: 1) proyeksi peningkatan populasi klien; 2) munculnya program, sistem administrasi, atau
teknologi baru yang diyakini secara luas atau benar-benar meningkatkan kinerja organisasi dalam misi tradisionalnya; 3) penyeimbangan kembali
prioritas politik untuk memberikan penekanan yang lebih besar pada satu jenis kegiatan, atau satu dimensi nilai dibandingkan yang lain; 4) munculnya
tuntutan atau aspirasi politik baru yang dapat ditanggapi oleh organisasi publik; dan seterusnya.

Keterampilan diagnostik ini memiliki kualitas “strategis” bukan hanya karena diarahkan ke luar dan menuju masa depan, namun juga karena
lingkungan diasumsikan dinamis dan heterogen: dinamis dalam arti bahwa tuntutan dan harapan terhadap organisasi akan berubah (sebagian karena
perubahan). atas kemauan mereka sendiri, dan sebagian lagi sebagai respons terhadap apa yang dilakukan manajer); heterogen dalam arti bahwa
pemangku kepentingan yang berbeda akan menginginkan hal yang berbeda dari organisasi.
Dunia yang disukai sebagian besar manajer -- dunia di mana tuntutan terhadap organisasi tetap stabil, spesifik, dan koheren -- diperlakukan sebagai
kasus khusus (dan tidak terlalu mungkin terjadi).

D. Organisasi Pemosisian

Karena lingkungan organisasi bersifat dinamis dan heterogen, perencanaan organisasi tidak dapat dirumuskan sebagai masalah “optimasi”.
Alih-alih “mengoptimalkan” kinerja organisasi terhadap serangkaian tujuan yang jelas dan konsisten, manajer strategis “memposisikan” organisasi
mereka dalam lingkungan yang kompleks dan terus berubah. Ini berarti beberapa hal berbeda.

Pertama, hal ini berarti memusatkan upaya organisasi mereka pada (apa yang tampaknya) merupakan tuntutan yang paling kuat dan paling
tahan lama terhadap organisasi. Mereka harus menemukan dan memanfaatkan peluang bisnis inti mereka.

Kedua, hal ini berarti mengembangkan metode canggih untuk terus memindai lingkungan mereka. Hal ini termasuk memulai upaya
perencanaan formal. Namun hal ini juga mencakup perhatian terhadap masukan yang mereka peroleh dari berbagai pemangku kepentingan mengenai
nilai produk saat ini dan efisiensi operasi saat ini.

Ketiga, hal ini berarti mengembangkan portofolio aktivitas yang terdiversifikasi yang tersebar di banyak produk atau aktivitas berbeda yang
mungkin bernilai atau penting. Portofolio yang terdiversifikasi penting sebagai lindung nilai terhadap ketidakpastian mengenai bagaimana lingkungan
akan berubah, dan sebagai cara untuk mengakomodasi heterogenitas tuntutan lingkungan.

Perhatikan bahwa memiliki portofolio yang terdiversifikasi menyiratkan bahwa suatu organisasi kurang efisien dalam mencapai tujuan
tertentu. Jika organisasi dapat yakin akan apa yang diminta darinya, maka organisasi dapat memfokuskan seluruh sumber dayanya untuk mencapai
tujuan tersebut. Namun, jika perusahaan tersebut merasa tidak yakin mengenai hal-hal tertentu yang diperlukan, maka perusahaan tersebut harus siap
untuk memproduksi beberapa barang yang berbeda. Dan hal itu umumnya kurang efisien dibandingkan memproduksi satu barang.

E.Ringkasan

Singkatnya, manajemen strategis adalah tentang penilaian dan ketenangan. Hal ini berkaitan dengan melihat jauh ke depan dalam
lingkungan yang kompleks dan terus berubah untuk membuat penilaian yang akurat tentang apa yang berharga dan layak untuk dicapai oleh suatu
organisasi. Dan hal ini berkaitan dengan memposisikan organisasi dalam lingkungan tersebut sedemikian rupa sehingga memungkinkan organisasi
untuk mengejar dan memanfaatkan peluang melalui upaya berkelanjutan, namun juga beradaptasi dan merespons dengan cepat ketika kondisi
lingkungan berubah secara tidak terduga.

