Nilai, Kaizen dan Manajemen Pengetahuan: Mengembangkan Strategi

Manajemen Pengetahuan untuk Southampton Solent University

S J Rees1 dan H Protheroe2
1Southampton Solent University, UK
2WiT Systems Ltd, Southampton , UK


Abstrak: Proses penyusunan rencana strategis untuk Southampton Solent University
menawarkan sarana untuk kegiatan pengembangan kaizen dan manajemen pengetahuan (KM)
dalam institusi tersebut. Tumpang tindih yang mendasar antara metode menawarkan manfaat
yang jelas dalam lingkungan HE. Dalam pertimbangan aspek KM dan kaizen, berbagai
peluang potensial diidentifikasi sebagai target untuk perbaikan, dan diklarifikasi oleh audit
pengetahuan seperti nilai dan kelangsungan hidup. Hasil yang diperoleh tercantum bersama
dengan beberapa faktor pokok dan hambatan yang dirasakan dalam implementasi praktis dari
hasil.
Audit pengetahuan diterapkan di sini difokuskan pada identifikasi dimana nilai muncul dalam
bisnis. Keterbatasan sumber daya dan praktik dari sistem - orang yang berpusat dibatasi laju
inovasi diperbolehkan, maka fokus pada bidang kegiatan usaha yang tepat sangat penting bagi
misi dan basis klien. Pertanyaan mendasar apakah strategi tersebut harus dikembangkan
sebagai rangkaian yang terpisah atau tertanam ke dalam strategi yang ada dijalankan. Dalam
prakteknya, Solent telah memilih untuk menyatukan, terutama karena alasan pemeliharaan
kepemilikan dan komitmen.
Keyakinan dalam proses telah dibangun dengan mengingat keberhasilan kegiatan diuji coba
kegiatan sebelumnya, di mana kerangka pembelajaran diadopsi berdasarkan aktivitas untuk
mengatasi masalah dengan tujuan akses. Area lain dari intervensi meliputi pengembangan dan
rekayasa ulang proses perekrutan dan penerimaan, serta pengembangan kegiatan dan
pembelajaran berdasarkan lingkungan belajar virtual sebagai contoh tentang pentingnya
umpan balik siklus dalam perbaikan terus-menerus. Kompleksitas yang melekat pada proses
yang berjalan di universitas sebagai organisasi menawarkan kesempatan untuk mengambil
manfaat dari pendekatan melalui proses yang tersirat dalam kaizen. Nilai bisnis lembaga
tersebut keterampilan karyawan dan pengerahan kekayaan intelektualnya, dan dengan
demikian pentingnya peningkatan aset berwujud dan tidak berwujud sebagai proses yang
sangat penting untuk kesuksesan masa depan.
Kata kunci: manajemen pengetahuan, kaizen, audit pengetahuan, strategi pengetahuan,
manajemen pengetahuan dalam pendidikan tinggi, pengembangan strategi.

1. Pendahuluan
Esensi tumpang tindih antara peningkatan kualitas total dan metode kaizen (Masaaki Imai
1986) dan manajemen pengetahuan, yang timbul dari alat pengukuran, pemetaan proses, dan
pengembangan proses bisnis, telah dipahami dengan baik (O'Neill - Cooper 2001). Dalam
konteks universitas di Inggris, adopsi formal manajemen yang ramping sebagai praktek dan
kaizen sebagai sebuah doktrin relatif baru. Proses diabadikan dalam manajemen yang ramping
dan kaizen, bagaimanapun , secara luas dipraktekkan oleh para manajer.
Manfaat dari penerapan manajemen pengetahuan dalam HE adalah dari bisnis apapun:
memahami universitas dan aktivitasnya, meningkatkan aset pengetahuan, manajemen
peningkatan kecepatan inovasi, fokus pada nilai siswa yang diterima, berurusan dengan aturan
yang berubah dan gambaran bisnis, peningkatan operasi basis sumber daya yang sangat
terbatas (dan sering menyusut), menghindari hilangnya informasi karena mobilitas tenaga
kerja yang tinggi, dan keberlanjutan ditingkatkan dan perencanaan suksesi dalam setiap aspek
bisnis. Dalam mengembangkan strategi kedepan yang diambil, keseimbangan kegiatan, dan
pemilihan metode yang diterapkan dan alat kebutuhan menjadi tanggung jawab setiap orang
mengetahuinya dari sifat lembaga tertentu.
Konsep identifikasi atas nilai pengetahuan dalam bisnis adalah pelopor untuk pengaruh efektif
aset pengetahuan dan generasi keunggulan kompetitif. Teknik relatif sederhana dapat
menjelaskan dalam identifikasi aset pengetahuan. Kemampuan untuk fokus pada kegiatan
bernilai tinggi menawarkan kesempatan untuk menerapkan analisis komponen utama untuk
peningkatan bisnis. Dengan demikian, akan membimbing penggunaan awal kaizen dan
dengan demikian menghasilkan kemenangan awal yang memotivasi secara signifikan dan
dampak hasil tinggi. Selain itu, karena kaizen mendorong organisasi untuk melakukannya
dengan baik apa yang diperlukan dan untuk menghentikan apa yang tidak, lensa alternatif atas
nilai pengetahuan memberikan perspektif penting dalam kompleks tinggi dan lingkungan
asosiatif HE yang longgar.
Alat-alat kaizen dapat berjalan dengan baik pada kegiatan sesuai yang membentuk
manajemen pengetahuan dalam pendidikan tinggi. Kecenderungan alami adalah untuk
mengikat aspek ini bersama-sama untuk menurunkan strategi. Bisnis pengetahuan intensif
belum tentu dilayani dengan baik oleh pendekatan semacam itu, meskipun mereka hidup
berdampingan tanpa kesulitan dan memberikan saling mendukung di mana diterapkan dengan
benar. Kesulitannya adalah dalam kisaran "berguna" kegiatan, dan ketergantungan universitas'
pada ketahanan melalui keanekaragaman (strategi hampir di mana-mana dan mungkin tersirat
dalam penurunan "uni - universitas "). Tanpa presisi dalam produk, kaizen menawarkan
kendala praktek akademik. Dimana keakuratan dapat dipahami, dan itu adalah pertanyaan
yang wajar untuk tingkat unit operasi dalam sebuah universitas di mana ia dipamerkan,
praktek ramping telah menunjukkan prestasi.
Dalam derivasi dari strategi, prinsip-prinsip ini menawarkan bimbingan untuk campuran dan
lokus penerapan metode lean dan KM untuk keuntungan terbaik. Makalah ini
mempertimbangkan jangkauan dan ruang lingkup kegiatan dalam ramping, TQM dan KM
metode dalam konteks model bisnis Southampton Solent University.

