Machine Translated by Google

Tinjauan Manajemen Asia Pasifik 20 (2015) 177e183

DISELENGGARAKAN OLEH
Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Tinjauan Manajemen Asia Pasifik

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/apmrv

Membuka kunci kotak hitam: Menjelajahi hubungan antara persepsi dukungan organisasi
dan penolakan terhadap perubahan
Yu Ming-Chu
sebuah

, Lee Meng-Hsiu b, *

sebuah

Departemen Administrasi dan Manajemen Publik, Universitas Nasional Tainan, Taiwan b

Lembaga Manajemen Sumber Daya Manusia, Universitas Nasional Sun Yat-sen, Taiwan

informasi artikel abstrak

Sejarah artikel: Studi sebelumnya telah menyimpulkan hubungan tidak langsung antara Perceived Organizational Support
Diterima 26 Januari 2014 dan Resistance to Change. Memperjelas "kotak hitam" antara Perceived Organizational Support dan
Diterima 5 Oktober 2014
Resistance to Change sangat penting untuk memprediksi keberhasilan perubahan organisasi. Berdasarkan
Tersedia online 21 Mei 2015
teori dukungan organisasi dan teori konservasi sumber daya, penelitian ini dilakukan dalam upaya untuk
menawarkan analisis sistematis tentang psikologi positif karyawan dalam perubahan organisasi. Total
Kata kunci:
sampel yang valid terdiri dari 288 karyawan dari manufaktur elektronik konsumen Taiwan yang sedang
Kesiapan untuk Perubahan
mengalami perubahan organisasi. Kerangka teori dianalisis dengan model LISREL. Hasil menunjukkan
Dukungan Organisasi yang Dirasakan
Bertahan untuk tidak berubah
bahwa Kesiapan untuk Perubahan memiliki efek langsung negatif pada Perlawanan terhadap Perubahan,
Modal Psikologis Positif dan menunjukkan bahwa Kesiapan untuk Perubahan memediasi hubungan antara Perceived Organizational
Support dan Perlawanan terhadap Perubahan, dan Kesiapan untuk Perubahan juga memediasi hubungan
antara Modal Psikologis Positif dan Perlawanan terhadap Perubahan . Akhirnya, penelitian ini mengusulkan
implikasi manajerial dan menyoroti saran penelitian masa depan. © 2015 Sekolah Tinggi Manajemen,
Universitas Nasional Cheng Kung. Produksi dan hosting oleh Elsevier Taiwan LLC. Seluruh hak cipta.

1. Perkenalan
Dalam lingkungan bisnis yang bergejolak, perusahaan sering melakukan
perubahan organisasi, intervensi dan rekayasa ulang, dan praktik ini
diperlukan untuk bertahan (Ferlie, Fitzgerald, Wood, & Hawkins, 2005). Ketika
organisasi berusaha menghadapi masa depan ekonomi yang semakin
bergejolak, mereka akan semakin bergantung pada karyawan mereka untuk
beradaptasi dengan perubahan organisasi.
Karyawan mungkin merasa mendukung, menolak, atau ambivalen terhadap
perubahan organisasi lingkungan (Deetz, 2008; Oreg & Sverdlik, 2011;
Wanberg & Banas, 2000). Dengan demikian, manajer harus terlebih dahulu
menghadapi dan mengurangi Resistensi terhadap Perubahan karyawan,
karena disposisi ini merupakan hambatan bagi perubahan organisasi yang
berhasil (Furst & Cable, 2008). Dalam keadaan ini, tim manajemen puncak
harus membantu karyawan secara mental mempersiapkan perubahan (Furst & Cable,
Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan investasi jangka panjang untuk mencapai
* Penulis yang sesuai. 70 Lienhai Rd., Kaohsiung 80424, Taiwan. Telp.: 886 910980916.
Alamat email: st87321700@gmail.com (L. Meng-Hsiu).
Peer review di bawah tanggung jawab College of Management, National Cheng Kung University.
dan membentuk iklim organisasi yang positif dan mendukung. Menurut teori
dukungan organisasi, organisasi bersedia untuk menghargai upaya kerja
karyawan dan juga akan memperhatikan kebutuhan sosio-emosional mereka
(Rhoades & Eisenberger, 2002; Szamosi & Duxbury, 2002). Teori dukungan
organisasi juga menekankan bahwa proses psikologis merupakan dasar
untuk menghasilkan Perceived Organizational Support (Rhoades &
Eisenberger, 2002).
Studi sebelumnya telah menyimpulkan hubungan tidak langsung antara
Perceived Organizational Support dan Resistance to Change (Furst & Cable,
2008; Oreg & Sverdlik, 2011). Demikian juga, penelitian sebelumnya telah
menyebutkan bahwa status psikologis dan persepsi dampak perubahan
memiliki efek signifikan pada reaksi karyawan terhadap perubahan (Caldwell,
Herold, & Fedor, 2004; Herold, Fedor, & Caldwell, 2007; Shin, Taylor, & Seo ,
2012). Namun, yang kurang dari literatur ini adalah perhatian eksplisit pada
persepsi
2008).psikologis karyawan dan transfer antara Dukungan Organisasi yang
Dirasakan dan Perlawanan terhadap Perubahan. Oleh karena itu, ini adalah
kesenjangan literatur dari pertanyaan penelitian kami. Hubungan antara
Dukungan Organisasi yang Dirasakan dan Perlawanan terhadap Perubahan
adalah semacam "kotak hitam": mengklarifikasinya akan sangat penting untuk
memprediksi keberhasilan perubahan organisasi.

