KEPIMIMPINAN

MAKALAH
PARTISIPATIF, DELEGASI, DAN PEMBERDAYAAN

KELOMPOK 4

Nadiar F. Arba 2103020200

Wirasti iyang

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

2021/2022
 BAB I
PENDAHULUAN

 Latar Belakang
Membuat keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang dilakukan oleh
para pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator yang berupa perbuatan dan
pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah-masalah
teknis, memilih para bawahan, menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja, dan
sebagainya. Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk mendorong dan
memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang penting.
Kepemimpinan partisipatif, pendelegasian, dan pemberdayaan merupakan subyek yang
menjebatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian
mengenai kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin
mengenai pembagian kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan yang
lebih terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini menekankan pada
perspektif para pengikut.
 BAB II
PEMBAHASAN
KEPEMIMPINAN
PARTISIPATIF, DELEGASI, DAN PEMBERDAYAAN
2.1  Sifat Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan
yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut. Istilah
lainnya yang biasa digunakan untuk menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup
konsultasi, pengambilan keputusan bersama pembagian kekuasaan, desentralisasi dan
manajemen yang demokratis yang kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis
perilaku yang berbeda walaupun dapat digunakan bersama dengan perilaku tugas dan hubungan
yang khusus (Likert, 1967; Yulk, 1971).
Macam-macam partisipatif
Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai bentuk prosedur
pengamnbilan keputusan dapat digunakanan dengan mengikutsertakan orang lain dalam
pengambilan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengajukan berbagai macam
taksnomi mengenai prosedur pengambilan kepututsan, dan hingga kini tidak ada kesepakatan
mengenai jumlah prosedur pengambilan keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk
mengidentifikasinya (Heller & Yulk, 1969, Strauss, 1977; Tennenbaum & Schmidt, 1958,
Vroom & Yetton, 1973). Namun demikian, kebanyakan ahli teori tersebut ingin mengakui empat
buah prosedur pengambilan keputusan berikut.
1. Keputusan yang otokratis, manajer membuat kepututsan sendiri tanpa menanyakan
pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut tidak mempunyai pengaruh
langsung terhadap kepututsan itu, tidak ada partisipasi.
2. Konsultasi. Manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian mengambil
kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan perhatian mereka secara
serius.
3. Keputusan bersama. Manejer bertemu dengan orang lain untuk mendiskusikan masalah
kepututsan tersebut, dan mengambil keputusan bersama, manajer tidak mempunyai
pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir seperti juga partisipan lainnya.
4. c. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan kepada
seseorang atau kelompok manajer biasanya menyebutkan batas dimana pilihan akhir
harus berada, dan persetujuan awal mungkin atau mungkin tidak perlu diminta sebelum
keputusan itu dapat diimplementasikan.
 Para penulis juga membedakan para tiga macam konsultasi :

1. Pemimpin tersebut mengajukan keputusan yang dibuat tanpa konsultasi terlebih dahulu,
namun bersedia untuk memodifikasikannya jika menghadapi keberatan atau keprihatinan.
2. Pemimpin tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif mendorong orang
untuk memberikan saran perbaikan.
3. Pemimpin tersebut mengajukan masalah dan melihat orang lain untuk berpartsipasi dalam
melakukan diagnosis dan menyusun pemecahannya, tetapi kemudian membuat
keputusannya sendiri.
Vroom dan Yetton, 1973). Membedakan antara berkonsultasi dan para individu dan
berkonsultasi dengan kelompok.
Gambar 4.1 kontinum ( jajaran ) dari prosedur pengambilan keputusan

Keputusan            konsultasi        keputusan        pendelegasian 
Otokratis                                        bersama        

Tanpa pengaruh                                                    pengaruh besar

Orang lain                                                            dari orang lain

A.    KONSEKUENSI DARI PARTISIPASI

Bagian dari bab ini menguji potensi manfaat dari partisipasi dan proses penjelasan
mengenai pengaruh dari partisipasi (lihat gambar 4-2). Variabel situasional yang memperkuat
atau membatasi pengaruh partisipasi dibahas nanti dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang
dikembangkan untuk menjelaskan mengapa bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalalm semua
situasional.
 Gambar 4-2 model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif

Prosedur keputusan
- Keputusan otoktaris
- konstultasi
- keputusan bersama
- pendegelasian
Proses penjelasan
- Memahami masalah
- Pemecahan masalah-integratif
- Indentifikasi procedural
- Keadilan prosedural

Variable situsional
- Pentingnya keputusan
- Distribusi pengetahuan
- Distribusi pengetahuan
- Tekanan waktu
- Ciri+ nilai anggota

Potensi manfaat
- Keputusan berkualitas tinggi
- keputusan dengan penerimaan tinggi
- keputusan tinggi
- pengeembangan keterampilan yang baik
-
Potensi Manfaat Dari Partisipasi
Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi apakah manfaat
itu nyata bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa banyak pengaruh yang mereka
miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan.
Kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan lebih
mungkin untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para partisipan memiliki
informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin dan bersedia bekerja sama dalam
menemukan solusi yang baik atas masalah keputusan. Bekerja sama dengan berbagai
pengetahuan akan bergantung pada batas dimana para partisipan mempercayai pemimpin yang
memandang prosesnya sebagai sah dan menguntungkan. jika para anggota memiliki persepsi
berbeda akan masalah itu atau prioritas berbeda akan berbagai hasil, sangatlah sulit untuk
menemukan keputusan yang bekualitas tinggi. Kelompok mungkin gagal mencapai kesepakatan
atau gagal mengatasi kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain dari situasi keputusan seperti
tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat membuat bentuk partisipasi
menjadi tidak praktis.
Penerima keputusan. Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar dalam membuat
keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang sebagai keputusan mereka. Rasa
kepemilikan ini meningkatkan motivasi mereka untuk menerapkan dengan berhasil. Partisipasi
juga memberikan pengalaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan alasan mengapa
alternatif tertentu diterimah dan lainnya ditolak. Partisipan mendapatkan pemahaman yang lebih
baik tentang bagaimana mereka terpengaruh oleh sebuah keputusan, yang akan mungkin
mengurangi ketakutan dan kecemasan yang tidak beralasan tentangnya. Jika ada kemungkinan
konsekuensi merugikan, partisipan mengizinkan orang mendapatkan kesempatan
memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi yang memecahkan
kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan melalui proses partisipatif yang dianggap
sah oleh sebagian besar anggota, maka kelompok itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial
pada anggota yang segan untuk melakukan bagian mereka dalam penerapan keputusan.