2. Situasi dasar
Southampton Solent University adalah lembaga pendidikan menengah yang sukses. Rencana
strategis terbaru yang sekarang selesai, pencapaian kunci yang telah dicapai selama tahun
2005 dengan pencapaian kekuasaan pemberian gelar dan gelar universitas. Universitas ini
memiliki sejumlah dokumen rencana strategis lama dan mapan. Beberapa di antaranya
sepenuhnya diperlukan untuk meneruskan pembangunan; orang lain, mungkin, mencapai
akhir kehadiran mereka berguna dalam campuran strategi. Strategi inti yang didukung oleh
sejumlah dokumen strategi mendasari berfokus pada aspek tertentu dari pekerjaan lembaga.
Dalam bentuk dan gaya, ini sangat banyak menerapkan definisi Andrews 'dari strategi
perusahaan: "Strategi perusahaan merupakan pola tujuan utama, tujuan dan sasaran dan
kebijakan penting atau rencana untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, dinyatakan dalam
sedemikian rupa untuk menentukan perusahaan dalam bisnis apa dan menjadi jenis
perusahaan apa. " (Andrews 1971)
Strategi Komunikasi Informasi dan sebagian besar difokuskan pada IT ditawarkan inti,
penggunaannya, dan perkembangannya. Tidak ada strategi pengembangan sistem bisnis top-
line yang terpisah. Selain itu, ada sedikit di salah satu campuran strategi yang ada yang
mungkin dikategorikan sebagai berurusan dengan budaya organisasi, selain sebagai artefak
implisit. Tiga pertanyaan yang tak terelakkan membentuk latar belakang untuk semua diskusi
strategi: di mana kita sekarang; di mana kita ingin menjadi; dan bagaimana kita sampai di
sana? Jika dianalisis melalui kerangka strategis tujuan / proses Whittington ini ( Whittington
2000), universitas memandang pendekatan sebagai disengaja dan sistemik. Tingkat dimana ini
sebenarnya benar dipertanyakan. Strategi ini ditetapkan:
. Rencana Universitas
. Pengajaran dan Strategi Pembelajaran
. Informasi dan Strategi Komunikasi
. Beasiswa lanjutan dan Strategi Praktek Profesional
. Strategi kemitraan
. Internasionalisasi Strategi

