MODUL PERKULIAHAN

KODE MK : W312100013

Pengambilan Keputusan
Manajerial
Pengambilan Keputusan
(Dalam Situasi Pasti dan Tidak
Pasti)

Abstract Sub – CPMK 3

Pengertian dan Memahami tentang Mampu untuk mengidentifikasi dan
pengambilan keputusan dalam mengklasifikasikan pengambilan
keputusan dalam situasi pasti & tidak
situasi pasti dan tidak pasti. pasti menggunakan pohon
keputusan (CPMK-3)

Fakultas Program Studi Online Ke : Kode MK Disusun Oleh

Ekonomi dan Bisnis S1 - Manajemen W312100013 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM

03
TUJUAN MATA KULIAH

Tujuan Instruksional Khusus:

Mahasiswa mampu untuk mengidentifikasi dan mengklasifikasikan pengambilan keputusan dalam situasi pasti
dan tidak pasti menggunakan pohon keputusan (CPMK 3)

Materi Bahasan:

1. Keputusan dalam Situasi Pasti

2. Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti
3. Menggunakan Skenario
4. Merumuskan Skenario
5. Pohon Keputusan

KEPUTUSAN DALAM SITUASI PASTI

Pengambilan keputusan dalam situasi pasti dapat kita temukan dalam keputusan investasi. Yield yang
dihasilkan investasi yang ada bervariasi, tergantung pada situasi perekonomian pasca keputusan. Dalam situasi
kepastian, kondisi ekonomi mendatang dapat diprediksi pertumbuhannya dengan tepat. Walaupun hal ini secara
logis merupakan hal yang tidak mungkin, banyak pengambil keputusan menghitung fisibilitas (kelayakan)
investasi dengan cara seperti itu. Mereka menghitung internal rate of return (IRR) atau net present value (NPV)
dalam situasi pertumbuhan ekonomi mendatang yang dapat diduga/diramalkan (predictable).

Kemungkinan peramalan (Predictability) situasi ekonomi pada masa mendatang merupakan utopia dalam dua
dekade belakangan ini dan masih akan menjadi isu pada dekade-dekade mendatang. Kegagalan ekonomi
amerika serikat (AS) yang menimbulkan ledakan pengangguran, hancurnya pasar saham diberbagai belahan
dunia, jatuhnya berbagai mata uang dunia secara berlarut-larut, serta keguncangan politik luar negeri akibat
permainan politik berbagai Negara adidaya/adikuasa dalam rangka menguasai sumber-sumber minyak mentah
timur tengah, merupakan berbagai faktor yang menisbikan kepastian kondisi ekonomi dunia, regional, dan
nasional. Hal ini berarti bahwa model-model keputusan yang bertumpu pada situasi kepastian haruslah
ditinggalkan dan pengambil keputusan bergerak kearah pengambilan keputusan dalam situasi ketidakpastian
(uncertainly) atau dalam situasi beresiko, di mana nilai hasil (outcome) pada setiap keadaan berbeda-beda.
Dengan demikian, model-model evaluasi IRR dan NPV dalam berbagai buku pembelanjaan atau manajemen
keuangan (Financial Management) sudah selayaknya ditinggalkan, atau paling tidak, menggunakan sudut

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
2 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
pandang pengambilan keputusan beresiko, dimana model tersebut digunakan dengan modifikasi, dari situasi
NPV tunggal kearah situasi NPV dalam kondisi beresiko.

Modifikasi tersebut dilakukan dengan meninggalkan perhitungan IRR dan NPV yang mengasumsikan tingkat
pertumbuhan ekonomi tertentu dimasa depan. Dalam modifikasi ini, table arus kas (cash flow) lain dibuat untuk
situasi tingkat pertumbuhan ekonomi yang berbeda, yang bergantung pada kondisi ekonominya. Dengan asumsi
seperti ini, perkiraan besarnya pendapatan (revenue) dan biaya (cost) dapat dilakukan pada berbagai situasi
ekonomi yang membutuhkan perhitungan expected value (nilai harapan/yang diperkirakan) dari nilai-nilai NPV
yang dihasilkan.

