RMK

KEPEMIMPINAN
RPS 4
“Pemerdayaan Kepemimpinan”

DOSEN PENGAJAR :
I Gusti Made Suwandana, S.E, M.M
Kelas D2M/ Ruang EIII2

Oleh :
 Ayu Putri Dyanthi (02/1707522035)
 Ni Wayan Veni Desi Antari (03/1707522038)
 Ni Putu Arya Wiratni (16/1707522067)
 Kadek Sita Artha Hapsari (25/1707522122)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
 Kepemimpinan Partisipatif
 Pengertian
Kepemimpinan Partisipatif adalah menyangkut usaha manajer untuk
mendorong dan menfasilitasi partisipasi orang lain dalam pengambilan
keputusan yang penting.
 Sifat Kepemimpinan Partisipatif
Hal ini menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang
memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut.
Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk menunjuk ke aspek kepemimpinan
partisipatif mancangkup konsultasi, pengambilan keputusan bersama,
pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan manajemen yang
demokratis. Contoh : konsultasi kepada para karyawan mengenai rancangan
system waktu kerja yang fleksibel dan simultan dapat melibatkan perencanaan
jadwal kerja dan memperlihatkan perhatian atas kebutuhan karyawan yang
lebih baik.
 Macam-Macam Partisipasi
Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai
bentuk prosedur pengambilan keputusan dapat digunakan untuk
mengikutsertakan orang lain ke dalam pengambilan keputusan. Empat
prosedur pengambilan keputusan berikut ini sebagai yang khusus dan
bermakna ialah :
1. Keputusan yang otokrasi : manajer membuat keputusan sendiri tanpa
meminta pendapat atau saran dari orang lain, dan orang tersebut tidak
mempunyai pengaruh langsung terhadap keputusan itu. Tidak ada
partisipasi
2. Konsultasi : manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian
mengambil keputusannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan
perhatian mereka dengan serius.
3. Keputusan bersama : manajer bertemu dengan orang lain untuk
mediskusikan masalah keputusan tersebut dan mengambil keputusan
bersama. Manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan
terakhir, deikian juga partisipan lainnya.
4. Pendelegasian : manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab untuk
membuat keputusan kepada seseorang atau grup. Manajer biasanya
menyebutkan batasan dimana pilihan akhir itu harus berada, dan
persetujuan awal mungkin ya taau mungkin tidak perlu diminta sebelum
keputusan itu dapat diimplementasikan.


