NAMA : WIDY SAPUTRA

NIM : 2152100059
KLS : 5 SDM 2
RESUME BAB 4

Sifat Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputus yang

memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut. ishlah lamais yang
biasa digunakan untuk menunjuk ke aspek kepemimpinan partisipatif mencakup kuruha
pengambilan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan ma
najemen yang demokratia. Kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai jenis perilaku yang
berbeda walaupun dapat digunakan bersama dengan perilaku tugas dan hubungan yang khuse
Sebagai contoh, konsultasi dengan para karyawan mengenai rancanga sistem waktu kerja yang
fleksibel dan yang simultan dapat melibatkan perencanaan jadwal kert dan memperlihatkan
perhatian atas kebutuhan karyawan yang lebih baik.

Macam-macam Partisipasi

Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai bentuk prosedu

pengambilan keputusan dapat digunakan untuk mengikutserrakan orang lain ke dalam pengambil
an keputusan. Sejumlals pakar kepemimpinati telah mengajukan berbagai macam taksonomi yang
berbeda mengenai prosedur pengambilan keputusan, tetapi hingga kini tidak ada kesepakatan
mengenai jumlah prosedur pengambilan keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk me
definisikannya lain hingga pada pengaruh yang besar Beberapa orang peneliti membedakan d di
antara subkeragaman keempat prosedur dasar ini Se bagai contah, Tannenbaum dan Schmidt
membedakan dua macam keputusan otokratis, yang satu pemimpin hanyalah mengumumkan
keputusan otokratis gaya «memberi taha», dan yang lain nya adalah pemimpin menggunakan
taktik memengaruhi seperti misalnya hujukan yang rasional Penulis tersebut juga membedakan
tiga macam konsultasi Pemimpin members kan keputusan yang dibuat tanpa kemmultasi terlebih
dahulu, namun bersedia memodifikasikan nya karena menghadapi keberatan atau keprihatinan
yang kuat, pemimpin memberikan usulan sementara dan secara aktil mendorong orang
memberikan saran perbaikan; dan pemimpin sen ebut mengajukan masalah dan meminta orang
lain berpartisipasi dalam melaksikan diagnosia ta mengembangkan pemecahannya tetapi
kemudian membuat keputusannya sendiri. Vroom dan
Vemon membedakan antara konsultasi dengan para individu dan konsultasi dengan grup
Pembedaan antat prosedur pengambilan keputusan tersebut memang berguna, namun Strauss
mengingatkan kita tentang pentingnya membedakan di antara prosedur yang teruka dan pengaruh
yang sebenarnya. Terkadang, apa yang terlihat seperti partisipasi hanyalah keputa-pura an.
Misalnya, manajer dapat meminta gagasan dan satan dari orang lain tetapi kemudian meng
abaikannya ketika mengambil keputusan. Demikian pula, manajer ini dapat meminta kepada para
bewahan untuk mengambil kepurusan, namun ia melakukannya sedemikian rupia sehingga para
bawahan tersebut takut memperlihatkan inisiatif atan tidak mengutarakan pilihan yang mereka
tahu diinginkan atasannya.
Prosedur pengambilan keputusan adalah deskripsi yang abstrak yang jenianya mumi atau ideal.
Pentaku sebenarnya para manajer jarang sekali terjadi dengan cara yang benar-benar se dengan
deskripsi tersebut. Penelitian yang dijelaskan dalam Bab 2 menyarankan agar konsultaal nu sering
terjadi secara informal selama terjadinya interaksi yang berulang dengan orang lain bh kannya
pada satu waktu tertentu dalam pertemuan furmal.

Konsekuensi Kepemimpinan Partisipatif

Bagian bab ini menguji manfaat potensial partisipasi dan proses pernelasan pengaruh part sipasi
Variabel situasi yang memperkuat atau membatasi pengarah partisipa dibahas nanti dalam bah ini
sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelask mengapa bentuk kepemimpinan ini
tidak efektif dalam semua situasi.

Manfaat Potensial Partisipasi

Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam manfaat potensial, tetapi apakah maniu itu
terjadi bergantung pada siapa partisipannya, berapa banyak pengaruh yang mereka miliä, se aspek
lain situasi keputusan. Empat manfaat potensial meliputi kualitas keputusan yang lebih tingg
penerimaan keputusan yang lebih tinggi oleh para partisipan, kepuasan lebih atas proses keputaue
dan pengenibangan keterampilan pembuatan keputusan. Beberapa penjelasan telah diusulkan di
pengaruh positif dari partisipasi . Jika para partisipan memiliki persepsi berbeda akan masalah itu
un berbagai hasil, sangatlah sulit menemukan keputusan yang berkualitas tinggi. Crup mungkin p
para anggotanya ihur sita kepakatan atau justru menetapkan kompromi yang boggi.

