Bingung dan tidak jelas tentang nilai-nilai seseorang dapat memengaruhi kemampuan pengambilan keputusan.

Mengatasi kurangnya kesadaran diri

melalui klarifikasi nilai mengurangi kebingungan. Orang yang memahami keyakinan dan perasaan pribadinya akan memiliki kesadaran sadar akan

nilai-nilai yang menjadi dasar keputusan mereka. Kesadaran ini merupakan komponen penting dari pengambilan keputusan dan pemikiran kritis. Oleh

karena itu, untuk menjadi pemecah masalah yang sukses, manajer harus secara berkala memeriksa nilai-nilai mereka. Latihan klarifikasi nilai disertakan di Bab

7.

Pengalaman hidup

Sulit untuk mengatasi kurangnya pengalaman saat membuat keputusan. Namun, seseorang dapat melakukan beberapa hal untuk mengurangi area kerentanan ini.

Pertama, gunakan sumber daya yang tersedia, termasuk penelitian dan literatur terkini, untuk mendapatkan pemahaman yang lebih lengkap tentang masalah yang

terlibat. Kedua, libatkan orang lain, seperti kolega berpengalaman, mentor, teman tepercaya, dan pakar, untuk bertindak sebagai sounding board dan penasihat.

Ketiga, analisis keputusan nanti untuk menilai kesuksesan mereka. Dengan mengevaluasi keputusan, orang belajar dari kesalahan dan mampu mengatasi

kekurangan pengalaman.

Selain itu, perawat-pemimpin pemula di masa depan mungkin semakin memilih untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan mereka

dengan menggunakan produk yang dibeli secara komersial. jaringan ahli —Komunitas pemikir, manajer, dan ilmuwan top — untuk membantu mereka

membuat keputusan. Panel jaringan semacam itu biasanya terdiri dari peneliti, profesional perawatan kesehatan, pengacara, dan eksekutif industri.

Preferensi Individu

Mengatasi area kerentanan ini melibatkan kesadaran diri, kejujuran, dan pengambilan risiko. Kebutuhan akan kesadaran diri telah dibahas sebelumnya,

tetapi tidak cukup hanya dengan menjadi sadar diri; orang juga harus jujur dengan diri mereka sendiri tentang pilihan dan kesukaan mereka terhadap

pilihan tersebut. Selain itu, pengambil keputusan yang sukses harus mengambil beberapa risiko. Hampir setiap keputusan memiliki beberapa elemen risiko,

dan sebagian besar keputusan melibatkan konsekuensi dan akuntabilitas.

Mereka yang bisa melakukan hal yang benar tetapi tidak disukai dan yang berani berdiri sendiri akan muncul sebagai pemimpin.

Cara Berpikir Individu

Orang yang membuat keputusan sendiri sering kali mengalami hambatan karena mereka tidak dapat memahami masalah sepenuhnya atau membuat keputusan

dari perspektif analitis dan intuitif. Namun, kebanyakan organisasi memasukkan kedua tipe pemikir tersebut. Menggunakan proses kelompok, membicarakan

masalah manajemen dengan orang lain, dan mengembangkan pemikiran seluruh otak juga merupakan metode untuk memastikan bahwa pendekatan intuitif dan

analitis akan digunakan dalam memecahkan masalah dan membuat keputusan. Penggunaan kelompok yang heterogen daripada yang homogen biasanya akan

menghasilkan kualitas pengambilan keputusan yang lebih baik. Memang, belajar untuk berpikir "di luar kotak" sering kali dicapai dengan melibatkan kelompok

pemikir yang berbeda ketika memecahkan masalah dan membuat keputusan.

Meskipun tidak semua ahli setuju, banyak yang menganggap hal berikut ini sebagai kualitas pembuat keputusan yang sukses:

Keberanian: Keberanian sangat penting dan melibatkan kemauan untuk mengambil risiko.
Kepekaan: Pengambil keputusan yang baik tampaknya memiliki semacam antena yang membuat mereka sangat peka terhadap situasi
dan lainnya.

Energi: Orang harus memiliki energi dan keinginan untuk mewujudkan sesuatu.
Kreativitas: Pengambil keputusan yang sukses cenderung menjadi pemikir yang kreatif. Mereka mengembangkan cara baru untuk memecahkan masalah.

Pengambilan Keputusan dalam Organisasi

Di awal bab ini, kebutuhan manajer dan pemimpin untuk membuat keputusan yang berkualitas ditekankan. Pengaruh nilai dan preferensi
individu pada pengambilan keputusan telah didiskusikan, tetapi penting bagi pemimpin dan manajer untuk juga memahami bagaimana
organisasi mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Karena organisasi terdiri dari orang-orang dengan nilai dan preferensi yang
berbeda, sering kali terjadi konflik

51
dinamika keputusan organisasi.

Pengaruh Kekuatan Organisasi

Orang yang berkuasa dalam organisasi lebih cenderung membuat keputusan (oleh diri mereka sendiri atau bawahan mereka) yang sejalan dengan
preferensi dan nilai mereka sendiri. Di sisi lain, orang yang memiliki sedikit kekuasaan dalam organisasi harus selalu mempertimbangkan preferensi dari
yang berkuasa ketika mereka membuat keputusan manajemen. Dalam organisasi, pilihan dibangun dan dibatasi oleh banyak faktor, dan oleh karena itu,
pilihan tidak tersedia secara merata bagi semua orang.

Selain itu, tidak hanya preferensi dari yang berkuasa mempengaruhi keputusan dari yang kurang berkuasa tetapi juga dapat menghambat preferensi

dari yang kurang berkuasa. Hal ini terjadi karena individu yang tetap dan maju dalam organisasi adalah mereka yang merasakan dan mengungkapkan

nilai-nilai dan keyakinan yang sejalan dengan organisasi. Oleh karena itu, keseimbangan harus ditemukan antara batasan pilihan yang ditimbulkan oleh

struktur kekuasaan dalam organisasi dan pengambilan keputusan yang sepenuhnya independen yang dapat menyebabkan kekacauan organisasi.

Kemampuan orang yang berkuasa untuk mempengaruhi pengambilan keputusan individu dalam suatu organisasi sering kali

membutuhkan adopsi kepribadian pribadi dan kepribadian organisasi.

Misalnya, beberapa orang mungkin percaya bahwa mereka akan membuat keputusan yang berbeda jika mereka bertindak sendiri, tetapi
mereka setuju dengan keputusan organisasi. “Mengikuti” itu sendiri merupakan sebuah keputusan. Orang memilih untuk menerima keputusan
organisasi yang berbeda dari preferensi dan nilai mereka sendiri. Konsep kekuasaan dalam organisasi dibahas lebih rinci di Bab 13 .

Pengambilan Keputusan Rasional dan Administratif

Selama bertahun-tahun, diyakini secara luas bahwa sebagian besar keputusan manajerial didasarkan pada proses pemikiran yang cermat, ilmiah, dan obyektif dan

bahwa manajer membuat keputusan dengan cara yang rasional. Pada akhir 1940-an, Herbert

A. Pekerjaan Simon mengungkapkan bahwa kebanyakan manajer membuat banyak keputusan yang tidak sesuai dengan teori rasionalitas objektif. Simon

(1965) menggambarkan dua jenis pembuat keputusan manajemen: the manusia ekonomi dan

orang administrasi.
Manajer yang merupakan pembuat keputusan yang sukses sering kali mencoba membuat keputusan yang rasional, seperti ahli ekonomi yang dijelaskan

dalam Tabel 1.2 . Karena mereka menyadari bahwa pengetahuan yang terbatas dan alternatif yang terbatas secara langsung mempengaruhi kualitas

keputusan, para manajer ini mengumpulkan informasi sebanyak mungkin dan menghasilkan banyak alternatif. Simon (1965) percaya bahwa model ekonomi

manusia, bagaimanapun, adalah gambaran yang tidak realistis dari pengambilan keputusan organisasi. Kompleksitas perolehan informasi membuat otak

manusia tidak mungkin menyimpan dan menyimpan jumlah informasi yang tersedia untuk setiap keputusan. Karena keterbatasan waktu dan sulitnya

mengasimilasi sejumlah besar informasi, sebagian besar keputusan manajemen dibuat dengan menggunakan model pengambilan keputusan manusia

administrasi.

52
 Sebagian besar keputusan manajemen dibuat dengan menggunakan model pengambilan keputusan manusia administrasi.

Orang administrasi tidak pernah memiliki pengetahuan lengkap dan menghasilkan lebih sedikit alternatif. Simon (1965) mengemukakan bahwa orang administratif

menjalankan keputusan yang hanya memuaskan, istilah yang digunakan untuk menggambarkan keputusan yang mungkin tidak ideal tetapi menghasilkan solusi yang

memiliki hasil yang memadai. Para manajer ini ingin keputusan menjadi "cukup baik" sehingga mereka "berhasil", tetapi mereka kurang memperhatikan bahwa alternatif

yang dipilih adalah pilihan yang optimal. Pilihan "terbaik" untuk banyak keputusan sering ditemukan terlalu mahal dalam hal waktu atau sumber daya, sehingga solusi

lain yang lebih murah tetapi dapat diterapkan ditemukan.

Clear (2015) setuju, menunjukkan bahwa meskipun para peneliti dan ekonom percaya selama beberapa waktu bahwa manusia selalu membuat keputusan yang

logis dan dipertimbangkan dengan baik, penelitian yang lebih mutakhir menunjukkan bahwa berbagai kesalahan mental sering menggagalkan pemikiran kita.

Kadang-kadang kita membuat keputusan logis, tetapi ada kalanya kita membuat pilihan yang emosional, tidak rasional, dan membingungkan.

Alat Pengambil Keputusan

Selalu ada ketidakpastian dalam mengambil keputusan. Namun, analis manajemen telah mengembangkan alat yang memberikan beberapa urutan dan

arahan dalam memperoleh dan menggunakan informasi atau yang membantu dalam memilih siapa yang harus dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

Karena ada begitu banyak alat bantu keputusan, bab ini menyajikan teknologi terpilih yang akan paling membantu manajer tingkat pemula atau

menengah, termasuk kisi keputusan, tabel pembayaran, pohon keputusan, tabel konsekuensi, model logika, dan evaluasi program dan teknik tinjauan (

NAKAL). Namun, penting untuk diingat bahwa alat pengambilan keputusan apa pun selalu menghasilkan kebutuhan orang tersebut untuk membuat

keputusan akhir dan bahwa semua alat tersebut tunduk pada kesalahan manusia.

