RMK

Mata Kuliah Kepemimpinan EKM 476 B1

RPS 4: Pemberdayaan Kepemimpinan

Oleh

I Putu Widya Artana (1607521063)

Program Studi S1 Manajemen Reguler

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana

2018
Materi Pokok:

 Kepemimpinan Pastisipatif
 Delegasi dan Pedoman Pendelegasian
 Pemberdayaan dan Program Pemberdayaan

1. Kepemimpinan Pastisipatif
A. Materi

Kepemimpinana partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang

memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut. Istilah lainnya yang
bias digunakan untuk menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi,
pengambilan keputusan Bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang
demokratis. Kepemimpinan pasrtisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis perilaku yang berbeda,
walaupun dapat digunakan Bersama dengan perilaku tugas dan hubungan yang khusus
(Likert,1967;Yukl1971). Sevagai contoh, berkonsultasi dengan para karyawan mengenai
rancangan system waktu fleksibel secara simultan dapat melibatkan perencanaan jadwal kerja yang
lebih baik dan meperlihatkan perhatian atas kebutuhan karyawan.

Kepemimpinan pasrtisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai bentuk prosedur

pengambilan keputusan dapat digunakan untuk mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan
keputusan. Para ahli teori kebanyakan condong untuk mengakui bahwa ada empat buah prosedur
pengambilan keputusan berikut ini sebagai yang khusus dan berarti:

a. Keputusan yang Otokratis

Menajaer membuat keputusan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran dari orang
lain, dan orang-orang tersebut tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap keputusan
itu, tidak ada partisipasi
b. Konsultasi
Manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian mengambil keputusannya sendiri
setelah mempertimbangkan saran dan perhatian mereka dengan serius.
c. Keputusan Bersama
 Manajer bertemu dengan orang lain untuk mendiskusikan masalah keputusan tersebut, dan
mengambil keputusan terakhir seperti juga partisipan lainnya.
d. Pendelegasian
Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan kepada seseorang
atau kelompok; manajer biasanya menyebutkan batas di mana pilihan akhir harus berbeda,
dan persetujuan awal mungkin atau mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu
dapat diimplementasikan.

Kepemimpinana partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat, tetapi apakah manfaat itu
nyata bergantung pada siapakah partisipannya, berapa banyak pengaruh yang mereka miliki, dan
aspek lain dari situasi keputusan. Empat potensi manfaatmeliputi kualitas keputusan yang lebih
tinggi, penerimaan keputusan yang lebih tinggi oleh para partisipan, kepuasan lebih atas proses
keputusan, dan pengembangan keterampilan pembuatan keputusan.

Prosedur keputusan yang digunakan oleh pemimpin mempengaruhi kualitas keputusan penerima
dan penerimaan keputusan oleh orang-orang yang diharapkan untuk menerapkan keputusan itu.
Kedua variable antara ini Bersama-sama menentukan seberapa efektifnya keputusan itu setelah
diimplementasikan, yang memiliki dampak jelas pada kinerja unit atau tim itu. Namun, pengaruh
dari prosedur keputusan atas kualitas dan penerimaan keputusan bergantung pada berbagai aspek
situasi, dan prosedur yang efektif dalam beberapa situasi dapat menjadi tidak efektif dalam situasi
lainnya.

Prosedur pengambilan keputusan Vroom dan Yetton mengidentifikasi lima prosedur pengambilan
keputusan untuk keputusan yang menyangkut para bawahan yang majemuk, termasuk dua bentuk
pengambilan keputusan yang otokratis (AI dan AII), dua bentuk konsultasi (CI dan CII), dan
sebuah bentuk pengambilan keputusan bersama oleh pemimpin dan bawahan sebagai sebuah
kelompok (GII).