Penerimaan Keputusan. Orang dengan pengaruh yung coup besar dalam membuat keputusan
renderung mengenali den memandangnya sebagai keputusan mereka Rosa kepemilikan ini
merangkatkan motivasi mereka untuk menerapkannya dengan berisasil. Partisipasi jugs
memberikan pemahaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan alasan alternatif tertentu
diterime dan lainnya ditolak Partisipan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
bagaimana mereka akan terpengaruh oleh kepuratan tertentu yang akan mungkin mengurangi
ketakutan dan kecemasan yang tidak beralanan atas keputusan ini. Jika ada komungkinan
konsekuensi yang merugikan, partisipasi memungkinkan orang mendapatkan kesempatan untuk
memperlihatkan hekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi yang berhubungan
dengan kekhawatiran ini Akhirnya, ska keputusan dibuat oleh proses partisipatil yang dianggap
sah dinh sebagian besar anggota, maka grup itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada
anggota yang se melakukan begian meneka dalam menerapkan keputusan
Kepuasan dengan Proses Keputusan, Penelitian mengenai keadilan prosedural menemukan bahwa
kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan sebelum keputusan tertenti dibuat dapat
memiliki pengaruh yang menguntungkan berapa pun jumlah pengaruh aktual yang dimiliki
partisipan atas keputusan akhir, Orang akan lebih mungkin metasa bahwa mereka diperlakukan
dengan bermartabat dan rasa hormat ketika mereka memiliki kesempatan untuk memperlihatkan
pendapat dan pilihan tentang keputusan yang akan nemengaruhi mereka.
Pengembangan Keterampilan artisipan. Pengalaman dan pendiri yang Pahan pengembangan
keterampilan dan kepergantung p cich partijan Apakah mendaal potensial itu dicapai atau tidak
tergantung pada berapa keterlibatan yang dimiliki partisipan dalam prises mendiagnosis penyebab
masalah, me alusi yang mungkin ditetapkan, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi solusi
yang k dah memeanaiun bagaimana menerapkannya.

Tujuan Para Partisipan yang Berbeda-beda

Konsultesi ke arah bewah dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas keputusan dega
memanfaatkan pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para hawahan Tiques nya
adalah meningkalkan penerimaan hawahan atas keputusan itu dengan memberikan na pemilikan
bagi mereka. lujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan pembuatan kepona dari pera
bawahan dengan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis made keputusan
dan mengevaluasi sodusi. Tupian beempat adalah memustahkan penyelesaian ka dan pembentukan
tim
Konsultasi horizontal dengan orang yang berasal dari subunit berbeda dapat digunakan tuk
meningkatkan kualitas keputusan saat rekan sjawat memiliki pengetahuan yang relevanie tang
penyebab masalah restenti dan anlusi yang mungkin tersedia. Jika kerja sama para manasiat
diperlukan untuk menerapkan keputusan konsultasi merupakan cara meningkatkan pemaham dan
sumuteven mereka. Kormultasi horizontal memudahkan koordinasi dait kerja sama antar pas
manajer subunit organisasi berbeda dengan tugas yang saling bergantung. Namun, konsultas kan
dibatasi pada keputusan yang sexual levelnya, sehingga waktu tidak tertnsang dengan pene yang
tidak perlu
Konsultasi ke arah atas memungkinkan manager mengambil keahlian atasın, yang mungla lebih
besar daripada keahlian manajer itu. Selain itu konsultasi ke arah atas memungkinkan mana
mengetahui bagaimana perasaan atusen tentang masalah tertentu dan kemungkinan reaksinya
hadap bertugal proposal. Ti sisi lain, konsultasi berlebihan dengan atasan menunjukkon kurang
rasa percaya diri dan inisiatif. Manajer yang memiliki otoritas untuk membuat pilihan akhir
diKepemimpinar Parttaipuint, Pendeleganan, dan Penitendaya 105 keputusan akan lebily
bijaksana bila tidak terlalu tergantung pada atasan saat membuat keputusan ini

Penelitian terhadap Dampak Kepemimpinan Partisipatif

Sejak stuli pelopot oleh Lewin, Lippit, dan White serta Coch dan French 194 ta ilmuwan bidang
sosial telah berminat memelajari konsekuensi kepemimpinan partisipatil. Se Iviah perilaku yang
berorientasi pada tugas dan perilaku yang mendukung, jumlah penelitian vang terbenar atas
perilaku adalah mengenai kepemimpinan partialpatit. Penelitian tersebut telah menggunakan
bertiagai macan metode, yang mencakup eksperimen di laboratornum, eksperimen lapangan, studi
lapangan yang saling berhubungan, serta studi kasus kualitatif yang menyangkut wawancara
dengan para pemimpin yang efektif dan para bawahan mereka.