II. Manajemen Strategis di Sektor Publik

Jika tantangan manajemen strategis adalah: 1) memfokuskan perhatian dan upaya manajerial dan organisasi untuk memastikan keberhasilan
di masa depan (jangka menengah) daripada saat ini; 2) fokus pada investasi dan inovasi dalam jumlah kecil dan besar yang memungkinkan organisasi
memanfaatkan sepenuhnya peluang lingkungan terbaiknya; 3) untuk mendasarkan perencanaan
Machine Translated by Google

penilaian yang cermat terhadap kendala dan peluang dalam lingkungan organisasi yang dinamis dan heterogen; dan 4) tetap fleksibel dan adaptif
dengan terus memantau lingkungan eksternal organisasi dan mempertahankan portofolio kegiatan yang terdiversifikasi; maka tidak sulit untuk melihat
mengapa manajemen strategis khususnya sulit dilakukan di sektor publik.

A. Sulitnya Fokus pada Masa Depan

Ambil contoh, perintah untuk fokus pada masa depan (kisaran menengah). Pada prinsipnya, hal ini dapat dilakukan di organisasi sektor
publik. Misi organisasi sektor publik relatif stabil. Pemimpin mereka adalah ahli teknis di bidangnya. Oleh karena itu, organisasi harus dapat mencapai
kemajuan yang stabil dalam meningkatkan kinerjanya. Bagi banyak manajer sektor publik, hal ini merupakan hal yang ideal.

Namun, yang menghalangi pencapaian cita-cita ini adalah tuntutan politik yang terus-menerus dan berubah-ubah. Arus panas yang melanda
organisasi sektor publik bukanlah tekanan persaingan, atau perubahan permintaan konsumen yang tidak dapat diprediksi; itu adalah tuntutan para
pengawas politik mereka. Hal ini terutama terjadi ketika para manajer dan organisasi mereka dihadapkan pada sorotan publik yang intens: misalnya,
ketika berita-berita yang merugikan muncul, atau pengawas terpilih di cabang pemerintahan legislatif dan eksekutif mempermasalahkan kinerja
organisasi, atau (yang lebih jarang) ketika pengadilan turun tangan untuk menyatakan operasi organisasi tidak konstitusional.

Saat-saat seperti itu sering kali tampak tak terduga: seolah datangnya entah dari mana. Terlebih lagi, penilaian-penilaian tersebut seringkali
terfokus pada satu kejadian tertentu, atau pada satu atribut tertentu dari kinerja suatu organisasi, bukan pada kinerja organisasi secara keseluruhan,
atau seluruh dimensi yang menjadi landasan evaluasi kinerja organisasi. Karena kedua alasan tersebut, hal-hal tersebut mengganggu dan memberikan
pengaruh buruk terhadap perkembangan operasi organisasi yang terencana dan teratur.

Bahkan mekanisme akuntabilitas yang lebih formal dan sistematis (seperti peninjauan anggaran, audit, evaluasi kinerja, atau negosiasi
ulang kontrak) yang pada prinsipnya dapat berfungsi untuk menjaga organisasi tetap fokus pada arah pembangunan yang lebih teratur, cenderung
tidak efektif. berfokus pada masa lalu atau masa depan. Paling-paling, proses penganggaran sektor publik meminta para manajer untuk melihat satu
atau dua tahun ke depan, bukan empat atau lima tahun. Upaya perencanaan dapat memberikan kontribusi dengan mencatat beberapa perubahan
lingkungan penting yang memerlukan peningkatan pengeluaran (seperti proyeksi peningkatan beban kerja atau klien), atau dengan mengusulkan jenis
investasi tertentu yang diperlukan untuk meningkatkan operasi saat ini (seperti sistem informasi baru). Namun hal ini cenderung terkait erat dengan misi
dan operasi saat ini, bukan dengan skenario yang memerlukan pemikiran baru yang radikal mengenai produk atau proses produksi. Hal yang kurang
dalam sistem perencanaan berbasis anggaran adalah investasi penting pada sumber daya manusia, atau eksperimen penting yang dapat menghasilkan
produk atau proses produksi baru. Pengeluaran ini dipandang sebagai biaya tambahan administratif dalam anggaran operasional yang ada dan bukan
sebagai jalur penciptaan nilai di masa depan. Dengan demikian, para manajer di sektor publik mempunyai sedikit kesempatan atau insentif untuk
melihat jauh ke depan.