Dalam hal peningkatan kualitas, target sering dinyatakan sebagai tujuan numerik kualitatif:
"mengurangi biaya administrasi dari tahun ke tahun" ; atau "meningkatkan retensi sebesar 5
%" ; sebagai lawan untuk mengarahkan pernyataan strategi numerik atau kategoris. (Schein
1993) berpendapat bahwa orang akan mempertanyakan pengetahuan mereka yang ada hanya
di bawah tekanan dan ketika mereka telah menjadi tidak nyaman dengan pemahaman mereka
saat ini. Studi terbaru pemerintah Inggris HE, khususnya review Leitch terbaru mengneai
keterampilan (Leitch, 2006) dengan fokus pada keterlibatan majikan, telah menempatkan
pertimbangan misi, tujuan, dan keselarasan ke dalam sistem yang tidak terjawab dalam
pemikiran strategis sebelumnya.
Seperti setiap universitas, aset terbesar adalah keterampilan staf Southampton Solent ini. Ini
adalah terukur dalam hal nyata dari kualifikasi yang diperoleh, pelatihan yang diterima, dan
catatan pengalaman. Aset lain yang berwujud meliputi kegiatan dan materi yang disiapkan
untuk setiap unit dan tentu saja, jadwal dan struktur program yang mengarah ke gelar dan
kualifikasi lainnya, dan penggunaan waktu staf. Hubungan staf, manajemen formal dan
komunikasi proses universitas, fakultas dan layanannya, melengkapi gambaran situasi yang
ada.
Dalam hal tidak berwujud, aset staf ini termasuk komunikasi informal antar organisasi,
budaya kinerja, sikap dan kesediaan staf untuk menangani siswa dan masalah mereka,
pengetahuan tertanam "cara kerja universitas" (yang biasanya berbeda secara signifikan,
gambaran resmi di kebanyakan organisasi), dan jaringan kontak profesional baik internal
maupun eksternal organisasi. Sebenarnya inti adalah pemahaman "yang berhasil": dalam
pendidikan siswa dan pembelajaran, dalam memberikan semua jenis pekerjaan menggunakan
sistem universitas, dan dalam mengelola hubungan eksternal dengan penyandang dana,
pemerintah, pengusaha, dan perguruan tinggi mitra. Dari pertimbangan ini terdapat tujuan
praktis pertama: penangkapan, penyebaran dan peningkatan praktik yang baik. Ini adalah hasil
minimum dari pelaksanaan strategi praktek manajemen pengetahuan, tetapi tidak berarti yang
paling rendah dalam hal dampak diantisipasi. Hal ini juga yang paling mudah untuk mencapai
sebagian, meskipun secara substansial lebih sulit untuk memenuhi sepenuhnya.
Budaya Universitas cukup khas - umumnya proses manajemen yang longgar, sangat banyak
didasarkan pada McGregor " Teori Y " pandangan pendekatan masyarakat untuk bekerja, dan
inisiatif yang sukses sering dihasut oleh antusiasme individual maupun arah strategis.
Universitas ini cukup efisien dalam penggunaan sumber daya, kebiasaan pikiran didorong
oleh kenaikan jangka panjang dalam jumlah siswa tanpa seiring bertambahnya tingkat
pendanaan. Pengembangan sistematis lazim terjadi pada titik perubahan, di mana pengenalan
proses baru atau investasi TI mendorong kebutuhan untuk evaluasi dan investigasi dari proses
yang ada dengan tujuan untuk mengoptimalkan efektivitas investasi. Ada tingkat latar
belakang perbaikan terus-menerus bersama ini, dan manajer individu tanggung jawab untuk
proses diragukan lagi mempertahankan tingkat budaya kinerja. Namun, ini tidak sistematis
atau dan terjadi di mana-mana.
Dalam istilah strategi, kesempatan untuk membangun budaya kinerja melalui sejumlah teknik
peningkatan mutu dan manajemen pengetahuan menawarkan manfaat radikal tambahan untuk
kebutuhan dasar jelas untuk merevitalisasi rencana keseluruhan.

1. Kesempatan
Tugas manajemen pengetahuan adalah untuk mengoptimalkan penggunaan efektif dari kedua
aset (tangible dan intangible ) dan proses bisnis; untuk menangkap keduanya sehingga
tercapai kesinambungan dan suksesi disederhanakan. Pada akhirnya tujuannya adalah
pekerjaan yang lebih baik dari mendorong nilai untuk universitas, klien dan mitra. Hal ini
menyebabkan peningkatan kerja dalam setiap arti untuk staf: lebih bermanfaat, lebih sukses,
diakui lebih baik, dan lebih terarah. Dalam rangka untuk memberikanini , pemahaman tentang
dimana nilai terletak sangat penting.
Kaizen adalah perbaikan terus-menerus. Untuk Solent, seperti dengan banyak universitas,
dapat memberikan sarana yang layak untuk mencapai tujuan melakukan apa yang perlu
dilakukan menuju puncak dengan baik, berdasarkan analisis berulang, perubahan dan
evaluasi. Lingkungan pendidikan tinggi Inggris (HE) dikondisikan oleh ekonomi yang lebih
luas, dan masih ada kemungkinan kuat masa depan perbendaharaan berbasis pembatasan
pertumbuhan investasi. Presisi dalam penargetan dan efisiensi dalam pengiriman akan
menentukan kemampuan untuk mewujudkan layanan yang diiklankan dalam wadah sumber
daya yang tersedia.
Dibuat melalui tinjauan rinci lembaga, visi berasal dari serangkaian tujuan strategis.
Penerapan umum tercantum di bawah ini :
Tujuan
1. Untuk meningkatkan nilai yang melekat dalam proses bisnis dan orang-orang, dan
membangun basis pengetahuan yang efektif mampu memberikan jawaban masalah besok
akan ditetapkan .
2. Untuk memperkuat Southampton Solent University melalui "mengetahui apa yang kita
ketahui" , dengan mendorong rantai nilai .
3. Untuk mengelola budaya perusahaan dan mengembangkan proses komunikasi formal dan
informal untuk meningkatkan kinerja kelembagaan.
4. Untuk memfasilitasi peningkatan eksponensial dalam penerapan kepemimpinan berbasis
bukti dan praktek berbasis pengetahuan .
5. Untuk mencapai kinerja tertinggi dalam hal efektivitas proses bisnis dan efisiensi, baik
dalam mengelola bisnis dan dalam belajar siswa
6. Untuk mengikat siswa kami ke dalam web pengetahuan sebagai mitra penuh , dalam
belajar , maju beasiswa / penelitian , dan keterlibatan majikan
Kegiatan yang diperlukan untuk memberikan ini jelas . Dalam istilah praktis , teknik dasar
adalah identifikasi berurutan dari berbagai bentuk nilai perhubungan dalam organisasi, proses
dan nilai pemetaan rantai , peningkatan proses bisnis , meningkatkan efektivitas manajemen
generasi informasi dan penggunaan, dan penerapan metode lean untuk perbaikan . Dalam hal
budaya , kebutuhan untuk kepemimpinan otentik dari manajer akademik dan lainnya ,
penanaman nilai ditetapkan bahwa hadiah kontribusi pribadi dan memperlakukan waktu
sebagai aset iri dijaga dan efektif harus dikeluarkan , dan penerimaan nyata dari perubahan
terus-menerus , kualitas didorong agenda . Beberapa di antaranya adalah evolusi , yang lain
transformasional.
Audit pengetahuan pendidikan (lihat 3.1 di bawah) adalah satu kendaraan untuk menangkap
nilai yang dirasakan pengetahuan dengan analisis hasil interogasi berulang di hirarki
organisasi . Kemampuan untuk mencari nilai ( sifat yang didefinisikan dalam set pertanyaan )
memberikan pemahaman terhadap aktiva , dari mana dimungkinkan untuk menentukan
bagaimana cara terbaik untuk mengembangkan penggunaannya dan mendorong pertumbuhan
, dan meningkatkan penyebaran mana yang sesuai .