Contoh Penelitian tentang Partisipasi

Bragg dan Andrews telah melakukan mudi kuasi-eksperimen mengenai partisipasi di departemen
pencucian pakaian di rumah sakit tertentu.

Mandor departenen pencucian pakaian tersebut biasanya membuat keputusan secara otokratis dan
telah dihujus eh kepala bagian administras untuk mencoba pendekatan partisipari Ke-32 nrang
pekerja dalam departemen pencucian pakaian tersebut diberi tahu bahwa tujuan pertemuan krup
tersebut adalah membuat pekerjaan mereka menjadi lebih menyenangkan bukan meningkatkan
produkzintas yang memang sudah unggi. Fare pekerja dan sexikal pekej dibentahu bahwa bahwa
prograin partisipasi tersebut akan dihentikan jika mereka menganggap hal itu tidak memuaskan.
Selama 18 bulan kemudian, pertemuan diadakan ketika para peken ngin membicarakan usulan
khusus mengenai jurnlah jam kerja, prosedur kerja, kondisi berja mudifikasi kecil pasta peralatan,
dan masalah mas keamanan. Sebagai tambahan untuk perteелиши grap temebut, mondor itu
berkaraultasi secara teratur dengan para individu dan grup pekerja yang lebih keel untuk
membicarakan masalah dan ide baru
Sikap para pekerja diukar dalam interval dus bulanan seleme 14 bulan dengan k Data sikap pada
mulanya memperlihatkan adanya keraguan terhadap program partisipast Versebut, tetapi setelah
itu para pekerja semakin menyukainya. Penduktivitas wlama 18 bulan pettama program terebut
meningkat sebesar 42 peren dibandingkan tahun whelumnya unus departamen tervetul, sedangkant
pada departemen yang sama pada dua rumah sakit lainny produktivitas sedikit menurun selama
peronde waktu yang sama. Kehadir pada departemen tersebut, yang belumnya tinggi, bahkan
menjadi lebih baik seulah program dan, andangkes untuk desartohen me

Pengaruh dari Partisipasi

Studi yang telah menggunakan data kuesioner dari responden bawanan yang nya mimemukan
dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan studi dengan un den variabel hasil memiliki hasil
yang lebih lemah dan kurung konsisten. Eksperimen quasiekspermen di lapangan memperlihatkan
hasil positif dalam sebagian besar ka sprimenabun tidak mendukung keelekcilan partisipasi dalam
pembusan kep Dalam kapenmen mengenai penetrpan sasaran, pengaruh dari partisipasi sebagian
berga pada faktor lainnya, seperti kesulitan sasaran dan kepemimpinan yang mendukung Sa
diberikan sama vlektilnys dengan seuran pertimpatit saat kepulitan sasaran tetap saada pemimpin
yang memberikan sasaran bersifat mendukung dan peresasil . Secara keturuhan, buki dan mudi
kuantitatil tidaklah cukop kuat dan kons mererik kesimpulan yang kuat, tetaps hasilnya
menyatakan bahwa partiumpers dapat th
Kurangnya hasil yang kuat dan konsisten dalam penelitian tentang kepemimpinan partisi patit
mungkin merupakan hasil dari permasalahan metodologis dalam kebanyakan penelitian
Permasalahan utama dijelaskan secara singkat.