Kepuasan terhadap proses keputusan. penelitian mengenai keadilan

prosedural  misalnya ( Earley dan Lind, 1987;Lind dan Tyler,1988) menemukan bahwa
kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat ( yang
disebut ‘suara) dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh
aktual yang dimiliki partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut ‘pilihan’). Orang akan lebih
mungkin  memandang bahwa mereka diperlukan dengan bermartabat  dan rasa hormat saat
mereka memilki kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan tentang keputusan
yang akan mempengaruhi mereka.
keterampilan pertisipan. pengalaman membantu membuat keputusan rumit dapat
menghasilkan pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih bersar oleh
partisipan. Apakah potensi mamfaat itu dicapai tergantung pada beberapa banyak keterlibatan
yang sebenarnya dimiliki partisipan dalam proses melakukan diaknosis penyebab masalah.
Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi yang terbaik dan
merencankan bagaimana menerapkannya.
Tujuan bagi partisipan berbeda
            Potensi mamfaat dari partisipasi tidaklah identik bagi semua jenis partisipan. Tujuan
pemimpin untuk mengunakan partisipasi bisa berbeda tergantung pada apakah partisipan tersebut
merupakan bawahan, rekan sejawat, atasan, atau orang luar.
Konsultasi kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan
dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan. Tujuan
lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas keputusan dengan memberikan rasa
kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan pembuatan
keputusan dari para bawahan dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis
permasalahan keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah ,memudahkan
penyelesaian konflik dan membentuk tim.
Konsultasi lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat digunakan untuk
meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki pengetahuan relevan tentang
penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika kerja sama para manager lainnya diperlukan
untuk menerapkan keputusan, konsultasi merupakan cara untuk meningkatkan pemahaman dan
komitmen mereka. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerja sama diantara para
manager dari sub unit organisatoris berbeda yang memiliki tugas yang saling bergantung.
Namun, konsultasi harus terbatas pada keputusan dimana keputusan itu tepat, waktu tidak
terbuang dalam pertemuan yang tidak perlu.
2.2  Penelitian Atas Pengaruh Dari Kepemimpinan Partisipatif
Sejak studi-studi awal pelopor oleh Lewin,Lippit,dan White (1939) dan Coach dan Frech
(1948), para ilmuan bidang sosial telah berminat mempelajari konsekuensi dari kepemimpinan
partisipatif. Setelah prilaku yang berorientasi pada tugas dan yang mendukung, jumlah penelitian
yang terbesar atas prilaku adalah mengenai kepemimpinan partisipatif. Penelitian tersebut telah
menggunakan berbagai macam metode, termasuk eksperimen di laboratorium, experimen
lapangan, studi lapangan yang saling berhubungan, serta studi kasus kwalitatif yang menyangkut
wawancara dengan para pemimpin yang efektif dan para bawahan mereka. Kebanyakan studi
tersebut melibatkan partisipasi para bawahan, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah
kepuasan dan kinerja bawahan.