Konsekuensi Kepemimpinan Partisipatif
- Manfaat Potensial Partisipatif
 Kepemimpinan partisipan menawarkan beragam manfaat potensial, namun
manfaat ini terjadi bergantung pada siapa partisipannya, berapa banyak
pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain situasi keputusan.
Manfaat meliputi :
o Kualitas keputusan yang lebih tinggi
o Penerimaan keputusan yang lebih tinggi oleh partisipan
o Kepuasan lebih atas proses keputusan
o Pengembangan keterampilan pembuatan keputusan
Kosekuensinya dilihat dari kualitas keputusannya, dimana tindakan untuk
melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan lebih bisa
meningkatkan kualitas keputusan jika para partisipan memiliki informasi
dan pengetahuan yang tak dimiliki pemimpin dan bersedia bekerja sama
dalam menemukan solusi yang baik atas masalah keputusan tertentu. Dan
tentu jika sudah bekerjasama namun sasaran tidak dapat dibandingkan hal
ini tidak akan membuat mengurangi kualitas dari keputusan. Dan jika para
partisipan memiliki persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas
berbeda untuk berbagai hasil, sangatlah sulit menemukan keputusan yang
berkualitas tinggi. Grup mungkin gagal untuk mencapai kesepakatan atau
justru menetapkan kompromi yang buruk. Akhirnya, aspek lain situasi
keputusan seperti tekanan waktu, jumlah partisipan, dan kebijakan formal
dapat membuat bentuk partisipatif menjadi tidak praktis.
- Prosedur Keputusan
o Penerimaan keputusan, orang dengan pengaruh yang cukup besar
dalam membuat keputusan cenderung mengenali dan
memandangnya sebagai keputusan mereka. Rasa kepemilikan ini
meningkatkan motivasi mereka untuk menerapkannya dengan
berhasil.
o Kepuasan dengan proses keputusan yaitu orang akan lebih
mungkin merasa bahwa mereka diperlakukan dengan bermartabat
dan rasa hormat ketika mereka memiliki kesempatan untuk
memperlihatkan pendapat dan pilihan tentang keputuan yang akan
memengaruhi mereka.
o Pengembangan keterampilan partisipan dimana pengalaman dalam
membantu membuat keputusan rumit dapat menghasilkan
pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih besar
oleh partisipan.
- Tujuan para partisipan yang berbeda-beda
Manfaat potensial pertisipasi tidaklah sama bagi semua jenis partisipan.
Tujuan pemimpin untuk menggunakan partisipasi bisa berbeda,
tergantung pada apakah partisipan tersebut merupakan bawahan, rekan
sejawat, atasan, atau orang luar.
o Konsultasi ke arah bawah : tujuannya yaitu dapat digunakan untuk
meningkatkan kualitas keputusan dengan memanfaatkan
pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan,
meningkatkan penerimaan bawahan atas keputusan itu dengan
memberikan rasa kepemilikan bagi mereka, mengembangkan
keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan dengan
 memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis
masalah keputusan dan mengevalusi solusi, dan yang terakhir
memudahkan penyelesaian konflik dan pembentukan tim.
o Konsultasi horizontal : dengan yang berasal dari subunit berbeda
dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas keputusan saat rekan
sejawat memiliki pengetahuan yang relevan tentang penyebab
masalah tertentu dan solusi yang mungkin tersedia. Jika kerja sama
para manajer lain diperlukan untuk menerapkan keputusan,
konsultasi merupakan cara meningkatkan pemahaman dan
komitmen mereka. Konsultasi horizontal memudahkan koordinasi
dan kerja sama antar para manajer sub unit organisasi berbeda
dengan tugas yang saling bergantung.
o Konsultasi ke arah atas : memungkinkan manajer mengambil
keahlian atasan, yang mungkin lebih beasr daripada keahlian
manajer itu. Hal ini memungkinkan manajer mengetahui
bagaimana perasaan atasan tentang masalah tertentu dan
kemungkinan reaksinya terhadap berbagai proposal. Di sisi lain,
hal ini menunjukkan kurangnya rasa percaya diri dan inisiatif.
Manajer yang memiliki otoritas untuk membuat pilihan akhir
dalam keputusan akan lebih bijaksana bila tidak terlaku tergantung
pada atasan saat membuat keputusan ini.
o Berkonsultasi dengan orang luar : seperti klien dan para pemasok,
membantu memastikan bahwa keputusan yang memengaruhi
mereka telah dipahami dan diterima. Konsultasi dengan orang luar
adalah cara untuk belajar lebih banyak tentang keputusan dan
pilihan mereka, memperkuat jaringan eksternal, meningkatkan
koordinasi, dan menyelesaikan masalah bersama yang
berhubungan dengan pekerjaan.

 Delegasi dan Pedoman Pendelegasian

 Pendelegasian
Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para
bawahan serta otoritas tambahan untuk melaksanakannya. Pendelegasian
terkadang dianggap sebagai bentuk kepemimpinan partisipatif.
Pendelegasian dalam beberapa hal secara kualitatif berbeda dari bentuk lain
kepemimpinan partisipatif, seperti konsultasi dan pembuatan keputusan
bersama. Manajer mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat,
atau atasan, namun dalam banyak hal, pendelegasian hanya cocok bila dengan
bawahan.

 Keragaman Pendelegasian
o Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegasian menyangkut
pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan berbeda kepada
bawahan. Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya didelegasikan
juga.
 o Pendelegasian ditingkatkan dengan memberikan lebih banyak
kebebasan kepada bawahan. Sejauh mana bawahan harus meminta izin
dari atasannya sebelum bertindak merupakan aspek lain pendelegasian.
o Hanya ada sedikit atau tidak ada pendelegasian untuk seseorang yang
harus bertanya dulu ke atasannya tentang apa yang harus dilakukannya
bila terjadi masalah atau hal yang luar biasa.
o Tingkat pendelegasian yang lebih besar terjadi bila bawahan tersebut
diizinkan membuat keputusan dan melaksanakannya tanpa
mendapatkan persetujuan terlebih dulu.