Penelitian survei lapangan dibatasi oleh pengukuran masalah dan kesulitan untuk menenni kan
atah sebab akibat . Dalam banyak kajian ini, bawahan diminta menilai seberapa banyak
keterlibatan mereka dalam keputusan, atau memilai seberapa banyak pemimpin monika
menggunakan prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada upaya untuk mengenali perpaduan
khusus prosedur keputusan yang digunakan atau untuk menentukan apakah prosedur ini sesuai
Aengan jenis keputusan yang dibuar atau tidak. Akibatnya, penelitian ini hanya menguji hipotesis
umum bahwa purtisipasi yang lebih banyak itu lebih baik.
Eksperimen lapangan dan penelitian kuasieksperimen juga memiliki keterbatasan banyak lal yang
melibatkan program partisipasi tersebut diperkenalkan oleh organisasi daripada peritaks
partisipatil oleh manajer secara perorangan. Dalam sejumlah penelitian, partnupası
dikombinasikan dengan jenis intervensi lain , sehingga sulit menentukan konseruenai dari
partisipasi Sifat jangka pendek dari banyak penelitian lapangan meningkatkan kemungkinan
hahwa kepuasan yang meningkas dan upaya orang dalam kondhi partisipasi merupakan hasil dari
rasa hangga sesant katena telait terpilih un tuk mendapat perhatian khusus uleh organisasi . Dalam
sqomiah kajian grup kontrol nnopartisipasi mengetahui tentang grup partisipasi, yang bisa
menimbulkan rasa kesal karena tidak mendapal perlakukan «islimewa,» sehingga mengurangi
kepuasan dan membuat grup partisipasi tampil lebih baik. Akhirnya, banyak eksperimen lapangan
dan laboratorium membandingkan hanya dua prosedur keputusan. Definisi partisipasi tinggi dan
rendah beragam dari penelitian yang satu ke penelitian yang lain, sehingga sulit membandingkan
hasil dari berbagai penelitian. Contoh, dalam sejumlah penelitian, partisipasi adalah keputusan
bersama, sedangkan yang lain merupakan konsultasi
Ukuran konsekuensi partisipasi dalam banyak kajian adalah kepuasan dan katverju bawahan secara
umum, bukan kepuasan terhadap cara menangani keputusan khusus atau komitmen untuk
menerapkan keputusan itu secara elektif. Jadi, banyak penelitian gagal untuk mengukur sebagian
besar hasil yang relevan dan berdampak langsung, serta justru menggunakan kriteria yung agak
tidak peka yang dipengaruhi banyak hal selain kepemimpinan partisipati Banyak kajian juga gagal
unnik mimgukur pengaruh yang mendasari dan proses motivasi yang bisa menjelaskan bagaimana
parisipasi memengaruhi penerimaan keputusan.
Kermaduan hasil yang konsisten tentang keefektifan kepemimpinan partisipatif bisa juga me
refleksikan fakta hahwa heragam hentak partisipasi etektif dalam sejumlah aitassi tetapi tulaik elek
if dalam situasi yang lain. Dalam banyak kajian tentang partisipasi, peneliti mengabaikan situasi
secara keseluruhan atau membatasi kondisi yang dikenali setelahnya untuk menjelaskan perbedaan
hasil atau ketiadaan keberhasilan. Sedikit penelitian mengaitkan variabel situasi dalam ara yung
sistematis atau menyelidiki apakah prosedur yang berbeda lebih efektif untuk jenis keputusan yang
berbeda. Pertanyaan ini adalah subjek dari teori kontingensi yang dikembangkan oleh Vroom den
Yetton 108
Model Keputusan Normatif diketahui sejak la Tannenbaum dan Schmidt mencatat bahwa pilihan
pemu proper ratu. Maier menunjukkan perlunya para pre pin mempertimbangkan persyaratan
kualitas irputusan lemn la kemungkinan per oleh bawahan sebelum memilih prosedur pengambilan
keputusan Vroom e Yetton 1973 ngan model keputusan menurut pendekatan sebelumnya ini
nanimun melangkali lebih lanju menyebutkan prosedur pengambilan keputusan yang akan peling
elektif dalam tiap-tiap pesifik yang berbeda Vroom dan Jago kemudian merevisi model awal
tersebut denga menyertakan beberapo variabel dan peraturan keputusan tambahan.

Model Vroom dan Yetton

Prosedur kaputusan yang digunakan oleh pemimpin memengaruhi kualitas iepu dan penerimaan
keputusan oleh urang yang diharapkan menerapkan keputusan itu. Kelua riabel antara ini secara
bersama-sama menentukan seberapa efektifnya keputusan ini seda implementasikan, yang
memiliki dampak jelas pada kinerja unit atau tim itu. Namun, pengas prosedur keputusan atas
kualitas keputusan dan pererimaan keputusari tergantung pada brtage aspek situsal, dan prenndur
yang efektif dalam beberapa situasi dapat meniadi tidak efektil drin sinaasi lainnya
Prosedur Pengambilan Keputusan.