Kisi Keputusan

SEBUAH jaringan keputusan memungkinkan seseorang untuk secara visual memeriksa alternatif dan membandingkan masing-masing dengan kriteria yang

sama. Meskipun kriteria apapun dapat dipilih, kriteria yang sama digunakan untuk menganalisis setiap alternatif. Contoh kisi keputusan digambarkan dalam Gambar

1.3 . Ketika banyak alternatif telah dihasilkan atau kelompok atau komite berkolaborasi dalam pengambilan keputusan, kisi-kisi ini sangat membantu proses

tersebut. Alat ini, misalnya, akan berguna saat mengubah metode pengelolaan perawatan di unit atau saat memilih kandidat untuk dipekerjakan dari kumpulan

wawancara yang besar. Manajer unit atau komite akan mengevaluasi semua alternatif yang tersedia dengan menggunakan kisi keputusan. Dengan cara ini,

setiap alternatif dievaluasi menggunakan kriteria yang sama. Ada kemungkinan untuk menimbang beberapa kriteria lebih berat daripada yang lain jika beberapa

lebih penting. Untuk melakukan ini, biasanya perlu untuk menetapkan nilai angka untuk setiap kriteria. Hasilnya akan menjadi nilai numerik untuk setiap alternatif

yang dipertimbangkan.

Tabel Imbalan

Alat bantu keputusan yang dikenal sebagai tabel pembayaran memiliki hubungan biaya-keuntungan-volume dan sangat membantu ketika beberapa informasi

kuantitatif tersedia, seperti biaya item atau penggunaan yang diprediksi. Untuk menggunakan tabel pembayaran, satu

53
harus menentukan probabilitas dan menggunakan data historis, seperti sensus rumah sakit dan laporan jumlah prosedur operasi yang dilakukan. Sebagai

ilustrasi, tabel pembayaran dapat digunakan secara tepat dalam menentukan berapa banyak peserta yang diperlukan untuk membuat program dalam

layanan mencapai titik impas dalam hal biaya.

Jika biaya instruktur untuk kelas $ 500, direktur in-service perlu menagih masing-masing dari 20 peserta $ 25 untuk kelas tersebut, tetapi untuk 40 peserta,

kelas hanya akan dikenakan biaya $ 12,50. Direktur dalam masa kerja akan menggunakan data kehadiran dari kelas sebelumnya dan jumlah perawat yang

berpotensi tersedia untuk hadir untuk menentukan kemungkinan ukuran kelas dan dengan demikian berapa biaya untuk kelas tersebut. Tabel pembayaran tidak

menjamin bahwa keputusan yang benar akan dibuat, tetapi membantu dalam memvisualisasikan data.

Pohon Keputusan

Karena keputusan sering kali dikaitkan dengan hasil dari peristiwa lain, analis manajemen telah berkembang
pohon keputusan.

Pohon keputusan di Gambar 1.4 membandingkan biaya mempekerjakan staf tetap dengan biaya mempekerjakan karyawan sementara. Di sini, keputusannya

adalah apakah akan mempekerjakan perawat tambahan dengan gaji reguler untuk melakukan prosedur rawat jalan di unit onkologi atau menyediakan perawat

untuk unit tersebut berdasarkan panggilan dan membayar mereka sesuai panggilan dan upah lembur. Konsekuensi yang mungkin timbul dari penurunan volume

prosedur dan peningkatan volume harus dipertimbangkan. Awalnya, biaya perekrutan staf tetap akan meningkat, tetapi dalam waktu yang lebih lama, perpindahan

ini berarti penghematan yang lebih besar jika volume prosedur tidak berkurang secara dramatis.

Tabel Konsekuensi

Tabel konsekuensi menunjukkan bagaimana berbagai alternatif menciptakan konsekuensi yang berbeda. Tabel konsekuensi mencantumkan tujuan untuk
memecahkan masalah di satu sisi tabel dan menilai bagaimana setiap alternatif akan memenuhi tujuan yang diinginkan.

Misalnya, pertimbangkan masalah ini: "Jumlah pasien yang jatuh telah melebihi rasio tolok ukur selama dua kuartal
berturut-turut." Setelah periode analisis, alternatif berikut dipilih sebagai solusi:
1. Sediakan program pendidikan baru untuk menginstruksikan staf tentang cara mencegah jatuh.

2. Lakukan pemeriksaan malam untuk memastikan bahwa pasien memiliki rel samping dan tempat tidur dalam posisi rendah.

3. Menerapkan kebijakan yang mewajibkan observasi pasien langsung oleh pengasuh pada semua pasien yang bingung.

Pengambil keputusan kemudian membuat daftar setiap alternatif yang berlawanan dengan tujuan untuk memecahkan masalah, yang untuk masalah ini mungkin (a)

mengurangi jumlah jatuh, (b) memenuhi standar peraturan, (c) hemat biaya, dan (d) cocok pedoman kebijakan saat ini. Pengambil keputusan kemudian memberi

peringkat setiap tujuan yang diinginkan dan memeriksa masing-masing

54
alternatif melalui kunci standar, yang memungkinkan perbandingan yang adil antara alternatif dan membantu dalam menghilangkan pilihan yang tidak

diinginkan. Penting untuk memeriksa efek jangka panjang dari setiap alternatif serta bagaimana keputusan tersebut akan mempengaruhi orang lain. Lihat Tabel

1.3 untuk contoh tabel konsekuensi.

Model Logika

Model logika adalah skema atau gambar tentang bagaimana program dimaksudkan untuk beroperasi. Skema biasanya mencakup sumber daya,
proses, dan hasil yang diinginkan dan menggambarkan dengan tepat apa hubungan antara ketiga komponen tersebut.

Evaluasi Program dan Teknik Review

NAKAL adalah alat yang populer untuk menentukan waktu pengambilan keputusan. Dikembangkan oleh organisasi Booz-Allen-Hamilton dan Angkatan Laut AS

sehubungan dengan program rudal Polaris, PERT pada dasarnya adalah diagram alur yang memprediksi kapan peristiwa dan aktivitas harus terjadi jika peristiwa

akhir akan terjadi. Gambar 1.5 menunjukkan bagan PERT untuk mengembangkan ruang perawatan rawat jalan baru untuk prosedur onkologi. Jumlah minggu untuk

menyelesaikan tugas tercantum dalam waktu optimis, waktu kemungkinan besar, dan waktu pesimistis. Jalur kritis menunjukkan sesuatu yang harus terjadi dalam

urutan sebelum seseorang dapat melanjutkan. PERT sangat membantu ketika sekelompok orang sedang mengerjakan sebuah proyek. Diagram alir membuat

semua orang selalu up-to-date, dan masalah mudah diidentifikasi saat pertama kali muncul. Diagram alir sangat populer, dan banyak orang menggunakannya

dalam kehidupan pribadi mereka.

55
Kesulitan dalam Menggunakan alat pengambilan keputusan

Kelemahan umum dalam membuat keputusan adalah mendasarkan keputusan pada kesan pertama. Ini kemudian biasanya mengarah ke

bias konfirmasi. Bias konfirmasi adalah kecenderungan untuk menegaskan kesan dan preferensi awal seseorang saat alternatif lain dievaluasi.
Jadi, bahkan penggunaan tabel konsekuensi, pohon keputusan, dan alat keputusan kuantitatif lainnya tidak akan menjamin keputusan yang
berhasil.
Ini juga merupakan sifat manusia untuk fokus pada peristiwa yang meninggalkan kesan kuat, sehingga individu mungkin memiliki prasangka atau

bias yang mempengaruhi keputusan. Terlalu sering, manajer membiarkan masa lalu terlalu memengaruhi keputusan saat ini.

Banyak kendala yang terkait dengan alat pengambilan keputusan manajemen dapat dikurangi dengan memilih gaya
pengambilan keputusan yang benar dan melibatkan orang lain bila perlu.

Meskipun ada kalanya orang lain harus terlibat, tidak selalu perlu melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan, dan seringkali,
seorang manajer tidak punya waktu untuk melibatkan kelompok besar. Namun, penting untuk memisahkan keputusan yang membutuhkan
masukan dari orang lain dan yang dapat dibuat sendiri oleh manajer.

Mengintegrasikan Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Pengambilan Keputusan

Bab ini telah membahas pengambilan keputusan yang efektif, pemecahan masalah, pemikiran kritis, dan penalaran klinis sebagai syarat untuk menjadi pemimpin

dan manajer yang sukses. Manajer-pemimpin yang efektif menyadari kebutuhan akan kepekaan dalam pengambilan keputusan. Pengambil keputusan yang sukses

memiliki keberanian, energi, dan kreativitas. Ini adalah keterampilan kepemimpinan untuk mengenali orang yang tepat untuk dimasukkan dalam pengambilan

keputusan dan menggunakan model teoritis yang sesuai untuk situasi keputusan.

Manajer yang membuat keputusan yang berkualitas adalah administrator yang efektif. Manajer harus mengembangkan pendekatan ilmiah yang sistematis

untuk pemecahan masalah yang dimulai dengan tujuan tetap dan diakhiri dengan langkah evaluasi. Alat keputusan ada untuk membantu membuat keputusan

yang lebih efektif; akan tetapi, pemimpin-manajer harus ingat bahwa mereka tidak bisa dibilang sangat mudah dan bahwa mereka sering tidak secara memadai

mengizinkan elemen manusia dalam manajemen. Selain itu, manajer harus berusaha untuk membuat keputusan yang mencerminkan praktik terbaik berbasis

penelitian dan basis pengetahuan ilmiah keperawatan. Namun, peran intuisi sebagai tambahan untuk pengambilan keputusan yang berkualitas tidak boleh

diabaikan. Manajer-pemimpin terintegrasi memahami pentingnya gender, nilai-nilai pribadi, pengalaman hidup, preferensi, kesediaan untuk mengambil risiko,

dominasi belahan otak, dan gaya berpikir telah memilih alternatif dalam pengambilan keputusan. Pemikir kritis yang merenungkan keputusan menyadari area

kerentanan yang menghalangi pengambilan keputusan yang sukses dan akan mengerahkan usahanya untuk menghindari perangkap logika yang salah dan

pengumpulan data.