B. Permusuhan terhadap Inovasi

Selanjutnya, pertimbangkan gagasan bahwa manajemen strategis harus fokus pada investasi dan inovasi yang membuka jalan menuju
masa depan yang menciptakan nilai. Sektor swasta telah memahami dengan jelas bahwa investasi dan inovasi – baik dalam produk maupun proses –
adalah hal yang berharga, bahkan penting, agar organisasi sektor swasta dapat berhasil. Dalam dunia yang dinamis, organisasi harus terus-menerus
melakukan inovasi agar dapat bertahan. Sektor publik kurang antusias terhadap inovasi berkelanjutan. Alasannya sederhana adalah bahwa sektor
publik kurang nyaman dengan risiko inovasi dibandingkan sektor swasta.

Semua inovasi mengandung risiko. Berdasarkan definisinya, seseorang tidak dapat yakin bahwa program inovatif tersebut akan berhasil atau berhasil
cukup baik untuk membenarkan biaya mereka. Oleh karena itu, berinovasi berarti memaparkan investor dan pelanggan pada risiko.
Machine Translated by Google

Sektor publik sangat memusuhi investasi berisiko. Jika eksekutif sektor publik tidak dapat yakin bahwa suatu program baru akan berhasil,
maka upaya tersebut sebaiknya tidak dilakukan. Mereka tidak boleh “berjudi” dengan uang publik, atau dengan nyawa dan kekayaan klien mereka.
Mereka dibayar untuk menjadi ahli dan mengetahui cara memecahkan masalah-masalah publik; mereka tidak dibayar untuk bereksperimen dengan
ide-ide yang belum teruji.

Pandangan-pandangan umum ini, yang diperkuat setiap hari melalui teguran keras para pejabat publik yang berani bereksperimen dan
kemudian gagal, mengajarkan para manajer publik untuk tetap berada dalam batas-batas praktik konvensional. Mereka menciptakan iklim di mana
“kesalahan kelalaian” (yaitu kegagalan menciptakan atau mengadopsi suatu inovasi dalam situasi di mana mereka mungkin telah melakukan sesuatu
yang baik) dapat ditoleransi, sementara “kesalahan komisi” (yaitu menjalankan program inovatif yang pada akhirnya gagal) ) dihukum berat. Hal ini
menyulitkan manajer individu untuk berperilaku strategis, dan memperlambat laju keseluruhan inovasi di sektor publik, dan laju penyebaran inovasi
yang berharga.

C. Lingkungan Apa yang Relevan?

Selanjutnya, ambillah nasihat untuk melakukan penilaian keras terhadap lingkungan. Pertanyaan bagi manajer sektor publik adalah ciri-
ciri lingkungan apa saja yang harus dipantau?

Jawaban yang paling jelas adalah bahwa mereka harus fokus pada “lingkungan tugas” mereka: misalnya pada masalah-masalah tertentu
yang menjadi tanggung jawab organisasi untuk menanganinya, dan bagaimana masalah tersebut berubah seiring berjalannya waktu. Oleh karena itu,
dalam konteks pemasyarakatan, penting untuk mengetahui apakah akan ada lebih banyak narapidana yang masuk ke dalam sistem, dan apa
kebutuhan khusus mereka. Penting juga untuk melacak inovasi terprogram, administratif, atau teknologi di lapangan yang dapat membantu organisasi
berhasil menangani permasalahan yang menjadi tanggung jawab unik mereka.
Inilah fungsi perencanaan program, dan merupakan bagian yang sangat penting dalam perencanaan strategis di sektor publik.

