MODUL PERKULIAHAN

Pengambilan
Keputusan
Manajerial
Pengambilan Keputusan Lawan Alam - Keputusan
Dalam Situasi Pasti & Tidak Pasti

Fakultas Program Studi Online Kode MK Disusun Oleh

03
Fakultas Ekonomi dan Manajemen W311700013 Eri Marlapa, S.E., MM.
Bisnis

Abstract Kompetensi
Modul ini menjelaskan tentang Diharapkan mahasiswa mampu
pengambilan keputusan lawan alam – memahami mengenai pengambilan
keputusan dalam situasi pasti & tidak keputusan lawan alam – keputusan
 pasti. dalam situasi pasti & tidak pasti

Pendahuluan

Situasi di mana keputusan diambil memiliki paling tidak tiga kemungkinan keserbapastian,
ketidakpastian, atau mengandung risiko. Situasi semacam itu dalam bahasa Inggris dinamakan
state of nature sehingga kata alam yang digunakan di sini harus diartikan sebagai situasi pasca
keputusan diambil atau kondisi alam (state of nature) setelah priode pengambilan keputusan.
Sementara itu, kontinum (rangkaian) kepastian-ketidakpastian merupakan kebolehjadian
keberadaan situasi alamiah yang mungkin terjadi.

Keputusan dalam Situasi Pasti

Apabila semua informasi yang diperlukan untuk mengambil keputusan lengkap, maka
keputusan dalam situasi pasti. Dengan perkataan lain dalam situasi ada kepastian, kita dapat
meramalkan secara tepat atau eksak hasil dari setiap tindakan (action). Didalam kehidupan
sehari-hari banyak sekali keputusan yang kita ambil dalam situasi yang pasti. Pengambilan
keputusan dalam situasi pasti dapat ditemukan dalam keputusan investasi. Yield yang
dihasilkan investasi yang ada bervariasi bergantung pada situasi perekonomian pasca
keputusan. Dalam situasi kepastian, kondisi ekonomi mendatang dapat diprediksi
pertumbuhannya dengan tepat.

Secara keseluruhan teknik-teknik yang dapat dipergunakan untuk pengambilan keputusan

dalam situasi yang berbeda-beda dapat dilihat dalam tabel berikut :
Teknik-Teknik dalam pengambilan keputusan
Situasi Keputusan Penyelesaian Teknik
Ada kepastian Deterministik - Linier programming
- Model transportasi
- Model penugasan
- Model inventori
- Model antrian
- Model Network
Ada risiko Probabilistik - Model keputusan probabilistic
- Model inventori probabilistic
- Model antrian probabilistic
Tidak ada kepastian Tidak diketahui Analisis keputusan dalam keadaan
ketidakpastian
Ada konflik Tergantung tindakan lawan Teori permainan (game theory)

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

2 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pengambilan keputusan dalam situasi pasti dapat kita temukan dalam keputusan investasi.
Yield yang dihasilkan investasi yang ada bervariasi bergantung pada situasi perekonomian
pasca keputuan. Dalam situasi kepastian, kondisi ekonomi mendatang dapat diprediksi
pertumbuhannya dengan tepat. Walaupun hal ini secara logika merupakan hal yang tidak
mungkin, banyak pengambil keputusan menghitung feasibiltas (kelayakan) investasi dengan
cara seperti iti. Mereka menghitung internal net return (IRR) atau net present value (NPV)
dalam situasi pertumbuhan ekonomi mendatang yang dapat diduga/diramalkan (predictable).

Predictability (kemungkinan peramalan) situasi ekonomi di masa mendatang merupakan utopia

dalam dua dekade belakangan ini dan masih menjadi isu pada dekade-dekade mendatang.
Kegagalan ekonomi Amerika Serikat (AS) yang menimbulkan ledakan pengangguran,
hancurnya pasar saham di berbagai belahan dunia, jatuhnya berbagai mata uang dunia secara
berlarut-larut, serta keguncangan nasional. Hal ini berarti bahwa model-model keputusan yang
bertumpu pada situasi kepastian haruslah ditinggalkan dan pengambil keputusan bergerak
kearah pengambilan keputusan dalam situasi ketidak pastian (uncertainty) atau dalam situasi
berisiko, dimana nilai-nilai (outcome) pada setiap keadaan berbeda-beda.

Pengambilan keputusan lain dalam situasi serba pasti adalah keputusan untuk menambah
jumlah loket layanan. Penyelesaian keputusan akan jumlah loket yang harus ditambahkan
dilakukan dengan model antrean yang mengasumsikan paling tidak dua hal secara pasti:
1. Jumlah kedatangan pelanggan per jam dan
2. Kecepatan layanan per jam.
Dalam banyak kasus manajerial, pengambilan keputusan dalam situasi serba pasti masih
mungkin dilakukan dalam konteks di mana situasi pengambilan keputusan terisolasi dari
lingkungan eksternal dengan tingkat perubahan sangat dinamis.

Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

Situasi ini terjadi ketika pengambil keputusan memahami bahwa situasi masa depan adalah
divergen dengan banyak kemungkinan dan setiap kemungkinan tidak bisa diperkirakan
peluangnya kembali. Misalnya dalam kasus keputusan investasi. Sesungguhnya, pengambil
keputusan menyadari bahwa nilai NPV akan bersifat unik bergantung pada kondisi ekonomi di
masa depan. Ketika kondisi ekonomi berada dalam situasi resesi, nilai NPV akan mencapai titik
nadir (terendah) dibandingkang dengan apabila kondisi ekonomi dalam situasi bertumbuh atau
prosper. Besarnya nila NPV untuk setiap situasi ekonomi dapat diperkirakan dengan

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

3 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
mengasumsikan tingkat produk domestic bruto (PDB) tertentu. Namun demikian, pengambil
keputusan tidak dapat memperkirakan berapa besarnya peluang kejadian masing-masing
kondisi ekonomi.

Situasi tidak pasti (uncertainty) memiliki sifat-sifat sebagai berikut :

1. Presensi kondisi alam jamak dengan probabilitas tidak diketahui
2. Pengambil keputusan tidak memiliki data yang cukup tentang kondisi alam

Penyelesaian situasi ini dilakukan dengan berbagai model keputusan seperti model simulasi,
model maksimin dan regret, serta model scenario.

Model Simulasi dalam Situasi Tidak Pasti

Dalam model simulasi pengambil keputusan menggunakan piranti lunak (software) spread
sheet (lembar kerja) untuk menggambarkan aliran pendapatan (revenue), biaya (cost), dan
keuntungan/laba (profit) pada tahun-tahun mendatang. Masing-masing nilai dapat berubah
dengan mengubah nilai input dari asumsi dan sensitivitas perubahan biaya dan harga.
Pengambil keputusan mencoba seberapa sensitive proyek terhadap perubahan biaya dan
harga. Proyek yang sangat sensitive terhadap perubahan, dimana dengan penurunan sedikit
harga jual bisa menyebabkan proyek merugi atau mengurangi keuntungan proyek secara
signifikan, seharusnya ditolak. Dengan mengubah-ubah nilai input tersebut, pengambil
keputusan bisa melihat tingkat sensitivitas proyek yang sedang dievaluasi.

Table berikut menunjukkan sebuah contoh spread sheet semacam itu di mana pengambil
keputusan membuat model Pendapatan-Biaya-Keuntungan, yang nilainya dapat diubah dengan
mengubah nilai input dari pangsa/penguasaan pasar (market share) periode 2003-2007,
peningkatan harga (price increase), dan peningkatan biaya (cost increase).

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

4 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Contoh spread sheet model Pendapatan-Biaya-Keuntungan
No Deskripsi 2004 2005 2006 2007
1 Pendapatan 6,6 11,88 21,38 38,49
2 Biaya 4,8 5,76 6,912 8,249
3 Keuntungan 1,8 6,12 14,47 30,2
Penjualan 2003 :5,5
Pangsa pasar 2003
:20 %
Pangsa pasar 2004
Pangsa pasar 2005-2007 :20 %
Peningkatan harga :30 %
Biaya 2003
Peningkatan biaya :20 %
:4
:20%

Dengan mengubah-ubah nilai input tersebut, pengambil keputusan akan memperoleh tingkat
keyakinan yang diperlukan untuk menerima atau menolak proyek yang diusulkan. Sebuah
proyek yang baik seharusnya tidak memiliki sensitivitas terhadap penurunan harga dan
peningkatan biaya. Apabila sensitivitas terhadap kedua hal itu sangat tinggi-penurunan harga
sedikit saja atau peningkatan biaya sedikit saja menyebabkan proyek dalam posisi kerugian,
proyek tersebut tidak layak dipertimbangkan karena terlalu berisiko.

Model Maksimin dalam Situasi Tidak Pasti

Sebagai alternatif, pengambil keputusan bisa menstandardkan situasi masa depan ke dalam
dua atau tiga profil:
1. Pertumbuhan ekonomi rendah (low)
2. Pertumbuhan ekonomi sedang (medium-med), dan
3. Pertumbuhan ekonomi tinggi (high).