Baik manajer maupun pemimpin memahami dampak organisasi terhadap pengambilan keputusan dan bahwa beberapa keputusan yang akan

dibuat dalam organisasi hanya akan memuaskan. Bagaimanapun, pemimpin akan berusaha untuk memecahkan masalah secara memadai untuk

mencapai keputusan yang optimal sesering mungkin.

KONSEP KUNCI

Pengambil keputusan yang sukses sadar diri, berani, sensitif, energik, dan kreatif.
Pendekatan rasional untuk pemecahan masalah dimulai dengan tujuan tetap dan diakhiri dengan proses evaluasi.

Pengambilan keputusan naturalistik memadukan intuisi dan analisis, tetapi pengenalan pola dan pengalaman memandu pengambil keputusan

ketika waktu terbatas atau pengambilan keputusan rasional sistematis tidak dimungkinkan.

Praktik keperawatan berbasis bukti mengintegrasikan bukti terbaik yang tersedia untuk mencapai yang diinginkan

56
 hasil.
Biasanya, format PICO (pasien atau populasi, intervensi, perbandingan, dan hasil) digunakan dalam praktik berbasis
bukti untuk memandu pencarian bukti terbaik saat ini untuk mengatasi masalah. Pengambil keputusan yang berhasil
memahami pentingnya gender, pribadi, nilai-nilai individu, pengalaman hidup, preferensi, kemauan untuk mengambil
risiko, dominasi belahan otak, dan gaya berpikir dominan memiliki identifikasi dan seleksi alternatif.

Dominasi otak kiri dan kanan mungkin merupakan penyederhanaan yang berlebihan dalam hal cara berpikir individu. Pemikir kritis

menyadari area kerentanan yang menghalangi pengambilan keputusan yang sukses dan berusaha menghindari perangkap logika yang

salah dalam pengumpulan datanya.

Tindakan membuat dan mengevaluasi keputusan meningkatkan keahlian pembuat keputusan. Ada banyak model untuk meningkatkan

pengambilan keputusan. Menggunakan model pengambilan keputusan atau pemecahan masalah yang sistematis mengurangi metode

heuristik trial-and-error atau rule-of-thumb dan meningkatkan kemungkinan bahwa keputusan yang tepat akan dibuat.

Dua pertimbangan utama dalam pengambilan keputusan organisasi adalah bagaimana kekuasaan mempengaruhi pengambilan keputusan dan

apakah pengambilan keputusan manajemen hanya perlu memuaskan. Ilmu manajemen telah menghasilkan banyak alat untuk membantu

pengambil keputusan membuat keputusan yang lebih baik dan lebih obyektif, tetapi semuanya tunduk pada kesalahan manusia, dan banyak yang

tidak cukup mempertimbangkan elemen manusia.

Latihan dan Aplikasi Pembelajaran Tambahan

LATIHAN BELAJAR 1.4

Menilai Pengambilan Keputusan Pribadi

TUGAS:

Tulis tanggapan dua hingga tiga halaman untuk salah satu petunjuk berikut:
A. Mengidentifikasi keputusan buruk yang baru-baru ini Anda buat karena pengumpulan data yang salah. Pernahkah Anda membuat

keputusan yang buruk karena informasi yang diperlukan sengaja atau tidak sengaja ditahan dari Anda?

B. Jelaskan dua keputusan terbaik yang telah Anda buat dalam hidup Anda dan dua keputusan terburuk. Faktor apa yang membantu Anda membuat

keputusan yang bijaksana? Elemen berpikir kritis apa yang salah dalam pengambilan keputusan Anda yang buruk? Bagaimana Anda

mengevaluasi kemampuan pengambilan keputusan Anda?

C. Periksa proses yang Anda gunakan dalam keputusan Anda untuk menjadi perawat. Apakah Anda akan mendeskripsikannya sebagai profil yang

tepat dari orang ekonomi atau orang administrasi?

D. Apakah Anda biasanya menggunakan model pemecahan masalah atau pengambilan keputusan untuk memecahkan masalah? Apakah Anda

pernah menggunakan model yang intuitif? Pikirkan keputusan penting yang telah Anda buat tahun lalu. Jelaskan model teoretis apa, jika ada,

yang Anda gunakan untuk membantu Anda dalam proses tersebut. Apakah Anda meminta bantuan ahli lain untuk memecahkan masalah?

LATIHAN BELAJAR 1.5

Berbagi Beban Kerja

Y Anda adalah perawat staf di unit telemetri kecil. Unit ini memiliki staf dengan rasio satu perawat untuk setiap empat
pasien, dan perawat bayaran dihitung dalam kepegawaian ini karena ada sekretaris unit penuh waktu dan teknisi monitor untuk
membantu di meja. Perawat bertugas bertanggung jawab untuk membuat penugasan staf harian. Meskipun Anda menyadari bahwa
perawat biaya perlu mengurangi tugas perawatan pasiennya

57
punya waktu untuk melakukan tugas perawat tanggung jawab, Anda menjadi semakin frustrasi karena dia biasanya hanya menugaskan satu
pasien, jika ada, dan pasien ini selalu memiliki tingkat ketajaman terendah di lantai. Hal ini telah memberikan beban yang tidak proporsional pada
perawat lain, yang sering merasa penugasan yang diberikan mungkin tidak aman. Perawat bayaran adalah supervisor langsung Anda. Dia
umumnya tidak menanggapi keprihatinan yang diungkapkan oleh staf kepadanya tentang masalah ini.

TUGAS:

Putuskan apa masalahnya dalam skenario ini dan siapa pemiliknya. Identifikasi setidaknya lima alternatif untuk tindakan dan pilih mana

yang menurut Anda akan memiliki kemungkinan terbesar untuk implementasi yang sukses. Bagaimana perbedaan dalam kekuasaan dan

status mempengaruhi alternatif yang Anda identifikasi? Hasil apa yang harus dicapai agar Anda merasa bahwa pilihan yang Anda buat itu

bagus?

LATIHAN BELAJAR 1.6

Mempertimbangkan Elemen Kritis dalam Pengambilan Keputusan

Y Anda adalah senior perguruan tinggi dan presiden organisasi keperawatan siswa Anda. Anda berada di komite untuk
pilih daftar pejabat untuk tahun ajaran berikutnya. Beberapa perwira saat ini akan lulus, dan Anda ingin jajaran perwira baru
berkomitmen pada organisasi. Beberapa dari anggota kelas junior yang paling cerdas yang terlibat dalam organisasi tidak
disukai oleh beberapa teman Anda dalam organisasi.

TUGAS:

Melihat elemen-elemen penting dalam pengambilan keputusan, susun daftar hal-hal terpenting yang perlu dipertimbangkan dalam mengambil

keputusan untuk memilih sejumlah pejabat. Apa yang harus Anda waspadai, dan bagaimana sebaiknya Anda melakukan pendekatan pengumpulan

data untuk mengatasi masalah ini?

LATIHAN BELAJAR 1.7

Memeriksa Proses Pengambilan Keputusan

Y Anda telah menjadi perawat staf selama 3 tahun sejak Anda lulus dari sekolah perawat. Ada perawat
kekurangan di daerah Anda, dan ada banyak lowongan di fasilitas lain. Selain itu, Anda telah ditawari posisi perawat bayaran oleh majikan Anda
saat ini. Terakhir, Anda selalu ingin melakukan perawatan kesehatan komunitas dan tahu bahwa ini juga kemungkinan. Anda cukup sadar diri
untuk mengetahui bahwa inilah saatnya untuk berubah, tetapi perubahan mana, dan bagaimana Anda harus membuat keputusan?

TUGAS:

Periksa baik aspek individu pengambilan keputusan dan elemen penting dalam pengambilan keputusan. Buatlah rencana yang mencakup

tujuan, daftar informasi, dan data yang perlu Anda kumpulkan dan area di mana Anda mungkin rentan terhadap pengambilan keputusan yang

buruk. Periksalah konsekuensi dari setiap alternatif yang tersedia untuk Anda. Setelah Anda melakukan ini, sebagai individu, bentuk kelompok

kecil dan bagikan perencanaan pengambilan keputusan Anda dengan anggota kelompok Anda. Bagaimana pengambilan keputusan Anda

seperti orang lain dalam grup, dan apa bedanya?

58
 LATIHAN BELAJAR 1.8

Pengambilan Keputusan dan Pengambilan Risiko

Y Anda adalah perawat lulusan baru yang baru saja menyelesaikan masa percobaan 3 bulan pada pekerjaan pertama Anda di perawatan akut
perawatan. Anda telah bekerja sama dengan seorang pembimbing; namun, dia secara bertahap mengalihkan Anda ke praktik yang lebih mandiri.
Anda sekarang memiliki tugas perawatan pasien Anda sendiri dan telah memberikan pengobatan secara mandiri selama beberapa minggu. Hari
ini, tugas Anda termasuk pasien lansia yang bingung dengan penyakit koroner yang parah. Pengobatannya termasuk antihipertensi, antiaritmia,
dan beta-blocker. Pagi itu sangat sibuk, dan Anda hampir tidak punya waktu untuk mengatur ulang dan mengumpulkan pikiran Anda.

Sekarang jam 2:30 SORE, dan Anda sedang mempersiapkan laporan handoff Anda. Saat Anda meninjau 2:00 pasien SORE

tanda-tanda vital, Anda mencatat peningkatan yang signifikan pada tekanan darah dan detak jantung pasien ini. Pasien, bagaimanapun, melaporkan tidak

ada tekanan. Anda ingat bahwa ketika Anda melewatkan obat pagi, pasien sedang di tengah kamar mandi dan meminta Anda untuk meletakkan obat di

meja samping tempat tidur dan dia akan meminumnya dalam beberapa menit. Anda bermaksud kembali untuk melihat bahwa dia melakukannya tetapi

dialihkan oleh masalah dengan pasien lain.

Anda sekarang pergi ke kamar pasien untuk melihat apakah dia benar-benar meminum pilnya. Cangkir dan pil pil tidak ada di tempat Anda

meninggalkannya, dan pencarian di tempat sampah, tempat tidur pasien, dan meja samping tempat tidur tidak menghasilkan apa-apa. Pasien terlalu bingung

untuk menjadi sejarawan yang akurat mengenai apakah dia meminum pil tersebut. Tak seorang pun di tim perawatan pasien Anda memperhatikan pil tersebut.