Namun sama pentingnya, atau mungkin bahkan lebih penting, bagi para manajer untuk memantau apa yang terjadi di “lingkungan politik”
mereka. Bagaimanapun juga, warga negara dan perwakilan terpilihlah yang membiayai program pemasyarakatan, dan berwenang menentukan
tujuan tertentu yang ingin dicapai dan nilai-nilai yang ingin diungkapkan melalui program tersebut. Tentu saja, wakil-wakil yang terpilih dipengaruhi
oleh kelompok-kelompok kepentingan, media, dan pendapat ahli profesional serta pandangan masyarakat. Apa pun sumbernya, pada akhirnya nilai-
nilai dari para wakil terpilihlah yang mengubah gagasan tentang tujuan dan sasaran publik menjadi aspirasi kolektif yang akan didanai dan disahkan
oleh publik. Dan aspirasi kolektif inilah yang akan menentukan tanggung jawab manajer. Dalam hal ini, pengawas terpilih lebih seperti pelanggan
organisasi sektor publik dibandingkan klien yang ditemui di bagian bisnis organisasi, dan preferensi serta aspirasi mereka merupakan panduan yang
lebih pasti mengenai apa yang berharga dan penting untuk dihasilkan.

D. Apa yang Dinilai dan Berharga dalam Lingkungan?

Tidak hanya sulit untuk menentukan bagian mana dari lingkungan kita yang harus dipantau, juga sulit untuk mengetahui atribut tertentu
dari kinerja organisasi yang diinginkan atau dibutuhkan, dan bagaimana para manajer dan pengawas mereka dapat menentukan apakah aspirasi
tersebut terpenuhi. Di sektor swasta, tujuan keseluruhan organisasi relatif jelas: tujuannya adalah untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham
dalam jangka panjang dengan merancang, memproduksi, dan menjual produk dan jasa dengan harga yang lebih dari cukup untuk menutupi biaya
produksinya. Jika tujuan luas ini dapat dicapai, terdapat anggapan bahwa organisasi telah menghasilkan sesuatu yang bernilai, dan akan dihargai
dengan dukungan berkelanjutan dari investor, karyawan, dan pelanggan.

Namun, di sektor publik, tujuan keseluruhannya seringkali kurang jelas. Ada perselisihan, misalnya, mengenai apakah tujuan atau sistem
pemasyarakatan harus menjadi tujuan utama untuk menjamin keadilan dan akuntabilitas, atau tujuan praktis untuk mengurangi kejahatan. Ada juga
perselisihan mengenai apa yang dibutuhkan oleh tujuan-tujuan prinsipal, dan bagaimana tujuan-tujuan praktis dapat dicapai dengan sebaik-baiknya.
Bagi sebagian orang, misalnya, tujuan untuk menjamin keadilan memerlukan a
Machine Translated by Google

pemeriksaan terperinci mengenai konteks pelanggaran dan latar belakang pelaku, serta disposisi individual yang sesuai. Bagi pihak lain, keadilan
memerlukan hal yang sebaliknya: fokus yang ketat pada tindakan, bukan pada konteks atau latar belakang individu, dan sikap yang konsisten terhadap
tindakan yang dilakukan oleh semua individu. Demikian pula, beberapa orang berpendapat bahwa kejahatan mungkin paling efektif dikurangi dalam jangka
panjang melalui berbagai upaya rehabilitasi.
Ada pula yang berpendapat bahwa cara terbaik untuk mengurangi kejahatan adalah melalui alat pencegahan dan ketidakmampuan.

E. Bagaimana Kinerja Organisasi Dinilai?

Perlu dicatat bahwa meskipun masyarakat dapat mencapai konsensus mengenai tujuan perusahaan sektor publik, permasalahan mengenai
bagaimana menilai pencapaian tujuan dibandingkan dengan biaya untuk mencapainya masih sulit. Di sektor swasta, kita dapat melihat apakah suatu
perusahaan “menguntungkan” atau tidak; yang harus dilakukan hanyalah mengurangi biaya produksi barang atau jasa dari pendapatan yang diperoleh dari
penjualannya.

Di sektor publik, seseorang mungkin dapat melihat apakah suatu tujuan telah tercapai, namun tidak jelas bagaimana seseorang membandingkan
nilai pencapaian tujuan tersebut dengan biaya yang dikeluarkan. Hal ini khususnya sulit dilakukan di sektor publik karena tidak semua biaya yang digunakan
untuk mencapai tujuan sektor publik bersifat finansial. Perusahaan sektor publik seringkali menggunakan otoritas publik dan juga uang untuk mencapai hasil
mereka. Karena ada biaya nyata (kebebasan yang hilang) ketika otoritas publik digunakan, penting bagi perusahaan publik untuk menghemat penggunaan
otoritas dan juga uang, dan bahwa hasil yang dicapai harus dinilai cukup untuk membenarkan biaya-biaya tersebut. Namun, sulit untuk memperhitungkan
biaya-biaya khusus ini.