3.1 Pertanyaan Audit pengetahuan diatur
Audit pengetahuan pose untuk universitas tujuh pertanyaan , set yang sama untuk sampel dari
setiap tingkatan dalam organisasi dari Wakil Rektor ke akademik junior (atau , jika analis
memiliki keberanian nyata , untuk resepsionis ) :
1. Dari mana keuntungan utama universitas berasal?
2. Di mana omset utama universitas berasal?
3. Apa aspek khas produk / jasa / basis operasi Anda?
4. Bagaimana aspek-aspek khas muncul dari lingkungan universitas ?
5. aspek produk / jasa apa dilindungi / diprotect dalam hal IP / hak cipta / merek, atau hanya
sulit dilakukan tanpa tingkat universitas pengalaman / keterampilan ?
6. Siapa atau apa yang di lingkungan universitas adalah aset utama sehubungan dengan 3 dan
4 di atas ?
7. Apa spesialis pengetahuan , peralatan , aset dan keterampilan yang organisasi miliki yang
sebenarnya mengendalikan yang dapat dimanfaatkan untuk keuntungan eksternal ?
Jawaban memungkinkan identifikasi elemen-elemen dari korban nilai bisnis yang
pengetahuan bersumber .
Dalam interpretasi dasar ( melihat apa daripada bagaimana dari jawaban responden :
Jika manajer tidak setuju untuk jawaban atas pertanyaan-pertanyaan , ada potensi
pertumbuhan dalam praktek Anda saat ini ;
Jika tanggapan yang sama terus datang kembali , maka jawaban atas pertanyaan 5 , 6 , dan 7
memberikan wawasan yang diperlukan tentang bagaimana untuk meningkatkan nilai kembali
atas investasi ;
Jika biaya utama tidak berhubungan dengan jawaban atas pertanyaan 3 dan 4 , universitas
tidak memanfaatkan investasi untuk keuntungan yang terbaik ;
Jika pertumbuhan utama tidak berhubungan dengan jawaban atas 3 , 4 , dan 5 , universitas
kemungkinan menghadapi meningkatnya persaingan untuk pangsa pasar .

3.2 Apa yang kita berusaha untuk mencapai ?
Daftar ini sangat banyak dasar-dasar praktek manajemen pengetahuan , dengan tujuan kaizen
tertanam melakukan kurang, tetapi melakukannya superlatively baik . Hilang dari daftar
keinginan nyata untuk mengurangi pengeluaran untuk biaya administrasi saat ini sebesar 10 %
per tahun selama periode perencanaan ( perhatikan bahwa ini sangat berbeda dari mengurangi
biaya administrasi secara keseluruhan sebesar 10 % per tahun ) .
Capture, proliferasi dan peningkatan praktik yang baik
Pengetahuan adalah produk. Jadi productise pengetahuan, dan menggunakannya untuk
meningkatkan kinerja atau menjualnya untuk menghasilkan pendapatan .
Penghapusan pekerjaan yang tidak perlu ; pengiriman ahli dari kegiatan penting
Pengurangan risiko dalam keputusan manajemen . Kepemimpinan melalui pengetahuan dan
keterampilan diterapkan untuk bukti .
Merancang dan merangkul budaya Solent untuk memberikan Solent Hidup ( vernakular lokal
untuk pengalaman siswa bulat )
Staf berpengetahuan mampu menerapkan keterampilan mereka untuk mendukung nilai-nilai
dan tujuan lembaga.
Staf dan siswa secara aktif bermitra dalam proses pembelajaran .
Southampton Solent University sebagai yang terbaik untuk kerja , mitra pilihan untuk
pelatihan karyawan , dan pusat penyebaran praktek bisnis modern .
Keunggulan berkelanjutan dalam pengalaman siswa .

Warna ini desain setiap aspek dari rencana kelembagaan, dari informasi yang jelas dan
komunikasi bekerja melalui pertimbangan dari pengalaman siswa . Yang terakhir adalah
contoh yang baik di mana pertimbangan proses memiliki dampak, yang telah menyebabkan
pendekatan konseptual yang disederhanakan digambarkan melalui pikiran peta pengalaman
siswa dari gambar 1 di bawah ini . Identifikasi fitur yang diperlukan memberikan alat ukur
yang dapat digunakan untuk sejauh mana mekanisme pengiriman sukses bagi para manajer
dan penjelasan visual sederhana dari proses untuk staf .