Pada titik ini, Anda tidak yakin apa yang harus Anda lakukan selanjutnya. Anda frustrasi karena Anda tidak menunggu untuk
memberikan obat secara langsung tetapi tidak dapat mengubahnya sekarang. Anda memetakan obat yang diberikan pagi ini saat
Anda meninggalkannya di samping tempat tidur. Anda enggan melaporkan ini sebagai kesalahan pengobatan karena Anda masih
dalam masa percobaan dan Anda tidak yakin bahwa pasien tidak meminum pil seperti yang dia katakan. Masa percobaan Anda
tidak berjalan semulus yang Anda inginkan, dan Anda sadar bahwa melaporkan kejadian ini kemungkinan akan memperpanjang
masa percobaan Anda dan salinan laporan kesalahan akan ditempatkan di file personalia Anda. Dokter pasien juga sering kali
pemarah dan kemungkinan besar akan gelisah saat Anda melaporkan ketidakpastian Anda tentang apakah pasien menerima obat
yang diresepkan.

Namun, Anda merasa bertanggung jawab atas kesejahteraan pasien. Dokter mungkin ingin memberikan dosis tambahan obat
jika memang pasien tidak meminum pilnya. Selain itu, peningkatan detak jantung dan tekanan darah baru saja terlihat, dan Anda
menyadari bahwa detak jantung dan tekanan darahnya dapat terus menurun selama shift berikutnya. Pasien tidak akan menerima
obat lagi sampai jam 9:00
SORE malam ini (tawaran setiap 12 jam).

TUGAS:

59
 Putuskan bagaimana Anda akan melanjutkan. Tentukan apakah Anda akan menggunakan model pemecahan masalah yang sistematis, intuisi,

atau keduanya dalam membuat pilihan. Bagaimana nilai, preferensi, pengalaman hidup, kesediaan Anda untuk mengambil risiko, dan cara

berpikir individu memengaruhi keputusan Anda?

LATIHAN BELAJAR 1.9

Menentukan Kebutuhan untuk Tahu

Y Anda adalah seorang mahasiswa perawat. Anda juga HIV positif sebagai akibat dari beberapa perilaku berisiko tinggi yang Anda lakukan
dalam satu dekade lalu. (Sepertinya sudah lama sekali.) Anda sekarang berada dalam hubungan monogami yang berkomitmen, dan pasangan
Anda mengetahui status HIV Anda. Anda hanya mengalami sedikit efek samping dari obat antiretroviral yang Anda pakai, dan Anda tampak
sehat. Anda belum berbagi preferensi seksual, riwayat masa lalu, atau status HIV Anda dengan teman sekelas Anda, terutama karena Anda
tidak merasa bahwa itu adalah urusan mereka dan karena Anda takut dikucilkan dalam komunitas lokal, yang cukup konservatif.

Hari ini, dalam pengaturan klinis, salah satu siswa secara tidak sengaja menusuk dirinya dengan jarum tepat sebelum dia menyuntikkannya ke pasien. Tindak

lanjut laboratorium diperintahkan untuk memastikan bahwa pasien tidak terkena penyakit yang ditularkan melalui darah dari pelajar. Malam ini, untuk pertama

kalinya, Anda menyadari bahwa tidak peduli seberapa berhati-hati Anda, setidaknya ada risiko kecil bahwa Anda dapat secara tidak sengaja membuat pasien

terpapar cairan tubuh Anda dan dengan demikian berisiko.

TUGAS:

Putuskan apa yang akan Anda lakukan. Apakah ada kebutuhan untuk membagikan status HIV Anda dengan sekolah? Dengan majikan masa

depan? Dengan pasien? Apa yang menentukan apakah ada "kebutuhan untuk memberi tahu" dan "kebutuhan untuk tahu"? Tujuan apa yang

paling membebani keputusan Anda?

LATIHAN BELAJAR 1.10

Menggunakan Flowchart untuk Manajemen Proyek

T memikirkan proyek yang sedang Anda kerjakan; itu bisa berupa pesta dansa, piknik, merombak kamar mandi Anda, atau jadwal kegiatan
semester di kelas.

TUGAS:

Gambarlah diagram alir, sisipkan di bagian bawah tanggal kegiatan untuk acara tersebut akan diselesaikan. Bekerja mundur,
masukkan tugas penting dan tanggal penyelesaiannya. Lihat diagram alur Anda selama proyek untuk melihat apakah Anda tetap
pada target.

LATIHAN BELAJAR 1.11

Membuat Keputusan Tentang Pekerjaan Pertama Anda (Marquis & Huston, 2012)

Y Anda akan lulus dari community college lokal dengan gelar associate di bidang keperawatan. Anda
instruktur menyarankan bahwa kesesuaian yang baik antara keterampilan dan kemampuan lulusan baru dan pekerjaan pertama mereka sangat penting untuk

bagaimana perasaan mereka tentang keperawatan di masa depan. Beberapa teman sekelas Anda sudah berbaikan

60
pikiran mereka tentang pekerjaan yang mereka inginkan, dan mereka mempertahankan posisi di pediatri atau ruang gawat darurat meskipun itu berarti

mereka harus pindah. Anda tidak yakin pekerjaan apa yang paling cocok untuk Anda, meskipun Anda paling menikmati rotasi kebidanan Anda; namun,

rumah sakit lokal Anda jarang mempekerjakan lulusan baru langsung ke unit kebidanan. Sejauh ini, Anda telah diwawancarai oleh dua rumah sakit setempat

dan ditawari pekerjaan di masing-masing rumah sakit. Satu untuk bekerja shift malam di unit bedah dan yang lainnya adalah bekerja shift siang di unit

onkologi. Anda yakin dapat menemukan tawaran lain jika Anda pindah, tetapi Anda tidak yakin ingin pindah saat ini. Anda memiliki waktu 1 minggu untuk

mengambil keputusan dan memberi tahu departemen personalia jika Anda ingin menerima salah satu posisi yang telah ditawarkan kepada Anda.

Bagaimana Anda akan memutuskan?

Dengan menggunakan salah satu model pemecahan masalah yang baru saja disajikan, buat garis besar langkah-langkah yang akan Anda ambil untuk

memastikan bahwa keputusan Anda didasarkan pada proses yang rasional dan dipikirkan dengan matang. Tentukan apa yang harus Anda lakukan. Apa

alternatifnya? Informasi apa yang harus Anda kumpulkan? Setelah Anda membuat keputusan, berkumpullah dalam sebuah kelompok (empat hingga enam orang

dari kelas Anda) dan bagikan keputusan Anda. Apakah mereka sama? Bagaimana Anda mendekati pemecahan masalah secara berbeda dari orang lain dalam

kelompok Anda? Apakah digunakan proses pemecahan masalah sistematis yang rasional? Apakah tujuan atau sasaran diidentifikasi? Bagaimana nilai-nilai pribadi

Anda memengaruhi keputusan Anda? Apakah intuisi berperan dalam pengambilan keputusan Anda?

LATIHAN BELAJAR 1.12

Mengatasi Kesenjangan Komunikasi (Marquis & Huston, 2012)

Y Anda adalah perawat lulusan baru yang baru saja menyelesaikan masa percobaan 3 bulan pada pekerjaan pertama Anda di perawatan akut
perawatan. Tugas biasa Anda adalah menjadi pemimpin tim untuk delapan pasien, dengan satu perawat praktis berlisensi (LPN) / perawat kejuruan
berlisensi (LVN) dan satu asisten perawat di tim Anda. Hari ini, tugas Anda termasuk pasien lansia yang bingung. Anda meminta, selama penugasan
kerja dengan tim Anda, agar asisten perawat memberi perhatian khusus pada asupan dan keluaran pasien ini karena Anda merasa dia mungkin
membutuhkan cairan intravena jika asupan dan keluaran (I & O) -nya tetap buruk. Anda meminta asisten perawat untuk memberi tahu Anda jika ada
perubahan signifikan sehingga Anda bisa memberi tahu dokter. Hari itu sangat sibuk, dan Anda hampir tidak punya waktu untuk mengatur ulang dan
mengumpulkan pikiran Anda.

Sekarang jam 2:30 SORE, dan Anda sedang mempersiapkan laporan akhir shift Anda. Saat Anda meninjau 2:00 pasien SORE

Pada lembar intake dan output, Anda mencatat penurunan asupan yang signifikan dan total output untuk shift hanya 90 mL. Anda bermaksud
memeriksa lembar I & O pada siang hari tetapi terus teralihkan oleh masalah dengan pasien lain. Namun, Anda juga kesal karena asisten
perawat tidak memberi tahu Anda tentang kondisi ini.
Anda sekarang pergi ke kamar pasien dan menilai pasien dan menemukan tanda-tanda vitalnya dan temuan lain yang serupa dengan penilaian pagi ini.

Anda menanyakan kepada asisten perawat untuk memastikan I & O yang dicatat untuk hari itu akurat dan Anda menghubungi dokter untuk mendapatkan

perintah untuk memulai cairan infus. Ketika Anda bertanya kepada asisten perawat mengapa dia tidak melaporkan penurunan hasil yang signifikan kepada

Anda, dia berkata, "Saya lupa."

Pada titik ini, Anda tidak yakin apa yang harus Anda lakukan selanjutnya. Anda frustrasi karena asisten perawat tidak melapor kepada Anda seperti yang Anda

minta. Anda tidak yakin apa yang harus dilakukan lebih lanjut tentang situasi ini. Anda merasa Anda harus menangani ini sendiri dan tidak pergi ke perawat biaya.

Anda adalah perawat baru dan tidak ingin memulai dengan langkah yang salah dengan berbicara terlalu kasar kepada asisten perawat, namun Anda merasa

kurangnya instruksi berikut ini tidak bisa tidak terjawab. Kenyataannya adalah jika Anda tidak melakukan apa-apa, kemungkinan besar tidak akan ada orang lain

yang tahu tentang masalah tersebut.

Dokter tidak tampak kesal ketika Anda meneleponnya tentang penurunan produksi, dia hanya memesan cairan, tetapi kebutuhan untuk memulai jalur

infus dan memberikan laporan menyebabkan Anda bekerja lembur. Pada saat Anda menyelesaikan shift Anda, asisten perawat telah pulang dan Anda

ditinggalkan untuk menghabiskan malam Anda di rumah memikirkan apa, jika ada, yang harus Anda lakukan untuk menindaklanjuti hal ini besok.