Dalam setiap situasi, nilai hasil setiap alternative keputusan dapat dihitung, baik dalam unit
keuntungan maupun NPV.
Model maksimin (maksimum dari minimum) adalah metode yang berpegang pada prinsip
pesimisme sehingga ketika dihadapkan pada sebuah pilihan investasi, pengambil keputusan
selalu bertanya: berapakah minimal yang akan saya peroleh dari pilihan ini (dalam
keuntungan)? atau, berapakah maksimal saya akan rugi atau mengeluarkan biaya atas pilihan
alternatif ini (dalam hal rugi atau biaya)? Begitu pertanyaan ini terjawab untuk masing-masing
alternatif, pengambil keputusan akan memilih alternatif yang memberikan keuntungan yang
tertinggi (maksimal). Oleh karena itu, metode ini disebut metode maksimin (dalam hal
keuntungan) atau minimax (dalam hal kerugian/biaya).

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

5 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Contoh dari aplikasi model ini dalam memilih apakah akan melakukan perluasan, investasi baru
secara besar-besaran, atau tidak melakukan investasi ditunjukkan pada table berikut:

Pengambilan keputusan dalam situasi tidak pasti dengan model maksimin

Kondisi Alam (dalam jutaan dolar AS)
Alternatif Keuntungan
Low Med High
Minimum
1 Tidak berinvestasi 0 0 0 0
2 Perluasan 50 300 200 50
3 Investasi baru -500 100 600 -500

Tingkat keuntungan untuk berbagai alternatif investasi dalam masing-masing situasi

pertumbuhan ekonomi dapat dihitung dengan memperkirakan besarnya pendapatan dan biaya
pada setiap kondisi. Nilai hasilnya diisikan dalam tabel maksimin tersebut. Untuk setiap
alternatif, minimum keuntungan yang bisa diperoleh dalam situasi ekonomi terburuk dicari, dan
dari ketiga pilihan dipilih alternatif yang memberikan keuntungan paling besar, dimana dalam
hal ini adalah alternatif perluasan.

Alternatif investasi baru secara besar-besaran memang memungkinkan perolehan keuntungan

yang lebih besar apabila kondisi ekonomi masa depan berubah dan bertumbuh dengan tingkat
pertumbuhan tinggi. Namun demikian secara konservatif, alternative ini harus ditolak karena
ketika kondisi ekonomi masa depan berubah menjadi bertumbuh dengan tingkat pertumbuhan
rendah, alternative ini memberikan kerugian sebesar US$500 juta. Hal ini jauh lebih buruk
daripada alternative perluasan yang masih bisa memberikan keuntungan sebesar US$50 juta.

Variasi model maksimin adalah model regret (penyesalan). Model ini memegang prinsip
keberhati-hatian (conservatism). Dalam model regret, pengambil keputusan menghitung
besarnya opportunity cost yang akan hilang dan disesali akibat tidak dipilihnya sebuah
alternative, dan lebih memilih alternative lain, pada berbagai situasi alam (kondisi alam).

Nilai hasil regret dari tabel maksimin ditunjukkan pada tabel berikut :

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

6 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Formula regret (minimax)
Kondisi Alam (dalam jutaan dolar AS)
Alternatif Kerugian
Low Med High
Maksimum
1 Tidak berinvestasi 50 300 600 600
2 Perluasan 0 0 400 400
3 Investasi baru 500 200 0 550

Biaya kesempatan (opportunity cost) memilih tidak berinvestasi pada situasi ekonomi dengan
pertumbuhan low adalah sebesar US$50 juta, sebab dengan memilih alternatif ini pengambil
keputusan kehilangan kesempatan memperoleh US$50 juta jika memilih perluasan. Biaya
kesempatan melakukan investasi baru adalah sebesar US$550 juta, sebab dengan memilih
alternative ini pengambil keputusan kehilangan kesempatan memperoleh US$50 juta apabila
memilih perluasan, ditambah memperoleh kerugian sebesar US$500 juta akibat memilih
alternative ini. Total penyesalan (regret) akibat memilih alternative investasi baru dalam situasi
ekonomi dengan kondisi pertumbuhan low adalah sebesar US$550 juta. Biaya kesempatan
setiap investasi berbagai kondisi alam dapat diturunkan dengan cara yang sama. Dengan
metode ini, pilihan berdasarkan prinsip minimax (karena biaya kesempatan adalah kerugian)
tetap alternatif perluasan.

Model Skenario dalam Menghadapi Situasi Tidak Pasti

Situasi ekonomi dengan pertumbuhan low-medium-high adalah skenario situasi masa depan.
Dalam berbagai situasi keputusan, skenario semacam ini cukup memadai untuk diaplikasikan
sebagai perangkat pengambilan keputusan, sepanjang nilai hasil dalam keuntungan atau biaya
dapat diidentifikasi. Namun demikian, dalam situasi-situasi keputusan yang lain dimana hasil
nilai semacam itu tidak bisa dan tidak relevan untuk dihitung, tampaknya metode maksimin
menjadi tidak berguna. Misalkan dalam situasi memenangkan persaingan di mana lawan
menghujani pasar dengan berbagai strategi pemasaran yang lengkap. Apakah yang harus
dilakukan oleh seorang pemain dalam menghadapi situasi tersebut?

