MANSTRA KE 2

Dr. Dra. Endah Winari HS, MM

STATEGI GENERIK
 STRATEGI GENERIK M PORTER

• DIFERENSIASI (DIFFERENTIATION)
• KEPEMIMPINAN BIAYA MENYELURUH (OVERALL
COST LEADERSHIP)
• FOKUS (FOCUS) :
a. DIFERENSIASI
b. KEPEMIMPINAN BIAYA MENYELURUH
 KEUNGGULAN STRATEGIK

KEUNIKAN YANG POSISI BIAYA

DILIHAT PELANGGAN RENDAH
TARGET STRATEGI

INDUSTRI LUAS
KEPEMIMPINAN
DIFERENSIASI BIAYA
MENYELURUH

HANYA
SEGMEN FOKUS
PASAR
TERTENTU

Sumber: M Porter, 1980, Competitive strategy, Techniques for Analysis

Industries and Competitors. New York: The Free Press
 Strategi Diferensiasi
(differentiation strategy)

• Organisasi /Perusahaan yang menggunakan strategi

diferensial (differentiation strategy) berusaha
mendapatkan keuntungan kompetitif melalui keunikannya.
Mereka berusaha mengembangkan barang dan jasa yang
jelas berbeda dalam persaingan.
• Sasarannya adalah untuk menarik pelanggan yang loyal
terhadap produk perusahaan dan kehilangan rasa tertariknya
pada produk pesaing.
• Strategi ini mengehndaki adanya kekuatan pemasaran
perusahaan, penelitian dan pengembangan, kepemimpinan
teknologi dan kreativitas. Kesuksesan strategi ini sangat
tergantung pada persepsi konsumen tentang kualitas dan
keunikan produk.
 Misalnya keunggulan diferensial yg
dimiliki Mc Donald dalam bisnis fast-
food, tidak hanya tergantung pada
karakteristik makanan, minuman dan
pelayanan yg diberikan tetapi juga
dipengaruhi oleh sikap-sikap yang
ditampilkan untuk kebahagiaan dan
menarik minat anak-anak.
Contoh Perusahaan / produk yg memakai Strategi tsb adalah:
1. Toyota Kijang merupakan kendaraan dengan teknologi
(bebas dempul)
2. Sonny yg mengidentifikasikan diri dg kualitas dan inovasi
3. Restoran-restoran membedakan diri dalam hal kualitas
makanan, pelayanan atau berdasarkan jenis makanan
bangsa tertentu (Cina, Jepang,Korea, Eropa)
 Cost Leadership Strategy
Strategi Biaya Kepemimpinan
• Organisasi menggunakan strategi ini untuk
berusaha mengembangkan efisiensi
produksi, distribusi dan sistem organisasi
yang lainnya secara terus-menerus.
• Sasarannya adalah untuk menurunkan biaya
dibandingkan para pesaing sehingga
perusahaan mendapatkan laba lebih tinggi.
• Strategi ini menghendaki penghematan
biaya dan pengendalian manajerial dimana
produk dapat mudah diproduksi dan
didistribusikan
• Strategi overall cost leadership lebih
memperhitungkan para pesaing dp
pelanggan.
• Perusahaan yg menerapkan strategi ini
memfokuskan pada harga jual yg murah
kepada pembeli. Mereka melakukan hal
tsb dg jalan membuat lebih rendah biaya
produksi,
• Strategi ini menghindarkan diri dari
pengeluaran yg besar pada R&D dan biaya
promosi.
• Kadang2 mrk lebih pada meniru /
menjiplak model produk yg telah
dikembangkan perusahaan lain dg tujuan
mengurangi riset.
 Beberapa cara untuk melakukan
strategi kepemimpinan biaya
menyeluruh al dengan :
• Membuat disain produk yg sederhana dan
standarisasi komponen2 nya.
• Berusaha mendapatkan bahan baku yang murah
• Melakukan inovasi2 baru pd proses produksi
• Mengembangkan jaringan pemasaran yg berbiaya
rendah
• Mengusahakan pengurangan2 dalam biaya
overhead (penyimpanan, tenaga kerja dan
pemeliharaan).
 Strategi Fokus
(focus strategy)
• Organisasi/ Perusahaan yang menggunakan
strategi fokus (focus strategy)
mengkonsentrasikan perhatiannya pada
segmen pasar khusus dengan
• sasaran untuk melayani kebutuhan
pelanggan lebih baik dibandingkan pesaing
yang lain. Sumber daya dan keahlian
strategi fokus organisasi terletak pada
kelompok pelanggan yang jelas, wilayah
geografi atau lini produk atau jasa.
• Strategi ini dapat membantu
mengembangkan kekuatan melalui
deferensiasi atau kepemimpinan biaya atau
keduanya.
 STRATEGI GENERIK GLUECK