TUGAS:

Putuskan bagaimana Anda akan melanjutkan. Tentukan apakah Anda akan menggunakan model pemecahan masalah yang sistematis, intuisi,

atau keduanya dalam membuat pilihan. Bagaimana nilai-nilai, preferensi, hidup Anda

61
 pengalaman, kemauan untuk mengambil risiko, dan cara berpikir individu memengaruhi keputusan Anda?

LATIHAN BELAJAR 1.13

Kembali ke sekolah untuk gelar Bachelor of Science in Nursing Degree (Marquis & Huston,
2012)

Y Anda telah menjadi perawat terdaftar (RN) selama 5 tahun. Tepat setelah sekolah menengah, Anda menjadi berlisensi
perawat kejuruan (LVN) dan setelah 6 tahun memutuskan untuk mengikuti LVN lokal untuk gelar asosiasi dalam program keperawatan (ADN) di

perguruan tinggi setempat. Anda menjadi semakin tertarik untuk menghadiri universitas sarjana muda untuk melengkapi persyaratan sarjana sains

dalam gelar keperawatan (BSN). Anda masih ragu-ragu, beberapa teman Anda mendesak Anda untuk melakukan ini, dan yang lainnya bertanya

mengapa Anda membutuhkan gelar tersebut.

Anda tidak hanya harus memutuskan untuk mengejar opsi ini, tetapi Anda juga memiliki dua peluang lokal yang berbeda. Universitas
regional berjarak 60 mil dan akan membutuhkan banyak mengemudi jika Anda mengikuti program di kampus; namun, sekolah keperawatan
universitas juga menawarkan kursus online yang hanya membutuhkan kehadiran penuh 4 hari Sabtu setiap semester. Kedua opsi tersebut
memiliki pro dan kontra.
Setelah membuat tabel pembayaran, menghitung peluang untuk kemajuan dan kenaikan gaji yang dibandingkan dengan biaya gelar baru Anda, Anda

memutuskan bahwa mendapatkan gelar BSN masuk akal secara ekonomi.

TUGAS:

Sekarang setelah Anda memutuskan untuk mendapatkan gelar sarjana muda, Anda harus memutuskan di antara tiga alternatif: (a)

menghadiri universitas yang jauh sejauh 60 mil, (b) kuliah di universitas lokal Anda dan mendaftar di program di kampus mereka, atau

(c) mendaftar sebagai siswa online. Buatlah keputusan grid untuk tiga alternatif, dengan bobot kriteria yang sama untuk masing-masing,

menggunakan hal-hal seperti biaya, perjalanan, kualitas kehidupan kampus, reputasi dan kualitas universitas, dan sebagainya.

Tetapkan setiap kriteria Anda skor tertimbang untuk nilai yang Anda lihat secara pribadi. Apa grid terakhir Anda

62
 terlihat seperti dan apa keputusan akhir Anda?

LATIHAN BELAJAR 1.14

Seberapa Baik Keterampilan Membuat Keputusan Anda? Kuis dan Petunjuk Utama:

Untuk setiap pernyataan, tandai kotak di kolom yang paling menggambarkan Anda. Harap jawab pertanyaan sebagaimana Anda sebenarnya (bukan

bagaimana menurut Anda seharusnya).

Saat Anda menjawab pertanyaan, apakah Anda melihat beberapa tema umum? Kami mendasarkan kuis kami pada enam langkah penting dalam proses

pengambilan keputusan:

1. Membangun lingkungan pengambilan keputusan yang positif.

2. Menghasilkan solusi potensial.
3. Mengevaluasi solusi.
4. Memutuskan.

5. Memeriksa keputusan.
6. Berkomunikasi dan melaksanakan.

63
 Jika Anda mengetahui enam elemen dasar ini dan meningkatkan cara Anda menyusunnya, ini akan membantu Anda mengembangkan sistem pengambilan

keputusan yang lebih baik secara keseluruhan. Mari kita lihat enam elemen satu per satu.

Membangun Lingkungan Pengambilan Keputusan yang Positif (Pernyataan 3, 7, 13, dan 16)
Jika Anda pernah menghadiri rapat di mana orang-orang tampaknya mendiskusikan berbagai masalah, Anda telah melihat apa yang terjadi
ketika lingkungan pengambilan keputusan belum terbentuk. Sangat penting bagi setiap orang untuk memahami masalahnya sebelum
bersiap untuk membuat keputusan. Ini termasuk menyetujui tujuan, memastikan isu yang tepat sedang dibahas, dan menyetujui proses
untuk memajukan keputusan.

Anda juga harus membahas pertimbangan interpersonal utama di awal. Sudahkah Anda memasukkan semua pemangku kepentingan? Dan apakah orang

yang terlibat dalam keputusan setuju untuk menghormati satu sama lain dan terlibat dalam diskusi yang terbuka dan jujur? Lagi pula, jika hanya pendapat

terkuat yang didengar, Anda berisiko tidak mempertimbangkan beberapa solusi terbaik yang tersedia.

Menghasilkan Solusi Potensial (Pernyataan 4, 8, dan 11)

Bagian penting lainnya dari proses keputusan yang baik adalah menghasilkan sebanyak mungkin alternatif yang masuk akal untuk dipertimbangkan.

Jika Anda hanya mengadopsi solusi pertama yang Anda temui, maka Anda mungkin kehilangan banyak alternatif yang lebih baik.

Mengevaluasi Alternatif (Pernyataan 1, 6, dan 15)

Tahap mengeksplorasi alternatif seringkali merupakan bagian yang paling memakan waktu dari proses pengambilan keputusan. Tahap ini terkadang memakan waktu

lama sehingga keputusan tidak pernah dibuat! Untuk membuat langkah ini efisien, jelaskan tentang faktor-faktor yang ingin Anda sertakan dalam analisis Anda. Ada

tiga faktor utama yang perlu dipertimbangkan:

1. Risiko —Kebanyakan keputusan melibatkan beberapa risiko. Namun, Anda perlu mengungkap dan memahami risiko untuk membuat pilihan

terbaik.

2. Konsekuensi —Anda tidak dapat memprediksi implikasi dari keputusan dengan akurasi 100%. Tetapi Anda dapat berhati-hati dan sistematis dalam

cara Anda mengidentifikasi dan mengevaluasi kemungkinan konsekuensi.

3. Kelayakan —Apakah pilihan tersebut realistis dan dapat diterapkan? Faktor ini seringkali diabaikan. Anda biasanya harus mempertimbangkan
kendala tertentu saat membuat keputusan. Sebagai bagian dari tahap evaluasi ini, pastikan alternatif yang telah Anda pilih jauh lebih baik
daripada status quo.

Memutuskan (Pernyataan 5, 10, dan 17)

Membuat keputusan itu sendiri bisa sangat menyenangkan dan menegangkan. Untuk membantu Anda menangani emosi ini seobjektif mungkin, gunakan

pendekatan terstruktur untuk mengambil keputusan. Ini berarti melihat apa yang paling penting dalam keputusan yang baik.

Luangkan waktu untuk berpikir ke depan dan tentukan dengan tepat apa yang akan membuat keputusan "benar". Ini akan secara signifikan

meningkatkan akurasi keputusan Anda.

Memeriksa Keputusan (Pernyataan 2 dan 9)

Ingatlah bahwa beberapa hal tentang keputusan tidak objektif. Keputusan juga harus masuk akal pada tingkat naluriah yang intuitif.
Keseluruhan proses yang telah kita diskusikan sejauh ini didasarkan pada perspektif dan pengalaman semua orang yang terlibat.
Sekarang, saatnya memeriksa alternatif yang telah Anda pilih untuk validitas dan "masuk akal".

Jika keputusan itu penting, ada baiknya juga dia mengaudit untuk memastikan bahwa asumsi Anda benar, dan bahwa struktur
logis yang Anda gunakan untuk membuat keputusan itu bagus.

Berkomunikasi dan Menerapkan (Pernyataan 12, 14, dan 18)

Tahap terakhir dalam proses pengambilan keputusan melibatkan mengkomunikasikan pilihan Anda dan bersiap untuk menerapkannya. Anda dapat mencoba

memaksakan keputusan Anda pada orang lain dengan menuntut penerimaan mereka. Atau Anda bisa mendapatkan penerimaan mereka dengan menjelaskan

bagaimana dan mengapa Anda mencapai keputusan Anda. Untuk sebagian besar keputusan — terutama keputusan yang membutuhkan partisipasi peserta

sebelum penerapan — akan lebih efektif untuk mengumpulkan dukungan dengan menjelaskan keputusan Anda.

Miliki rencana untuk menerapkan keputusan Anda. Orang biasanya menanggapi secara positif rencana yang jelas — rencana yang memberi tahu mereka apa

yang diharapkan dan apa yang perlu mereka lakukan.

Sumber: Tim Editorial Mind Tools. (1996–2015). Seberapa baik pengambilan keputusan Anda? Diakses 11 Oktober 2015, dari

64
 http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_79.htm . Direproduksi dengan izin dari MindTools. © Mind Tools Ltd, 1996–2015.