Pengambilan keputusan lain dalam situasi serba pasti adalah keputusan untuk menambah jumlah loket layanan.
Penyelesaian keputusan terhadap jumlah loket yang harus ditambahkan dilakukan dengan model antrean yang
mengasumsikan paling tidak dua hal secara pasti, yaitu (1) Jumlah kedatangan pelanggan per jam dan (2)
Kecepatan layanan per jam.

Dalam banyak kasus manajerial, pengambilan keputusan dalam situasi serba pasti masih mungkin dilakukan
dalam konteks dimana situasi pengambilan keputusan terisolasi dari lingkungan eksternal dengan tingkat
perubahan sangat dinamis.

KEPUTUSAN DALAM SITUASI TIDAK PASTI

Situasi ini terjadi ketika pengambil keputusan memahami bahwa situasi masa depan adalah divergen dengan
banyak kemungkinan dan setiap kemungkinan tidak dapat diperkirakan peluang apa yang akan terjadi.
Contohnya dalam kasus keputusan investasi. Sesungguhnya, pengambil keputusan menyadari bahwa nilai NPV
akan bersifat unik bergantung pada kondisi ekonomi pada masa depan. Ketika kondisi ekonomi berada dalam
situasi resesi, nilai NPV akan mencapai titik nadir (terendah) dibandingan dengan apabila kondisi ekonomi
dalam situasi bertumbuh atau prosper. Besarnya nilai NPV untuk setiap situasi ekonomi dapat diperkirakan
dengan mengasumsikan tingkat produk domestik bruto (PDB) tertentu. Namun demikian, pengambil keputusan
tidak dapat memperkirakan berapa besarnya kesempatan kejadian masing-masing kondisi ekonomi.

Situasi tidak pasti (uncertainty) memiliki sifat-sifat sebagai berikut:

1. Presensi kondisi alam adalah jamak dengan probabilitas tidak diketahui.

2. Pengambil keputusan tidak memiliki data yang cukup tentang kondisi alam.

Penyelesaian situasi ini dapat dilakukan dengan berbagai model keputusan, seperti model simulasi, model
maksimin dan regret, serta model skenario.

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
3 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
● Model Simulasi dalam Situasi Tidak Pasti

Dalam model simulasi, pengambil keputusan menggunakan perangkat lunak (software) lembar kerja (spread-
sheet) untuk menggambarkan aliran pendapatan (revenue), biaya (cost), dan keuntungan/laba (profit) pada
tahun-tahun mendatang. Masing-masing nilai dapat berubah dengan mengubah nilai input (inputan) dari asumsi
dan sensitivitas perubahan biaya dan harga. Pengambil keputusan mencoba seberapa sesitif proyek terhadap
perubahan biaya dan harga. Proyek yang sangat sensitif terhadap perubahan, dimana dengan penurunan
sedikit harga jual dapat menyebabkan proyek merugi atau mengurangi keuntungan proyek secara signifikan,
seharusnya ditolak. Dengan mengubah-ubah nilai input tersebut, pengambil keputusan dapat melihat tingkat
sensitivitas proyek yang sedang dievaluasi.

Dengan mengubah-ubah nilai input tersebut, pengambil keputusan akan memperoleh tingkat keyakinan yang
diperlukan untuk menerima atau menolak proyek yang diusulkan. Sebuah proyek yang baik seharusnya tidak
memiliki sensitivitas terhadap penurunan harga dan peningkatan biaya. Apabila sensitivitas terhadap kedua hal
itu sangat tinggi-penurunan harga sedikit saja atau peningkatan biaya sedikit saja menyebabkan proyek dalam
posisi kerugian, proyek tersebut tidak layak dipertimbangkan karena terlalu berisiko.