http://dx.doi.org/10.1016/j.apmrv.2014.10.003
1029-3132/© 2015 Sekolah Tinggi Manajemen, Universitas Nasional Cheng Kung. Produksi dan hosting oleh Elsevier Taiwan LLC. Seluruh hak cipta.
Machine Translated by Google
178 Y. Ming-Chu, L. Meng-Hsiu / Tinjauan Manajemen Asia Pasifik 20 (2015) 177e183
Perilaku positif karyawan, kemampuan emosional dan Modal Psikologis
Positif memainkan peran penting dalam proses perubahan organisasi (Avey,
Wernsing, & Luthans, 2008; Huy, 1999). Positive Psychological Capital
adalah “keadaan” yang memiliki skalabilitas dan plastisitas, dan dapat
dikembangkan melalui pelatihan (Luthans, Avey, Avolio, Norman, & Combs,
2006). Selanjutnya, menurut teori konservasi sumber daya (Hobfoll, 1989,
2001, 2002), individu akan mengumpulkan sumber daya yang dapat mereka
gunakan untuk mengatasi tantangan dan ancaman. Mereka mungkin
mengumpulkan sumber daya pribadi (seperti Modal Psikologis Positif) dan
sumber daya kondisi (seperti dukungan organisasi) (Hobfoll & Vaux, 1993).
Oleh karena itu, kita perlu mengembangkan dan menguji kerangka teoretis
dan mengeksplorasi bahwa bagaimana perusahaan dapat berhasil dan
lancar melaksanakan perubahan organisasi sambil mengelola pertukaran
status psikologis karyawan dan Kesiapan untuk Perubahan.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengungkap dinamika antara
psikologi positif karyawan dan perubahan organisasi, dengan fokus pada
hubungan antara Perceived Organizational Support dan Resistance to
Change. Studi ini memberikan kontribusi untuk pertanyaan penelitian dengan
terlebih dahulu membahas teori dukungan organisasi dan hubungan antara
Perceived Organizational Support, Readiness for Change, dan Resistance
to Change. Kedua, berdasarkan teori konservasi sumber daya, kita akan
membahas hubungan antara Positive Psychological Capital, Readiness for
Change, dan Resistance to Change. Akhirnya, kami membangun pemahaman
yang komprehensif dari model teoritis antara Perceived Organizational
Support, Positive Psychological Capital, Readiness for Change dan
Resistance to Change dalam konteks perubahan organisasi, didukung oleh
praktik sumber daya manusia. Kami juga menyarankan beberapa implikasi
untuk organisasi dan penelitian masa depan.
2. Latar belakang teori dan hipotesis
2.1. Hubungan antara Perceived Organizational Support dan Positive
Psychological Capital
Perceived Organizational Support didefinisikan sebagai sejauh mana
karyawan percaya bahwa perusahaan yang mempekerjakan mereka
menghargai kontribusi mereka, menghargai upaya mereka, dan
memperhatikan kesejahteraan mereka (Edwards & Peccei, 2010; Eisenberger,
Hungtington, Hutchison, & Sowa, 1986). Menurut literatur yang relevan, kami
telah menyarankan bahwa Perceived Organizational Support dapat dibagi
menjadi lima sub-dimensi di mana organisasi memperhatikan: kesejahteraan
karyawan, tujuan pribadi karyawan, kontribusi karyawan, membantu
karyawan dalam pengembangan karir/profesional, dan kebanggaan. upaya
karyawan (Eisenberger et al., 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002; Shanock
& Eisenberger, 2006).
Positive Psychological Capital adalah keadaan psikologis positif individu, pasti, termasuk resistensi teknis, resistensi politik, dan resistensi budaya
yang mencakup empat dimensi (Luthans et al., 2006): (1) self-efficacy: ketika
orang, dalam menghadapi tantangan, dapat dengan percaya diri melakukan
upaya yang diperlukan; (2) optimisme: masyarakat dapat memberikan
kontribusi positif untuk pencapaian saat ini dan masa depan; (3) harapan:
orang dapat secara konsisten bergerak menuju tujuan dan (4) ketahanan:
ketika seseorang dapat bertahan dan bangkit dari kegagalan untuk terus berjuang.dan mendukung perubahan organisasi. Alasan mengapa karyawan
Ketika karyawan memiliki lebih banyak Modal Psikologis Positif, kinerja,
kepuasan, dan komitmen mereka akan lebih tinggi; absensi teeisme akan
berkurang (Avey, Patera, & West, 2006).
Perceived Organizational Support akan membuat karyawan cenderung
memiliki lebih banyak Positive Psychological Capital dan lingkungan kerja
yang positif (Luthans, Norman, Avolio, & Avey, 2008). Ketika karyawan telah
merasakan dukungan organisasi, mereka dapat mengubahnya menjadi
harapan. Dengan menetapkan tujuan, karyawan dapat menyelesaikan tugas
organisasi. Demikian pula, iklim organisasi yang mendukung dapat
meningkatkan ketahanan karyawan dan memungkinkan individu untuk dengan cepat
pulih dari kemunduran (Luthans et al., 2008). Misalnya, ketika karyawan
merasa frustrasi dengan kesalahan mereka sendiri dalam iklim organisasi
yang relatif mendukung, mereka cenderung cepat pulih karena mereka
cenderung tidak khawatir akan dihukum. Selain itu, iklim organisasi yang
mendukung juga memberikan optimisme yang lebih besar kepada karyawan
(Bakker & Schaufeli, 2008). Oleh karena itu, kami dapat mengusulkan bahwa:
Hipotesis 1. Perceived Organizational Support berhubungan positif dengan
Positive Psychological Capital.
2.2. Hubungan antara Perceived Organizational Support, Readiness
for Change, dan Resistance to Change (berdasarkan teori dukungan
organisasi)
Teori dukungan organisasi menyatakan bahwa organisasi bersedia untuk
menghargai upaya kerja karyawan dan juga akan memperhatikan kebutuhan