Tentu saja, kesediaan para wakil rakyat yang terpilih untuk membelanjakan uang dan wewenang publik untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut
dapat dianggap sebagai indikasi nilai bersih suatu perusahaan publik, seperti halnya kita memperlakukan kesediaan pelanggan untuk membayar produk
dan jasa di sektor swasta sebagai indikasi nilai. Namun hal ini sering kali terasa tidak memuaskan karena perwakilan terpilih menghabiskan uang orang lain,
dan kita semua dapat dengan mudah membayangkan bagaimana penilaian politik mengenai nilai perusahaan publik mungkin salah atau menyimpang.

Hal ini menyebabkan banyak administrator publik ingin menaruh kepercayaan mereka pada teknik analitik seperti evaluasi program, atau analisis
efektivitas biaya, atau analisis biaya-manfaat agar dapat mengukur nilai perusahaan mereka dengan lebih andal. Meskipun berpotensi berguna, teknik-teknik
ini terbukti lebih mahal untuk diterapkan, dan kesimpulannya kurang pasti dibandingkan yang pertama kali muncul. Oleh karena itu, program-program
tersebut kurang bermanfaat untuk tujuan pengawasan dan evaluasi rutin, dibandingkan untuk menyelidiki nilai program eksperimental dan inovatif.

Singkatnya, pertanyaan tentang apa yang dimaksud dengan kinerja berharga suatu organisasi sektor publik masih belum jelas baik secara
konseptual maupun operasional. Untuk semua tujuan praktis, administrator publik tetap bertanggung jawab untuk mencapai tujuan operasional, menjaga
biaya total dan rata-rata tetap rendah, dan meminimalkan “penipuan, pemborosan, dan penyalahgunaan” yang mungkin terjadi di organisasi mereka. Atribut
kinerja inilah yang digunakan oleh pengawas untuk mengukur efektivitas dan nilai perusahaan publik.

AKU AKU AKU. Kerangka Konseptual: Segitiga Strategis

Salah satu cara agar para manajer di sektor publik dapat mulai berhasil mengatasi hambatan-hambatan terhadap manajemen strategis ini
adalah dengan menjadikannya sebagai masalah yang harus dikelola dan bukan sebagai kondisi yang harus disesalkan. Salah satu cara untuk mencapai
tujuan ini adalah dengan mengembangkan kerangka analitik yang mampu memperjelas permasalahan dan peluang pengelolaan sektor publik.

A. Mengintegrasikan Politik, Nilai, dan Manajemen Operasional

Selama sekitar satu dekade terakhir, staf pengajar di Kennedy School di Harvard telah mengembangkan kerangka kerja seperti itu untuk
membantu manajer sektor publik menilai potensi dan secara aktif mewujudkan inisiatif sektor publik yang dibayangkan. Kerangka tersebut dilambangkan
dengan segitiga. (Lihat Gambar 1) Tiga titik segitiga menentukan perhitungan tertentu
Machine Translated by Google

yang harus diambil oleh para manajer dalam memutuskan apakah suatu perusahaan layak untuk dijalankan. Mereka juga menunjukkan kegiatan-kegiatan tertentu yang

harus mereka lakukan untuk memastikan keberhasilan usaha mereka.

Poin pertama dari segitiga – yang diberi label “nilai publik” – mengingatkan para manajer akan poin yang jelas bahwa mereka bertanggung jawab untuk

menghasilkan sesuatu yang bernilai, dan dihargai secara publik. Harus ada sesuatu yang dihasilkan atau disampaikan -- suatu cara yang mengubah dunia melalui upaya

mereka -- yang dapat membenarkan pengeluaran sumber daya publik mereka. Harus ada visi tentang nilai-nilai penting yang ingin dicapai melalui upaya mereka--

semacam cerita yang menghubungkan upaya mereka dengan nilai-nilai penting publik.