● Model Maksimin Dalam Situasi Tidak Pasti

Model/Metode maksimin (maksimum dari minimum) adalah metode yang berpegang pada prinsip pesinisme
sehingga ketika dihadapkan pada sebuah pilihan investasi, pengambil keputusan selalu bertanya : Berapakah
minimal yang akan saya peroleh dari pilihan ini (dalam hal keuntungan)? Atau, Berapakah maksimal saya akan
rugi atau mengeluarkan biaya atas pilihan alternatif ini (dalam hal rugi atau biaya)? Begitu pertanyaan ini
terjawab untuk masing-masing alternatif, pengambil keputusan akan memilih alternatif yang memberikan
keuntungan yang tertinggi (maksimal). Oleh karena itu, metode ini disebut dengan metode maksimin (dalam hal
keuntungan) atau minimax (dalam hal kerugian/biaya).

Tingkat keuntungan untuk berbagai alternatif investasi dalam masing-masing situasi pertumbuhan ekonomi
dapat dihitung dengan memperkirakan besarnya pendapatan dan biaya pada setiap kondisi. Nilai hasilnya
diisikan dalam tabel maksimin tersebut. Untuk setiap alternatif, minimum keuntungan yang dapat diperoleh
dalam situasi ekonomi terburuk dicari, dan hari ketiga pilihan dipilih alternatif yang memberikan keuntungan
paling besar, dimana dalam hal ini adalah alternatif perluasan.

Alternatif investasi baru secara besar-besaran memungkinkan perolehan keuntungan yang lebih besar apabila
kondisi ekonomi masa depan berubah dan bertumbuh dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Namun demikian,
secara konservatif, alternatif ini harus ditolak karena ketika kondisi ekonomi masa depan berubah menjadi
bertumbuh dengan tingkat pertumbuhan rendah, alternatif ini memberikan kerugian, hal ini jauh lebih buruk
daripada alternatif perluasan yang masih bisa memberikan keuntungan.

Variasi model maksimin adalah model regret (penyesalan). Model ini memegang prinsip keberhati-hatian
(conservatisme). Dalam model regret, pengambil keputusan menghitung besarnya opportunity cost yang akan

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
4 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
hilang dan disesali akibat tidak dipilihnya sebuah alternatif, dan lebih memilih alternatif lain, pada berbagai
situasi alam (kondisi alam).

Biaya kesempatan (opportunity cost) memilih tidak berinvestasi pada situasi ekonomi dengan pertumbuhan
“low” sebab dengan memilih alternatif ini pengambil keputusan kehilangan kesempatan memperoleh lebih,
sebab dengan memilih alternatif ini pengambil keputusan kehilangan kesempatan memperoleh kerugian akibat
memilih perluasan, ditambah memperoleh kerugian akibat memilih alternatif ini. Total penyesalan (regret) akibat
memilih alternatif investasi baru dalam situasi ekonomi dengan kondisi pertumbuhan “low”. Biaya kesempatan
setiap investasi pada berbagai kondisi alam dapat diturunkan dengan cara yang sama. Dengan metode ini,
pilihan berdasarkan prinsip minimax (karena biaya kesempatan adalah kerugian) tetap pada alternatif perluasan.

MENGGUNAKAN SKENARIO
● Model Skenario dalam Menghadapi Situasi Tidak Pasti

Situasi ekonomi dengan pertumbuhan low-medium-high adalah skenario situasi masa depan. Dalam berbagai
situasi keputusan, skenario semacam ini cukup memadai untuk diaplikasikan sebagai perangkat pengambilan
keputusan, sepanjang nilai hasil dalam keuntungan atau biaya dapat diidentifikasi. Namun demikian, dalam
situasi-situasi keputusan yang lain dimana nilai hasil semacam itu tidak dapat dan tidak relevan untuk dihitung,
tampaknya metode maksimin menjadi tidak berguna. Katakanlah dalam situasi memenangkan persaingan
dimana lawan menghujani pasar dengan berbagai strategi pemasaran yang lengkap. Apakah yang harus
dilakukan oleh seorang pemain dalam menghadapi situasi tersebut?