sosio-emosional mereka (Rhoades & Eisenberger, 2002; Szamosi & Duxbury,
2002). Teori dukungan organisasi juga menekankan bahwa proses psikologis
merupakan dasar untuk menghasilkan Perceived Organizational Support.
Dukungan Organisasi yang Dirasakan akan memperkuat keyakinan, identitas,
penghargaan, dan juga meningkatkan kinerja karyawan. Proses ini harus
menghasilkan hasil yang menguntungkan bagi karyawan (Shore & Shore,
1995).
Ketika karyawan memiliki Perceived Organizational Support, mereka
percaya bahwa organisasi memperhatikan mereka dan memiliki rasa
kepercayaan yang lebih tinggi terhadap mereka. Organisasi kemudian
mempromosikan perubahan: karyawan akan mendukung organisasi jika
perubahan itu sah dan rasional (Self, Armenakis, & Schraeder, 2007).
Kesiapan untuk Perubahan tercermin dalam keyakinan, sikap, dan niat
anggota organisasi mengenai implementasi dan tingkat perubahan yang
diperlukan, dan kapasitas organisasi untuk berhasil melaksanakan perubahan
organisasi (Armenakis & Bedian, 1999; French, Bell, & Zawacki, 2004) . Eby,
Adams, Russell, dan Gaby (2000) menemukan hubungan yang signifikan
antara Perceived Organizational Support, kepercayaan di antara rekan-rekan
dan Kesiapan untuk Perubahan. Weber dan Weber (2001) juga berpendapat
bahwa semakin tinggi tingkat dukungan di lingkungan kerja, semakin tinggi
pula Kesiapan untuk Berubah. Oleh karena itu, dukungan dan interaksi
sosial merupakan elemen positif dari budaya organisasi, dan budaya seperti
itu dapat meningkatkan Kesiapan untuk Berubah (McNabb & Sepic, 1995).
Madsen, Miller, dan John (2005) juga berpendapat bahwa dukungan dan
kepercayaan organisasi dapat meningkatkan Kesiapan untuk Berubah.
Selain itu, Perlawanan terhadap Perubahan berarti bahwa anggota
organisasi dapat menimbulkan kecemasan dan penolakan yang cukup besar
tentang meletakkan yang diketahui dan bergerak ke masa depan yang tidak
(Bovey & Hede, 2001; Cummings & Worley, 2009; Org, 2003). Jika Kesiapan
untuk Perubahan ada, sebuah organisasi siap untuk merangkul perubahan
dan Resistensi karyawan terhadap Perubahan berkurang, sehingga
mendorong perubahan (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993; Rafferty &
Simons, 2006). Meski begitu, karyawan tersebut bersedia berpartisipasi aktif
mendukung perubahan adalah mereka berbagi nilai yang terkandung dalam
perubahan atau percaya bahwa perubahan organisasi akan membawa
kesuksesan (Shapiro & Kirkman, 1999). Kesimpulannya, ketika anggota
merasakan dukungan organisasi, mereka akan percaya bahwa perusahaan
peduli tentang mereka (Self et al., 2007), dan keyakinan, sikap, niat, dan
perilaku anggota mengenai perubahan organisasi diperlukan (French et al. ,
2004). Akhirnya, anggota organisasi dapat mengurangi kecemasan dan
penolakan tentang pindah ke masa depan yang tidak pasti (Cummings &
Worley, 2009).
Oleh karena itu, kami dapat mengusulkan bahwa:
Machine Translated by Google
Y. Ming-Chu, L. Meng-Hsiu / Tinjauan Manajemen Asia Pasifik 20 (2015) 177e183
Hipotesis 2. Perceived Organizational Support berhubungan positif
untuk Kesiapan untuk Perubahan
Hipotesis 3. Kesiapan untuk Berubah berhubungan negatif dengan Resistensi
terhadap Perubahan
Hipotesis 4. Kesiapan untuk Perubahan memediasi hubungan antara Perceived
Organizational Support dan Resistance to Change
2.3. Hubungan antara Modal Psikologis Positif,
Kesiapan untuk Perubahan, dan Perlawanan terhadap Perubahan (berdasarkan
teori konservasi sumber daya)
Menurut teori konservasi sumber daya (Hobfoll, 1989,
2001, 2002), individu akan mengumpulkan sumber daya untuk beradaptasi atau
mengatasi ancaman dan tantangan. Karyawan akan terakumulasi
sumber daya pribadi (seperti harga diri dan optimisme), materi
sumber daya (seperti uang), dan sumber daya kondisi (seperti status,
dukungan sosial dan dukungan organisasi) di tempat kerja
(Hobfoll, 2002; Hobfoll & Vaux, 1993). Ketika karyawan menghadapi
perubahan organisasi, mereka mungkin kehilangan pekerjaan atau bahkan diberhentikan.
Pada saat itu, karyawan akan mengalami keadaan psikologis yang disebut
stres antisipatif (Hobfoll, 1989, 2001), dan mungkin berubah menjadi
stres yang sebenarnya (Hobfoll, 2001).
Penghindaran, perilaku negatif, atau sikap pesimis di antara
perilaku karyawan dapat menghambat perubahan organisasi (Stanley,
Meyer, & Topolntsky, 2005). Dengan kata lain, sikap positif
dari karyawan dapat mendorong perubahan organisasi. Prochaska,
Redding, dan Evers (1997) berpendapat bahwa efikasi diri karyawan merupakan
salah satu syarat keberhasilan perubahan. Armenakis
dkk. (1993) menyebutkan bahwa sangat membantu untuk rekayasa ulang jika
karyawan memiliki kepercayaan diri untuk menghadapi perubahan. Sebaliknya, ketika
karyawan percaya bahwa perubahan berada di luar apa yang dapat mereka tangani,
mereka akan melawannya. Selain itu, ketika karyawan memiliki sikap positif
emosi, efikasi diri, dan optimisme, mereka akan merasa lebih percaya diri untuk
menghadapi tantangan perubahan organisasi, dan akan
percaya bahwa kapasitas organisasi dapat berhasil membuat
perubahan (Prancis et al., 2004; Luthans et al., 2008). Akhirnya, kecemasan dan
penolakan anggota tentang pindah ke masa depan yang berubah