• Strategi pertumbuhan (growth strategies):

menggunakan ukuran besar melalui ekspansi
• Strategi pengurangan (retrenchment
strategies): menggunakan ukuran kecil
melalui pengurangan operasi atau putar
haluan (turnaround).
• Strategi stabilitas (stability strategies) :
menggunakan status quo atau mengadakan
kegiatan kursus.
• Strategi kombinasi (combination
strategies) : menggunakan dua atau lebih
strategi secara bersamaan.
 GROWTH STRATEGIES

 Strategi pertumbuhan : berusaha

meningkatkan ukuran dan ekspansi aliran
operasi. Strategi ini terkenal karena
pertumbuhan diperlukan untuk kehidupan
beberapa industri dalam jangka panjang.
 Misalnya Mc Donall, mengikuti pertumbuhan
strategi nasional dan global yang sangat
agresif dan tinggi; Wal-Mart menggunakan
pertumbuhan nasional yang agresif dan mulai
membuka cabang di luar negeri. Banyak
manajer juga menyamakan pertumbuhan
dengan efektivitas.
 Ada berbagai macam cara untuk
menciptakan pertumbuhan.
 Beberapa organisasi berusaha berkembang secara
Internal melalui konsentrasi (concentration) – yaitu
menggunakan kekuatan yang ada untuk
memperbaharui dan meningkatkan produktivitas, tanpa
menanggung resiko yang besar. Hal ini dapat dilakukan
melalui pengembangan pasar, pengembangan produk
dan inovasi. Organisasi yang lain menciptakan
pertumbuhan melalui diversifikasi (diversification) –
 Pertumbuhan Eksternal, melakukan akuisisi bisnis baru
yang berhubungan ataupun tidak dengan bisnisnya atau
melakukan investasi spekulasi yang baru.
 Walaupun diversifikasi membuat bisnis berkembang,
tetapi juga membawa dampak bagai operasi di bidang
yang baru dan belum dikenal. Biasanya strategi
diversifikasi digunakan untuk integrasi horisontal,
integrasi vertikal, diversifikasi konglomerat, dan
kemitraan (joint venture).
 Concentric Diversification
(Diversifikasi Konsentrik)
 Adalah Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi
tetapi tetap bersumber dari bisnis intinya (Core
business).
 Strategi ini dilakukan pada perusahaan yang
memiliki kondisi persaingan bisnis (competitive
position) yang sangat kuat, tetapi daya tarik
industrinya (industry attractiveness) sangat
rendah.
 Pada umumnya perusahaan akan membuat
produk baru secara efisien berdasarkan bisnis
intinya dan menggunakan kemampuan
manukfaktur, jaringan distribusi yang sudah baik,
dan seluruh potensi sumber daya yang dimilikinya
secara optimal.
 Diversifikasi konsentris terjadi jika produk
atau jasa yang ditambahkan adalah berbeda
dalam kode standar penggolongan industri
tetapi masih serupa dengan line produk atau
jasa yang sudah ada saat sekarang dalam
salah satu atau beberapa cara; misanya
dalam teknologi, produksi, saluran distribusi,
atau para langganan.
 Contoh: Unilever selain memproduksi
Pepsodent juga membuat sikat gigi.
 Conglomerate Diversification
(Diversifikasi Konglomerat)
• Adalah strategi pertumbuhan melalui kegiatan
diversifikasi unit bisnis yang tidak saling
berhubungan.
• Kegiatan ini dapat dilakukan pada saat
perusahaan menghadapi posisi persaingan
bisnis (competitive position) yang tidak begitu
kuat atau rata-rata, serta memiliki daya tarik
industri (industry attractiveness) sangat rendah.
• Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai
tahap matang (maturity), perusahaan yang
hanya memiliki posisi persaingan bisnis rata-rata
cenderung akan menurun kinerjanya.
 Diversifikasi konglomerasi terjadi jika
produk atau jasa yang ditambahkan tidak
dihubungkan secara signifikasi dengan
line produk atau jasa yang sudah ada saat
sekarang; misalnya dalam teknologi,
produksi, saluran distribusi, atau para
langganan.
 Contoh:
 Canon yg memproduksi mesin Fotocopy juga
merambah ke kamera, laser printer dan komputer.
 Grup Salim memproduksi Indomie, Promina, chiki
Snack, bumbu kaldu & Bumbu instan Indofood.
 Strategi pengurangan
(retrencment strategies)
 Kadang-kadang disebut strategi pertahanan (defensive
strategies), mengurangi skala operasi untuk kepentingan
efisiensi dan meningkatkan kinerja.
 Keputusan demikian dapat menyulitkan manajer untuk
membuatnya. Pengurangan paling tidak kelihatan adanya
pengakuan terhadap kegagalan dan memandang sebagai
usaha terakhir.
 Namun kesulitannya sekarang pada waktu ekonomi, strategi
pengurangan sering terjadi dan adanya peraturan baru. Suatu
usaha untuk memfokuskan kembali energi pada kekuatan
bisnis inti pada fotografi dan elektronik, seperti Eastman Kodak
menjual bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya
pada awal program diversifikasi. Termasuk pembuatan unit
produk rumah tangga merek Lysol dan pembersih lainnya.
Strategi stabilitas (stability strategies)
 Stabilitas digunakan jika sebuah organisasi siap
melakukan kegiatannya dengan sangat baik dalam
menghadapi lingkungan, jika resiko rendah, penting untuk
pembuat keputusan dan ketika waktu dibutuhkan untuk
kekuatan konsolidasi setelah beberapa strategi terlibat
dalam satu periode. Bagaimanapun hal ini bukannya
pendekatan untuk “tidak melakukan apapun”.
 Strategi ini sangat penting dan berguna karena secara
sederhana mencoba untuk menjaga kelangsungan hidup,
sebuah alasan yang baik untuk pola operasi yang ada.
 Contohnya, ketika Carl Schmitt menentukan University
National Bank & Trust Company di Florida, ia beroperasi
dalam batas geografi yang ketat. Strategi ini mengurangi
tekanan untuk tingkat pertumbuhan yang terlalu cepat dan
menjadikan bank sebagai tempat pijakan yang kuat.
 STRATEGI STABILITAS