Anda memecahkan masalah tersebut stau membuat keputusan sendiri dengan menggunalin
informasi yung tersedia pada saat ita
All. Anda mendapatkan informasi yang dibutuhkan dari para bawahan dan memutuskan sit
pemecahan masalah tersebut. Anda bisa atau tidak bisa memberitatrukan kepeda bewah tentang
masalah yang sebenarnya untuk mendapatkan Informasi dari mereka ya dimainkan oleh para
lawahan dalam membuat keputusan tersebut adalah dengan mem Anda informasi yang dibutuhkan,
bukan menciptakan atau mengevaluasi pemestin alternatif
Cf. Anda berbagi masalah dengan bawahan yang rievan secara individual, mendapatkan saran
mereka, tanpa mengumpulkan mereka ke dalam grup. Lalu, Anda membuat keputu yang mungkin
mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh para bawahan Ande CI. Ande bertiagi masalah
dengan para bawahan sebagai grupi memperoleh gagasan dan s knek mereka Lalu Anda membuat
keputusan, yang dapat atau tidak dapat menormal pengaruh para bawahan Anda tersebut.‫حل‬
GII. Anda berbagi masalalt tersebut dengan para bewalun sebagai grup. Secara bersama sama,
Anda menciptakan dan mengevaluasi alternatii sekalian mencobe mericapai kesepakatan tentang
pemecahan masalah iertentu. Perun Anda adalah khich banyak sebag ketua Anda tidak mencotu
memengaruhi grup tersebut untuk menerima solusi «Amda» dan Anda bersedia menerima dan
melaksanakan solusi apa saja yang mempemleh dukungan dari seluruh grup tersebut.
Variabel Sifunal Keetektilan prosedur kepurusan bergantung pada beberapa aspek Mhiatt keputu
anjumiah informasi relevan yang dimiliki pemimpin dan bawahannya, kemungkinan bahwa para
bawahan akan menerima keputusan yang otokratis. kemungkinan bahwa bawahan akan bekeņa
sama bila diperbolehkan berpartisipasi, jumlah ketidaksepakatan di antara para bawah an yang
berkaitan dengan altematii yang diinginkarnya, dan wjach mana masalah keputu un tersebut tidak
terstruktur dan membutuhkan pemecahan masalah yang kreatil. Model itu juge mcorpernimbangi
ckan apakah keputusan Inu penting atau sepele, dan apakah keputusan itu akan diterima olieli para
bawahan meskipun mereka tidak terlibat dalam pembuatannya. Hulungan sebab akibat antat
variabel tersebut diperlihatkan dalam Gambar 4-3
Penerimaan Keputusan. Penerimaan keputusan adalah derajat komitmen untuk menerapkan ke
putusan secara siektit Penerimaan kepunsan adalah penting saat keputusan harus diimplemen
tasikan oleh bawahan atau memiliki dampak bagi motivai kejs mereka. Dalam beberapa kasus para
hawahan sangatiah termotivasi umuk menerapkan keputusan yang dibuat dibuat oleh oleh
pemimpin rena jelas menguntungkan bagi mereka atau karena pemimpin menggunakan taklik
pengaruh un tuk mendapatkan komitmen meraka terhadap keputusan tersebut. Namur, para
bawahan mungkin tidak akan menerima keputusan otokratia karena Alasan yang lain, Sebagai
contoh, para hawah an mungkin marah karena tidak diajak berkonsultasi, mereka mungkin tidak
mesnahami alasan keputusan tersebut, dan mereka mungkin melihatnya sebagai hal yang
merugikan kepentingan mereka. Asumsi dasar model itu adalah bahwa pattisipasi meningkatkan
penerimaan keputusan jika penerimaan memang sudah tinggi, dan semakin banyak pengaruh yang
dimiliki bawahan da lam membuat keputusan, mereka akan makin terminivasi untuk
menerapkannya dengan berhasil Jadi, pembuatan keputusan bersama memiliki tingkat penerimaan
keputusan yang lebih besar daripada pembuatan keputusan dengan konsultasi. Den, pembuatan
keputusan dengan konsultas memiliki tingkat penerimaan yang lebih besar daripada keputusan
otokratis
GAMBAR 4-3 Hubungan Sebab Akibat dalam Model Keputusan NormatiPlegastan, dan
Pemberdayaan penerimaan keputu Kualitas Keputusan, Kualitas keputusan merujuk pada aspek
objektif keputusan yang me aleh ruhi kinerja grup di luar dari pengaruh apa pun yang dimediesi
ole tinggi jika dipilih aberrant terbaik.