3.3 Alasan kepercayaan dalam pendekatan : contoh keberhasilan sebelumnya
Prinsip-prinsip kaizen kerja tim dan penghapusan limbah ( muda ) sangat didukung
pembangunan universitas dari pendekatan direvisi untuk pengiriman program yayasan tahun
Teknologi . Ditargetkan pada siswa dengan kualifikasi dasar di bawah yang dibutuhkan untuk
masuk ke program gelar kehormatan sebagai program akses, tentu saja dipamerkan tingginya
angka putus mendekati lima puluh persen . Ini tidak berarti jarang dalam memperluas
program partisipasi merekrut kohort siswa non - standar.
Tim kursus melakukan untuk memperbaiki situasi . Penerapan pendekatan pedagogis
berdasarkan aktivitas , dengan perkembangan keterlibatan dini melalui pekerjaan proyek dan
kiriman awal untuk memungkinkan pemantauan keterlibatan yang tepat , memberikan
pemahaman yang diperlukan mengenai komitmen dan nilai-nilai yang diijinkan intervensi
dini yang efektif ( Robinson 2006) siswa . Dimana masalah diidentifikasi , berbasis tim
pendekatan , menggabungkan dukungan akademis presisi dari tutor kursus dengan intervensi
keterampilan khusus dan pemecahan dari staf Jaringan Dukungan Mahasiswa masalah pribadi
, menawarkan dukungan dampak tinggi diperlukan oleh siswa . Penghapusan signifikan
limbah diwujudkan , baik dalam bentuk pelayanan pastoral sering tidak ahli dari akademisi
melayani tutor sebagai pribadi dan dalam upaya digunakan pada siswa yang kemudian
mengundurkan diri . Setelah dampak awal dari perubahan pedagogis , perbaikan kecil siklus
terus membawa keberhasilan nyata . Tim yang efektif refleksi terhadap kinerja setiap tahun ,
dengan perubahan yang sedang berlangsung dengan bentuk paket dukungan dan
pengembangan tambahan dari set aktivitas , terus .
Gambar 1 : Peta pikiran pengalaman belajar siswa
Pada akhirnya , penerima manfaat program perubahan telah menjadi mahasiswa . Tingkat
retensi sekarang lebih dari tujuh puluh lima persen .

4. Aspek KM dan kaizen dalam proses pengembangan strategi
4.1 Pengetahuan capture
" Mengetahui apa yang kita tahu " tampaknya ambisi aneh untuk sebuah universitas . Ini
adalah aspirasi terbesar dan aset potensial yang paling berharga dari setiap perusahaan .
Dengan merekam pengetahuan dan proses yang nyata , dan merancang mekanisme dukungan
untuk proses berwujud ketika mencoba menangkap mereka , universitas akan membentuk
peta pengetahuan dasar organisasi dan , yang paling penting , orang-orangnya . Identifikasi
aset pengetahuan tertanam , kemudian merancang sistem dan produk untuk memanfaatkan
mereka , akan bertambah banyak dan diversifikasi aliran pendapatan universitas . Proliferasi
praktek yang baik dan memanfaatkan pengetahuan menawarkan rute praktis untuk budaya
kinerja yang tinggi .
Target hasil 1 : Capture, proliferasi dan peningkatan praktik yang baik
Target hasil 2 : Pengetahuan adalah produk. Jadi productise pengetahuan, dan
menggunakannya untuk meningkatkan kinerja atau menjualnya untuk menghasilkan
pendapatan .

4.2 Proses Bisnis
Aplikasi modern praktek analitis dan metode kualitas akan digunakan untuk memberikan
kesempatan untuk meningkatkan kinerja . Pemetaan value stream , metode lean dan
manajemen mutu standar prosedur , banyak digunakan di sektor lain , memiliki banyak yang
ditawarkan dalam hal bentuk maju dari bisnis pendidikan .
Sumber daya yang ada akan digunakan secara resmi untuk memetakan berbagai proses
universitas , dan menerapkan teknik optimasi bisnis untuk perbaikan mereka .
Target hasil 3 : Penghapusan pekerjaan yang tidak perlu ; pengiriman ahli dari kegiatan
penting

4.3 berbasis bukti kepemimpinan dan praktik berbasis pengetahuan
Informasi yang sangat baik untuk manajemen merupakan dasar penting untuk penilaian yang
baik . Tanpa itu , orang mungkin mengklaim yang terbaik untuk memiliki " wawasan" , atau
menjadi " beruntung " . Sementara dalam kondisi ketidakpastian pengetahuan yang lengkap
selalu bisa diraih , risiko diminimalkan mana dasar bukti yang tersedia berada pada titik
paling lengkap dan akurat . Vektor mendukung untuk ini adalah pengumpulan informasi ,
dicapai dengan desain sistem informasi untuk efektivitas , dan dasar nilai yang ditetapkan
intoleransi ketidaktelitian . Manajemen pengetahuan menyediakan alat yang tepat untuk
desain ini .
Bisnis pengelolaan kinerja mengajar merupakan daerah tujuan internasional . Pembentukan
dan penggunaan indikator kinerja utama bermakna dan penguatan refleksi atas praktek dapat
memiliki dampak yang asli pada pengalaman siswa ( Yayasan Kepemimpinan , 2008) .
Target hasil 4 : Pengurangan resiko dalam keputusan manajemen . Kepemimpinan melalui
pengetahuan dan keterampilan diterapkan untuk bukti .