Dalam kasus ini, tidak ada nilai hasil kuantitatif yang bisa diidentifikasi, bahkan
pengidentifikasiannya pun tidak relevan untuk memecahkan persoalan. Pengambil keputusan
lebih dihadapkan pada identifikasi berbagai strategi pemasaran yang mungkin dilakukan oleh
lawan dan kemudian mengidentifikasi berbagai respons yang mungkin bisa dilakukan, serta
memutuskan respons mana yang paling tepat.
Smith dan Hawken (1991) menyatakan bahwa skenario adalah tiga kategori situasi :
1. Situasi yang sama, tetapi lebih baik dari sekarang

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

7 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2. Situasi yang sama, tetapi lebih buruk dari sekarang
3. Situasi yang sama sekali berbeda.

Peter Schwartz (1991) berpendapat bahwa skenario adalah kekuatan narasi (the power of
narrative), yaitu mempersepsikan dalam sebuah kalimat mengenai kondisi mendatang pada
saat sekarang. Paradigm Scwartz ini mendasari paradigm cognitive mapping dalam
penggambaran masa depan. Cognitive mapping merupakan upaya dalam menggambarkan
hubungan driving forces (kekuatan mendorong) pada sejumlah faktor (key factors) dan
interelasinya dengan berbagai kondisi alam di masa depan. Ini merupakan logika skenario yang
unik bagi setiap pengambil keputusan. Determinannya adalah pengetahuan yang memiliki
pengambil keputusan dalam permasalahan tersebut dan alaur logika yang dimilikinya.

Agar bahasan ini menjadi riil, anggap seorang manajer harus memutuskan apakah akan masuk
ke dalam sebuah bisnis atau tidak. Untuk itu dia harus mampu melihat tingkat persaingan dalam
bisnis tersebut dimasa depan. Diagram berikut mencoba untuk menggambarkan cognitive
mapping yang dilakukan manajer tersebut.

Tingkat Bunga Investasi Baru

-Makin banyak
-Tetap
Daya Beli -Berkurang

Kualitas Manajemen Pemain yang Tingkat

ada Persaingan
-Makin kuat -Ketat
Dukungan pemasok -Tetap -Tidak Ketat
-Melemah

Daya tarik Industri Pemain Baru

-Bertambah
signifikan
Hambatan untuk -Bertambah
masuk tidak signifikan

Diagram Cognitive Mapping

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

8 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Investasi baru, kondisi pemain yang ada (existing player), dan pertambahan pemain (industry
yang baru (new entry) adalah faktor-faktor kunci, sedangkan berbagai variable yang
mempengaruhinya dinamakan driving force. Dengan menganalisis kecenderungan dari driving
forces secara terpisah, pengaruhnya pada masing-masing faktor-fakor kunci dapat diidentifikasi.
Misalnya, interaksi antara tingkat bunga dimasa depan dan daya beli masyarakat. Apakah hal
tersebut akan membuat investasi baru dalam bisnis ini menjadi semakin banyak, semakin
sedikit, atau tetap dalam kondisi sekarang? Demikian pula, driving force yang terkait dengan
factor-faktor kunci yang lain dapat dianalisis secara terpisah untuk memahami efek netonya
pada factor-faktor kunci masing-masing. Dengan demikian, pada akhirnya, skenario tingkat
persaingan pada bisnis tersebut dapat ditentukan. Apakah semakin ketat atau melemah ?

Daftar Pustaka
Rachmadi Agus Triono, Pengambilan Keputusan Manajerial, Salemba Empat, 2012

Taylor WB III, Introduction to Management Science, New Jersey Prentice Hall, 2007

Heizer Jay, B.Rander, Manajemen Operasi, Salemba Empat, Jakarta, 2010

Thomas L Saaty, Pengambilan Keputusan bagi para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik untuk
pengambilan keputusan dalam situasi yang kompleks, PT. Pusaka Binawan, 1993

Siswanto, (2005), Riset Operasi, Erlangga, Jakarta

M.Syamsul Ma’arif (2003), Manajemen Operasi, Grasindo,Jakarta

Sofyan Assauri (2001), Manajemen Operasi, BPFE, Jakarta

Martinich, (2003), Operation Management, Prentice Hall, New York

2017 Pengambilan Keputusan Manajemen

9 Eri Marlapa, S.E., MM.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id