Pengaruh dari partisipasi

            Hasil penelitian kuantitatif (misalnya, studi koesioner, eksperimen lapangan, eksperimen
laboratorium ), mengenai dampak partisipasi diringkaskan dalam berbagai tinjauan literatur serta
meta-analisis ( Cotton,Froggat,Vollrath,Lengnick-Hall &Jennings,1988, Leana,Locke &
Schweiger, 1990, Miller & Monge 1986; Sagie & Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner &
Godling, 1987). Berbagai peninjau tersebut tidak sepakat dalam kesimpulan mereka, yang
sebagian disebabkan pilihan studi mereka untuk memasukan analisis dan cara mereka
menginterprestasikan hasilnya. Ketidak sesuaian lainnya oleh perbedaaan metodologi yang
digunakan untuk penelitian itu sendiri.
            Studi-studi yang menggunakan data kuesioner dari responden yang sama biasanya
menemukan dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan eksperimen serta studi lainnya
dengan ukuran  variabel yang independen lebih lemah dan kurang konsisten. Eksperimen dan
studi quasi-eksperimental dilapangan memperlihatkan hasil yang positif dalam sebagian besar
kasus, sedangkan sebagian besar eksperimen laboratorium tidak mendukung efektifitas dari
partisipasi dalam pembuatan keputusan. Dalam eksperimen mengenai penetapan sasaran,
pengaruh dari partisipasi sebagian tergantung pada faktor lainnya seperti kesulitan sasaran dan
kepemimpinan yang mendukung. Sasaran yang diberikan akan sama efeknya dengan sasaran
partisipatif jika kesulitan sasaran dipertahankan konstan dan para pemimpin yang memberikan
sasaran itu mendukung dan persuasif ( Latham, Erez &Locke, 1988) secara keseluruhan, bukti
dari studi kuantitatif  tidaklah cukup kuat dan konsisten untuk menarik kesimpulan yang kuat,
tetapi hasilnya menyatakan bahwa partisipasi dapat menjadi efektif dalam beberapa situasi.
Keterbatasan penelitian partisipasi
            Hasil yang kurang memuaskan dan kosisten dalam penelitian tentang kepemimpinan
partisipatif mungkin merupakan hasil dari permasalahan metodologis kebanyakan penelitian.
Permasalahan utama dijelaskan secara singkat
1.                  Ukuran partisipasi. Terdapat kelemahan metodologis dalam kebanyakan penelitian
yang digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan partisipatif. Studi – studi kuesioner-
korelasional mengenai kepemimipinan partisipatif dibatasi oleh masalah pengukuran dan
kesulitan menentukan arah hubungan sebab-akibat.dalam kebanyakan studi korelasional, para
bawahan diminta untuk membuatkan peringkat seberapa besarnya keterlibatan yang mereka
miliki dalam keputusan, atau untuk memberikan peringkat kepada pemimpin atas penggunaan
umum prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada usaha yang dilakukan untuk
mengidentifikasikan  campuran khusus dari prosedur keputusan yang digunakan atau untuk
menentukan apakah prosedur ini tepat bagi jenis keputusan yang dibuat. Kenyataannya adalah
bahwa studi tersebut hanya menguji hipotesis umum yang menyatakan bahwa pada
partisipasi,makin banyak berarti makin baik.
2.                  Pengaruh luar biasa. Eksperimen lapangan juga memiliki keterbatasan. Banyak dari
eksperimen tersebut yang melibatkan program partisipasi yang diajukan Oleh organisasi tersebut
bukannya oleh prilaku partisipatif manajer. Dalam beberapa studi, partisipasi telah
dikomunikasikan  dengan jenis intervensi lainnya (Misalnya, lebih banyak perilaku mendukung
dari pemimpin tersebut, pelatihan yang lebih baik bagi para bawahan, penggunaan yang lebih
baik atas prosedur untuk perencanaan dan pemecahan masalah).
Dalam beberapa studi, kelompok pengendali yang tidak berpartisipasi mengetahui adanya
kelompok yang berpartisipasi tersebut, yang dapat mengakibatkan rasa dendam karena tidak
memperoleh pelayanan “khusus”, dengan demikian mengurangi kepuasan dan membuat seolah
kelompok berpartisipasi itu kelihatan lebih baik. Ahirnya, kebanyakan eksperimen laboratorium
dan lapangan hanya membandingkan dua buah prosedur pengambilan keputusan, dan definisi
tentang partisipasi yang tinggi dan rendah berfariasi dari satu studi ke studi lain sehingga
menyulitkan untuk membandingkan hasil di antara studi tersebut. Misalnya pada beberapa studi,
partisipasi merupakan keputusan bersama, sedangkan yang lain merupakan konsultasi.
3. Kriteria hasil. Ukuran konsekuensi partisipasi dalam sebagian besar studi adalah kepuasan
dan kinerja keseluruan dari para bawahan, bukan kepuasan dari cara penenganan keputusan atau
penerapan komitmen tertentu atas keputusan itu secara efektif.
4. Variabel situasi. Kurangnya hasil yang konsisten tentang efektivitas kepemimpinan
partisipasi juga dapat mencerminkan fakta bahwa berbagai macam bentuk partisipasi adalah
efektif pada situasi tertentu tapi tidak pada situasi lainnya (Vroom dan jago, 1988).
2.3 Model Pengambilan Keputusan Normatif
Pentingnya penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang sesuai dengan situasi telah
diketahui  sejak lama. Tannenbaum dan Schmidt (1958) mencatat bahwa pilihan pemimpin
mengenai prosedur pengambilan keputusan mencerminkan kekuatan pemimpin tersebut,
kekuatan para bawahan, dan kekuatan situasi tertentu.
- Model Vroom dan Yetton
            Prosedur keputusan yang di gunakan oleh pemimpin mempengaruhi kualitas keputusan
dan penerimaan keputusan oleh orang-orang yang yang diharapkan untuk menerapkan keputusan
itu. Kedua fariabel ini sama-sama menentukan seberapa efektifnya keputusan itu setelah
diimplementasikan, yang dimiliki dampak jelas pda kinerja unit atau tim itu.
Kemudian ada variabel situasi efektifitas keputusan bergantung pada beberapa aspek situasi
keputusan yaitu :
1. Jumlah informasi yang relevan yang dimiliki pemimpin serta bawahan.
2. Kemungkinan bahwa para bawahan akan menerima keputusan yang otokratis.
3. Kesamaan sasaran pemimpin dan bawahan.
4. Jumlah ketidaksepakatan diantara para bawahan yang berkaitan dengan alternatif yang
diinginkannya.
5. Sejauh mana maslah keputusan tersebut tidak terstruktur dan membutuhkan pemecahan
masalah yang kreatif.
Penerimaan Keputusan. Penerimaan keputusan mencerminkan derajat komitmen untuk
menerapkan keputusan yang efektif. Penerimaan keputusan adalah penting jika keputusan dapat
diimplementasikan oleh bawahan atau memiliki dampak bagi motivasi kerja mereka. Dalam
beberapa kasus, para bawahan sangatlah termotifasi untuk menerapkan keputusan yang dibuat
oleh pemimpin karena jelas menguntungkan bagi mereka atau karena pemimpin menggunakan
taktik pengaruh untuk mendapatkan komitmen mereka terhadap keputusan tersebut. Namun,
terdapat banyak alasan dimana para bawahan tidak akan menerima keputusan otokratis. Sebagai
contoh, para bawahan mungkin mara karena tidak diajak berkonsultasi, mereka mungkin tidak
memahami alasan keputusan tersebut, dan mereka mungkin melihat kerugian kepentingan
mereka. 
            Kualitas Keputusan. kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari keputusan
yang mempengaruhi  kinerja kelompok selain pengaruh yang dimediasi oleh penerimaan
keputusan. Kualitas keputusan menjadi tinggi jika dipilih alternatif terbaik. Contohnya, yang
dipilih adalah prosedur kerja yang efisien bukan alternatif yang kurang efisien, atau ditetapkan
sasaran kinerja yang menantang bukannya sasaran yang mudah. Kualitas keputusan adalah
penting jika terdapat banyak keragaman diantara alternatif dan keputusan tersebut memiliki
konsekuensi yang penting bagi kinerja kelompok.
            Pengaruh partisipasi pada kualitas keputusan bergantung pada distribusi informasi
relevan dan keahlian pemecahan  masalah antara pemimpin dan bawahan. Model ini
mengasumsikan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan
memiliki informasi yang relevan dan bersedia untuk bekerja sama dengan pemimpin dalam
membuat keputusan yang baik. Namun pada ahirnya kerja sama bergantunag pada sejauh mana
bawahan memiliki sasaran tugas yang sama dengan pemimpin dan memiliki keputusan saling
mempercayai dengan si pemimpin.
            Peraturan Keputusan model ini memberikan serangkaian peraturan untuk
mengidentifikasi prosedur peraturan yang tidak tepat dalam situasi tertentu karena mutu dan
penerimaan keputusan akan terancam bahaya karena menggunakan prosedur tersebut. Peraturan
didasarkan pada asumsi yang telah didiskusikan sebelum tentang konsekuensi dari prosedur
keputusan yang berbeda pada kondisi yang berbeda
- Model revisi
Vroom dan Jago (1988) meninjau kembali hasil-hasil penelitian mengenai model tersebut
dan menawarkan versi perbaikannya.model yang  direvisi  tersebut di rancang untuk mengoreksi
bebarapa kelamahan versi sebelumnya. Model Vroom dan Yetton menghilangkan bebarapa
prosedur dari kumpulan yang memungkikan,namun tidak memberikan indekasi tentang prosedur
mana yang terbaik dari prosedur yang masih tersisah itu.  Model Vroom-Jago memasukan ciri
ciri yang memungkinkan manajer menentukan prioritas relative dari berbagai kriteria dan
mengurangi kumpulan yang memungkinkan hingga kesatu prosedur saja dengan menggunakan
kriteria tersebut.
Model Vroom dan Yetton gagal memasukkan beberapa aspek dari situasi tersebut seperti
hambatan waktu yang besar jumlah informasi dari bawahan dan penyebaran geografis para
bawahan. Ciri-ciri tersebut dimasukkan kedalam model Vroom dan Jago. Model ini hanya
menggunakan dua kriteria hasil penerimaan keputusan dan kualitas keputusan dalam peraturan
pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah perhatian terhadap pengembangan para
bawahan dan perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan dalam kriteria ekplisif untuk
menentukan prosedur pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah perhatian
terhadap pengembangan para bawahan dan perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan
sebagai kriteria eksplisit
-Penilitian Mengenai Model
Sejumlah studi telah dilakukan untuk menguji model Vroom-Yetton sejak pertama kali
muncul (Crouch & Yetton 1998; Jago,1988; Field, 1992; Field & House, 1990; Field, Read, &
Louviere, 1990; Heilman, Hornstein, Cage & Hercchlag, 1984; Jago & Vroom 1980; Margerison
& Glube, 1979; Paul & Ebadi, 1989; Tjosvold, Wedley & Field 1986; Vroom & Jago 1978).
Kebanyakan studi menguji model tersebut dengan membandingkan dampak keputusan yang
dibuat sesuai dengan model yang disarankan keputusan dimana dibuat dalam cara yang tidak
konsisten dengan modelnya. Prosedur yang paling umum adalah dangan meminta para menajer
untuk melukiskan contoh keputusan yang berhasil dan yang tidak berhasil menurut penglaman
mereka sendiri. Peristiwa tersebut dianalisis untuk menentukan situasi apakah yang merka
wakili, dan prosedur pengambilan keputusan apa yang digunakan. Hasilnya dianalisis untuk
menentukan hingga batas manakah prosedur keputusan itu konsisten dengan model yang
dihasilkan dalam keputusaan yang lebih berhasil Eksperimen Laboratorium juga telah digunakan
untuk menguji modelnya. Dalam dua Eksperimen terhadap kelompok mahasiswa, para peneliti
memanipulasi konsukuensinya bagi kelompok itu (Field, 1982; Liddel et al, 1986, disebutkan
dalam Vroom & Jago, 1988).
Pada umumnya, hasil yang ditemukan dalam penilitian empiris telah mendukung model
tersebut. Vroom dan Jago (1988) telah menghitung tingkat tengah (Mean Rate) keberhasilan itu
dalam lima buah studi, dan mereka menemukan bahwa untuk keputusan yang dibuat sesuai
dengan model tersebut, tingkat keberhasilan tinnkat tengah adalah 62 persen, dibandingkan
dengan 37 persen bagi keputusan yang di buat dengan menggunakan pengaturan pengambilan
keputusan yang berada diluar kumpulan yang memungkinkan itu. Empat studi menguji peraturan
pengambilan keputusan tersebut secara terpisah menemukan bahwa beberapa peraturan
pengambilan keputusan didukung oleh hasil penilitian yang lebih baik daripada yang lainnya
( Vroom & Jago, 1988) jadi hasil sementara membirikan harapan, namun jelas masih lebih
banyak penilitian yang dibutuhkan untuk menguji model tersebut dan masing-masing peraturan
pangambilan keputusannya. Versi yang di revisi  dari model tersebut masih terlalu baru untuk
dapat diuji secara luas  namun, Vroom & Jago (1988) melaporkan beberapa temuan yang positif.
- Kelemahan konseptual
Kritikan atas model itu telah mengidentifikasikan beberapa kelemahan konseptual. Proses
keputusan diperlakukan sebagai sebuah episodetunggal yang bijaksana yang terjadi pada satu
titik waktu, tetapi keputusan yang paling penting tidak dilakukan dengan cara ini. Seperti yang
kita lihat dalam Bab 2, keputusan penting biasanya mencaangkup banyak pertemuan dengan
beragam orang berbeda pada waktu berbeda, dan siklus berulang terjadi saat keputusan
dikembalikan untuk revisi yang diperlukan untuk persetujuan oleh orang yang berkuasa yang
tidak langsung terlibat dalam proses awal. Pemimpin itu mungkin harus menggunakan rangkaian
prosedur kepusan yang berbeda dengan orang yang berbeda pada waktu berbeda sebelum
masalah itu diselesaikan.