 Prinsipnya strategi ini menekankan pada tidak

bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi
perusahaan
 Lebih pada meningkatkan efisiensi disegala
bidang untuk meningkatkan kinerja/keuntungan
 Strategi ini mempunyai resiko rendah
 Digunakan pd suatu produk/bisnis yg berada
pada tahap kedewasaan (mature)
Strategi kombinasi
(combination strategy
 Dalam waktu yang sama menggunakan lebih dari
satu strategi. Strategi ini sering menggunakan
berbagai pendekatan strategi diantara subsistem.
 Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti GE
berusaha melakukan pertumbuhan secara
keseluruhan, tetapi GE juga menggunakan
strategi pertumbuhan di beberapa divisi, dan
strategi stabilitas untuk yang lain dan juga tetap
menggunakan strategi pengurangan.
 Strategi kombinasi biasanya digunakan pada
organisasi yang beroperasi secara komplek
dalam persaingan yang tinggi dilingkungan
dinamis.
 VARIASI STRATEGI

1. Integrasi ke depan (Forward Integration)

 Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penjalur
atau penjual eceran.
 Srategi ini digunakan ketika :
 Jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas dan
tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.
 Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
 Bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang
tinggi.
 Produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi
permintaan akan produk perusahaan melalui distributor.
2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)

 Mendapatkan kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pemasok

(supplier)
 Strategi ini digunakan ketika :
 Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.

 Perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat

sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan
sangat mahal.
 Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini
perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
 Pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan
perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
berkualitas.
3. Integrasi horisontal (Horizontal Integration)

 Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol

atas pesaing (competitor).
 Strategi ini digunakan ketika :
 perusahaan dapat menjadi monopolistik di suatu
daerah tanpa melanggar peraturan pemerintah.
 perusahaan bersaing di industri yang sedang
berkembang.
 dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
 memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup
untuk melakukan ekspansi.
4. Pengembangan Pasar (Market Development)

 Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke

daerah pemasaran yang baru (pangsa pasar
bertambah).
 Strategi ini digunakan ketika :
 Jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak
mahal.
 Perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

 Perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang

dikerjakan.
 Muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
5. Pengembangan Produk (Product Development)

 Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau

mengembangkan produk-produk yang sudah ada.
 Strategi ini digunakan ketika :
 memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan
telah berada pada tahap jenuh (maturity stage).
 pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih
baik dan harga lebih murah.
 perusahaan memiliki kemampuan riset dan
pengembangan produk.
 bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

 Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk

tertentu melalui usaha pemasaran secara besar-
besaran.
 Strategi ini digunakan ketika :
 Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
 Terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran
untuk pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
 Pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total
penjualan industri meningkat.
 Pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa
perusahaan.
7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)
 Menambah produk-produk baru yang saling
berhubungan untuk pasar yang sama.
 Strategi ini digunakan ketika :
 Bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau
pertumbuhannya lambat.
 Produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.

 Produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga

yang lebih kompetitif dan dapat meningkatkan
penjualan produk yang sudah ada.
 Produk yang baru memiliki tingkat penjualan
musiman sehingga dapat menutup kerugian pada
saat produk yang ada memasuki musim penurunan.
8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)

 Menambah produk-produk baru yang tidak saling

berhubungan untuk pasar yang berbeda.
 Strategi ini digunakan ketika :
 Industri mengalami penurunan dalam penjualan
tahunan dan keuntungan.
 Pasar untuk produk yang ada telah jenuh.

 Perusahaan mempunyai peluang untuk membeli

bisnis yang tidak berkaitandan merupakan peluang
investasi yang menarik.
 Mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang
dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.
9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)

 Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan

tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
 Strategi ini digunakan ketika :
 Produk baru akan meningkatkan penerimaan dari
produk yang sudah ada.
 Bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi
persaingan sangat ketat.
 Jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada.
 Produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda
dengan produk yang ada.
10. Usaha Patungan (Join Venture)

 Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu

perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya.
 Strategi ini digunakan ketika :
 Dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu bersaing dengan
perusahaan besar.
 Muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi
baru.
 Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling
melengkapi.
 Perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan
mendapatkan kemudahan-kemudahan dari pemerintah
setempat.
11. Pengurangan (Rentrenchment)

 Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset

perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dn
keuntungan.
 Strategi ini digunakan ketika :
 Mempunyai kemampuan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi
tujuan dan sasaran.
 Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling lemah
didalam industri.
 mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk,
keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari
pemebgang saham untuk memperbaiki diri.
 Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat hingga
memerlukan reorganisasi internal.
12. Penciutan Bisnis (Diversiture)

 Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari

perusahaan kepada pihak lain.
 Strategi ini digunakan ketika :
 Perusahaan telah memakai strategi pengurangan,
tetapi tidak ada perbaikan.
 Sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya
untuk bersaing.
 Sejumlah besar dana diperlukan secara
mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari
sumber-sumber lain.
 Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
13. Likuidasi (Liquidation)

 Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan

 Strategi ini digunakan ketika:
 Perusahaan telah memakai strategi no. 11 dan 12, tetapi tetap
gagal.
 Pemegang saham dapat meminimalkan kerugiannya dengan
menjual harta perusahaan.
 Jika likuidasi merupakan satu-satunya alternatif.

 Contoh : Bank Summa yang beberapa waktu mengalami

kerugian harus dilikuidasi dan menjual seluruh assetnya untuk
membayar hutang.
14. Kombinasi

 Mengikuti dua atau lebih strategi secara

simultan pada waktu yang sama atau waktu
yang berurutan.
 Strategi ini digunakan ketika perusahaan
ingin tumbuh dengan cepat dan mempunyai
sumber daya yang cukup.
 Sembilan Sel IE matrik