Dalam kasus ini, tidak ada nilai hasil kuantitatif yang dapat diidentifikasi, bahkan pengidentifikasiannya pun tidak
relevan untuk memecahkan persoalan. Pengambil keputusan lebih dihadapkan pada identifikasi berbagai
strategi pemasaran yang mungkin dilakukan oleh lawan dan kemudian mengidentifikasi berbagai respon yang
mungkin dapat dilakukan, serta memutuskan respons mana yang paling tepat.

Smith dan Hawken (1991) menyatakan bahwa skenario adalah tiga kategori situasi (1) situasi yang sama, tetapi
lebih baik dari yang sekarang; (2) situasi yang sama, tetapi lebih buruk dari sekarang; dan (3) situasi yang sama
sekali berbeda, tetapi lebih baik. Peter Schwartz (1991) berpendapat bahwa skenario adalah kekuatan narasi
(the power of narrative), yaitu mempersepsikan dalam sebuah kalimat mengenai kondisi mendatang pada saat
sekarang. Paradigma Schwartz ini mendasari paradigma cognitive mapping dalam penganggaran masa depan.

Cognitive mapping sebagai upaya untuk menggambarkan hubungan kekuatan pendorong (driving forces) pada
sejumlah faktor kunci (key factors) dan interelasinya dengan berbagai kondisi alam pada masa depan. Ini adalah
logika skenario yang unik bagi setiap pengambil keputusan dalam permasalahan tersebut dan alur logika yang
dimilikinya. Agar bahasan ini menjadi riil, anggap seorang manajer harus memutuskan apakah akan masuk ke
dalam sebuah bisnis atau tidak. Untuk itu, dia harus mampu melihat tingkat persaingan dalam bisnis tersebut
pada masa depan.

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
5 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
Investasi baru, kondisi pemain yang ada (existing player), dan pertambahan pemain industri yang baru (new
entry) adalah faktor-faktor kunci, sedangkan berbagai variabel yang mempengaruhinya dinamakan sebagai
driving forces. Dengan menganalisis kecenderungan dari driving forces secara terpisah, pengaruhnya pada
masing-masing faktor-faktor kunci, sedangkan berbagai variabel yang mempengaruhinya dinamakan sebagai
driving forces. Dengan menganalisis kecenderungan dari driving forces secara terpisah, pengaruhnya pada
masing-masing faktor-faktor kunci dapat diidentifikasi. Misalnya, interaksi antara tingkat bunga dimasa depan
dan daya beli masyarakat. Apakah hal tersebut akan membuat investasi baru dalam bisnis ini menjadi semakin
banyak, semakin sedikit, atau tetap dalam kondisi sekarang? Demikian pula, driving force yang terkait dengan
faktor-faktor kunci yang lain dapat dianalisis secara terpisah untuk memahami efek netonya pada faktor- faktor
kunci masing-masing. Dengan demikian, pada akhirnya, skenario tingkat persaingan pada bisnis tersebut dapat
ditentukan: apakah akan semakin ketat atau melemah?

Contoh cognitive mapping pengambil keputusan ketika memutuskan akan masuk atau tidak ke dalam sebuah
bisnis untuk memahami nettonya pada faktor-faktor kunci masing-masing. Dengan demikian, pada akhirnya,
skenario tingkat persaingan pada bisnis tersebut dapat ditentukan: Apakah akan semakin ketat atau melemah?

Tingkat Bunga Investasi Baru:

Makin Banyak
Tetap
Berkurang
Daya Beli
Tingkat
Persaingan:

Kualitas Manajemen Pemain yang Ada:

Ketat
Makin Kuat
Tidak Ketat
Tetap Melemah
Dukungan Pemasok

Daya Tarik Industri

Pemain Baru:
Bertambah signifikan
Bertambah
Hambatan untuk tidak signifikan
Masuk