2.4 Pedoman Bagi Kepemimpinan Partisipatif

Mendiagnosis Situasi Keputusan
Rangkaian berikut merupakan sebuah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah
sebuah prosedur partisipatif itu layak/memungkinkan, dan tepat bagi sebuah situasi keputusan
khusus.
·                    Evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut.
Kualitas keputusan kemungkinan akan penitng bila keputusan keputusan tersebut
mempunyai konsekuensi penting bagi unit kerja dari manajer tersebut atau bagi keseluruhan
organisasi, dan beberapa dari alternatif tersebut adalah jauh lebih baik dari pada yang lainnya.
Kualitas keputusan juga lebih penting bila posisi manajer tersebut juga mempunyai ketebukaan
yang tinggi (misanya, kesalhan dapat mudah terlihat dan akan berdampak buruk bagi manjer
tersebut).
·                    Identifikasi orang yang memiliki pengetahuan atau keahlian yang relevan
Prosedur pengambilan keputusan partisipatif adalah cocok bagi seseorang manajer tidak
mempunyai informasi yang relevan yang dimiliki orang lain seperti para bawahan, atau pihak
luar. Situasi ini kemungkinan akan ada jika masalah keputusan tersebut rumit dan cara yang
terbaik untuk memecahkan masalah tersebut tidak jelas, apakah dari data atau pengalaman
manajer itu sebelumnya mengenai masalah yang sama. Sebuah keputusan akan lebih rumit bila
keputusan ini menyangkut banyak kemungkinan alternatif, hasil dari masing-masing sulit
diprediksi, dan alternatif tersebut menyangkut tukar-menukar diantara beberapa kriteria yang
penting. Untuk keputusan yang rumit menjadi penting untuk mengidentifikasikan orang yang
mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan kerja dari kontak-kontak yang
baik untuk mengidentifikasikan orang yang demikian menjadi amat berharga.
·                     Evaluasi kemungkinan kerja sama oleh para partisipan
Partisipasi tentu tidak akan berhasil kecuali jika para calon partisipan bekerja sama dalam
menemukan pemecahan yang baik terhadap masalah pengambilan keputusan tersebut. Kerja
sama akan lebih dimungkinkan saat keputusan itu dirasakan penting bagi para pengikut dan
mereka memandang bahwa mereka akan benar-benar memiliki pengaruh aspek keputusan
akhirnya. Jika ornag merasa bahwa seorang mungkin untuk mengingatkan konsultasi untuk
mamanipulasi mereka, maka tidaklah mungkin untuk mengingatkan keputusan atau penerimaan
keputusan.
Kerja sama tidak terjadi bila para partisipan yang potensial memiliki sasaran tugas yang
tidak sesuai dengan yang dimiliki oleh manajer tersebut. Bila seseorang melakukan konsultasi
dengan beberapa orang secara individual untuk menentukan apakah perlu dan masuk akal untuk
mengadakan pertemuan kelompok. Tidaklah bijaksana mengadakan pertemuan dengan
sekelompok orang yang bermuduhan yang menggunakannya sebagai peluang untuk membuat
keputusan yang berlawanan dengan kepentingan menajer itu. Bila orang memiliki informasi yang
relevan mempunyai sasaran yang berbeda daripada menajer tersebut, konsultasi mungkin akan
berguna untuk mendiagnosis penyebab sebuah masalah dan mengisentifikasikan alternatif yang
memberikan harapan, namun pilihan terkhir terhadap suatu alternatif harus tetap ada pada
manajer tersebut.

Alasan lain mengenai kurangnya kerja sama, bahwa para partispan yang potensial secara
sederhana tidak ingin terlibat dalam pembuatan keputusan yang mereka pandang sebagai
tanggung jawab manajer tersebut. Kesempatan untuk berpatisipasi mungkin ditolak para
pengikut yang telah memiliki kelebihan pekerjaan, khususnya saat keputusan tidak
mempengaruhi mereka secara penting. Seperti banyaknya orang yang menolak untuk
memberikan suara dalam sebuah pemilihan setempat, tidak semua orang akan antusias mengenai
kesempatan untuk partisipasi dalam keputusan organisatoris.

·                    Evaluasi kemungkinan penerimaan tampa partisipasi.