4.4 Budaya perusahaan dan budaya kinerja
Membangun lanjut budaya dasar tanggung jawab pribadi ke ranah akademik adalah tujuan
penting dalam hubungan staf . Hiasan khusus sesuai dengan misi - kolegialitas , konsultasi ,
menghormati nilai-nilai dan lain-lain , toleransi pendapat yang berbeda , pengambilan
keputusan dengan dasar bukti yang kuat , menghargai keanekaragaman - akan dipromosikan
secara aktif dan berkembang di seluruh tindakan yang diusulkan . Alat-alat analisis dan
metode budaya yang diperlukan untuk melakukan bentuk dasar mencoba dan mendirikan
praktek yang akan diadopsi dan tertanam .
Budaya kinerja dimulai dengan metrik sederhana implementasi dan evaluasi : kita
mengatakan apa yang kita lakukan , lakukan apa yang kita katakan , dan selalu
menindaklanjuti pekerjaan yang kita butuhkan dari orang lain ( atau diperlukan dari kita ) .
"Kepemimpinan otentik " pendekatan ( George 2003) , dengan penilaian dari efektivitas dan
penciptaan budaya dapat -do dan organisasi pembelajaran , di mana risiko dievaluasi dan
diterima , dan kadang-kadang kegagalan diambil sebagai bagian dari pembelajaran
perusahaan, adalah dimaksudkan norma operasional .
Target Hasil 5 : Perancangan dan merangkul budaya Solent untuk memberikan Solent Hidup

4,5 Komunikasi proses
Komunikasi struktur informal universitas yang sebagian efektif pada saat ini, terutama karena
kurangnya relatif kesempatan untuk rekan-rekan untuk bertemu dan mengenal satu sama lain
di seluruh silo kerja sekolah dan fakultas . Merancang peluang untuk dialog konstruktif dan
sosialisasi adalah tujuan jangka pendek . Aspek fisik kampus pusat kota , dan terutama
sosialisasi biasa-biasa saja diberlakukan oleh perjalanan modern sipil , akan membuat ini
lebih sulit untuk menimbulkan .
Komunikasi formal desain akan lay out bagaimana organisasi berkomunikasi dengan nya
tenaga kerja dan sebaliknya , dengan komitmen mutlak bahwa staf tahu apa yang diharapkan
dari mereka dalam peran mereka , tahu di mana universitas yang terjadi, dan memahami
bagaimana mereka dapat berperan dalam pencapaian tujuan lembaga. Sama , desain formal
komunikasi dengan populasi siswa dan perhatian yang didedikasikan untuk pengiriman adalah
penting . Pelatihan miskin perwakilan dan kurangnya dialog loop tertutup memainkan peranan
utama dalam persepsi kinerja banyak universitas ' , tercermin dalam aspek Survei Mahasiswa
Nasional .
Target hasil 6 : Seorang staf berpengetahuan mampu menerapkan keterampilan mereka untuk
mendukung nilai-nilai dan tujuan lembaga
Target hasil 7 : Staf dan siswa secara aktif bermitra dalam proses pembelajaran

Bisnis 4.6 Pengetahuan
Populasi siswa ini akan pindah ke situasi kerja yang sangat berbeda dengan yang dialami oleh
kohort satu dekade lalu . Mobilitas internasional berarti bahwa pengusaha memiliki alternatif
untuk sumber tenaga kerja . Southampton Solent University berkomitmen untuk menyediakan
siswa dengan keunggulan kompetitif yang serius dalam hal kerja . Mengurangi faktor higienis
yang merugikan dengan mengekspos mereka lebih dengan harapan dan praktek yang ada ,
seperti yang dijelaskan dalam pemikiran kerja saat ini , tidak cukup . Misi harus melengkapi
mereka dengan alat untuk " membuat matahari terbit " . Ini berarti mencari , menggunakan
dan memberikan praktek terbaik dalam teknologi baru dan mengganggu sebagai bagian
sehari-hari dari program tersebut . Nilai tambah sehingga menimbulkan adalah komponen
yang diperlukan untuk status pemasok preferensial ke dasar bisnis .
Pada saat yang sama , keterampilan tersebut akan menawarkan kesempatan yang ideal untuk
membangun basis kemitraan - manfaat bersama dan saling membutuhkan . Tahap empat
media, dan bisnis menghibur pendidikan dan hiburan informatif , adalah tanah alami untuk
staf akademik , dan ini menawarkan kesempatan untuk meningkatkan dampak reputasi .
Pengembangan teknik pembelajaran yang fleksibel dan keterampilan menempatkan lembaga
di atas tangga pertunangan. Jejaring sosial , virtuality , scenescapes sensorik , game serius ,
yang akan menjadi sumber kehidupan komunikasi pasar dan pengembangan desain untuk
universitas dan klien bisnis mereka , disimpan di ruang intelektual yang sama . Berikut adalah
kesempatan untuk posisi lembaga untuk memimpin satu dekade transisi dan sukses . Ini juga
menawarkan prospek menghilangkan hambatan yang dirasakan antara universitas dan basis
kliennya , melaksanakan sepenuhnya pertukaran pengetahuan dan kemitraan mulus yang
merupakan siswa - Universitas - majikan keterlibatan ideal.
Target hasil 8 : Southampton Solent University sebagai pusat terbaik untuk kerja siswa , mitra
pilihan untuk pelatihan karyawan , dan pusat penyebaran praktek bisnis modern .