REFERENSI

Bodemer, N., Hanoch, Y., & Katsikopoulos, KV (2015). Heuristik: Landasan untuk pendekatan baru
pengambilan keputusan medis. Pengobatan Internal & Darurat, 10 ( 2), 195–203. doi: 10.1007 / s11739-014- 1143-y

BusinessDictionary.com. (2016). Pengambilan keputusan. Definisi. Fairfax, VA: Keuangan Web. Diakses January
28, 2016, dari http://www.businessdictionary.com/ definition / decision-making.html
Cherry, K. (2015). Otak kiri vs. otak kanan. Memahami mitos dominasi otak kiri dan otak kanan.
Diakses tanggal 11 Oktober 2015 dari http: // psikologi .about.com / od / kognitivepsikologi / a / otak kiri- otak kanan.htm

Jelas, J. (2015). 5 Kesalahan mental umum yang mempengaruhi Anda untuk membuat keputusan yang baik. Diakses 17 Oktober,

2015 dari http://jamesclear.com/common-mental-errors?__s=qs5np5qs1thadcasrdsr

Decision-making-confidence.com. (2006–2015). Enam langkah proses pengambilan keputusan. Diakses 10 Oktober,
2015, dari http://www.decision-making-confidence.com/six-step-decision-making-process.html
Dictionary.com. (2016). Berpikir kritis. Definisi. Diakses tanggal 29 Januari 2016, dari http: // kamus
. reference.com/browse/critical+thinking?s=t
Edmonds, M. (1998-2016). Apakah pria dan wanita memiliki otak yang berbeda? Bagaimana barang bekerja. Diakses January

29, 2016, dari http://science.howstuffworks.com/life/men-women-different-brains.htm

Furze, J., Gale, JR, Black, L., Cochran, TM, & Jensen, GM (2015). Penalaran klinis: Perkembangan
rubrik penilaian untuk penilaian siswa. Jurnal Pendidikan Terapi Fisik, 29 (3), 34–45. Klein, G. (2008). Pengambilan
keputusan naturalistik. Faktor manusia, 50, 456–460. Marquis, B., & Huston, C. (2012). Alat kepemimpinan dan manajemen untuk
perawat baru ( Edisi pertama).
Philadelphia, PA: Lippincott Williams & Wilkins. Nauert, R. (1995–2016). Otak kanan versus otak kiri terlalu sederhana. Diakses
tanggal 29 Januari 2016, dari
http://psychcentral.com/news/2015/08/17/right-brain-versus-left-brain-too-simplistic/90980.html
Park, E. (2012). Model pengambilan keputusan etis terintegrasi untuk perawat. Etika Keperawatan, 19 ( 1), 139–159. Payne, LK (2015).
Pengambilan keputusan yang intuitif sebagai puncak dari melanjutkan pendidikan: A teoritis
kerangka. Jurnal Pendidikan Berkelanjutan dalam Keperawatan, 46 ( 7), 326–332. doi: 10.3928 / 00220124- 20150619-05

Pearson, H. (2013). Sains dan intuisi: Apakah keduanya memiliki tempat dalam pengambilan keputusan klinis? Jurnal Inggris

Keperawatan, 22 ( 4), 212–215.

Prevost, S., & Ford, CD (2017). Praktik berbasis bukti. Dalam C. Huston (Ed.), Masalah profesional di
keperawatan: Tantangan & peluang ( Edisi ke-4, hlm. 17–27). Philadelphia, PA: Wolters Kluwer. Reiter-Palmon, R.,
Kennel, V., Allen, JA, Jones, KJ, & Skinner, AM (2015). Keputusan naturalistik
membuat dalam pertemuan tinjauan setelah tindakan: Penerapan dan pembelajaran dari ngerumpi pasca-kejatuhan.

Jurnal Psikologi Kerja & Organisasi, 88 ( 2), 322–340. doi: 10.1111 / joop .12084
Rischer, K. (2017). Bisakah penalaran klinis diajarkan? Dalam C. Huston (Ed.), Masalah profesional dalam keperawatan:

Tantangan & peluang ( Edisi ke-4, hlm. 215–232). Philadelphia, PA: Wolters Kluwer.
Shelestak, DS, Meyers, TW, Jarzembak, JM, & Bradley, E. (2015). Sebuah proses untuk menilai keputusan klinis-
membuat selama simulasi pasien manusia: Sebuah studi percontohan. Perspektif Pendidikan Keperawatan, 36 ( 3), 185–

187. doi: 10.5480 / 13-1107.1

Simon, HA (1965). Bentuk otomatisasi untuk manusia dan manajemen. New York, NY: Harper & Row. 12 Kelola: Jalur Cepat
Eksekutif. (2016). Model otak utuh (Herrmann). Diakses tanggal 29 Januari 2016,
dari http://www.12manage.com/methods_herrmann_whole_brain.html

65
2
Pandangan Klasik tentang Kepemimpinan dan

Manajemen

. . bersandar
. manajemen
ke adalah
dinding efisiensi
kanan. dalam menaiki tangga kesuksesan; kepemimpinan menentukan apakah tangga

- Stephen R. Covey

. . . tidak ada eksekutif yang pernah menderita karena bawahannya kuat dan efektif.
- Peter Drucker

. . . jika tindakan Anda menginspirasi orang lain untuk lebih banyak bermimpi, belajar lebih banyak, berbuat lebih banyak, dan menjadi
lebih banyak, Anda adalah seorang pemimpin.

- John Quincy Adams

Bab ini membahas:

BSN Essential II: Kepemimpinan dasar organisasi dan sistem untuk perawatan berkualitas dan keselamatan pasien

BSN Essential VI: Komunikasi dan kolaborasi interprofesional untuk meningkatkan hasil kesehatan pasien

BSN Essential IX: Praktik keperawatan generalis Baccalaureate

MSN Essential II: Kepemimpinan organisasi dan sistem
MSN Essential VII: Kolaborasi interprofesional untuk meningkatkan hasil kesehatan pasien dan populasi

MSN Essential IX: Praktik keperawatan tingkat master

Kompetensi Eksekutif Perawat AONE I: Membangun komunikasi dan hubungan
Kompetensi Eksekutif Perawat AONE II: Pengetahuan tentang lingkungan perawatan kesehatan

Kompetensi Eksekutif Perawat AONE III: Kepemimpinan

Standar Kinerja Profesional ANA 11: Kepemimpinan
Kompetensi QSEN: Kerja tim dan kolaborasi

Pelajar akan:

membahas evolusi sejarah teori manajemen

menghubungkan ahli teori manajemen dengan kontribusi teoritis yang sesuai menentukan
komponen proses manajemen
membedakan antara peran kepemimpinan dan fungsi manajemen membahas
evolusi sejarah teori kepemimpinan
menghubungkan ahli teori kepemimpinan dengan kontribusi teoritis yang sesuai
mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang umum dan menggambarkan situasi di mana setiap gaya kepemimpinan dapat digunakan dengan tepat

Membedakan antara gaya kepemimpinan otoritatif, demokratis, dan laissez-faire menggambarkan perbedaan
antara teori kepemimpinan interaksional dan transformasional
mengidentifikasi faktor kontekstual yang mempengaruhi hubungan antara pemimpin dan pengikut, berdasarkan teori kepemimpinan lengkap

menganalisis mengapa model kepemimpinan lengkap menyarankan pemimpin harus memiliki keterampilan dalam kepemimpinan

transformasional, kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan laissez-faire

66
 menggambarkan variabel yang disarankan dalam teori situasional dan kontingensi

Ketahuilah bahwa integrasi keterampilan kepemimpinan dan manajemen sangat penting untuk kelangsungan hidup organisasi
perawatan kesehatan saat ini

pengantar
Hubungan antara kepemimpinan dan manajemen terus menimbulkan perdebatan, meskipun jelas ada kebutuhan untuk keduanya. Kepemimpinan dipandang oleh

beberapa orang sebagai salah satu dari banyak fungsi manajemen; yang lain berpendapat bahwa kepemimpinan membutuhkan keterampilan yang lebih kompleks

daripada manajemen dan bahwa manajemen hanyalah salah satu peran kepemimpinan. Namun, yang lain menyarankan agar manajemen menekankan kontrol —Kontrol

jam, biaya, gaji, lembur, penggunaan cuti sakit, inventaris, dan persediaan — sedangkan kepemimpinan meningkatkan produktivitas dengan memaksimalkan tenaga

kerja efektivitas.

Kerr (2015) menyarankan,

Ada perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Para pemimpin melihat ke depan dan membayangkan kemungkinan-kemungkinan yang mungkin dibawa

masa depan untuk menetapkan arah. Manajer memantau dan menyesuaikan pekerjaan hari ini, secara teratur melihat ke belakang untuk memastikan bahwa tujuan

dan sasaran saat ini terpenuhi. Pemimpin terbaik memimpin dan membiarkan tim manajemen mereka mengelola pekerjaan yang ada. (para. 3)

Faktanya, Kerr (2015) menyarankan ada 10 perbedaan penting antara pemimpin dan manajer dan perbedaan ini harus dipahami dan dikenali sehingga

organisasi dapat memanfaatkan masing-masing sepenuhnya ( Tampilan 2.1 ). Kerr menyimpulkan, bagaimanapun, bahwa organisasi membutuhkan kedua

jenis keterampilan dan bakat untuk mengamankan kesuksesan yang langgeng.

TAMPILAN 2.1 Sepuluh Perbedaan Antara Pemimpin dan Manajer (Kerr, 2015)

1. Kepemimpinan menginspirasi perubahan; manajemen mengelola transformasi.

2. Kepemimpinan membutuhkan visi; manajemen membutuhkan keuletan.

3. Kepemimpinan membutuhkan imajinasi; manajemen membutuhkan spesifik.

4. Kepemimpinan membutuhkan pemikiran abstrak; pengelolaan membutuhkan data yang konkrit.

5. Kepemimpinan membutuhkan kemampuan untuk mengartikulasikan; manajemen membutuhkan kemampuan untuk menafsirkan.

6. Kepemimpinan membutuhkan bakat untuk menjual; manajemen membutuhkan bakat untuk mengajar.

7. Kepemimpinan membutuhkan pemahaman tentang lingkungan eksternal; manajemen membutuhkan pemahaman tentang

bagaimana pekerjaan diselesaikan di dalam organisasi.

8. Kepemimpinan membutuhkan pengambilan risiko; manajemen membutuhkan disiplin diri.

9. Kepemimpinan membutuhkan kepercayaan dalam menghadapi ketidakpastian; manajemen membutuhkan komitmen buta

menyelesaikan tugas yang ada.

10. Kepemimpinan bertanggung jawab kepada seluruh organisasi; manajemen bertanggung jawab kepada tim.

Tetapi jika seorang manajer membimbing, mengarahkan, dan memotivasi, dan seorang pemimpin memberdayakan orang lain, maka dapat dikatakan bahwa setiap

manajer harus menjadi seorang pemimpin. Fowler (2015) setuju, menunjukkan bahwa tidak hanya perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen yang sulit

diungkapkan secara verbal; bagi perawat klinis, bahkan lebih sulit lagi untuk mengetahui “topi” khusus apa yang Anda kenakan atau harus kenakan saat mencoba

memimpin dan mengelola tim melalui shift yang sibuk.

Demikian pula, kepemimpinan tanpa hasil manajemen dalam kekacauan dan kegagalan baik bagi organisasi maupun eksekutif individu. Dengan demikian,

integrasi keterampilan kepemimpinan dan manajemen sangat penting untuk kelangsungan hidup jangka panjang organisasi perawatan kesehatan saat ini. Namun,

kita semua mengetahui individu dalam posisi kepemimpinan yang tidak dapat mengelola dan individu dalam peran manajemen yang tidak dapat memimpin.