Prosedur yang memakan banyak waktu tidak akan diperlukan bila manajer tersebut
mempunyai pengetahuan untuk membuat sebuah keputusan yang baik dan kemungkinan ai akan
diterima oleh para bawahan atau orang lain yang harus melaksanakannya atau yang akan di
pengaruh olehnya. Keputusan otokratis akan lebih besar kemungkinannya akan diterima jika
manajer memiliki posisi dan kekuasaan pribadi yang cukup besar atas para anggota kelompok.
·                     Evaluasi apakah lebih layajk untuk mengadakan sebuah pertemuan.
Berkonsultasi secara terpisah dengan orang atau mengadakan pertemuan kelompok
biasanya membutuhkan lebih banyak waktu daripada membuat keputusan otokratis dan
memberitahukan orang lain untuk melaksanakannya. Mengadakan pertemuan lebih sulit
bilamana jumlah orang yang harus ikut serta snagat besar dan mereka terpencar luas. Dalam
banyak sutuasi krisis, tidak terdapat cukup waktu, baik untuk konsulatasi ekstensif dengan
individual maupun dengan sebuah pertemuan kelompok yang berkangsung lama  untuk
memutuskan bagaiman harus bereaksi terhadap krisis tersebut. Dalam situasi demikian seorang
pemimpin yang tegas kemungkinan akan lebih efektif daripada yang partisipatif. Meski
demikian, bahkan dalam situasi krisis,  seorang pemimpin harus tetap responsif terhadap saran-
saran yang dibuat oleh para bawahan yang berpengalaman. Dibawah tekanan sebuah krisis,
seorang manajer kemungkinan tidak mampu melihat semua masalah yang memerluakan
perhatian atau memikirkan semua tindakan yang perlu diambil.
Mendorong Partisipasi
            Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang secara aktif terkait dalam menciptakan
gagasan, membuat saran, memberitahukan pilihan mereka, dan mengekspresikan kprihatian
mereka. Beberapa pedoman untuk mendorong lebih banyak pertisipasi termasuk yang berikut ini:
·                     Mendorong orang untuk mengungkapkan kehawatiran mereka.
Sebelum membuat perubahan yang akan mempengaruhi orang dalam cara yang
siknifikan, adalah berguna dan patut untuk dipertimbangkan bila melakukan konsultasi dengan
mereka. Pedoman ini berlaku kepada rekan sejawat, dan pihak luas dan juga bawahan. Suatu
bentuk kkonsultasi yang sering kali cocok adalah dengan mengadakan pertemuan khusus dengan
orang-orang yang akan terpengaruh oleh sebuah perubahan untuk mengenali keprihatian mereka
dan menanggapinya.
·                     Jelaskan bahwa usulan itu sementara
Lebih banyak partisipasi akan dimungkinkan bila anda menyatakan bahwa suatu usulan
masi bersifat sementara dan mendorong orang untuk memperbaikinya daripada meminta orang
untuk bereaksi terhadap rencana rumit yang kelihatannya lengkap. Dalam hal yang terkhir, orang
akan segan mengutarakan keprihatian yang akan tampak sebagai kritik terhadap rencana tersebut.
·                     Catatlah ide-ide dan saran-saran.
Bila seseorang mengutarakan saran, maka menerima ide tersebut akan mebantu
memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan diabaikan. Salah satu pendekatan adalah dengan
membuat daftar ide-ide pada papan tulis kecil sewaktu hal itu diutarakan. Dalam sebuah
pertemuan yang informal, bila tidak ada papan tulis kecil, buatlah beberapa catatan tertulis untuk
menghindari terlupanya ide dan saran dari seseorang.
·                     Carilah cara untuk membangun ide dan cara.
Banyak orang dengan cepat memfokuskan diri pada kelemahan sebuah gagasan atau
saran yang dibuat seseorang tampa memberikan cukup pertimbangan terhadap kekeuatannya.
Akan sangat membantu untuk membuat usaha-usaha yang dipikirkan masak-masak untuk
mendapatkan aspek positif dari saran dan masukan sebelu mengatakan aspek-aspek yang negatif.
Sering kali sebuah ide awal tidak lengkap, tetapi dapat berubah menjadi ide yang jauh lebih baik
dengan upaya yang lebih. Jadi, daripada secara otomatis menolak saran yang jelas memiliki
kelemahan, adalah berguna untuk mendiskusikan begaimana kelemahan tersebut dapat di
tanggulangi dan untuk mempertimbangkan ide baik lainnya yang dibangun atas dasar semula.
·                   Berbicarah secara taktis dalam mengungkapkan keprihatian mengenai sebuah saran.
Jika saran mengenai saran tertentu, nyatakanlah secara taktik tindakan yang mengancam
harga diri orang yang membuat saran untuk menghindara orang yang mengancam harga diri
orang yang membaut saran tersebuat sehinggan mengecilkan hati orang tersebut untuk memberi
saran-saran dimasa mendatang.
·                     Dengarkan pandangan yang menolak tampa defensif.
Gunakanlah pernyataan kembali mengenai keprihatian seseorang dengan perkataan anda
sendiri untuk memferifikasikan bahwa anda memahaminya dan untuk memperlihatkan bahwa
anda memberikan perhatian. Hindarilah penggunaan tuduhan balik atau alasan yang dicari-cari,
sebaiknya berusahalah untuk mempertimbangkan secara objektif apakah usulan anda perlu
dimodifikasikan untuk dapat menanggulangi kebertan tersebut.
·                     Berusahalah untuk menggunakan dan menghadapi keprihatian.
 Sangatlah penting berusaha serius menggunakan saran dan menghadapi keprihatian yang
diungkapkan oleh orang yang anda ajak berkonsultasi. Keuntungan potensial dari partisipasi
tidak akan terjadi jika orang merasakan bahwa sebuah permintaan akakan saran hanya dilakukan
untuk memanipulasi mereka.

·                     Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran.

Sangatlah penting untuk mengungkapkan terima kasih kepada orang dan memperlihatkan
penghargaan untuk saran-saran yang membantu. Jelaskan bagaimana sebuah gagasan atau saran
telah digunakan dalam keputusan akhir atau dalam rencana. Jelaskan bagaimana usulan atau
rencana tersebut telah dimodifikasikan untuk memasukkan saran dari seseorang atau tanggapan
terhadap keprihatiannya. Bila sebuah saran tidak digunakan, ungkapkanlah terima kasih kepada
kontributornya dan jelaskan mengapa tidak mungkin menggunakan sarannya tersebut.
2.5 Pendelegasian
Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para bawahan
serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian terkadang
diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan partisipatif, terdap cukup banyak alasan untuk
memperlakunnya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial tersendiri. Pendelagasian dalam
beberpa hal secara kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan parisipatif. Seseorang
manajer mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam
banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan. Pendelegasian juga mempunyai
determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan konsultasi.
Keragaman Pendelegasian
            Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegaisan menyangkut pemberian tugas atau
tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang bawahan. Misalnya, seseorang yang
bertanggung jawab untuk memproduksi sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk memeriksa
hasil tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang ditemukannya. Bila
diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan untuk menyelesaikan tugas
tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya, seseorang dari bagian produksi yang diberi
tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku diberikan wewenang (sampai batas tertentu)
untuk mendatangani kontrak dengan para pemasok.
            Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus menanyakan
kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang luar
biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi bila seseorang bawahan diijinkan untuk
menentukan apa yang harus dilakukan, namun harus mendapatkan persetujuan terlebih dahulu
sebelum melaksanakn keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar terjadi bila bawahan
tesebut diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya tampa mendapatkan
persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak diijinkan untuk membuat
penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang terlambat tampa meminta ijin
terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang ia disetujui untuk memecahkan masalah
demikian tampa memperoleh ijin terlebih dahulu.