 Manfaat Potensial dari Pendelegasian

Pendelegasian menawarkan sejumlah manfaat potensial, bila dilaksanakan
oleh manajer dengan tepat, diantaranya :
a. Perbaikan kualitas keputusan
Pendelegasian besar kemungkinanya akan memperbaiki kualitas keputusan
bila bawahan mempunyai lebih banyak keahlian dalam melakukan tugas
dibandingkan dengan manajer itu. Bawahan yang berada lebih dekat
dengan masalah daripada manajer dan mempunyai lebih banyak infomasi
yang relevan mengenai masalah itu bisa membuat keputusan yang lebih
cepat serta lebih baik tentang cara menyelesaikan masalah. Hasilnya bisa
berupa layanan konsumen yang lebih baik dan biaya administratif yang
berkurang.
b. Makin besarnya komitmen bawahan untuk menerapkan keputusan
secara efektif
Komitmen dihasilkan dari identifikasi dengan keputusan serta hasrat untuk
membuat hal tersebut sukses. Namun, komitmen tidak mungkin meningkat
jika bawahan memandang pendelegasian sebagai taktik manipulatif oleh
manajer, menganggap tugasnya tidak mungkin dilakukan, atau yakin
bahwa tanggung jawab yang baru didelegasikan itu meningkatkan beban
kerja secara tidak adil.
c. Pendelegasian tanggung jawab dan otoritas tambahan dapat
membuat pekerjan bawahan menjadi lebih menarik, menantang, dan
bermakna.
Dengan memberikan tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar kepada
manajer junior, memberi kenaikan gaji yang sepadan, hal itu akan
mengurangi kemungkinan mereka terpikat ke perusahaan lain saat terjadi
kompetisi yang ketat akan bakat manajerial.
d. Bentuk penting manajemen waktu bagi manajer dengan tanggung
jawab yang berlebih.
Dengan mendelegasikan kewajiban dan fungsi yang kurang penting
kepada bawahan, manajer memiliki waktu tambahan untuk tanggung
jawab yang lebih penting. Walaupun manajer dapat melakukan tugas yang
didelegasikan itu dengan lebih baik dibandingkan dengan bawahan, ini
merupakan penggunaan waktu manajer secara lebih efisien untuk
berkonsentrasi pada fungsi yang akan memiliki pengaruh terbesar pada
kinerja unit organisasi manajer tersebut. Tanpa pendelegasian, manajer
tidak mungkin memiliki waktu bebas yang cukup untuk melakukan
beberapa tugas penting yang membutuhkan waktu lebih lama dan terlalu
mendesak.
 Pedoman untuk Pendelegasian
Bagian ini memberi pedoman tentatif untuk penggunaan pendelegasian secara efektif
oleh para manajer. Walaupun penelitian mengenai pendelegasian masih amat terbatas,
cukup banyak kesepakatan literatur para praktisi tentang kapan dan bagaimana
menggunakan pendelegasian secara efektif. Pedoman tentang apa yang harus
didelegasikan disajikan lebih dulu diikuti dengan pedoman tentang bagaimana
melakukan pendelegasian itu.

1. Apa yang Didelegasikan

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan
pendelegasian tersebut. Beberapa pedoman tentang apa tugas yang harus
didelegasikan adalah sebagai berikut:
a. Delegasikan tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh
bawahan Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih
baik oleh bawahan daripada oleh manajer. Kinerja bawahan yang
lebih baik kemungkinan terjadi ketika orang itu memiliki lebih
banyak keahlian.
b. Tugas yang mendesak tetapi bukan yang mempunyai prioritas
tinggi. Beberapa tugas tersebut mungkin tidak dapat dilakukan
dengan baik oleh bawahan maupun manajer, namun lebih baik bila
dilakukan oleh bawahan agar membebaskan lebih banyak waktu
bagi manajer untuk melakukan tugas dengan prioritas yang lebih
tinggi.
c. Tugas yang relevan bagi karier bawahan.
Bila pendelegasian bertujuan mengembangkan keterampilan
bawahan, tanggung jawabnya harus relevan dengan sasaran karier
bawahan tersebut. Pendelegasian tersebut memungkinkan bawahan
mendapat peluang bertarung dengan tugas yang menantang dan
melakukan ide serta pemecahan masalah.
d. Tugas dengan kesulitan yang sesuai
Tugas yang didelegasikan harus menantang bagi bawahan tetapi
jangan terlalu sulit dan penting agar kesalahan yang mungkin
terjadi tidak akan mengurangi rasa percaya diri dan
menghancurkan reputasi bawahan.
e. Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan.
Tugas yang tidak menyenangkan harus dibagi bersama dengan para
bawahan atau diritasi antar mereka untuk menghindari perasaan
adanya pilih kasih dan ketidakadilan dalam penugasan pekerjaan.
f. Tugas yang tidak dominan bagi peran manajer
Tugas yang secara simbolis penting dan dominan bagi peran
manajer jangan didelegasikan. Tanggung jawab tersebut mencakup
hal seperti menetapkan sasran dan prioritas unit kerja tersebut.
Misalnya perencanaan strategi dapat dilaksanakan pada pertemuan,
yang disitu para bawahan memberikan gagasan dan saran, namun
tanggung jawab utuk pengambilan keputusan strategi tidak
didelegasikan kepada bawahan secara individual.