 Gambar di bawah dapat mengidentifikasikan 9 sel

strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan
sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,
yaitu :
 Growth strategy yang merupakan pertumbuhan
perusahaan itu sendiri (sel 1, 2 dan 5) atau upaya
diversifikasi (sel 7 dan 8).
 Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa
mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
 Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adakah usaha
memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.
 Model Untuk Strategi Korporat MATRIK IE
FAKTOR STRATEGI INTERNAL Lemah
Tinggi
3.0 Rata-rata 2.0 1.0
4.0
Tinggi 1 GROWTH 2 GROWTH 3
Konsentrasi melalui integrasi Konsentrasi melaui integrasi
horizontal
RETRENCHMENT
vertikal
Turnaround
FAKTOR
STRATEGI 3.0
EKSTERNAL 4 5 GROWTH 6
Konsentrasi melalui integrasi
STABILITY horizontal
RETRENCHMENT
Sedang Strategi Divestasi
Hati-hati
STABILITY
Tak ada perubahan
Profit strategi

2.0
7 GROWTH 8 GROWTH 9
Difersifikasi Difersifikasi RETRENCHMENT
Konsentrik Konglomerat Likuidasi
Rendah
1.0
 Strategi Pertumbuhan
melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

 Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada

tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu
industri atau diversifikasi ke industri lain.
 Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang
memiliki kinerja yang baik cenderung
mengadakan konsentrasi, sedangkan
perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja
yang baik cenderung mengadakan diversifikasi
agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Lanjutan Strategi Pertumbuhan
melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

 Dengan demikian, perusahaan yang belum

mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami
kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat
memfokuskan diri pada pasar tertentu yang
menguntungkan.
 Itulah sebabnya Motorola dapat terus
melangsungkan bisnisnya dengan
mengembangkan telepon selular, dan posisinya
sekarang adalah sebagai market leader (tahun
2005).
 Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)
 Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan,
asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya.
 Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau
jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas.
 Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan
biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit.
 Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan
tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat
kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam
usaha untuk meningkatkan pangsa pasar.
 Jika perusahaan tersebut memilih strategi
konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi
(integration) horizontal maupun vertikal, baik secara
internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara
eksternal dengan menggunakan sumber daya dari
luar.
 Jika perusahaan tersebut memilih strategi
diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi
atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal
melalui pengembangan produk baru, maupun
eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi
pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7 dan 8.
 Strategi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

 Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui

integrasi vertikal dengan cara backward integration
(mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor.
Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan
yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
 Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi
kompetitif, perusahaan ini harus melaksanakan upaya
meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien
untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk.
Lanjutan

 Integritas vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya

internal maupun eksternal.
 Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya
internal untuk membangun pabriknya di luar Detroit. Ia
mengintegrasikan proses manufaktur, mulai dari masukan
berupa biji besi sampai keluaran berupa produk mobil.
 Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa,
memilih jalur eksternal untuk integrasi vertikal ke
belakang (backward vertical integration) dengan cara
mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan
minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk
sintetis Du Pont.
Lanjutan

 Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri

perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang
memanfaatkan hasil hutan.
 Sebagaimana ditunjukkan dalam tabel di atas, beberapa
keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya
biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini
merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat
dalam rangka meningkatkan competitive advantage di
dalam industri yang atraktif.
 Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal
(Sel 2 dan 5)

 Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah

suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan
cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan
jenis produk serta jasa.
 Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang
sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk
meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara
memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di
produksi maupun pemasaran.
 Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate
attractive industry, strategi yang diterapkan adalah
konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu
menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Lanjutan

 Perusahaan yang berada di sel ini dapat

memperluas pasar, fasilitas produksi, dan
teknologi melalui pengembangan internal
maupun eksternal melalui akuisisi atau joint
ventures dengan perusahaan lain dalam
industri yang sama.
 Contohnya, American Airlines pada tahun
1990 memilih strategi integrasi horizontal
melalui pembentukan Asian Division (Pan
American Airlines). Maytag corporation juga
memilih integrasi horizontal dengan cara
akuisisi.
 Diversifikasi Konsentris (Sel 7)

 Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi

umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang
memiliki kondisi competitive position sangat
kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat
rendah.
 Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara
efisien karena perusahaan ini sudah memiliki
kemampuan manufaktur dan pemasaran yang
baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi
(2+2=5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara
bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak
profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
 Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
 Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak
saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan
menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
 Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan
usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat
perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan
yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung
akan menurun kinerjanya.
 Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan.
Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada
product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi
diversifikasi konsentris).
GOOD LUCK
 Dikirim ke endahwinarti@gmail.com
 Senin 13 Okt 2014
 Mulai jam 00 sd 24.00
 Ditulis Nama anda (Yuli dan Anis) NIM
GOOD LUCK