Penelitian atas Konsekuensi Delegasi

Jauh lebih sedikit penelitian empiris mengenai pendelegasian pemimipin dibandingkan
dengan  konsultasi pemimipindengan individual atau sebuah kelompok. Studi mengenai jumlah
pendelegasian yang digunakan oleh para penyedia menemukan bahwa hal ini terkaitdengan
kinerja bawahan (misalnya Bauer & Green,1996;Leana 1989;Schriesheim,Neider &
Scandura,1998).Miller dan Toulousse (1986).menemukan bahwa jumlah pendelegasian oleh para
eksekutif puncak dalam 97bisnis kecil memang terkait dengan keuntungan dan pertumbuhan
penjualan mereka.Penelitian deskriptif mengenai menejemen yang efektif juga cenderung
mendukung efektifitas pendelegasian (Bradford & Cohen,1982). Meski demikian ,arah dari
hubungan sebab akibat sulit untuk ditentukan dalam penelitian yang ada.Tidak jelas apakah
pendelegasian meningkatkan kinerja,meningkatkan hasil kinerja dalam pendelegasian yang lebih
besar,atau kedua pengaruh itu terjadi secara simultan.Yang lebih membujur,penelitian
eksperimental untuk menyelidiki arah dari hubungan sebab akibat dan proses mediasi
(misalnya,salin mempercayai,sasaran yang sama,kepercayaan diri pemimipin,keinginan bawahan
akan tanggung jawab yang lebih baik.
PEDOMAN UNTUK PENDELEGASIAN
Bagian ini memberikan pedoman tentative untuk penggunaan pendelegasian secara
efektif oleh para menejer.Walaupun penelitian mengenai pendelegasian masi amat
terbatas,terdapat cukup banyak kesempatan dalam literature para praktisi tentang kapan dan
bagaimana menggunakan pendelegasian secara efektif pedoman tentang apa yang
menyenangkann harus didelegasikan disajikan lebih dulu.
TABEL 4-6 Pedoman Untuk Pendelegasian
Apa yang didelegasikan:
- Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan
- Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi
- Tugas yang relevan bagi karier seoarng bawahan
- Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
- Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan
- Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer
Bagaimana Mendelegasikan:
- Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas
 - Berikan otoritas yang cukkup dan perinci batas kebijaksaannya
- Perinci persyaratan laporan
- Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
- Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya
- Pantaulah kemajuan dengan  cara yang sesuai
- Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhhkan
- Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari pendelegasian yang terbaik
- Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.
Apa yang didelegasikan.            
Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan pendelegasian
tersebut.Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus didelegasikan sebagai berikut.
·           Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebihh baik oleh bawahan
            Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih baik oleh seorang bawahan dari
pada oleh seorang manajer,karena bawahan tersebutmempunyai keahlian lebih baik.
·           Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas tinggi
Bila tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan tugas-tugas
terbaik untuk pendelegasian adalahyang mendesak namun tidak mempunyai prioritas tinggi tugas
tersebut harus dilakukan dengan cepat,dantidak ada cukup waktu untuk melakukan semuanya.
·           Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan
Bila tujuan pendelegasian adalah untuk mengembangkan keterampilan para
bawahan,tanggunng jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier bawahan tersebut.
·           Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
Tugas yang didelegasikan harus menantang bagi seorang bawahan tetapi tidak terlalu
sulit sehingga tidak ada harapan dapat berhasil dilakukan.
·           Delegasikan tugas yang menyenagkan maupun tidak menyenagkan
Berdasarkan orang menejer memegang semua tugas yang menyenagkan untuk dirinya
sendiri dan mendeleegasikan tugas-tugas yang membosankan dan menjemukkan bawahan
tersebut dan kemungkinan akan mengurangi bukannya meningkatkan kepuasan kerja bawahan
itu.
·           Delegasikan tugas yang tidak sentral bagi peran menejer.
Tugas yang secara simbolis adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer jangan
didelegasikan.Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti menetapkan sasaran dan
prioritas untuk kuliit kerja tersebut,mengalokasikan sumber keputusan daya diantara para
bawahan,mengevaluasi kinerja pada bawahan,membuat keputusan personalia yang mengangkut
kenaikan gaji dan promosi para bawahan,mengatur tnggapan kelompok terhadap sebuah
krisis,serta berbagai kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran manajer itu di
harapkan (Mintzberg,1973).
Bagaimana Mendelegasikan
Keberhasilah pendelegasia tergantung pada bagaimana pendelegasian itu di lakukan
maupunpada apa yang didelegasikan.Pedoman ini di bawa ditunjuukan untuk membatasi
masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada berhubungan demgan pemberian
tugas dan pendelegasian otoritas.Empat pedoman pertama adalah untuk pertemuan
mendelegasikan tanggung jaewab kepada seorang bawahan.
·           Spesifikasi  tanggung jawab secara jelas
Pada saat mendelegasikan,penting untuk memastikan bahwa bawahan tersebut mengerti
tanggung jawabnya yang baru.Jelaskan hasil yang diharapkan dari sebuah tugas yang
didelegasikan atau dari suatu penugasan,jernikan sasaran dan prioritas, dan beritahukan
kepadanya mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi.
·           Berikan otoritas yang cukup danperinci batas kebijaksaanya.
Kecuali bila tersedia sumber daya yang cukup,bawahan tersebut kemungkinan tidak akan
berhasil dalam menjalankan tugas yang dideligasikan  bila memberi tanggung jawab
yangbaru,tentukanlah  jumlah kekuasaan yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan tersebut
agar dapat melaksanakannya.
·           Perinci persyaratan pelaporan
Penting bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi yang harus
dilaporkan,berapa sering laporan tersebut diharapkan,dan dengan cara bagaimana kemajuan akan
di pantau (misalnya,laporan tertulis,pertemuan tinjauan mengenai kemajuan,presentasi dalam
pertemuan departemen,evaluasi kinerja yang formal).
·           Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
Agar pendelegasian itu berhasil,maka bawahan harus menerima penugasan yang baru
tersebut dan mengikatkan diri untuk melaksanakannya.
·           Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya.
Orang yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja sama dan bantuannya
di perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas yang didelegasikan harus di  beritahukan
tentang tanggung jawab dan otoritas baru bawahan itu.
·           Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai.
Pada tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua tugas, adalah tugas
penting untuk memantau kemajuan dan memberikan umpan balik kepada bawahan sulit untuk
mencapai keseimbangan yang opptimal antara control dan pendelegasian, dan pertemuan yang
meninjau kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau kemajuan seorang
bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari. Bawahan tersebut diberikan kebebasan
cukup besar untuk menangani masalah-masalah tanpa campur tangan, namun juuga bebas untuk
meminta saran dan bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan didelegasikan, seorang manajer dan
bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan indikator kemajuan yang akan
dikumpulkan.

·           Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan

Biasanya amat baik jika semua informasi yang rinci tentang kinerja bawahan diberikan
secara langsung kepada bawahan itu, seta mengirimkan informasi singkat yang tidak terperinci
kepada manajer dalam interval yang tidak terlalusering. Namundemikian, dalam hal
pendelegasian yang berkembang bdengan seorang bawahan yang tidak berpengalaman, informasi
yang tepeenci dapat dikumpulkan lebih sering memeriksa kemajuan bawahan tersebut
dengan  ketat. Sebagai tambahan terhadap informasi mengenai kerja, bawahan akan
membutuhkan berbagai jenis infoermasi yang teknis dan umumuntuk melaksanakan tugas-tugas
yang didelegasikan secara efektif. Berilah selalu informasi kepada bawahan  tersebuta tentang
perubahan yang mempengaruhi rencana dan jadwal mereka. Jika mungkin, manajer harus
mengatur agar informasi teknis dikirimkan langsung kepada bawahan dan membantunya
membangun sumber dayanya sendiri mengenai informasi yang penting.

·           Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian terbalik.

Seorang manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada seorang bawahan yang
berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong seorang tersebut untuk terus maju. Untuk
tugas baru yang didelegasikan, mungkin perlu memberikan lebih banyak nasehat dan pelatihan
mengenai prosedur untuk melakukaan aspek tertentu pekerjaan tersebut. Namun demikian,
penting untuk menghindari pendelegasian terbalik, dimana pengendalian terhadap sebuah
pekerjaan yang sebelumnya didelegasikan itu ditugaskan kembali. Jika seorang bawahan
meminta pertolongan dalam menghadapi masalah, ia harus diminta untuk mengusulkan
pemecahan. Manajer tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah pemecahan tersebut
masuk akal dan sesuai.
·           Buatlah agar kesalahan itu proses belajar
Penting untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu yang tidak dapat
dihindari bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan kegagalan harus ditangani secara serius
namun tanggapannya jangan merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang salah.
Sebaliknya episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua belah pihak pada waktu
mereka mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan tunjukanlah cara-cara untuk
menghindari kesalahan yang sama dimasa mendatang jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut
tidak mengetahui cara melakukan beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer
itu harus memberikan instruksi dan pelatihan tambahan.