2. Bagaimana Mendelegasikan
 Keberhasilan pendelegasian tergantung bagaimana pendelegasian itu dilakukan
dan apa yang didelegasikan. Pedoman dibawah ini didesain untuk membatasi
masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang berhubungan dengan
pemberian tugas dan pendelegasian otoritas.
a. Tetapkan tanggung jawab secara jelas
Pada saat mendelegasikan, penting untuk memastikan bahwa bawahan
mengerti tanggung jawabnya yang baru. Jelaskan hasil yang diharapkan
dari sebuah tugas yang didelegasikan.
b. Berikan otoritas yang cukup dan tetapkan batas tanggung jawabanya
Otoritas mencakup dana yang digunakan, sumber daya yang dapat dipakai,
keputusan yang dapat dibuat tanpa persetujuan lebih dulu, dan persetujuan
yang dapat dinegosiasikan secara langsung dengan pihak luar atau dengan
unit lain organisasi itu.
c. Spesifikasikan persyaratan pelaporan
Pada saat bawahan memperlihatkan kemampuannya melaksanakan tugas
yang didelegasikan, frekuensi laporan dapat dikurangi. Laporan mengenai
kemajuan harus menekankan pada hasil, dan penggunaan prosedur yang
sah, etis, dan konsisten dengan kebijakan organisasi.
d. Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
Agar pendelegasian berhasil, bawahan harus menerima penugasan yang
baru tersebut dan berjanji melaksanakannya. Bila bawahan tidak
mempunyai rasa percaya diri, akan sangat membantu untuk menyatakan
keyakinan kita pada kemampuan orang tersebut untuk melakukan
pekerjaan yang baik.

3. Bagaimana Mengelola Pendelegasian

a) Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya
Orang yang terpengaruh pendelegasian haus diberitahukan tentang tanggung jawab
dan otoritas baru bawahan itu. Orang yang perlu diberitahu dapat mencakup para
bawahan lainnya, para bawahan dari bawahan Anda, rekan sejawat di unit lain,
pihak luar seperti klen dan para pemasok serta atasan.
b) Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai
Rapat dilakukan untuk meninjau kemajuan memungkinkan maanjer memantau
kemajuan bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari. Bawahan
diberikan kebebasan untuk menangani masalah tanpa campur tangan atasan, namun
bawahan juga bebas meminta saran dan bantuan bila perlu.
c) Usahakan agar bawahan memeroleh informasi yang dibutuhkan
Sebagai tambahan informasi mengenai kinerja, bawahan akan membutuhkan
berbagai jenis informasi teknis dan umum unuk melaksanakan tugas yang
didelegasikan secara efektif. Jika mungkin manajer harusmengatur informas teknis
dikirimkan langsung kepada bawahan.
d) Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian yang terbalik
Manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada bawahan yang berkecil
hati atau merasa frustasi dan mendorong orang tersebut untuk terus maju.
e) Buatlah agar kesalahan itu menjadi proses belajar
Kesalahan tersebut harus menjadi pengalaman belajar bagi kedua belah pihak pada
waktu mereka mendiskusikan alasan terjadinya kesalahan dan tunjukkan cara
menghindari kesalahan yang sama dimasa mendatang. Jika bawahan tidak
mengetahui cara melakukan pekerjaan tersebut, manajer harus memberikan
instruksi dan pelatihan tambahan.
 Pemberdayaan dan Program Pemberdayaan
 Pemberdayaan yang Diakui