B. Hubungan Materi dengan Tokoh Idola (Tri Rismaharini)

Pada halaman 130 buku “Kisah,Perjuangan, dan Inspirasi Tri Rismaharini” karangan Ervina
Pitasari dijelaskan bahwa dalam menghadapi permasalahan Kebun Binatang Surabaya (KBS), ibu
Risma menyadari bahwa dirinya tidak menguasai semua disiplin ilmu terutama untuk
menyelesaikan permasalahan yang ada di KBS. Oleh karena itu, Ibu Risma kemudian mempunyai
inisiatif untuk memanggil beberapa ahli di bidangnya dari Universitas Airlangga untuk menangani
permasalahan KBS tersebut, salah satu ahli yang dipanggil adalah Prof. Setiawan Koesdarto dari
Fakultas Kedokteran Hewan yang mana membantu pemerintah kota Surabaya untuk mengecek
kondisi hewan-hewan yang ada di KBS yang memang kondisinya pada saat itu sangat tidak
terawat. Sementara itua da juga ahli dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang bertugas untuk
mengaudit keunagn KBS dan ahli dari Fakultas Psikologi yang memabntu untuk memperbaiki
kualitas SDM yang ada di KBS. Dengan kata lain Ibu Risma dalam tindakan ini melakukan
konsultasi dan meghasilkan keputusan bersama dengan para ahli tersebut.

2. Delegasi dan Pedoman Pendelegasian

A. Materi

Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para bawahan serta
kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian terkadang dianggap
sebagai suatu bentuk kepemimpinan partisipatif, terdapat cukup banyak alasan untuk
memperlakukannya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial tersendiri. Pendelegasian dalam
beberapa hal secara kualitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan partisipatif. Seorang manajer
mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam banyak hal,
pendelegasian hanya cocok bila dengan bawahan. Pendelegasian juga mempunyai determinan
situasional yang agak berbeda disbanding dengan konsultasi (Leana, 1987). Misalnya, seorang
mananjer yang mempunyai pekerjaan yang berlebihan kemungkinan besar akan lebih
menggunankan pendelegasian tetapi lebih sedikit konsultasi. Jadi, tidaklah mengherankan bahwa
analisis factor dari kuisioner tentang kepemimpinan secara khas menghasilkan factor-faktor yang
berbeda untuk konsultasi dan pendelegasian (Yukl & Fu), 1999).

Pedoman untuk Pendelegasian

a. Apa yang didelegasikan

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan tergantung pada tujuan pendelegasian tersebut.
Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus didelegasikan sebagai berikut:
 Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan
 Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas tinggi
 Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan
  Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
 Delegasikan tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan
 Delegasikan tugas yang tidak netral bagi peran manajer
b. Bagaimana mendelegasikan
Keberhasilan pendelegasian tergantung pada bagaimana pendelegasian dilakuakn maupun
pada apa yang didelegasikan. Pedoman berikut ditunjukkan untuk membatasi masalah dan
untuk menghindari kesulitan umum yang ada berhubungan dengan pemberian tugas dan
pendelegasian otoritas. Empat pedoman pertama adalah untuk pertemuan mendelegasikan
tanggung jawab kepada seorang bawahan:
 Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas
 Berikan otoritas yang cukup dan perinci batas kebijaksanaannya
 Perinci persyaratan pelaporan
 Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
 Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya
 Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai
 Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan
 Berilah dukungan dan bantuan, namun hindarkan pendelegasian terbalik
 Bautlah agar kesalahn itu menjadi suatu proses belajar.
B. Hubungan Materi dengan Tokoh Idola (Tri Rismaharini)

Pada halaman 118 di buku yang sama, dijelaskan bahwa Ibu Risma melaksanakan program
“pahlawan Ekonomi” di Kawasan kota Surabaya, yang mana program ini disematkan kepada ibu-
ibu rumah tangga yang sebelumnya hanya bersandar pada gaji suami-suami mereka. Dalam
program ini pemerintah kota Surabaya memberi fasilitas seluas-luasnya kepada ibu-ibu agar dapat
mempunyai usaha kecil-kecilan guna membantu perekonomian keluarga mereka. Dalam program
ini ibu-ibu diberikan hak untuk memilih usaha apa yang sekiranya dapat mereka lakukan dan peran
pemerintah kota Surabaya hanyalah memfasilitasi seperti menghubungkan dengan konsumen,
memberi gambaran usaha, dan melakukan pelatihan-pelatihan usaha kecil. Dalam hal ini dapat
dilihat bahwa Ibu Risma dapat dikatakan telah melakukan delegasi kepada ibu-ibu yang ada di
Kawasan kota Surabaya karena telah diberikan hak untuk memilih usaha apa yang mereka
inginkan agar mereka juga dapat membantu perekonomian keluarag.
 3. Pemberdayaan dan Program Pemberdayaan
A. Materi