Poin kedua dari segitiga – yang diberi label “legitimasi dan dukungan” – memfokuskan perhatian manajerial pada gagasan bahwa konsepsi khusus mereka

mengenai nilai harus mampu menangkap dan mempertahankan antusiasme dari mereka yang mengawasi operasi mereka. Secara praktis, hal ini penting karena tanpa

dukungan dari perwakilan terpilih di legislatif dan eksekutif, organisasi akan kekurangan sumber daya (baik uang maupun wewenang) yang diperlukan untuk melanjutkan

operasinya. Namun dukungan dari para pengawas juga penting secara normatif dan etis, karena hanya dukungan dari perwakilan terpilihlah yang dapat meyakinkan para

eksekutif sektor publik bahwa visi khusus mereka mengenai nilai publik – yang kini mereka gunakan untuk memandu upaya organisasi mereka – adalah benar. dibagikan

secara cukup luas untuk memastikan bahwa mereka menghasilkan nilai publik yang sejati, dan bukan konsepsi nilai yang dibuat secara khusus atau hanya mementingkan

kepentingan pribadi.

Poin ketiga dari segitiga – yang diberi label “kapasitas operasional” – dirancang untuk memusatkan perhatian manajerial pada pertanyaan apakah suatu

inisiatif tertentu layak secara operasional dan administratif. Cara yang paling jelas untuk memikirkan masalah ini adalah dengan menanyakan apakah suatu organisasi

mampu melaksanakan program baru tertentu -- apakah organisasi tersebut mempunyai sumber daya keuangan, sumber daya manusia, jenis prosedur, peralatan dan

fasilitas tertentu yang diperlukan oleh program tersebut, dan kemampuan untuk memantau kinerja program pada dimensi yang sesuai.

Namun, dengan menyebut sudut segitiga ini sebagai kapasitas “operasional” dan bukan “organisasi”, saya mencoba mengingatkan para manajer bahwa,

seringkali, sebagian besar kapasitas operasional yang mereka perlukan untuk mencapai tujuan berada di luar batas-batas organisasi yang mereka pimpin. Misalnya, jika

seseorang bertanggung jawab mendidik anak, ia memerlukan orang tua untuk membantu memastikan anak mengerjakan pekerjaan rumahnya; jika seseorang berusaha

menjaga jalanan tetap bersih, ia memerlukan penjaga toko yang menyapu jalan dan pemilik rumah yang membuang sampahnya ke dalam kantong sampah; Jika seseorang

ingin menghilangkan pasar narkoba di jalanan, maka diperlukan warga yang menentang perdagangan narkoba di lingkungan mereka. Jika total kapasitas operasional

yang dibutuhkan seseorang mencakup sumber daya dan upaya di luar batas-batas organisasinya, maka penting bagi para manajer untuk mengoperasikan organisasi

mereka dengan cara yang dirancang untuk memobilisasi dan menggunakan kapasitas produktif eksternal tersebut, serta memaksimalkan kontribusi langsung dari sumber

daya mereka. organisasi terhadap tugas yang ada.

Pada satu tingkat, gagasan yang ingin disampaikan oleh diagram sederhana ini sangatlah sepele: diagram tersebut menyatakan bahwa agar sektor publik

dapat dilaksanakan dengan bermanfaat, maka sektor tersebut harus bernilai, dapat diotorisasi, dan layak. Apa yang lebih jelas?

Namun, di tingkat lain, ide ini cukup menantang karena mengingatkan kita pada berapa kali kita telah meluncurkan sebuah inisiatif, atau berkomitmen pada tujuan

organisasi, namun hanya satu atau dua dari landasan tersebut yang tersentuh. Kami tahu bahwa sesuatu itu berharga dan bisa dilakukan, tapi kami tidak yakin dari mana

dukungan politik itu akan datang. Atau, kita telah mendapat dukungan untuk suatu perusahaan yang bernilai, namun tidak terlalu memperhatikan besaran dan karakter

investasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Alasan mengapa ketiga hal ini digabungkan dalam sebuah segitiga yang saling terkait adalah untuk

mengingatkan kita bahwa ketiga landasan tersebut harus disentuh jika suatu perusahaan ingin sukses. Dan hal itu sulit dicapai.