Tindakan para pemimpin merupakan faktor penentu yang penting pada

pemberdayaan, tetapi tindakan itu tidak menjelaskan kapan dan mengapa orang akan
merasa benar-benar diberdayakan. Pengetahuan tambahan bisa didapat dengan
menganalisis persepsi, kebutuhan, dan nilai pengikut.
 Sifat Pemberdayaan Psikologis

Istilah pemberdayaan psikologis menjelaskan bagaimana motivasi instrinsik dan

kapasitas diri orang terpengaruh oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerjaan,
struktur organisasi, dan kebutuhan serta nilai mereka sendiri. Alasan untuk
mempertimbangkan proses psikologis adalah bahwa praktik partisipatif dan program
keterlibatan karyawan tidak selalu mengurangi perasaan tidak memiliki kekuasaan
atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan berharga
(Conger & Kanungo, 1988). Sebagai contoh, mengizinkan orang menentukan cara
melakukan tugas sepele dan merendahkan diri adalah tidak mungkin meningkatkan
perasaan mereka akan nilai diri dan kepuasan diri. Pendelegasian tanggung jawab
untuk tugas yang lebih penting tidak akan memberdayakan bila orang kekurangan
keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan agar berhasil melaksanakan tugas itu
dan merasa khawatir tentang kegagalan. Kesempatan untuk memilih pemimpin
mungkin hanya mengurangi sedikit perasaan tidak berkuasa jika pilihannya adalah
antara dua kandidat yang sama-sama tidak memuaskan. Teori mengenai
pemberdayaan psikologis berusaha menjelaskan kapan dan mengapa usaha untuk
memberdayakan orang akan mungkin berhasil.
Studi yang dilakukan oleh Spreitzer (1995) menemukan dukungan bagi usulan bahwa
pemberdayaan psikologis meliputi empat elemen yang sangat penting: (1) makna, (2)
determinasi diri, (3) kapasitas diri, (4) dampak. Seseorang akan merasa lebih
terberdayakan bila isi dan konsekuensi pekerjaan konsisten dengan nilai dan ide,
orang memiliki kapabilitas untuk menentukan bagaimana dan mengapa pekerjaan itu
dilakukan, orang memiliki keyakinan yang tinggi bahwa dia mampu melakukannya
secara efektif, dan orang percaya bahwa mereka memiliki dampak penting bagi
pekerjaan dan lingkungan kerja. Penekanan pada keempat elemen ini menghubungkan
pemberdayaan psikologis dengan teori dan penelitian mengenai motivasi kerja,
rancangan pekerjaan, kepemimpinan partisipatif, dan program organisasi untuk
keterlibatan karyawan.
 Program Pemberdayaan

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawanan sering mencakup program