4.7 Staf , kontinuitas dan suksesi
Hilangnya staf penting kali dapat memiliki efek buruk yang signifikan . Ketika orang
meninggalkan pengalaman dan pengetahuan akan pergi bersama mereka . Dalam beberapa
disiplin ilmu 60 % dan lebih dari universitas staf akademik yang dalam waktu lima tahun
untuk dapat mengambil manfaat pensiun .
Waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki keseimbangan keterampilan dan menanamkan
incumbent baru ke dalam ritual dan aturan posting apapun kehilangan produktivitas .
Ketersediaan peta nyata dari apa yang sebenarnya terjadi dalam peran, yang penting , mitra ,
kontak , sumber informasi dan penggunaan output , akan mengurangi biaya pick up ,
memfasilitasi embedding awal dan mengurangi lag produktivitas pemulihan.
Universitas membutuhkan karyawan yang tidak hanya membawa pengetahuan untuk
pekerjaan, tetapi juga berbagi apa yang mereka ketahui dengan orang lain ; karyawan yang
melanjutkan proses pengetahuan , pertumbuhan dan pembelajaran sepanjang karier mereka ;
memang, yang kita lakukan untuk diri kita sendiri apa yang kita memberitakan Injil kepada
orang lain . Ini setidaknya menunjukkan kebutuhan untuk mengenali karyawan untuk apa
yang mereka ketahui , dan khususnya untuk apa yang mereka lakukan dengan pengetahuan itu
bukan hanya pada jabatan dan umur panjang .
Target hasil 9 : keunggulan Berkelanjutan dalam pengalaman siswa

1. Menanamkan atau diferensiasi?
Pertanyaannya tetap, apakah strategi manajemen pengetahuan dibedakan adalah pelaksanaan
yang benar , yang bertentangan dengan embedding berbagai elemen sebagai permeasi seluruh
rencana set didirikan . Kejelasan fokus dan pembentukan " juara organisasi " untuk
mendorong maju pelaksanaan lebih mudah dengan strategi yang terpisah . Namun pemisahan
memungkinkan celah , berpotensi membuat masalah ini " masalah orang lain " . Menanamkan
menghilang pesan dan , kecuali fokus dipertahankan , berpotensi dampak. Jika penerimaan
budaya cukup kuat , baik akan berhasil .
Setelah diskusi yang luas , universitas telah memilih untuk menerapkan model tertanam ,
dengan unsur-unsur utama yang terkandung dalam Informasi dan Komunikasi Strategi dan
lain-lain didistribusikan sesuai dengan tanggung jawab utama untuk pengiriman ( misalnya
perencanaan suksesi dalam Strategi Sumber Daya Manusia ) . Pemantauan lembar ,
mengumpulkan set yang sesuai indikator kinerja kunci yang terkait ( KPI ) untuk meninjau
kemajuan keseluruhan dan keberhasilan implementasi , telah dikembangkan . Alasan utama
didasarkan pada kebutuhan untuk penerimaan luas tanggung jawab untuk perubahan dan
keinginan untuk mempertahankan kepemilikan yang kuat ada aspek proses dalam model
operasional departemen yang dipimpin . Pendekatan tim multifungsi telah diadopsi untuk
mengelola program diidentifikasi pembangunan yang dijalankan di seluruh organisasi . Hal
ini telah berhasil diujicobakan dengan bekerja pada revisi pendekatan universitas untuk
belajar ruang dalam kaitannya dengan perubahan pedagogi , teknologi yang mendukung , dan
penerimaan mahasiswa jejaring sosial dan Web 2.0 pendekatan komunikasi .