2.6 Pemberdayaan
Teori dan penelitian yang telah ditinjau sebelumnya dalam bab ini mengembil pandangan
mengenai pembagian kekuasaan dan partisipasi yang berpusat pada pemimpin. Penekanannya
adalah pada apa yang telah dilakukan untuk memberikan lebih banyak pengetahuan kepada
orang atas keputusan yang terhubung dengan pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang
memupuk inisiatif dan determinasi diri. Tindakan-tindakan pada pemimpin merupakan
determinan penting dari pemberian kewenangan, tetapi mereka tidak menjelaskan kapan dan
mengapa orang akan merasa diberikan kewenangan. Bukannya berfokus pada perilaku pemimpin
atau proses pembuatan keputusan yang formal, sebuah perspektif alternatif sesuai dengan
persepsi para pengikut dan atas situasi kerja yang berhubungan dengan keputusan dan nilai-nilai.
Sifat Dan Pemberdayaan Psikologis
            Istilah pemberian pemberdayaan menjelaskan bagaimana motivasi instruksi dan
kemajuan diri (life-efficacy) dan orang terpengaruh oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik
pekerjaan, stuktur organisasi, dan kebutuhan serta nilai-nilai mereka sendiri. Salah satu alasan
penting untuk mempertimbangankan proses-proses psikologis adalah bahwa praktik-pratik
partisipatif dan program keterlibatan karyawan tidak selalu mengurus partisipasi tidak memiliki
kekuasaan atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga (Conger
& Kanungo, 1998). Sebagai contoh, mengisi orang untuk menentukan sebagaimana melakukan
tugas sepele dan merendahkan diri adalah mungkin meningkatkan pertasan mereka akan nilai diri
dan kepuasan diri. Mendelegasikan tanggung jawab untuk tugas yang lebih penting tidak akan
memberikan kewenangan bila orang kekurangan ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan
agar berhasil melaksanakan tugas itu dan merasa kwatir tentang kegagalan kesempatan untuk
memilih seorang pemimpin mungkin hanya mengurangi sedikit perasaan tidak memiliki
kekuasaaan jika pilihannya adalah antara kedua kandidat yang sama-sama tidak memuaskan.
Teori mengenai pemberian kewenangan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan
mengapa usaha untuk memberikan kewenangan kepada orang yang akan mungkin berhasil.
Teori tentang mendefenisikan elemen pemberian kewenangan psikologis telah diusulkan
oleh berbagai sarjana (misalnya Bowwen & Lawler, 1992: Conger & Kanungo, 1988: Canter,
1983: Thomas & Velthouse, 1990), tetapi meski demikian hanya mendapatkan sedikit penelitian
mengenai pertanyaan ini yang didelegasikan oleh Spreitzer (1995) menentukan dukungan bagi
usulusan bahwa pemberdaayan psikologis meliputi empat elemen yang mendefenisikan.
 1. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilai-nilai
idealisme.
2. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana dan
kapan pekerjaan itu diselesaikan.
3. Kemajuan diri (self-efficacy). Orang itu memiliki kepercayaan diri yang tinggi mengenai
mampu melakukan pekerjaan itu secara efektif.
4. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak penting pada
pekerjaan dan lingkungannya kerja.
Penekanan pada empat elemen ini menghubungkan psikologis dengan teori dan penelitian
sebelumnya mengenai motivasi kerja (misalnya Bandura, 1986: Sharair,1991) rancanagan
pekerjaan (misalnya Frade & Ferris, 1987) Hatkman & Oldham, 1980, kepemimpinan partisipatif
( misalnya, Sagie & Koswlki,2000: From & Jago, 1978), dan program-program organisator
keterlibatan (karyawan, misalnya, Coton, 1993: Lawer, 1986).
            Pemberdayaan psikologis barangkali memiliki jenis konsekuensi yang sama dengan
motivasi instruksi dan kemajuan diri (self-efficacy). Sejumlah potensi manfaat telah
didefenisikan (P.Block, 1987; Howard, 1998, K.W Thomas & Felthouse, 1990) konsekuensi
yang menguntungkan meliputi: (1) komitmen tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang lebih besar
dalam menjalankan tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan
dan kemundururan sementara, (4) lebih inovasi dan pembelajaran, (5) optimisme yang lebih kuat
tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu, (6) kepuasan kerja yang lebih tinggi, (7) komitmen
organisator yang lebih kuat dan (8) berkurangnya pergantian karyawan. Beberapa potensi biaya
dan resiko juga telah didefenisikan (misalnya Balofi & Doherty, 1989; Bowend & Lower, 1992;
Eccles, 1993). Contohnya meliputi : (1) biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2)
biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas pelayanan yang
tidak konsisten, (4) pemberian yang mahal dan keputusan yang buruk oleh beberapa karyawan,
(5) perasaan pelanggaran akan ketidakadilan perlakuan yang tidak sama, (6) perlawanan oleh
para manajer mengarah yang meras terancam, dan (7) konflik yang berasal dari harapan
karyawan diluar apa yang di pakai dipenuhi oleh manajemen puncak. Namun hanya ada
beberapa studi yang memuji kosenkuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya Howrd &
Wellins, 1994; Kobre, Boss, Sejam dan Sanjem & Goodman,1999; Koncanzak, Stelly & Trusty,
2000, Spreizer, 1995; spreizer, & Nason, 1997). Terlalu dini untuk dapat mencapai kesimpulan
yang kuat tetapi kombinasi bukti dari studi-studi ini dan jalur penelitian terkait kenyataan bahwa
potensi manfaat lebih mungkin terjadi saat kondisinya lebih menguntungkan bagi pemberian
kewenangan

Menyediakan Kondisi Untuk Pemberdayaan.