Pengaruh partisipasi pada kualitas kepurusan bergantung pada distribusi informa relevan dan
keahlian pemecahan masalah antara pemimpin dan bawahan Model ini menga kan bahwa
partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan informasi yang relevan dan
bersedia bekerja sama dengan pemimpin dalam membuat k yang baik. Namun pada akhirnya, kerja
sama bergantung pada sejauh mana bawahan sasaran tugan yang sama dengan pemimpin itu dan
memiliki hubungan dengan pemimp saling percaya Model itu mengarumuikan bahwa konsultasi
dan pembuatan keputusan bisa memfasilitasi keputusan berkualitas saat bawahm memiliki sasaran
tugas yang adeg pemimpinnya. Namun, saat bawahan memiliki sasaran yang tidak sama, biasaлуа
menghasilkan keputusan yang lebih berkualitas dibandingkan dengan pembuatan keputusan
bersama, karena pemimpin mempertahankan kendali atas pilihan akhirnya
Peraturan Keputusan. Model ini memberikan serangkaian petaturan untuk mengidnitl prosedur
keputusan yang tidak tepat dalam situasi tertentu karena kualitas keputusan danie penerimaan akan
terancam bahaya karena menggunakan prosedur tersebut. Peraturan dasarkan pada atumai yang
selah diatiskusikan sebelumnya tentang konsekuensi dar: provedale putusan yang berbeda di
bawah kondisi yang berbeda. Peraturan keputusan disariüan dalam
Untuk beberapa situasi keputusan, model tersebut menentukan lebih dari satu prost keputusan yang
memungkinkan.
Keragaman Pendelegasian

Istilah pendelegasian umumnya digunakan untuk menjelaskan berbagai bentuk dan tingkatan
berbeda mengenai pembagian kekuasaan dengan tiap-tiap bawahan. Aspek utama pendelegasian
mencakup keragaman dan besanya tanggung jawab, besarnya tanggung uwab atau rentang pilihan
yang diperkenankan dalam memutuskan bagaimana melaksanakan tanggung jawab, otoritas untuk
mengambil tindakan dan melaksanakan keputusan tanpa persetujuan terlebih dahulu, frekuensi dan
miat persyaratan pelaporan, serta arus informasi tentang kinerja Dalam bentuknya yang paling
ummum, peadelegasian menyangkut pemberian tugas atau tanggung jawab yang haru dan berbeda
kepada bawahan. Misalnya, seseorang yang bertanggung jawab memproduksi sesuatu juga diben
tanggung jawab memeriksa hasil produksi temebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan
apa pun yang ditemukannya. Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya didelegasikan juga. Misalnya, seseorang
dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku diberikan
wewenang untuk menandatangani
Kontrak dengan para permasok

Terkadang pendelegasian hanya mencakup spesifikasi wewenang dan tanggung jawab tambahan
untuk pekerjaan dan penugasan yang sama serta telah dilakukan oleh bawahan tersebut. Misalnya,
penjual diizinkan melakukan negosiasi penjualan dalam kisaran harga, kuantitas, dan waktu
pengiriman tertenna, namun ia tidak dapat melewati batas tersebut tanpa persetujuan terlebih
dahulu dari manajer bagian pemualan. Pendelegasian ditingkatkan dengan memberikan lebih
banyak kebebasan kepada perjual tersebut untuk menerapkan harga dan waktu pengiriman. Sejauh
mana bawahan harus meminta izin dati alasannya sebelum bertindak merupakan aspek lain
pendelegasian. Hanya ada sedikit atau tidak ada pendelegasian unhik seseorang yang harus
bertanya dulu ke atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang
luar biasa. Tingkat pendelegasian yang lebih besar terjadi bila bawahan diizinkan menentukan apa
yang harus dilakukan namun harus mendapatkan persettijuan terlebih dahulu sebelum
melaksanakan keputusan tersebut j'endelegasian yang paling besar terjadi bila bawahan tersebut
diizinkan membuat keputusan dan melaksanakannya tanpa mendapatkan persetujuan terlebih dulu.
Misalnya, penjual yang tidak diizinkan membuat peryesuaian atas batang yang rusak dan
pengiriman yang terlambat tanpa meminta izin terlebih dahulu diberitahukan bahwa mulai
sekarang la disetujui untuk memecahkan masalah demikian tanpa memperoleh lain terlebih dahulu