1. Aspek kunci dari kaizen
Ada kekuatan alami dalam sistem universitas dalam mendekati perbaikan terus-menerus .
Secara khusus, proses kritis berkembang dengan baik , sering berubah sebagai lensa staf
bekerja sebagai akademisi tetapi kurang sering diterapkan pada sistem organisasi . Refleksi
adalah seni baik diajarkan dan dipraktekkan . Basis keterampilan untuk analisis yang
diperlukan didirikan pada setiap sekolah bisnis modern , dan pengalaman praktis
menggunakan metode kaizen adalah hal yang lumrah di antara teknik dan teknologi staf .
Kebutuhan untuk melihat universitas sebagai sebuah bisnis kadang-kadang diselimuti oleh
sentimen dan mitologi akademi, tapi kami memang ada untuk memberikan barang publik
serta untuk menghasilkan keuntungan . Kemampuan untuk menerapkan teknik kaizen berhasil
untuk jenis agak unik bisnis tergantung pada pengembangan budaya kinerja yang ada
daripada substitusi dari mentalitas produksi murni . Namun, di mana pembangunan tersebut
diperlukan mungkin radikal .
Persyaratan utama adalah :
Presisi tujuan :
Identifikasi set yang lebih kecil dari kegiatan penting untuk pengiriman misi universitas
adalah prekursor tindakan perbaikan . Mengingat berbagai kepentingan - administrasi ,
akademik , teknis , manajerial , pelajar - destilasi dari array perspektif ke pemahaman yang
konsisten yang semua akan menggunakan merupakan tahap inisiasi penting .
Penerapan proses berpikir , tidak hanya difokuskan pada hasil dan hasil :
Untuk semua tujuan praktis , hal ini memerlukan membawa tingkat yang sama diskriminasi
dan analisis yang digunakan untuk mendisiplinkan pedagogi ke pekerjaan lain dari universitas
.
Penerapan pemikiran sistemik tentang proses secara keseluruhan :
Berbagai alat diterapkan di sini akan memberikan manfaat . Pemetaan proses , optimasi dan
rekayasa ulang proses bisnis , proses pembelajaran yang sistematis , pendekatan siklus
DMAIC dan DMADV ( Deming 2000) : pengembangan keterampilan yang diperlukan dalam
manajer dan dukungan melalui implementasi praktis sangat penting .
Pengembangan budaya belajar yang memungkinkan re - evaluasi dan perubahan proses saat
ini yang efektif
Sebuah dominan kegiatan ikonik , dan " hal-hal yang selalu kita lakukan dengan cara ini "
membebani pemikiran universitas . Ada hambatan untuk pengembangan budaya organisasi
pembelajaran di lembaga-lembaga sering menampilkan akademisi , di mana loyalitas ganda
untuk disiplin dan majikan merupakan faktor yang signifikan lama melayani . Bahwa staf
tersebut sendiri belajar fasilitator , dan melihat kegiatan seperti hal-hal yang mereka berikan
bukan praktik , membatasi kualitas pembelajaran institusional . Seperti halnya hambatan
budaya , harapan , praktek berkelanjutan , manfaat terlihat, dan kuat , kepemimpinan yang
konsisten adalah kunci untuk kemajuan .
Kesesuaian rentang aplikasi
Penerapan praktik kaizen tentu mencakup unit-unit bisnis , mengikuti jalan proses yang
biasanya memperpanjang antara fungsi administrasi pusat dan berbasis fakultas . Akan
membutuhkan staf ini dikelola secara terpisah dan dengan loyalitas utama yang berbeda untuk
bekerja sama dalam kegiatan eliminasi dan peningkatan efisiensi proses .

6.1 daerah yang teridentifikasi untuk aplikasi
Meskipun pekerjaan strategi sedang berlangsung , ada daerah segera untuk aplikasi kaizen .
Proses perekrutan mahasiswa dan penerimaan adalah beragam dan kompleks, telah muncul
melalui proses evolusi daripada desain strictured , melintasi batas-batas departemen dan
tunduk pada tekanan eksternal perubahan pemerintah . Sangat penting untuk keberhasilan
universitas , aspek waktu-kritis komunikasi siswa dan kebutuhan untuk membangun
hubungan dengan potensi siswa memerlukan campuran penyediaan informasi , pemasaran dan
fungsi administrasi praktis di mana penyederhanaan memberikan manfaat nyata .
Pembentukan satu titik otoritas pengelola hubungan dari kontak pertama hingga pengolahan
penerimaan mungkin dianggap ideal ; membatasi jumlah proses dan individu yang
bersangkutan pasti akan membantu untuk mengurangi kemungkinan miskomunikasi .
Kehadiran tumbuh berbasis lingkungan bahan dan kegiatan belajar virtual, karena mereka
sepenuhnya didokumentasikan dan substansial dengan cara yang aliran -of - kesadaran kuliah
tidak , memungkinkan penerapan pembangunan inkremental reflektif yang tepat . Hal ini
terutama kasus di mana dasar pembuktian menggabungkan tanggapan mahasiswa kaya dan
evaluasi obyektif dari hasil penilaian formatif dan sumatif sebagai masukan untuk
pengembangan ke depan dosen unit . Ini tentunya merupakan salah satu argumen untuk
mendorong maju perkembangan materi pembelajaran beralasan . Manajemen personalia ,
kualitas akademik dan registri fungsi , keuangan , pembelian , dan pengelolaan perkebunan
sama-sama baik diposisikan untuk aplikasi kaizen , terutama mengingat kompleksitas bawaan
dari interaksi mereka .
Pada kenyataannya, perbaikan terus-menerus meresap dan alami luas sekali diadopsi sebagai
pendekatan . Pengembangan staf yang dibutuhkan untuk menanamkan keterampilan , dan
keberhasilan awal memperkuat pesan efektivitas dan transformasi positif .

1. Kesimpulan
Dalam hal strategi, pengembangan bersama KM dan kaizen praktek , tertanam ke dalam
pembangunan kembali strategi set yang ada dan dipilih untuk memfasilitasi pengembangan
nilai pengetahuan, memiliki banyak untuk merekomendasikan hal di sektor pendidikan tinggi.
Faktor-faktor situasional mendatang sesuai untuk mendorong perlunya perubahan , dan aspek-
aspek kunci dari pengurangan tugas dengan melakukan hanya hal-hal yang perlu dilakukan
tetapi melakukannya dgn sempurna baik dan mengelola pengetahuan untuk mendukung
tujuan organisasi yang tepat . Masalah manajemen perubahan dan kebutuhan untuk
memodifikasi budaya secara signifikan kelembagaan yang jelas . Pertimbangan metode terkait
telah memberikan kejelasan elemen dari himpunan strategi . Perbaikan proses , berdasarkan
prioritas didefinisikan ulang dan menggunakan jumlah prinsip manajemen mutu ,
menawarkan kesempatan perubahan langkah dalam kinerja dalam amplop sumber daya yang
tersedia .