organisasi. bukan sekadar tindakan pemimpin dengan bawahan langsung. Keragaman
program pemberdayaan yang berbeda telah digunakan, yang mencakup tim yang
mengelola dirinya sendiri, struktur dan proses demokratis, serta kepemilikan
karyawan atas perusahaan. Beberapa program pemberdayaan untuk organisasi :
Pemilihan dan Penilaian Pemimpin. Lebih banyak kemungkinan pemberdayaan
terjadi ketika bawahan mengangkat pemimpin mereka untuk jangka waktu tertentu.
lni umum terjadi dalam organisasi sukarela, asosiasi profesional, dan unit politik
demokratis (misal, dewan kota, dewan sekolah, DPRD). Banyak organisasi bisnis
swasta memiliki pemimpin yang ditunjuk, bukan dipilih, tetapi beberapa perusahaan
menggunakan bentuk pemilihan campuran. Pemimpin dipilih oleh lembaga
perwakilan yang dipillih oleh anggota (de Jong & van Witteloostuijn, 2004 Terlepas
dari bagaimana cara pemimpin dipilih, pengaruh anggota lebih besar ketika mereka
berpartisipasi dengan aktif dalam menilai kinerja pemimpin, terutama bila mereka
mampu mengganti pemimpin yang kinerjanya tidak memuaskan.
Prosedur Keputusan yang Demokratis. Pemberdayaan juga meningkat ketika
prosedur formal untuk membuat keputusan yang penting memberi anggota pengaruh
penting atas keputusan ini. Dalam sejumlah organisasi, dokumen resmi menjelaskan
bahwa rapat atau referendum harus dilaksanakan untuk membolehkan anggota
memutuskan masalah penting dengan memilih suara terbanyak. Dalam organisasi
yang besar, di mana partisipasi langsung tidak mungkin terjadi, bentuk lain
pemberdayaan yang terkadang digunakan adalah dengan memilih perwakilan tiap-tiap
unit besar pada lembaga pemilik kekuasaan, atau membiarkan anggota yang
tingkatannya lebih rendah memilih satu perwakilan untuk duduk di dewan direksi.
Tanggung jawab Kepemimpinan Bersama. Pemberdayaan juga meningkat ketika
tanggung jawab kepemimpinan dimiliki secara bersama oleh anggota organisasi atau
tim kecil, tidak hanya ada dalam satu pemimpin saja. Contohnya adalah penggunaan
tim otonom yang semakin banyak dalam organisasi bisnis. Bentuk paling ekstrem
kepemimpinan bersama terjadi ketika semua keputusan penting dibuat secara kolektif
dan tanggung jawab kepemimpinan aktivitas sehari-hari didistribusikan ke anggota
dan sering dirotasi. Bentuk pemberdayaan ini lebih banyak didapati dalam bisnis kecil
yang di situ pemilik juga menjadi karyawan, koperasi, dan organisasi sukarela.
Contoh “organisasi dengan sedikit bos" diberikan oleh Vanderslice (1988) dalam studi
kasusnya di Moosewood Restaurant.
Moosewood adalah organisasi kecil dengan kepemilikan kolektif yang telah berdiri
selama 15 tahun dengan kondisi keuangan yang stabil. Restoran itu memiliki 18
anggota, dan mereka semua terlibat membuat keputusan penting, seperti perubahan
kebijakan, pemilihan, dan pemecatan anggota, masalah keuangan, penggajian dan
tunjangan, serta pemilihan pemasok. Selain itu biasanya ada 4-6 pekerja tidak tetap
yang tidak terlibat dalam pembuatan keputusan tetapi diterima sebagai anggota tetap
setelah magang selama 1 tahun. Bidang tanggung jawabnya dirotasi antar anggota
yang ada. jangka waktu individu tetap bertanggung jawab untuk tugas tertentu
tergantung pada siklus logis tugas dan ketertarikan individu dalam melakukan tugas
itu. Semua pekerjaan terbuka untuk siapa pun yang ingin belajar melakukannya, dan
setiap anggota didorong untuk mengambil giliran pada setiap pekerjaan. Rotasi
pekejaan menyebarkan keahlian dan tanggung jawab antar anggota, tidak hanya di
kalangan satu atau dua manajer. Semua pekerjaan memberi bayaran per jam yang
sama, dan pendapatan dari biaya servis sebesar 15% dibagi ke semua anggota.
Beberapa perbedaan kekuasaan ada, tetapi hal tersebut didasarkan pada keahlian yang
ditunjukkan dan komitmen ke organisasi. Akuntabilitas diatur lewat nilai yang telah
 tertanam dan tekanan kelompok. Tetapi, anggota dengan perilaku yang tidak tepat
senantiasa merupakan masalah yang tak terpecahkan.