akan menurun (Cummings & Worley, 2009). Dari hasil
ditemukan di atas, kita dapat mengajukan Hipotesis 5 dan 6.
Hipotesis 5. Modal Psikologis Positif berhubungan positif dengan
Kesiapan untuk Perubahan
Hipotesis 6. Kesiapan untuk Perubahan memediasi hubungan antara Modal
Psikologis Positif dan Perlawanan terhadap Perubahan
3. Metodologi
3.1. Sampel dan pengumpulan data
Penelitian ini terutama berfokus pada perubahan organisasi
masalah manufaktur elektronik konsumen Taiwan di grand
Cina. Manufaktur komputer, komunikasi, dan elektronik konsumen (3C) Taiwan
merupakan perwakilan dari kekuatan ekonomi Taiwan (Huang, Wu, & Rahman,
2012). Namun, orang Taiwan
perusahaan telah sangat terpengaruh dan negatif oleh
krisis keuangan global dan lingkungan yang bergejolak (Wu & Wu, 2011).
Terutama, perusahaan Taiwan banyak berinvestasi di China baru-baru ini
tahun (Chiao, Lo, & Yu, 2010). Karena pemerintah China mendorong dan menarik
investasi perusahaan asing di industri,
Perusahaan Taiwan menghadapi persaingan dan tantangan yang lebih keras
(Dawar & Frost, 1999). Oleh karena itu, pantas bagi kita untuk menyelidiki
psikologi karyawan dalam konteks perubahan di negara berkembang.
179
Sebelum mengadopsi survei kuesioner, kami melakukan pre-test dari
wawancara dan konfirmasikan bahwa objek kami (karyawan perusahaan sampel)
adalah perubahan organisasi yang sedang berlangsung yang mencakup perubahan strategi
(mis. perubahan strategi produk), perubahan struktur dan proses (mis.
rekayasa ulang), dan perubahan manusia (mis. ekspatriat atau PHK)
(Barnett & Carroll, 1995).
Selanjutnya, Perlawanan terhadap Perubahan adalah dimensi negatif
dan responden mungkin menjawab pertanyaan dengan enggan atau salah
menghasilkan “bias jawaban” (Neuman, 2005). Untuk mengurangi kesalahan yang
mungkin terjadi, kami mengadopsi data multi-sumber. Rasio atasan dan bawahan
adalah 1:4. Menggunakan sampling bertingkat
metode, 500 kuesioner dikirim ke perusahaan. Sebanyak 288
kuesioner yang valid dikumpulkan. Rata-rata usia responden adalah 34 tahun dan
kami mensurvei 189 laki-laki dan 99 perempuan
para karyawan. Rata-rata lama pelayanan adalah lima tahun.
3.2. Pengukuran
Setelah mengadopsi analisis faktor konfirmatori, Modal Psikologis Positif dinilai
menggunakan 18 item yang dikembangkan oleh kuesioner modal psikologis (PCQ),
dan itu mencakup empat sub dimensi (Luthans et al., 2006; Luthans, Youssef, &
Avolio,
2007; Luthans et al., 2008). Skala ini mencakup 6 item untuk efikasi diri, 3 item
untuk harapan, 3 item untuk ketahanan, dan 6 item untuk
optimisme, dan item ini dijumlahkan untuk sampai pada Positif
Skor Modal Psikologis. Tanggapan ditunjukkan pada lima poin
Skala likert (1 sangat tidak setuju, 5 sangat setuju). Contoh dari
item termasuk “Saya merasa cukup percaya diri dalam mendiskusikan perusahaan
strategi”, untuk Kemanjuran Diri; dan “Saya pikir saya cukup berhasil dalam
pekerjaan,” untuk Optimisme. reliabilitas alpha adalah 0,861 untuk Self Efficacy;
0,798 untuk Optimisme; 0,61 untuk Harapan dan 0,696 untuk Ketahanan. Bagian
ini diselesaikan oleh karyawan.
Penelitian ini menggunakan enam item dari Survey of Perceived Organ isational
Support (Rhoades & Eisenberger, 2002; Shanock &
Eisenberger, 2006). Pemuatan faktor dari 0,71 hingga 0,84 yang kami ikuti
rekomendasi dari Rhoades dan Eisenberger (2002) bahwa
item mencakup aspek definisi Dukungan Organisasi yang Dirasakan. Tanggapan
ditunjukkan pada skala Likert lima poin
(1 sangat tidak setuju, 5 sangat setuju), dengan item seperti “The
organisasi benar-benar peduli dengan kesejahteraan saya” dan “Organisasi
menunjukkan sangat sedikit perhatian kepada saya”. Keandalan alfa adalah 0,929
untuk POS dan bagian kuesioner ini diisi oleh karyawan.
Kesiapan untuk Perubahan diukur dengan menggunakan 19 item yang dikembangkan
oleh French et al., (2004), Clark (2003), dan Armenakis dan Bedian
(1999), meliputi tiga dimensi berikut: keyakinan akan manfaat,
sikap terhadap penyampaian dan niat perubahan. Dimensi ini diukur pada skala
Likert lima poin (1 sangat
tidak setuju, 5 sangat setuju), dengan item sampel seperti "Saya percaya"
bahwa setelah perubahan organisasi, organisasi kita akan menjadi besar
manfaat” untuk keyakinan akan manfaat dan “Saya bersedia menyampaikan informasi
perubahan organisasi” untuk sikap terhadap penyampaian. Alfa
reliabilitas adalah 0,813 untuk Manfaat; 0,828 untuk Angkutan dan 0,83
untuk Niat. Bagian ini diselesaikan oleh karyawan.
Resistensi terhadap Perubahan diukur menggunakan 12 item yang dikembangkan
oleh Bovey dan Hede (2001) dan Oreg (2003). Kami menggunakan item yang
mencakup dua dimensi Perlawanan terhadap Perubahan: Aktif
Perlawanan dan Perlawanan Pasif. Kedua indeks ini adalah
diukur pada skala Likert lima poin (1 sangat tidak setuju,
5 sangat setuju), dengan item sampel seperti “Karyawan ini
selalu menggunakan beberapa alasan untuk memperpanjang proses perubahan
organisasi” untuk Perlawanan Aktif, dan “Karyawan ini tidak pernah
kepedulian tentang perubahan dan pengembangan organisasi” untuk
Resistensi Pasif. Keandalan alpha adalah 0,883 untuk Resistansi Aktif dan 0,921
untuk Resistansi Pasif. Ini bagian dari kuesioner
Machine Translated by Google