Marilah kita coba untuk mengaplikasikan model skenario yang ditunjukkan pada Figur diatas untuk
memperkirakan tingkat persaingan pada industri pakaian jadi di Indonesia periode 2012-2014. Tingkat bunga di
Indonesia pada kurun waktu tersebut mungkin akan tetap rendah seperti saat ini. Itu disebabkan oleh perkiraan
akan semakin melemahnya kurs mata uang asing sehingga nilai rupiah diharapkan tidak semakin melemah.
Disisi lain, daya beli masyarakat mungkin melemah. Pemilu (pemilihan umum) yang akan dilakukan pada 2014
menyebabkan otoritas moneter tidak melakukan manajemen ekonomi secara optimal sehingga inflasi
diperkirakan akan meningkat. Daya beli negara-negara yang menjadi tujuan ekspor pakaian jadi Indonesia pun
diperkirakan melemah sejalan dengan runtuhnya nilai mata uang asing di pasar dunia. Dengan kondisi seperti
itu maka diperkirakan tidak akan ada investasi penambahan kapasitas.

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
6 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
Dari sudut pemain yang ada, diperkirakan kondisinya semakin menguat karena kualitas manajemen mereka
membaik sejalan dengan meningkatnya tingkat pendidikan masyarakat dan menguatnya dukungan pemasok
(supplier).

Walaupun hambatan untuk memasuki industri ini cukup rendah sebagai akibat daya tarik industry yang tidak
terlalu menarik akibat term of payment yang memburuk, pemain baru (yang memasuki industri ini) yang
signifikan diperkirakan tidak akan terjadi.

Keseluruhan perubahan pada drifing forces dan faktor-faktor kunci akan menyebabkan tingkat persaingan dalam
industri pakaian jadi pada tahun 2014 akan semakin meninggi. Tingginya tingkat persaingan ini bukan berasal
dari adanya pemain baru, melainkan karena menguatnya kondisi pemain yang ada. Para pemain yang
kondisinya tidak semakin membaik akan berguguran satu demi satu dalam kurun waktu tertentu.

MERUMUSKAN SKENARIO
Penggambaran masa depan dalam bentuk skenario merupakan sebuah lompatan kuantum dalam memprediksi
masa depan secara kualitatif. Teknik ini dapat digunakan secara luas dalam berbagai bidang kehidupan dari
politik sampai dengan bisnis. Kekuatannya adalah menjelaskan berbagai kondisi masa depan yang mungkin
terjadi dengan penggambaran yang jelas pada masa sekarang yaitu tentang persaingan, tentang arah industri,
atau tentang pertumbuhan ekonomi, ataupun berbagai penggambaran masa depan lainnya.

Dalam berbagai kesempatan konsultasi, penulis secara sukses menggunakan metode ini untuk
mendeskripsikan skenario bisnis klien-kliennya di masa mendatang. Salah satu model skenario yang bisa diikuti
petunjuk pada boks 3.1 Model skenario ini pada tahun 2000 digunakan oleh penulis untuk memperkirakan masa
depan persaingan bisnis telekomunikasi periode 2004-2008. Ketika berbagai skenario masa depan telah
teridentifikasi maka itulah saatnya mempersiapkan berbagai langkah untuk mengantisipasinya dalam bentuk
strategi. Semakin tepat skenario masa depan bisa diidentifikasikan melalui metode skenario,semakin tepat
identifikasi strategi yang mungkin diaplikasikan. Dengan demikian, kemungkinan keberhasilan keputusan yang
dilakukan oleh para manajer yang terkait dengan persoalan yang dibicarakan akan semakin besar.

Tidak ada aturan baku mengenai bagaimana menyusun sebuah skenario masa depan. Namun demikian,
penulis lebih menyukai untuk memulainya dari perkiraan faktor-faktor kunci (key factors) yang memicu situasi
yang akan diperkirakan. Sejalan dengan itu dilakukan perkiraan driving forces yang memengaruhi faktor-faktor
kunci. Kejelasan faktor-faktor kunci dan driving forces inilah yang memungkinkan perkiraan tentang masa depan
yang dipersoalkan. Penamaan tentang divergensi masa depan dilakukan sesuai dengan karakteristik arah
divergensi masa depan tersebut.