Dignam dkk. (2012) menunjukkan bahwa karena perubahan adalah fitur utama dari lingkungan perawatan kesehatan kontemporer, manajer
harus dapat beralih dari fokus tradisional pada penyelesaian tugas operasional ke

67
keterampilan kepemimpinan dalam membuat visi, memotivasi, dan menginspirasi orang lain sebelum hasil yang diinginkan dapat dicapai.

MacLeod (2012) menggemakan pemikiran serupa dalam pernyataannya bahwa dalam menghadapi perubahan signifikan, kedua manajemen yang baik dan

keterampilan kepemimpinan yang kuat sangat penting untuk kelangsungan hidup jangka panjang organisasi perawatan kesehatan saat ini.

Jadi mana yang lebih penting — kepemimpinan yang baik atau manajemen yang baik? Blanchard (2015) mengatakan jawaban atas pertanyaan ini adalah

"keduanya". “Orang ingin membuat perbedaan dan membandingkan serta memberi peringkat yang lebih penting di atas yang lain — biasanya kepemimpinan atas

manajemen — tetapi ini lebih merupakan pertanyaan tentang menerapkan apa yang diperlukan dalam situasi tertentu untuk meningkatkan kinerja” (paragraf 1).

Kami juga menyadari bahwa dokter bertindak sebagai pemimpin dan manajer dalam pengaturan klinis, bahkan jika tidak diakui secara resmi, dan bahwa keberhasilan

mereka dalam peran ini sangat penting untuk fungsi unit tingkat tinggi dan pencapaian tujuan pasien. Memang, Fowler (2015) menyarankan bahwa pemimpin klinis yang

baik harus terus-menerus menemukan titik temu antara kepemimpinan yang baik dan keterampilan manajemen agar berhasil. Misalnya, dalam wawancaranya dengan

pemimpin perawat klinis, Fowler bertanya kepada mereka apa yang dapat dilakukan oleh pemimpin klinis yang baik untuk meningkatkan retensi (lihat

Meneliti Bukti 2.1 ). Tanggapan tersebut dengan jelas menunjukkan integrasi keterampilan kepemimpinan dan manajemen.

MEMERIKSA BUKTI 2.1

Sumber: Fowler, J. (2015). Apa yang membuat pemimpin klinis yang baik? British Journal of Nursing, 24 ( 11), 598–599.

Ketika ditanya keterampilan apa yang dapat digunakan oleh pemimpin klinis untuk meningkatkan retensi,

tanggapan termasuk yang berikut:

• Dengarkan kebutuhan staf

• Lakukan sesi pelatihan
• Dukung staf dalam pengembangan profesional mereka
• Pastikan rotasi off-duty adil dan permintaan dihormati sedapat mungkin

• Supervisi dan pendampingan klinis

• Rapat staf
• Memimpin dari depan (yaitu, bekerja secara klinis dan menunjukkan praktik yang baik)

• Menetapkan standar yang tinggi, tetapi bukan yang tidak realistis

• Mengucapkan "terima kasih" kepada staf setelah peralihan yang sangat sibuk dari situasi sulit

• Mengorganisir acara sosial

Bab ini pertama kali secara artifisial membedakan antara manajemen dan kepemimpinan, dengan fokus pada pengembangan teori di setiap
bidang studi. Sebuah pandangan kronologis dari perkembangan manajemen dan teori kepemimpinan disediakan, meskipun penulis mengakui
bahwa batas-batas yang kabur antara dua bidang pengembangan teoritis dan bahwa banyak pekerjaan yang dilakukan oleh ahli teori manajemen
kemudian dan ahli teori kepemimpinan awal tumpang tindih. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang seberapa erat integrasi kepemimpinan dan
manajemen sebenarnya untuk individu dalam peran kepemimpinan atau manajemen kontemporer.

Manajer
BusinessDictionary.com (2016) mendefinisikan pengelolaan sebagai "organisasi dan koordinasi kegiatan bisnis untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan" (para. 1).
Definisi ini menyiratkan bahwa manajemen adalah proses memimpin dan mengarahkan semua atau sebagian dari suatu organisasi,
melalui penyebaran dan manipulasi sumber daya.

Manajemen adalah proses memimpin dan mengarahkan semua atau sebagian organisasi melalui penyebaran dan
manipulasi sumber daya.

68
Pemimpin

Meski istilahnya pemimpin telah digunakan sejak tahun 1300-an, kata tersebut kepemimpinan tidak dikenal dalam bahasa Inggris sampai paruh
pertama abad ke-19. Terlepas dari tambahannya yang relatif baru dalam bahasa Inggris, kepemimpinan memiliki banyak arti dan tidak ada definisi
tunggal yang cukup luas untuk mencakup keseluruhan proses kepemimpinan.

Untuk memeriksa kata pemimpin, bagaimanapun, yang perlu diperhatikan adalah pemimpin yang memimpin. Pemimpin adalah individu yang berada di depan,

mengambil risiko, berusaha mencapai tujuan bersama, dan menginspirasi orang lain untuk bertindak. Orang-orang yang memilih untuk mengikuti seorang pemimpin

melakukannya karena pilihan, bukan karena mereka harus melakukannya.

Pemimpin berada di depan, bergerak maju, mengambil risiko, dan menantang status quo.

Penting untuk diingat bahwa jabatan saja tidak membuat seseorang menjadi pemimpin. Hanya perilaku seseorang yang menentukan apakah dia
memegang peran kepemimpinan. Manajer adalah orang yang mewujudkan sesuatu — orang yang menyelesaikan, memiliki tanggung jawab, dan
melakukan. Seorang pemimpin adalah orang yang mempengaruhi dan membimbing arah, opini, dan tindakan.

Ciri-ciri pemimpin lainnya mencakup yang berikut:

Para pemimpin seringkali tidak memiliki wewenang yang didelegasikan tetapi memperoleh kekuasaan mereka melalui cara lain, seperti pengaruh.

Pemimpin memiliki variasi peran yang lebih luas daripada manajer. Pemimpin mungkin

atau mungkin bukan bagian dari organisasi formal.

Pemimpin fokus pada proses kelompok, pengumpulan informasi, umpan balik, dan pemberdayaan orang lain. Pemimpin

menekankan hubungan interpersonal.

Pemimpin mengarahkan pengikut yang bersedia.

Para pemimpin memiliki tujuan yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan tujuan organisasi.

Penting untuk diingat bahwa yang diperlukan untuk berhenti menjadi pemimpin adalah membuat orang lain berhenti mengikuti Anda. Kepemimpinan kemudian lebih

dinamis daripada manajemen, dan pemimpin memang membuat kesalahan yang dapat mengakibatkan hilangnya pengikut mereka. Sebagai contoh, Zenger dan

Folkman (2009) , menggunakan data umpan balik 360 derajat dari lebih dari 450 eksekutif Fortune 500, mengidentifikasi 10 kelemahan fatal yang menggagalkan para

pemimpin ( Tampilan 2.2 ). Meskipun kekurangan ini tampak cukup jelas, banyak pemimpin yang tidak efektif tidak menyadari bahwa mereka menunjukkan perilaku ini.

TAMPILAN 2.2 Sepuluh Cacat Kepemimpinan yang Mematikan

1. Kurang energi dan antusiasme

2. Penerimaan atas kinerja biasa-biasa saja Kurangnya
3. visi dan arah yang jelas
4. Memiliki penilaian yang buruk

5. Tidak berkolaborasi

6. Tidak menjalankan

7. pembicaraan Menolak ide-ide baru

8. Tidak belajar dari kesalahan Kurangnya

9. keterampilan interpersonal Gagal

10. mengembangkan orang lain

Sumber: Zenger, J., & Folkman, J. (2009, Juni). Sepuluh kelemahan fatal yang menggagalkan pemimpin. Tinjauan Bisnis Harvard, 87 ( 6), 18. Diakses tanggal 30 Juli 2016 dari https://hbr.org/2009/06/ten-fatal-flaws-that-derail-leaders/

Tampilan 2.3 termasuk daftar parsial dari peran kepemimpinan umum dan Tampilan 2.4 kontras tradisional

69
komponen kepemimpinan dan manajemen.

TAMPILAN 2.3 Peran Kepemimpinan Umum

Pengambil keputusan Pelatih Peramal cuaca

Penghubung Konselor Influencer

Penilai Guru Pemecah masalah yang kreatif

Penyedia Pemikir kritis Ganti agen

Pengambil risiko Penyangga Diplomat
Mentor Menganjurkan Panutan
Penggiat Visioner Inovator
Penyetel prioritas Direktur Pendorong

TAMPILAN 2.4 Perbandingan Manajemen Tradisional dan Komponen Kepemimpinan

Manajer
Ditugaskan posisi oleh organisasi
Memiliki sumber kekuasaan yang sah karena wewenang yang didelegasikan yang menyertai posisi mereka.Memiliki tugas dan

tanggung jawab khusus yang diharapkan mereka laksanakan

Tekankan kontrol, pengambilan keputusan, analisis keputusan, dan hasil

Memanipulasi orang, lingkungan, uang, waktu, dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan organisasi

Memiliki tanggung jawab formal yang lebih besar dan akuntabilitas untuk rasionalitas dan kontrol dari para pemimpin Bawahan yang mau

dan tidak mau langsung

Pemimpin

Seringkali tidak memiliki wewenang yang didelegasikan tetapi memperoleh kekuasaan melalui cara lain, seperti pengaruh Memiliki variasi peran

yang lebih luas daripada manajer

Fokus pada proses kelompok, pengumpulan informasi, umpan balik, dan pemberdayaan orang lain Mungkin
atau mungkin bukan bagian dari hierarki formal organisasi Menekankan hubungan interpersonal

Pengikut yang bersedia langsung

Memiliki tujuan yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan tujuan organisasi

LATIHAN BELAJAR 2.1

Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen

saya „kelompok kecil atau besar, diskusikan pandangan Anda tentang manajemen dan kepemimpinan. Apakah Anda yakin mereka adalah

70
 sama atau berbeda? Jika Anda yakin bahwa keduanya berbeda, apakah menurut Anda keduanya sama pentingnya untuk masa depan keperawatan? Apakah

Anda merasa yang satu lebih penting dari yang lain? Bagaimana perawat-manajer pemula dapat mempelajari fungsi-fungsi manajemen yang penting dan

mengembangkan keterampilan kepemimpinan?