Apa yang telah dilakuakn untuk memberikan lebih banyak pengaruh kepada orang atas keputusan
yang berhubungan dengan pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang memupuk insiatif dan
determinasi diri. Tindakan-tindakan para pemimpin merupakan sebuah determian penting dari
pemberi kewenangan, tetapi mereka tidak menjelaskan kapan dan mengapa orang akan merasa
diberikan kewenangan. Bukannya berfokus pada perilaku pemimpin atau proses pembuatan
keputusan yang formal, sebuah prespektif alternative sesuai dengan persepsi para pengikut atas
situasi kerja yang berhubungan dengan kebutuhan dan niali-nilai.

Istilah pemberian pemberdayaan menjelaskan bagaimana motivasi intrinsic dan kemanjuran diri
dari orang terpengaruh oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerja, struktur organisasi, dan
kebutuhan serta nilai-niali mereka sendiri. Salah satu alasan penting untuk mempertimbangkan
proses-proses psikologis adalah bahwa paraktik-praktik partisipatif dan program keterlibatan
karyawan tidak selalu mengurangi perasaan tidak memiliki kekuasaan atau membiarkan orang
merasa bahwa pekerjaan mereka tidak berarti dan berharga.studi yang dilakukan oleh Spreitzer
(1995) menemukan dukungan bagi usulan bahwa pemberdayaan psikologis meliputi empat elemen
yang mendefinisikan

a. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilai-nilai dan
idiealisme seseorang
b. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana dan kapan
pekerjaan itu diselesaikan
c. Kemanjuran diri. Orang itu memiliki kepercayaan diri yang tinggi mengenai mampu
melakukan pekerjaan itu secara efektif
d. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin utnuk memiliki dampak penting pada
pekerjaan dan lingkungan kerja.

Pemberdayaan psikologis barangkali memiliki jenis konsekuensi yang sama dengan motivasi
intrinsic dan kemanjuran diri. Sejumlah potensi manfaat telah diidentifikasikan (P.Block,
1987;K.W Thomas & Velthouse, 1990). Konsekuensi yang enguntungkan meliputi:

a. Komitmen tugas yang lebih kuat

 b. Inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung jawab peran
c. ketekunan yang lebih besar di hadapan rintangan dan kemunduran sementara
d. Lebih inovasi dan pembelajaran
e. Optimisme yang lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu
f. Kepuasan kerja yang lebih tinggi
g. Komitmen organisatoris yang lebih kuat
h. Berkurangnya pergantian karyawan.

Beberapa potensi biaya dan resiko juga telah diidentifikasi (misalnya Baloff & Doherty, 1989);
Bowen & Lawer, 1992; Eccles 1993). Contohnya meliputi:

a. Biaya yang lebih tinggi untuk sleksi dan pelatihan

b. Biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil
c. Kualitas pelayanan yang tidak konsisten
d. Pemberian yang mahal dan keputusan yang buruk oleh beberapa karyawan
e. Perasaan pelanggan akan ketidakadilan perlakuan yang tidak sama
f. Perlawanan oleh para manajer menengah yang merasa terancam
g. Konflik yang berasal dari harapan karyawan di luar apa yang dapat dipenuhi oleh
manajemen puncak.

Kondisi yang mendorong dan memperkuat perasaan pemberdayaan telah disarankan oleh banyak
penulis (misalnya Argyris, 1998; Bowen&Lawler, 1992; Conger, 1989; Forrester, 2000; Howard,
1998; Randolph, 1995; Spreitzer, 1996). Kondisi-kondisi ini dapat menciptakan derajat
pemberdayaan psikologis bagi setiap pemimpin untuk mendasarinya, mereka dapat mendorong
atau membuat pemimpin merasa kecil hati untuk mencoba pemberdayaan kepada bawahan, dan
mereka dapat menyediakan atau membatasi keberhasilan usaha pemimpin untuk memberdayakan
bawahan.

a. Pekerjaan, rancangan pekerjaan mempengaruhi perasaan karyawan tentang pemberdayaan.