Kondisi yang mendorong dan memperkuat perasaan pemberdayaan lebih disarankan oleh
banyak penulis (misalnya Argirys, 1998; Boven & Lawer,1992; Conger, 1989; Forrester, 2000;
Howard,1998; Randolph, 1995; Spreizer, 1996). Kondisi-kondisi ini (lihat tabekl 4/7) dapat
menciptkan derajat pemberdayaan psikologis bagi setiap pemimpin untuk mendasarinya, mereka
dapat mendorong atau membuat pemimpin merasa kecil hati untuk mencoba pemberdayaan
kepada bawahan, dan mereka dapat menyediakan atau membatasi keberhasilan usaha pemimpin
untuk memberdayakan bawahan.
            Pekerjaan. Rancangan Pekerjaan mempengaruhi perasaan karyawan tentang
pemberdayaan. Hanya ada sedikit kesempatan untuk pemberdayaan saat karyawan melakukan
pekerjaan produksi yang rutin dan berulang, atau pekerjaan di mana mereka hanya berinteraksi
singkat dengan para pelanggan untuk melakukan aktivitas pelayanan rutin. Terdapat lebih
banyak potensi untuk pekerjaan yang berarti dan determinasi diri dalam pekerjaan yang tugasnya
lebih rumit, interaksinya lebih lama, dan hubungan yang berkelanjutan dengan pelangan yang
sama. Akses terhadap informasi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
meningkatkan determinasi diri dan kemajuan diri.
            Organisasi. Dalam prganisasi yang memiliki sentralisasi kekuasaan yang tinggi pada
manajemen puncak, para manajer tingkat menengah dan rendah memiliki sedikit kekuasaan atau
otoritas yang amat membatasi kesempatan mereka untuk menggunakan delegasi atau
memperkaya pekerjaan. Hal serupa, saat strategi kompetitifnya adalah menjual produk atau jasa
yang rendah biaya dan volume tinggi, maka akan terdapat formalisasi dan stadarisasi yang
eksentif, dengan banyak peraturan dan prosedur yang terperinci untuk malakukan pekerjaan itu
dengan cara yang sama efesiennya dalam setiap lokasi (misalnya rumah makan cepat saji).
Sebaliknya, organisasi yang terdesentralisasi yang berkompetisi atas dasar produk atau jasa
khusus telah memberikan kesempatan yang lebih besar bagi karyawan untuk menentukan
bagaimana melakukan pekerjaan dan melakukan inisiatif dalam memecahkan masalah.
           

 Budaya. Istilah  budaya organisasi digunakan untuk menjelaskan nilai-nilai bersama dan

kepercayaan para anggota mengenai aktivitas organisasi dan hubungan antar pribadi (lihat bab
10). Budaya yang menekankan operasi yang efesien dan dapat diandalkan tanpa adanya
kesalahan demikian membuat para anggota berkecil hati hingga tidak mengambil inisiatif dalam
memecahkan masalah. Bahkan para manajer menengah dapat merasa takut bahwa kesalahan
akan membahayakan karier mereka dalam organisasi. Sebaliknya, budaya yang memiliki nilai
yang kuat akan fleksibilitas, pembelajaran dan partisipasi akan mendukung pemberian
kewenangan bagi karyawan.
Karyawan. Beberapa ciri kepribadian terlihat berhubungan dengan keinginan untuk
determinasi diri dan pekerjaan yang berarti. Orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi akan
keberhasilan suka menggunakan ketrampilan mereka untuk melakukan tugas-tugas yang
menantang dan bermakna. Determinasi diri lebih penting bagi orang yang memiliki orientasi
tempat pengadilan internal, yang merasa bahwa secara proaktif mereka dapat mempengaruhi
peristiwa bukannya secara pasif menerimanya. Orang yang memiliki kestabilan emosional dan
penerimaan diri yang  tinggi kelihatannya lebih mampu berhadapan dengan meningkatnya
tanggung jawab dan determinasi diri, yang dapat memberikan tekanan yang tinggi. Akhirnya,
pembagian kekuasan akan lebih mungkin lebih kuat efektivitass organisasi saat karyawan
memiliki pengetahuan teknis dan ketrampilan antar pribadi yang relevan. Kenaikan tanggung
jawab dan derminasi diri yang mendadak bisa terlalu membuat kewalahan bagi karyawan yang
belum siap menghadapinya.

Kepercayaan. Pemberian kewenangan lebih layak saat terdapat tingkat saling

mempercayai yang tinggi. Kepercayaan pemimpin atas para pengikut ditentetukan secara
bersama oleh kualitas para pengikutnya (misalnya nilai-nilai, motiv dan ketarampilan) dan
kualitas pemimpin (ciri kepribadian, niali, pengalaman sebelunya). Seorang pemimpin yang
tidak mempercayai pengikutnya tidak akan mungkin membagi informasi yang sensitif, membuka
permasalahan, mendelegasikan ototritas, atau meminta pengikut untuk berpartisipasi dalam
membuat keputusan. Malahan, pemimpin akan mungkin menekankan pengendalian formal dan
pengawasan ketat atas aktivitas bawahan. Saling mempercayai diantara para pengikut juga
penting. Sulit mendelegasikan otoritas kepada para individual atau keleompok yang mengelola
sendiri saat para pengikut tiak saling mempercayai, karena mereka tidak akan berbagi informasi
atau bekerja sama dalam usaha untuk memecahkan masalah bersama.
Program Keterlibatan Karyawan. Sejumlah program organisatoris telah digunakan secara
kuas untuk meningkatnkan keterlibatan dan pengaruh karyawan atas apa yang dilakkukan dan
bagaimana melakukannya. Contoh-contoh meliputi lingkaran kualitas. Tim-tim yang mengelola
sendiri, partisipasi perwakilan, dan kepemilikian karyawan. Dalam beberapa kasus, program itu
juga membagi perolehan dari kinerja yang meningkat dengan karyawan yang bersangkutan.
Program demikian dapat secara langsung meningkatkan pemberdayaan psikologis jika
mendapatkan dukungan penuh dari manajemen puncak dan mengimplementasikan secara efektif.

Bagaimana para Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan

            Teori dan penelitian mengenai pemberdayaan psikologis telah membuktikan bahwa
kepemimpinan partisipatif dan mendelegasikan bukan satu-satunya perilaku kepemimpinan yang
dapat membuat orang merasa diberikan wewenang. Bebrapa jenis perilaku kepemimpinan dapat
secara langsung mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat
memperkuat pengaruh dari kepemimpinan partisipatif pendelegasian (Forrester, 2000; Howard,
1998; Konczak et al, 2000). Tabel 4-8 memberikan pedoman mengenai pemberdayaan bawahan.
Perilaku tersebut dijelaskan dengan lebih terperinci dalam bagian lain dari buku ini.
 BAB III
PENUTUP

 V Kesimpulan
Kepemimpinan partisipatif menyangkut usaha-usaha seorang manajer untuk mendorong
dan memudahkan partisipasi orang lain dalam membuat keputusan yang jika tidak demikian
maka akan dibuat sendiri dari manajer itu. Partisipasi memiliki banyak bentuk, dimulai dari
melakukan revisi keputusan tentatif setelah menerima protes, meminta saran sebelum membuat
keputusan, meminta seseorang atau kelompok untuk bersama-sama membuat suatu keputusan
yang tergantung pada persetujuan final dari manajer tersebut. Meengikutsertakan orang lain
dalam membuat keputusan sering merupakan kebutuhan agar keputusan agar kebutuhan tersebut
diterima dan diimplementasikan dalam organisasi. Namun, bahkan bila tidak perlu berkonsultasi
dengan orang lain sebelum membuat keputusan, seorang manajer mungkin masih lebih suka
melakukannya agar mendapatkan manfaat dari partisipasi. Potensi manfaat dari partisipasi
meliputi kualitas keputusan yang lebih baik dan penerimaan keputusan yang lebih besar oleh
orang yang akan menetapkannya atau yang akan terpengaruh olehnya.
Partisipasi tidak mungkin efektif jika partisipan potensial tidak memiliki sasaran yang
sama dari pemimpin tersebut, jika mereka tidak ingin menerima tanggung jawab untuk
membantu dalam pengambilan keputusan, jika mereka tidak mempercayai pemimpin tersebut,
atau jika tekanan waktu dan penyebaran partisipan membuatnya tidak praktis jika melakukan
konsultasi dengan orang-orang atau untuk mengadakan pertemuan kelompok. Mungkin tidak
akan efektif kecuali jika manajer tersebut memilki ketrampilan yang mencukupi dalam
mengelola