B. Menggunakan Segitiga untuk Memetakan Jalan Menuju Masa Depan

Apa yang membuat kerangka kerja ini berguna bagi manajemen strategis adalah karena kerangka ini mengingatkan para manajer sektor publik bahwa politik

harus diintegrasikan dengan substansi dan administrasi. Kurang ditekankan dalam diagram namun tersirat dalam gagasan manajemen strategis adalah bahwa kondisi

sosial, politik dan organisasi yang ada dapat mendukung

Machine Translated by Google

beberapa tujuan berbeda. Mungkin tidak ada solusi unik terhadap pertanyaan tentang apa yang bermanfaat untuk dilakukan oleh organisasi atau
manajer. Dengan demikian, manajer publik mungkin mempunyai keleluasaan untuk memutuskan mana dari beberapa visi yang masuk akal yang
paling berharga untuk dilaksanakan.

Yang juga penting adalah kenyataan bahwa perubahan dapat terjadi dalam kondisi yang dicakup oleh segitiga strategis. Gagasan
tentang apa yang bernilai untuk dicapai dapat berubah seiring berjalannya waktu (setidaknya dalam penekanan relatif yang diberikan pada atribut
kinerja yang berbeda, jika bukan keseluruhan dimensi nilai). Kekuatan politik yang menekankan beberapa dimensi nilai dibandingkan dimensi
lainnya mungkin akan berubah. Dan kapasitas administratif, program, dan teknologi yang tersedia mungkin berubah. Akibatnya, tujuan-tujuan yang
tadinya tampak mustahil, bisa saja menjadi mungkin di saat lain, dan hal-hal yang tadinya tampak mungkin dan berharga, tiba-tiba menjadi mustahil.

Selain itu, perubahan-perubahan ini dapat terjadi secara independen dari upaya manajerial, atau menjadi konsekuensi dari tindakan
manajerial. Seorang manajer, dengan memperhatikan bagaimana kinerja organisasinya dan hasil apa yang dicapainya, sering kali berada dalam
posisi yang baik untuk menyebutkan dimensi nilai penting yang saat ini diabaikan oleh lingkungan politik. Misalnya, petugas lembaga pemasyarakatan
mungkin dapat memperhatikan dampak program pembebasan kerja terhadap tingkat dukungan yang dapat diberikan oleh terpidana pelaku kepada
anak-anak tanggungannya, dan menggunakan informasi tersebut untuk mengingatkan lingkungan politik bahwa ketika pelaku dikurung, Saat ini,
banyak keluarga menjadi lemah bahkan ketika komunitas menjadi lebih aman.
Demikian pula, seorang manajer dapat mengambil tindakan yang mengubah keseimbangan kekuatan dalam lingkungan otorisasi politiknya. Dengan
membicarakan nilai-nilai yang terabaikan, ia mungkin dapat memobilisasi konstituen politik yang terpendam untuk menuntut agar nilai-nilai yang
terabaikan tersebut diprioritaskan dalam operasional suatu lembaga. Yang terakhir dan yang paling jelas, seorang manajer dapat “merekayasa
ulang” administrasi dan operasional lembaganya, dan menempatkan kapasitas baru dalam organisasinya.
mencapai.

C. Kepemimpinan dan Manajemen Strategis

Singkatnya, konsepsi khusus manajemen strategis di sektor publik ini mengasumsikan bahwa manajer sektor publik menghadapi
tantangan untuk mengintegrasikan konsepsi nilai publik, dengan tuntutan politik, dan dengan kemampuan operasional. Hal ini mengasumsikan
bahwa para manajer mempunyai keleluasaan dalam menetapkan tujuan organisasi mereka, karena banyak tujuan yang berbeda yang konsisten
dengan tuntutan lingkungan, dan karena keadaan berubah, baik dengan sendirinya maupun sebagai respons terhadap apa yang dilakukan manajer.
Di antara tujuan-tujuan yang dapat dibayangkan, ada beberapa yang lebih berisiko dan lebih sulit dibandingkan yang lainnya; beberapa memerlukan
lebih banyak pekerjaan dan lebih banyak keterampilan dari para manajer dibandingkan yang lain; dan beberapa di antaranya lebih berharga dalam
jangka panjang dibandingkan yang lain. Pada prinsipnya, kualitas kepemimpinan yang diberikan seorang manajer kepada suatu perusahaan dapat
diukur dari nilai jalur yang mereka pilih, keterampilan diagnostik yang mereka tunjukkan dalam memahami jalur tersebut, dan keterampilan
operasional yang mereka tunjukkan dalam memanfaatkan peluang yang mereka temukan.