180 Y. Ming-Chu, L. Meng-Hsiu / Tinjauan Manajemen Asia Pasifik 20 (2015) 177e183

diselesaikan oleh manajer. Skor yang lebih tinggi menunjukkan bahwa manajer Meja 2
Sifat pengukuran.
percaya Perlawanan terhadap Perubahan karyawan mereka lebih kuat.
Membangun Keandalan komposit Varians diekstraksi jumlah item

3.3. Analisis konstruksi PPC .900 .73 18

Tabel 1 menyajikan hasil analisis faktor konfirmatori.
Uji perbedaan chi-square menunjukkan bahwa model empat faktor yang
dihipotesiskan (yaitu Perceived Organizational Support, Positive Psychological
Capital, Readiness for Change dan Resistance to Change)
memberikan kecocokan yang lebih baik untuk data daripada (a) model satu faktor,
Dc2 (N 288) 505,23, p < .01; (b) model dua faktor,
Dc2 539.264, p < .01; dan (c) model tiga faktor,
DC2 156.033 , p < .01. Hasil ini menunjukkan bahwa saat ini
konstruksi studi yang berbeda.
Studi ini juga menilai keandalan setiap konstruk berdasarkan
keandalan komposit dan ukuran diekstraksi varians (VE) (Rambut,
Anderson, Tatham, & Hitam, 1998). Hasil (lihat Tabel 2)
menunjukkan bahwa semua keandalan konstruksi dan varians diekstraksi
langkah-langkah berada di atas nilai cut off 0,70 dan 0,05 (Hair et al.,
1998).
3.4. Hasil
Tabel 3 melaporkan mean, standar deviasi, dan koreksi
diamati dari survei. Korelasi antara sub dimensi Perceived Organizational Support,
Positive Psychological Capital dan Readiness for Change (kecuali personal valance)
berkisar antara 0,74 hingga 0,26, dan semua korelasi ini adalah
signifikan (p < 0,01). Selanjutnya, korelasi antara dua
variabel terbalik (resistensi aktif dan resistensi pasif) dan
14 variabel lainnya negatif. Korelasi negatifnya adalah
dari 0,03 hingga 0,44.
3.5. Penilaian kecocokan model dan signifikansi jalur
Penelitian ini menguji kecocokan keseluruhan model dengan menggunakan beberapa kecocokan
indeks. Model kami memiliki kesesuaian yang memadai dengan data, seperti yang ditunjukkan
dengan nilai chi-kuadrat/df 1,4. GFI menilai seberapa baik
model yang dihipotesiskan mereproduksi data sampel tanpa
model referensi. GFI yang baik harus 0,9 atau lebih tinggi. Model kami
GFI sebesar 0,919 dengan demikian menunjukkan kesesuaian yang baik. AGFI 0,887, Segar dan
Grover (1993) mengusulkan bahwa standar adaptif 0,8 di atas tampilan memainkan
tingkat adaptasi keseluruhan yang dapat diterima. Selain itu,
indeks fit komparatif (CFI 0,98), indeks fit normal (NFI 0,934),
mean square residual (RMR 0,019), dan root-mean-square error
pendekatan (RMSEA 0,046) semuanya menunjukkan bahwa model kami cocok
data tersebut dengan baik.
Tabel 4 dan Gambar 1 memberikan parameter kemungkinan maksimum
perkiraan untuk model penelitian ini. Berdasarkan Tabel 4, kami menemukan bahwa
Perceived Organizational Support memiliki pengaruh positif yang signifikan
pengaruh terhadap Positive Psychological Capital (g11 0,677 , p < 0,001),
yang mendukung H1. Hal ini menunjukkan bahwa ketika karyawan mempersepsikan lebih
perhatian dan bantuan dari organisasi, karyawan
POS .929 .76 6
RFC .896 0,75 19
RTC .945 .71 12
status psikologis akan lebih positif. Kemudian, yang Dirasakan
Dukungan Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Kesiapan untuk
Perubahan (g21 0,494, p < 0,001), menunjukkan bahwa semakin banyak persepsi
dukungan organisasi, karyawan akan melakukan lebih banyak kesiapan
untuk perubahan organisasi, sehingga mendukung H2. Dengan demikian, karyawan akan
lebih memadai dalam mempersiapkan segala aspek dan lebih mampu
menerima perubahan organisasi dalam merasakan lebih banyak perhatian dan
bantuan dari organisasi. Sementara itu, Psikologis Positif
Modal tampaknya memiliki pengaruh yang signifikan terhadap RFC (b21 0,386,
p < 0,001), yang mendukung H5. Karyawan akan memiliki lebih memadai
persiapan menghadapi tantangan perubahan organisasi dengan
status psikologis yang lebih positif. Dan Kesiapan untuk Perubahan memiliki
berpengaruh negatif signifikan terhadap Resistance to Change (b32 0,417 ,
p < 0,05), mendukung H3. Kami mengkonfirmasi bahwa jika karyawan memiliki
persiapan yang lebih baik untuk perubahan organisasi, Perlawanan mereka terhadap
Perubahan akan berkurang.
Selanjutnya, Gambar 1 menggambarkan hasil analisis jalur dan
menunjukkan hubungan antara eksogen dan
variabel endogen. Seperti yang ditunjukkan pada gambar, penelitian ini mengasumsikan
bahwa Kesiapan untuk Perubahan akan menengahi antara Perceived
Dukungan Organisasi dan Perlawanan terhadap Perubahan. Hasilnya menunjukkan
bahwa Perceived Organizational Support memiliki efek langsung pada Kesiapan
untuk Berubah (g21 0,494, p <0,001) dan Kesiapan untuk Perubahan
memiliki efek langsung pada Resistance to Change (b32 0,417 , p <0,05).
Selanjutnya, uji Sobel menunjukkan bahwa Perceived Organizational
Dukungan memiliki pengaruh tidak langsung yang signifikan terhadap Perlawanan terhadap Perubahan
(t 2,42, P < 0,01), dimana pengaruh tidak langsungnya adalah 0,206
(g21b32 0,494* 0,417). Dengan demikian, Kesiapan untuk Berubah memiliki
efek mediasi pada hubungan antara Perceived Organizational Support dan
Resistance to Change, mendukung H4.
Demikian pula, hasilnya menunjukkan bahwa Modal Psikologis Positif memiliki
efek langsung pada Kesiapan untuk Perubahan dan Kesiapan untuk Perubahan
memiliki efek langsung pada Perlawanan terhadap Perubahan. Setelah melakukan
Sobel-test, penelitian ini telah menemukan bahwa Psikologis Positif
Modal memiliki pengaruh tidak langsung yang signifikan terhadap Resistance to Change
(t 2,256, P < 0,01), dimana pengaruh tidak langsungnya adalah 0,161
(b21b32 0,386* 0,417). Jelas, Psikologis Positif
Modal akan mempengaruhi Resistance to Change melalui mediasi penuh
efek dari Kesiapan untuk Perubahan. Dengan demikian, H6 didukung.
4. Kesimpulan
Menurut teori dukungan organisasi dan strategi manajemen perubahan,
Perceived Organizational Support dapat mengurangi
konsekuensi yang merugikan dari kehilangan kendali ketika karyawan menderita

Tabel 1
Hasil analisis faktor konfirmatori variabel penelitian (N 288).