Dalam kasus skenario arah persaingan bisnis telekomunikasi tersebut (boks 3.1), penulis memulainya dengan
memperkirakan driving forces bernama pertumbuhan ekonomi. Pertumbuhan ekonomi akan memicu driving
forces lain, yaitu pertumbuhan industri dan daya beli.

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
7 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
Tiga faktor kunci muncul pada tahap ini, antara lain:

1. Kebutuhan mobile unit sebagai konsekuensi gaya hidup akibat meningkatnya daya beli,

2. Diversitas moda telekomunikasi dan

3. Kebutuhan untuk memperoleh data mobile akibat tumbuhnya industri.

Faktor kunci pertama akan bermuara pada dua kemungkinan. Pertama, masyarakat tetap lebih menyukai fix
telephone karena pulsanya yang lebih murah sehingga akan muncul kembali dua kemungkinan, yaitu

1. Fix over mobile dan

2. Karena tekanan gaya hidup.

Bersama sama dengan menguatnya persaingan dalam bisnis ini yang akanmenekan harga pulsa
seluler,memunculkan kemungkinakedua,mobile over fix.Kebutuhan akan adanya data mobile juga akan
menguatkan fenomena iniSkenario dalam praktik

Ketika yang terjadi adalah kemungkinan yang pertama maka skenarionya digambarkan sebagai wired society,
yaitu masyarakat yang terikat dengan telepon kabel sehingga telepon kabel tetap mendominasi bisnis
telekomunikasi.

Sementara itu apabila kemungkinan kedua yang terjadi ada tiga skenario yang diperkirakan, antara lain (1)
dances with the wolve, situasi dimana persaingan di antara para penyedia jasa seluler yang semakin menguat,
namun tetap menguntungkan karena harga pulsa yang cenderung tetap tinggi; (2) sleeping with the enemies,
situasi dimana para penyedia jasa/layanan seluler bekerja sama dalam berbagai hal untuk melakukan efisiensi,
namun dengan berbagai kemungkinan hal yang tidak menguntungkan yang terjadi dalam pola kerja sama
tersebut; dan (3) cut the throat, situasi yang menggambarkan ketatnya persaingan dalam bisnis seluler sehingga
hanya pemain kuatlah yang mampu bertahan. Beberapa pemain yang lebih kecil akan melakukan merger atau
pola kerja sama operasi dengan operator lain yang juga lemah. Penggambaran scenario dapat dilengkapi
dengan perhitungan tingkat probabilitas kejadian masing-masing scenario dengan memakai metode AHP yang
akan dijelaskan pada pembahasan selanjutnya sehingga penggambaran skenario menjadi semakin lengkap.

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
8 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
 POHON KEPUTUSAN
Pohon keputusan, adalah sebuah cara yang menggunakan gambar untuk menganalisis alternatif keputusan dan
kondisi alamiah yang ada. Menganalisis masalah dengan menggunakan pohon keputusan mencakup lima
langkah:

1. Mendefinisikan masalah.

2. Menggambar pohon keputusan.

3. Menentukan peluang bagi kondisi alamiah.

4. Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alamiah yang mungkin.

5. Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kombinasi alamiah.

Terlepas dari kerumitan sebuah keputusan pengambil keputusan dihadapkan dengan berbagai alternative dan
“kondisi alami”.

1. Istilah

a. Alternatif, sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih

b. Kondisi alami, dimana pengambil keputusan tidak punya kendali atau sedikit kendali

2. Alternatif

a. sebuah titik keputusan dimana terdapat alternative

b. sebuah titik kondisi alami yang mungkin terjadi

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
9 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/
Pustaka
DAFTAR PUSTAKA
Triono, Rachmadi Agus. (2017). Pengambilan Keputusan Manajerial. Teori dan Praktik. Penerbit Salemba
Empat. Jakarta.

Fahmi, Irham. (2016). Manajemen Pengambilan Keputusan. Teori dan Aplikasi. Alfabeta. Bandung.

2022 Pengambilan Keputusan Manajerial Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
10 Hery Derajad Wijaya, S.Kom., MM http://pbael.mercubuana.ac.id/