 Konsekuensi dari Pemberdayaan

Sejumlah manfaat potensial telah diidentifikasi oleh para pakar (P. Block, 1987;
Howard, 1998; K.W. Thomas & Velthouse, 1990). Manfaat tersebut meliputi : (1)
komitmen tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan
tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar saat menghadapi rintangan dan
kemunduran sementara, (4) inovasi dan pembelajaran yang lebih banyak, serta
optimisme yang lebih besar tentang keberhasilan pekerjaan yang akan dicapai, (5)
kepuasan kerja yang lebih tinggi, (6) komitmen organisasi yang lebih kuat, dan (7)
berkurangnya pergantian karyawan. Beberapa potensi biaya dan risiko juga telah
diidentifikasikan (misalnya Baloff & Doherty, 1989; Bowen & Lawler, 1992; Eccles,
1993). Contohnya meliputi: (1) biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan,
(2) biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas
pelayanan yang tidak konsisten, (4) kesepakatan yang mahal dan keputusan yang
buruk oleh beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggan akan ketidakadilan akibat
perlakuan yang tidak sama, (6) perlawanan oleh para manajer menengah yang merasa
terancam, dan (7) konflik akibat melambungkan harapan karyawan di luar apa yang
bersedia dipenuhi oleh manajemen puncak. Namun, hanya ada beberapa studi yang
menguji konsekuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya Howard & Wellins,
1994; Koberg, Boss, Senjem & Goodman, 1999; Konczak, Stelly & Trusty, 2000;
Spreitzer, 1995; Spreitzer, Kizilos & Nason, 1997). Satu contoh penelitian ini adalah
survei 406 perusahaan manufaktur di Inggris (Waterson, Clegg, Bolden, Pepper, Warr
& Wall, 1999): 22 persen dari perusahaan melaporkan sedikit atau tidak ada
peningkatan kinerja secara keseluruhan, 32 persen dari perusahaan tersebut
melaporkan peningkatan sedang, dan 46 persen melaporkan peningkatan kinerja
secara nyata. Pada intinya, hasil penelitian tentang dampak dari program
pemberdayaan adalah campur aduk dan tidak konklusif.
Kombinasi bukti dari studi konsekuensi pemberdayaan dan jalur penelitian terkait
menyatakan bahwa manfaat potensial lebih mungkin terjadi kecuali kondisinya
kurang mendukung bagi pemberdayaan. Kondisi yang memperkuat atau
memperlemah pemberdayaan mencakup karakteristik organisasi, anggota. dan budaya
nasional. Kondisi ini terdaftar dalam Tabel.
Kondisi Tidak Mendukung Mendukung

Struktur organisasi Sentralisasi dan Sangat terdesentralisasi,

formallsasi yang tinggi formalisasi rendah

Strategi persaingan Produk atau jasa standar Produk/jasa sangat

berharga rendah terdiferensiasi yang
disesuaikan dengan

Desain tugas dan
teknologi
Durasi hubungan
dengan pelanggan/klien
Nilai budaya dominan
dalam organisasi
Clri-ciri karyawan
Kemampuan karyawan
Masa Jabatan karyawan
Kepemilikan karyawan
dan penghargaan atas
keberhasilan
Program keterlibatan
karyawan
Rasa saling
mempercayai
Tugas sederhana dan
berulang dengan
teknologi yang dapat
diandalkan
Transaksi singkat selama
interval waktu yang
pendek
Operasi yang efisien dan
dapat diandalkan tanpa
kesalahan
Motivasi prestasi yang
rendah, pusat
pengendalian eksternal,
dan ketidakstabilan
emosi
Tidak terampil, tidak
berpengalaman
Karyawan sementara
Tidak ada atau amat
sedikit
TIdak ada
rendah
pesanan pelanggan
Tugas rumit yang tidak
rutin, teknologi yang
tidak dapat diandalkan
interaksi berulang dalam
hubungan yang
berkelanjutan
Fleksibilitas,
pembelajaran, dan
partisipasi
Kebutuhan tinggi akan
prestasi, pusat
pengendalian internal,
dan kestabilan emosi
Tenaga profesional yang
amat terampil
Karyawan reguler dan
masa kerja
berkelanjutan
Karyawan adalah para
pemegang saham atau
pemilik perusahaan
Program ekstensif yang
sangat didukung oleh
manajemen puncak
tinggi

 Bagaimana Cara Pemimpin Meningkatkan Pemberdayaan

Teori dan penelitian tentang pemberdayaan psikologis memperjelas bahwa kepemimpinan

partisipatif dan delegasi bukan hanya jenis perilaku kepemimpinan yang bisa membuat
orang merasa diberdayakan. Jenis lain perilaku kepemimpinan bisa secara langsung
memengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga bisa meningkatkan
pengaruh kepemimpinan partisipasi dan delegasi
Panduan untuk Pemberdayaan :
 Klarifikasilah tujuan dan cara pekerjaan itu mendukung mereka.

 Libatkan orang dalam membuat keputusan yang memengaruhi mereka.

 Delegasikan tanggung jawab dan otoritas untuk aktivitas yang penting.

 Anggap penting perbedaan individu dalam motivasi dan keterampilan.

 Beri akses ke informasi yang relevan.

 Beri sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung jawab baru.

 Ubah sistem manajemen agar konsisten dengan pemberdayaan.