Model c2 df DC2 CFI GFI NFI SRMR

Model nol 2059.45 120

Model satu faktor 647.585 104 505.23** .720 .693 .686 .054
Model dua faktor 681.619 103 539.264** .702 .621 .669 .110
Model tiga faktor 298.388 101 156.033** .898 .828 .855 .066
Model empat faktor yang dihipotesiskan 142.355 98 .977 .912 .931 .018

Catatan. Untuk model satu faktor, semua item digabungkan menjadi satu faktor; untuk model dua faktor, PPC dan POS digabungkan menjadi satu faktor, RFC dan RTC digabungkan menjadi
faktor lain; untuk model tiga faktor, POS dan PPC digabungkan menjadi satu faktor. CFI indeks kesesuaian komparatif; GFI indeks kesesuaian; NFI indeks kecocokan normal;
SRMR akar standar rata-rata sisa kuadrat. **p < .01. DC2 : bandingkan dengan model empat faktor.
Machine Translated by Google

Y. Ming-Chu, L. Meng-Hsiu / Tinjauan Manajemen Asia Pasifik 20 (2015) 177e183 181

Tabel 3
Mean, standar deviasi, dan korelasi untuk semua variabel (N 288).

Variabel terukur M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

PPC (1) 3,45 0,90 1,00

PP (2) 3,33 0,89 0,73** 1,00
PPC (3) 3,59 0,75 0,72** 0,70** 1,00
PPC (4) 3.28 0.79 0.71** 0.74** 0.68** 1.00
pos (5) 3.42 0.73 0.61** 0.70** 0.60** 0.71** 1.00
pos (6) 3.44 0.80 0.72** 0.68** 0.68** 0.67** 0.71** 1.00
pos (7) 3.73 0.53 0.44** 0.48** 0.45** 0.51** 0.50** 0.47** 1.00
pos (8) 3.95 0.42 0.26** 0.38** 0.29** 0.39** 0.35** 0.29** 0.51** 1.00
pos (9) 3.50 0.55 0.42** 0.54** 0.45** 0.56** 0.55** 0.46** 0.69** 0.62** 1.00
pos (10) 3.70 0.52 0.37** 0.51** 0.37** 0.51** 0.46** 0.43** 0.59** 0.63** 0.70** 1.00
RFC (11) 3.76 0.57 0.40** 0.50** 0.35** 0.41** 0.40** 0.36** 0.38** 0.28** 0.39** 0.40** 1.00
RFC (12) 3.46 0.62 0.48** 0.57** 0.43** 0.52** 0.53** 0.55** 0.48** 0.34** 0.48** 0.44** 0.51** 1.00
RFC (13) 3.29 0.70 0.48** 0.54** 0.46** 0.54** 0.53** 0.52** 0.52** 0.45** 0.52** 0.47** 0.52** 0.72** 1.00
RTC (14) 2.12 0.71 2.01 .15* .16** .18* .11 .18* .16* .27** 1.00
.10 .12 .13 .10 .20** .20**
RTC (15) 0.73 .14 .21** .85* .17* .11** .17* .14 .16* .11 .06 .10 .03 .23** .16**

Catatan: **p(dua sisi) < 0,01; *p(dua sisi) < 0,05; 1. Harapan; 2. Ketahanan; 3.Optimisme; 4. Efisiensi diri; 5.Kesejahteraan; 6.Objektif; 7.Membantu; 8. Bangga; 9.Kontribusi; 10.Perhatian;
11. Keyakinan; 12.Sikap; 13.Niat; 14.Resistensi aktif; 15. Resistensi pasif.

Tabel 4
Hasil pengujian SEM.

Estimasi parameter utama

Jalur yang dihipotesiskan Efek langsung Efek tidak langsung CR Hipotesa Hasil

POS / PPC (g11) 0,677 8.699*** H1 Mendukung

POS / RFC (g21) 0,494 7.527*** H2 Mendukung
RFC / RTC (b32) 0,417 2.259* H3 Mendukung
PPC / RFC (b21) 0,386 3.911*** H5 Mendukung
POS/RFC/RTC 0,206 H4 Mendukung
PPC / RFC / RTC 0,161 H6 Mendukung

Indeks kecocokan untuk model struktural

CMIN/DF 1,4 GFI 0,919 CFI AGFI 0,887 NFI RMR 0,019
RMSEA 0,046 0,98 0,934

Catatan: *CR>1,96; menggunakan tingkat signifikansi 0,05, ransum kritis yang melebihi 1,96 adalah signifikan.
*CR>1,96; **CR>2,58; ***CR>3.29.