Hanya ada sedikit kesmpatan utnuk pemberdayaan saat karyawan melakukan pekerjaan
produksi yang rutin dan berulang, atau pekerjaan di mana mereka hanya berinteraksi
singkat dengan para pelanggan untuk melakukan aktivitas pelayanan rutin.
b. Organisasi, dalam organisasi yang memiliki sentratlitas kekuasaan yang tinggi pada
manajemen puncak, para manajer tingkat menengah dan rendah memiliki sedikit
 kekuasaan atau otoritas yang amat membatasi kesempatan mereka utnutk menggunakan
delegasi atau memperkaya pekerjaan
c. Budaya, istilah budaya organisasi digunakan untuk menjelaskan nilai-nilai Bersama dan
kepercayaan para anggota mengenai aktivitas organisasi dan hubungan antarpribadi
budaya yang menekankan operasi yang efisien dan dapat diandalkan tanpa adanya
kesalahan akan membuat para anggota berkecil hati sehingga tidak mengambil inisiatif
dalam memecahkan masalah.
d. Karyawan, orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi akan keberhasilan suka
menggunakan keterampilan mereka untuk melakukan tugas-tugas yang menantang dan
bermakna. Determinasi diri lebih penting bagi orang yang memiliki orientasi temapt
pengendalian internal, yang merasa secara proaktif mereka dapat mempengaruhi peristiwa
bukannya secara pasif menerimanya.
e. Kepercayaan, pemberian kewenangan lebih layak saat terdapat tingkat saling mempercayai
yang tinggi. Kepercayaan pemimpin atas para pengikut ditentukan secara Bersama oleh
kualitas para pengikutnya (misalnya, nilai-nilai, motif dan keterampilan)
f. Program keterlibatan karyawan, sejumlah program organisatoris telah digunakan secara
luas untuk meningkatkan keterlibatan dan pengaruh karyawan atas apa yang dilakukan dan
bagaimanana melakukannya. Contoh-contoh meliputi lingkaran kualitas, tim-tim yang
mengelola sendiri, partisipasi perwakilan, dan kepemilikan karyawan.

Beberapa jenis perilaku kepemimpinan dapat secara langsung mempengaruhi pemberdayaan

psikologis, dan perilaku ini juga dapat memperkuat pengaruh dari kepemimpinanpartisipatif dan
pendelegasian (Forrester, 2000; Howard, 1998; Konczaket al, 2000).

B. Hubungan Materi dengan Tokoh Idola (Tri Rismaharini)

Pada buku yang sama di halaman 143, dijelaskan bahwa dalam meningkatkan mutu karyawan KBS
Ibu Risma turun langsung menemui semua karyawan KBS untuk memberikan motivasi agar
karyawan-kaeyawan tersebut lebih baik lagi dalam melakukan pekerjaannya. Pada saat itu Ibu
Risma akan memberikan kenaikan gaji dan pangkat bagi karyawan yang bekerja dengan baik.
Seperti yang dijelaskan di buku, pada kasus ini mulanya ada kelalaian oleh para karyawan pada
jam masuk kerja. Mengetahui hal tersebut, Ibu Risma kemudian memberi contoh kepada para
karyawan dengan dating lebih awal. Pada saat awal dibukanya lagi KBS Ibu Risma selalu dating
pukul 6 pagi jauh sebelum jam buka KBS, sementara itu karyawan kebanyakan datang lebih siang
sesaat sebelum KBS benar-benar buka sehingga tidak ada waktu untuk memberikan arahan
sebelum bekerja. Melihat hal yang dilakukan Ibu Risma, para karyawan pada hari-hari berikutnya
kemudian meniru Ibu Risma untuk datang lebih pagi lagi. Dalam melakukan pendekatan ini, Ibu
Risma melakukannya dengan menggunakan naluri keibuannya dan tidak marah-marah seperti
biasanya. Dalam hal tersebut tentu dapat dikatakan bahwa Ibu Risma telah melakukan
pemberdayaan.
 Daftar Pustaka

1. Pitasari, Ervina. 2018. Kisah, Perjuangan, dan Inspirasi Tri Rismaharini. Yogyakarta:
Checklist.
2. Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT.Indeks.