Perkembangan Sejarah Teori Manajemen

Ilmu manajemen, seperti keperawatan, mengembangkan landasan teori dari berbagai disiplin ilmu, seperti bisnis, psikologi, sosiologi, dan
antropologi. Karena organisasi itu kompleks dan beragam, pandangan ahli teori tentang apa itu manajemen yang sukses dan apa yang harus
diubah berulang kali dalam 100 tahun terakhir.

Pandangan para ahli teori tentang apa itu manajemen yang sukses dan apa yang harus diubah berulang kali dalam 100

tahun terakhir.

Manajemen Ilmiah (1900 hingga 1930)

Frederick W. Taylor, “bapak manajemen ilmiah,” adalah seorang insinyur mesin di pabrik Baja Midvale dan Bethlehem di Pennsylvania pada
akhir tahun 1800-an. Frustrasi dengan apa yang dia sebut "prajurit sistematis," di mana pekerja mencapai standar minimum melakukan
pekerjaan sesedikit mungkin, Taylor mendalilkan bahwa jika pekerja dapat diajari "satu cara terbaik untuk menyelesaikan tugas," produktivitas
akan meningkat. Meminjam istilah yang diciptakan oleh Louis Brandeis, seorang kolega Taylor, Taylor menyebut prinsip-prinsip ini

Manajemen ilmiah. Empat prinsip utama manajemen ilmiah seperti yang diidentifikasi oleh Taylor (1911)
adalah sebagai berikut:

1. Cara tradisional dalam mengatur pekerjaan harus diganti dengan metode ilmiah. Dengan kata lain, dengan menggunakan studi waktu
dan gerak serta keahlian pekerja berpengalaman, pekerjaan dapat dirancang secara ilmiah untuk mendorong efisiensi waktu dan
energi terbesar.
2. Sistem personalia ilmiah harus ditetapkan agar pekerja dapat dipekerjakan, dilatih, dan dipromosikan berdasarkan kompetensi dan kemampuan

teknis mereka. Taylor berpikir bahwa kemampuan dan keterbatasan setiap karyawan dapat diidentifikasi sehingga pekerja dapat disesuaikan

dengan pekerjaan yang paling sesuai. Pekerja harus dapat melihat bagaimana mereka "cocok" dengan organisasi dan bagaimana mereka

3. berkontribusi pada produktivitas organisasi secara keseluruhan. Ini memberikan tujuan bersama dan berbagi misi organisasi. Salah satu cara

Taylor berpikir bahwa ini bisa dicapai adalah dengan menggunakan insentif keuangan sebagai hadiah untuk pekerjaan yang diselesaikan.

Karena Taylor memandang manusia sebagai "hewan ekonomi" yang dimotivasi semata-mata oleh uang, para pekerja diberi ganti rugi sesuai

dengan tingkat produksi mereka dan bukan dengan upah per jam.

4. Hubungan antara manajer dan pekerja harus kooperatif dan saling bergantung, dan pekerjaan harus dibagi sama
rata. Namun, peran mereka tidak sama. Peran manajer, atau
mandor fungsional sebagaimana mereka dipanggil, harus merencanakan, mempersiapkan, dan mengawasi. Pekerja harus melakukan pekerjaan ( Gambar

2.1 ).

71
 Apa hasil dari manajemen ilmiah? Produktivitas dan keuntungan meningkat secara dramatis. Organisasi diberikan sarana rasional untuk
memanfaatkan energi revolusi industri. Beberapa ahli berpendapat demikian Taylor (1911) kekurangan humanisme dan bahwa prinsip
ilmiahnya bukan untuk kepentingan serikat atau pekerja. Namun, penting untuk mengingat era di mana Taylor melakukan pekerjaannya.
Selama Revolusi Industri, ekonomi laissez-faire menang, optimisme tinggi, dan etos kerja Puritan berlaku. Taylor menyatakan bahwa dia
benar-benar percaya manajer dan pekerja akan puas jika imbalan finansial memadai sebagai hasil dari peningkatan produktivitas. Ketika
biaya tenaga kerja meningkat di Amerika Serikat, banyak organisasi yang mengambil pandangan baru pada manajemen ilmiah dengan
implikasi bahwa kita perlu memikirkan cara baru untuk melakukan tugas tradisional agar pekerjaan lebih efisien.

Kira-kira pada waktu yang sama Taylor (1911) sedang memeriksa tugas pekerja, Max Weber, seorang sosiolog Jerman terkenal, mulai mempelajari

organisasi skala besar untuk menentukan apa yang membuat beberapa pekerja lebih efisien daripada yang lain. Weber melihat perlunya legalisasi, otoritas

formal dan aturan serta regulasi yang konsisten untuk personel di berbagai posisi; demikian dia melamar birokrasi sebagai desain organisasi. Esainya

“Birokrasi” ditulis pada tahun 1922 sebagai tanggapan atas apa yang ia anggap sebagai kebutuhan untuk memberikan lebih banyak aturan, regulasi, dan

struktur dalam organisasi untuk meningkatkan efisiensi. Banyak dari pekerjaan Weber dan desain organisasi birokrasi masih terlihat sampai saat ini di

banyak institusi perawatan kesehatan. Karyanya dibahas lebih lanjut di

Bab 12 .

LATIHAN BELAJAR 2.2

Strategi Efisiensi

saya „kelompok kecil, diskusikan beberapa rutinitas kerja yang dilakukan di organisasi perawatan kesehatan yang tampaknya dilakukan
tidak efisien. Dapatkah rutinitas atau waktu dan gerakan yang terlibat untuk melaksanakan tugas diubah untuk meningkatkan efisiensi tanpa

membahayakan kualitas perawatan? Buat daftar cara agar perawat dapat bekerja lebih efisien. Jangan batasi pemeriksaan Anda hanya pada

prosedur dan rutinitas keperawatan tetapi periksa dampak yang mungkin ditimbulkan oleh departemen lain atau pengaturan area kerja perawat

dalam mencegah perawat untuk bekerja lebih efisien. Bagikan ide Anda dengan teman-teman Anda.

Fungsi Manajemen Diidentifikasi

72
Henri Fayol (1925) pertama-tama mengidentifikasi fungsi manajemen dari perencanaan, organisasi, komando, koordinasi, dan kontrol. Luther Gulick
(1937) memperluas fungsi manajemen Fayol dalam pengenalannya tentang "tujuh aktivitas manajemen" —perencanaan, pengorganisasian,
kepegawaian, pengarahan, koordinasi, pelaporan, dan penganggaran — sebagaimana dilambangkan dengan POSDCORB mnemonik. Meskipun sering
dimodifikasi (baik dengan memasukkan staf sebagai fungsi manajemen atau mengganti nama elemen), fungsi atau aktivitas ini sedikit berubah seiring
waktu. Akhirnya, para ahli teori mulai menyebut fungsi-fungsi ini sebagai proses manajemen.

Itu proses manajemen, ditampilkan di Gambar 2.2 , adalah kerangka kerja pengorganisasian buku ini. Deskripsi singkat tentang

Lima fungsi untuk setiap fase proses manajemen adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan meliputi penentuan filosofi, tujuan, sasaran, kebijakan, prosedur, dan aturan; melaksanakan proyeksi jangka
panjang dan pendek; menentukan tindakan fiskal; dan mengelola perubahan yang direncanakan.

2. Pengorganisasian termasuk menetapkan struktur untuk melaksanakan rencana, menentukan jenis pemberian perawatan pasien yang paling
tepat, dan kegiatan pengelompokan untuk memenuhi tujuan unit. Fungsi lain melibatkan bekerja dalam struktur organisasi dan memahami
serta menggunakan kekuasaan dan otoritas secara tepat.
3. Kepegawaian Fungsi terdiri dari perekrutan, wawancara, perekrutan, dan orientasi staf. Penjadwalan, pengembangan staf, sosialisasi
karyawan, dan pembangunan tim juga sering dimasukkan sebagai fungsi kepegawaian.

4. Mengarahkan terkadang mencakup beberapa fungsi kepegawaian. Namun, fungsi fase ini biasanya memerlukan tanggung jawab
manajemen sumber daya manusia, seperti memotivasi, mengelola konflik, mendelegasikan, berkomunikasi, dan memfasilitasi kolaborasi.

5. Mengontrol fungsi tersebut mencakup penilaian kinerja, akuntabilitas fiskal, kendali mutu, kendali hukum dan etika, serta
kendali profesional dan kolegial.

Manajemen Hubungan Manusia (1930 sampai 1970)

Selama tahun 1920-an, keresahan pekerja berkembang. Revolusi Industri telah menghasilkan sejumlah besar pekerja yang relatif tidak terampil
yang bekerja di pabrik-pabrik besar untuk tugas-tugas khusus. Dengan demikian, ilmuwan manajemen dan ahli teori organisasi mulai melihat peran
kepuasan pekerja dalam produksi. Ini era hubungan manusia mengembangkan konsep manajemen partisipatif dan humanistik, lebih menekankan
pada manusia daripada mesin.

Mary Parker Follett (1926) adalah salah satu ahli teori pertama yang menyarankan prinsip-prinsip dasar dari apa yang sekarang disebut pengambilan

keputusan partisipatif atau manajemen partisipatif. Dalam esainya "The Giving of Orders," Follett mendukung keyakinannya bahwa manajer harus memiliki
otoritas dengan, bukan atas, karyawan. Dengan demikian, solusi dapat ditemukan yang memuaskan kedua sisi tanpa memiliki satu sisi mendominasi yang

lain.

Era hubungan manusia juga berusaha untuk mengoreksi apa yang dianggap sebagai kelemahan utama dari sistem birokrasi — kegagalan
untuk memasukkan "elemen manusia". Studi yang dilakukan di Hawthorne Works dari Western Electric Company dekat Chicago antara 1927
dan 1932 memainkan peran utama dalam perubahan fokus ini. Studi yang dilakukan oleh Elton Mayo dan rekannya di Harvard, dimulai
sebagai upaya untuk melihat hubungan antara penerangan cahaya di pabrik dan produktivitas.

Mayo dan rekan-rekannya menemukan bahwa ketika manajemen memberikan perhatian khusus pada pekerja, produktivitas

73