Gambar 1. Model persamaan struktural. Catatan: (1) *p(dua sisi) < .05; p**(dua sisi) < .01; p***(dua sisi) < .001. (2) b adalah matriks koefisien antara laten endogen
variabel, dan g adalah matriks koefisien antara variabel laten endogen dan variabel laten eksogen. (3) x adalah variabel laten eksogen, dan h adalah variabel endogen
variabel laten. (4) POS: Dukungan Organisasi yang Dirasakan; PPC: Modal Psikologis Positif; RFC: Kesiapan untuk Perubahan; RTC: Resistensi terhadap Perubahan.

selama perubahan organisasi besar (Eisenberger, Armeli,
Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001; Ferlie dkk., 2005; mobil van
Emmerik, Bakker, & Euwema, 2009). Kajian ini telah membuka
kotak dan memperjelas hubungan antara Perceived Organizational Support
dan Resistance to Change: ada hubungan yang signifikan
korelasi negatif antara Kesiapan untuk Perubahan dan Perlawanan
untuk Berubah (Armenakis et al., 1993; Holt, Armenakis, Harris, & Field,
2007; Rafferty & Simons, 2006); Kesiapan untuk Perubahan memediasi
hubungan antara Modal Psikologis Positif dan Perlawanan
untuk Berubah (Armenakis et al., 1993; Prochaska et al., 1997); dan
Kesiapan untuk Perubahan juga memediasi hubungan antara
Dukungan Organisasi yang Dirasakan dan Perlawanan terhadap Perubahan
(Armenakis et al., 1993; Rafferty & Simons, 2006). Oleh karena itu, ini
studi memberikan bukti empiris dan kerangka integratif pada
Machine Translated by Google
182 Y. Ming-Chu, L. Meng-Hsiu / Tinjauan Manajemen Asia Pasifik 20 (2015) 177e183
transformasi psikologis karyawan dalam perubahan organisasi
konteks.
Selanjutnya, menurut teori konservasi sumber daya, Chen, Westman, dan Eden
(2009) berpendapat bahwa akuisisi sumber daya oleh karyawan dapat mencegah atau
mengurangi stres. Akuisisi dan akumulasi sumber daya karyawan cenderung
meningkatkan sumber daya pribadi (seperti Modal Psikologis Positif) dan sumber daya
kondisi (seperti Dukungan Organisasi yang Dirasakan) dalam restrukturisasi atau
perubahan organisasi (Hobfoll, 1989; 2001; 2002) untuk mengurangi tekanan dan
resistensi (Shaw, Fields, Thacker, & Fisher, 1993). Jika individu berusaha untuk
mengumpulkan sumber daya, mereka akan mengurangi stres dan resistensi (Hobfoll,
2001). Dalam hal ini, individu tidak merasakan hilangnya sumber daya yang ada.
Sebaliknya, mereka akan lebih mungkin untuk memperluas sumber daya mereka yang
dapat meningkatkan ketahanan selanjutnya (Hobfoll, 2002).
Selanjutnya, deduksi mengenai Positive Psychological Capital dan perubahan
organisasi (Luthans et al., 2008) menunjukkan bahwa karyawan dengan Positive
Psychological Capital akan menginduksi suasana hati yang positif, sehingga memicu
dan menciptakan perubahan organisasi yang positif (Avey et al., 2006). Namun,
hubungan antara Modal Psikologis Positif dan Perlawanan terhadap Perubahan adalah
bidang penelitian yang diabaikan. Studi ini menemukan bahwa Readiness for Change
memediasi hubungan antara Positive Psychological Capital dan Resistance to Change
(Armenakis et al. 1993; Luthans et al., 2008; Prochaska et al., 1997). Oleh karena itu,
penelitian ini memberikan kontribusi akademis mengenai hubungan antara Positive
Psychological Capital dan perubahan organisasi (Avey et al., 2008), terutama melalui
kesiapan karyawan untuk perubahan organisasi.
Akhirnya, ketika karyawan merasakan dukungan organisasi, terutama mengenali
model komunikasi dan umpan balik, mereka akan mendukung perubahan organisasi
(Self et al., 2007; Williams & Gibson, 1990). Beberapa penelitian telah menunjukkan
bagaimana dukungan organisasi, seperti keterlibatan karyawan dan komunikasi
terbuka selama perubahan, dapat mengurangi resistensi (Ferlie et al., 2005; Spicer &
Fleming, 2007). Hasil penelitian ini lebih lanjut menunjukkan bahwa Readiness for
Change memediasi hubungan antara Perceived Organizational Support dan Resistance
to Change. Artinya jika karyawan merasakan dukungan organisasi dan juga memiliki
kesiapan yang memadai untuk perubahan organisasi, karyawan
Resistensi terhadap Perubahan akan berkurang secara signifikan.
4.1. Implikasi praktis
Dukungan karyawan dianggap sebagai kondisi yang diperlukan untuk perubahan
organisasi yang sukses (Piderit, 2000; Stanley et al., 2005). Dalam proses perubahan
organisasi, karyawan sering menolak perubahan perilaku. Keterampilan manajemen
yang relevan dan sistem yang baik dapat secara efektif mengurangi Resistensi
terhadap Perubahan. Kami akan mengajukan beberapa saran di bawah ini.
Pertama, studi ini menegaskan bahwa Kesiapan untuk Perubahan memiliki
dorongan yang cukup besar. Kami menyarankan bahwa perusahaan harus
mempertimbangkan bagaimana meningkatkan Kesiapan karyawan untuk Perubahan
(Ferlie et al., 2005). Ketika karyawan memiliki pemahaman yang jelas dan benar
tentang tujuan dan isi perubahan, mereka akan membangun sikap positif terhadap
penyampaian perubahan. Selanjutnya, jika karyawan menganggap bahwa perubahan
itu bermanfaat, mereka akan menurunkan rasa pengecualian dan meningkatkan niat
perubahan. Ini mendorong inovasi dan menciptakan lingkungan yang memiliki efek
positif pada promosi perubahan organisasi. Selanjutnya, manajer harus memasukkan
konsep perubahan organisasi ke dalam kehidupan sehari-hari karyawan, sehingga
karyawan dapat menerjemahkannya ke dalam nilai-nilai pribadi. Hal ini juga harus
diberi penghargaan agar karyawan selalu siap untuk berpartisipasi dalam perubahan
organisasi. Dengan cara ini, ketika sebuah perusahaan perlu berubah, resistensi
karyawan akan berkurang.
Studi ini juga menunjukkan bahwa Modal Psikologis Positif membantu meningkatkan