 Hulangkan hambatan birokratis dan kontrol yang tidak perlu.

 Ekspresikan keyakinan dan kepercayaan terhadap orang.

 Beri pelatihan dan saran ketika diminta.

 Dorong dan dukung inisiatif serta pemecahan masalah.

 Kenali kontribusi dan pencapaian yang penting.

 Pastikan bahwa imbalan sesuai dengan tanggungjawab baru.

 Pastikan akuntabilitas untuk penggunaan kekuasaan yang etis.

 Kasus

Kasus Kepemimpinan Partisipatif

Bill Gates
Bill Gates merupakan pendiri sekaligus orang yang pernah menjabat langsung sebagai
CEO Microsoft. Microsoft adalah perusahaan teknologi yang sukses hingga saat ini. Bill
Gates dapat dilihat dan dinilai memiliki gaya kepemimpinan yang partisipatif.
- Bill Gates menyadari dan menghargai kontribusi karyawannya. Sejak awal rekrutmen
Bill Gates menghargai karyawannya sebagai aset perusahaan. Dalam merekrut
karyawan baru, Bill Gates percaya bahwa kesuksesan seorang karyawan Microsoft
tergantung pada rekrutmen yang benar daripada pengalaman yang diperoleh setelah
karyawan tersebut bekerja di Microsoft. Oleh karena itu Bill Gates menerapkan pola
rekrutmen yang sangat selektif. Ia tidak hanya mencari karyawan yang pintar tetapi
sangat super smart. Karyawan Microsoft didorong untuk selalu mengembangkan
kapasitas pribadi mereka untuk terus maju. Di Microsoft, karyawan ditempatkan
sebagai aset dan difasilitasi untuk mencapai hasil yang maksimal secara efektif,
karyawan benar-benar diperlakukan sebagai bagian yang cerdas dari keseluruhan
bisnis.

- Bill Gates fokus pada visi dan misinya. Ia juga merupakan pemimpin yang dapat
mengkomunikasikan idenya dengan baik. Ia percaya bahwa pemimpin yang baik
bukan hanya mempunyai ide yang hebat tetepi juga mampu mengkomunikasikan
idenya. Ia mendorong budaya komunikasi yang baik lewat email. Ia sering
melontarkan topik-topik diskusi hangat lewat email. Gates rajin membagikan nilai-
nilai Microsoft kepada karyawannya (share value). Ia merupakan pemimpin yang
selalu meluangkan waktu membangun hubungan dengan karyawannya di seluruh
dunia lewat email.

- Trust leadership dengan memberi contoh. Nilai-nilai kedisiplinan dan keakuratan

bukan hanya jargon saja tetapi tetap diterapkan juga oleh Bill Gates.Walau sebagai
CEO, Bill Gates tetap terlibat langsung pada manajemen inti, dalam pengambilan
keputusan strategis dan pengembangan produk baru. Gates sangat ingin agar orang
lain meniru kebiasaannya untuk bekerja sangat keras dan dalam waktu yang lama.

- Budaya kerja terbuka. sebagai seorang pemimpin, Bill Gates menerapkan budaya
usaha yang sangat baik. Baginya penting untuk melibatkan semua orang karena tidak
mungkin menguasai semua pengetahuan teknis atau melakukan semua pekerjaan
sendiri. Bill Gates membangun budaya kerja terbuka dengan cara mendorong
atmosfer yang bebas dan santai , menciptakan struktur datar dengan hirarki yang tidak
banyak, membagi perusahaan menjadi kelompok-kelompok kecil, memberikan
kelompok tersebut tugas yang terdefinisi dengan jelas dan memberi tanggung jawab
penuh terhadap tugas tersebut , mendorong diskusi dan perdebatan serta mengakui
dan menghargai kesuksesan kelompok atau individu .

Melalui gaya kepemimpinan seperti ini Bill Gates mampu membawa Microsoft
mengembangkan perusahaan serta memaksimalkan kemampuan dari para anggota
perusahaannya dengan maksimal agar tujuan bisnis perusahaan dapat berjalan dengan
sukses.
 DAFTAR PUSTAKA

http://mentjep.blogspot.com/2015/02/tugas-pengantar-manajemen-gaya.html
Yukl, Gary. 2017. Kepimimpinan Dalam Organisasi Edisi Ketujuh. Jakarta : INDEKS