Kesiapan untuk Berubah. Modal Psikologis Positif juga dapat meningkatkan kepuasan
kerja karyawan, meningkatkan sikap staf, dan mengurangi ketidakhadiran (Luthans et
al., 2006).
Oleh karena itu, kami menyarankan agar perusahaan menetapkan Modal Psikologis
Positif sebagai indikator seberapa baik perusahaan berfungsi.
Nilai-nilai ini lambat laun akan menjadi bagian dari budaya perusahaan di benak
masyarakat. Dalam praktiknya, Positive Psychological Capital dapat dikombinasikan
dengan rekrutmen, seleksi dan pelatihan. Misalnya, perusahaan harus merekrut
individu yang percaya diri dengan kemampuan untuk menetapkan tujuan, mencapai
pengalaman, dan pulih dari kegagalan. Indikator seperti sikap optimis juga dapat
dimasukkan dalam tes kepribadian, atau terungkap dalam wawancara atau situasi tes,
untuk memahami Modal Psikologis Positif kandidat. Organisasi harus memelihara
Modal Psikologis Positif dan menggunakan kursus pelatihan untuk meningkatkan
Modal Psikologis Positif karyawan mereka. Manajer harus mempromosikan tujuan
meningkatkan harapan karyawan. Mereka juga harus diberi wewenang untuk
meningkatkan partisipasi karyawan, meningkatkan rasa kompetensi dan ketahanan
staf mereka sendiri, dan mengembangkan optimisme di antara bawahan di tempat
kerja.
Akhirnya, penelitian ini menunjukkan bahwa Perceived Organizational Support
meningkatkan Modal Psikologis Positif dan Kesiapan untuk Perubahan dan, secara
tidak langsung, mengurangi resistensi karyawan terhadap perubahan. Selain itu,
Perceived Organizational Support yang tinggi dapat meningkatkan komitmen organisasi
karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002). Oleh karena itu, kami percaya bahwa
Perceived Organizational Support berkaitan dengan bagaimana karyawan merasakan
nilai-nilai perusahaan mencerminkan tujuan, nilai, kesejahteraan, pendapat, kontribusi,
dan pengalaman pribadi mereka. Perusahaan menerapkan "manfaat kehidupan kerja"
untuk membantu karyawan mencapai keseimbangan kehidupan kerja (Casper &
Buffardi, 2004).
Oleh karena itu, penelitian ini menyarankan agar perusahaan memperkenalkan
program serupa untuk memahami kebutuhan karyawan, dan dengan demikian
meningkatkan Perceived Organizational Support.
4.2. Keterbatasan dan saran
Meskipun temuan kami memberikan dukungan kuat untuk kerangka teoritis, masih
ada keterbatasan tertentu dalam penelitian ini. Studi ini mengadopsi studi cross-
sectional untuk menyelidiki hubungan kausal status psikologis karyawan dalam
perubahan organisasi. Sebuah desain penelitian longitudinal disarankan untuk
mengeksplorasi transisi psikologis dalam proses perubahan untuk studi masa depan.
Selain itu, sebagian besar sampel kami adalah karyawan manufaktur elektronik
konsumen Taiwan di bidang ekonomi industri baru dapat membatasi generalisasi.
Penelitian lebih lanjut dapat mengambil sampel ekonomi maju dan industri yang
berbeda, seperti industri jasa dan keuangan. Akhirnya, meskipun kami mengadopsi
teori dukungan organisasi dan teori konservasi sumber daya sebagai kerangka dasar
untuk menjelaskan bagaimana persepsi dan kesiapan psikologis karyawan
mempengaruhi resistensi mereka dalam proses perubahan organisasi. Teori alternatif
lain mungkin layak untuk memperjelas kerangka kerja penelitian ini. Jadi, berdasarkan
perspektif teoretis alternatif, kami mendorong peneliti untuk mempertimbangkan faktor
kontekstual lain atau moderator yang dapat memengaruhi transfer psikologis dan
reaksi karyawan terhadap perubahan organisasi.
Konflik kepentingan
Semua penulis yang berkontribusi menyatakan tidak ada konflik kepentingan.
Referensi
Armenakis, AA, & Bedian, AG (1999). Perubahan organisasi: tinjauan teori dan
penelitian pada 1990-an. Jurnal Manajemen, 25(3), 293e315.
Machine Translated by Google
Y. Ming-Chu, L. Meng-Hsiu / Tinjauan Manajemen Asia Pasifik 20 (2015) 177e183
Armenakis, AA, Harris, SG, & Mossholder, KW (1993). Menciptakan kesiapan untuk
perubahan organisasi. Hubungan Manusia, 46, 681e703.
Avey, JB, Patera, JL, & Barat, BJ (2006). Modal psikologis positif: pendekatan baru untuk
memahami ketidakhadiran. Jurnal Studi Kepemimpinan dan Organisasi, 13, 42e60.
Avey, JB, Wernsing, TS, & Luthans, F. (2008). Dapatkah karyawan yang positif membantu
perubahan organisasi yang positif? Dampak modal psikologis dan emosi pada sikap dan
perilaku yang relevan. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan, 44(1), 48e70.
Bakker, AB, & Schaufeli, WB (2008). Perilaku organisasi yang positif: melibatkan karyawan
dalam organisasi yang berkembang. Jurnal Perilaku Organisasi, 29(2), 147e154.
Barnett, WP, & Carroll, GR (1995). Pemodelan perubahan organisasi internal.
Tinjauan Tahunan Sosiologi, 21(1), 217e236.
Bovey, WH, & Hede, A. (2001). Perlawanan terhadap perubahan organisasi: peran proses
kognitif dan afektif. Jurnal Pengembangan Kepemimpinan dan Organisasi , 22(8), 372e382.
Caldwell, SD, Herold, DM, & Fedor, DB (2004). Menuju pemahaman tentang hubungan antara
perubahan organisasi, perbedaan individu, dan perubahan fit orang-lingkungan: studi lintas
tingkat. Jurnal Psikologi Terapan, 89, 868e882.
Casper, WJ, & Buffardi, LC (2004). Manfaat kehidupan kerja dan niat mengejar pekerjaan:
peran dukungan organisasi yang diantisipasi. Jurnal Perilaku Kejuruan, 65(3), 391e410.
Chen, S., Westman, M., & Eden, D. (2009). Dampak peningkatan sumber daya pada tekanan
ipatory anti dan penyesuaian teknologi informasi baru: uji eksperimental lapangan teori
konservasi sumber daya. Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja, 14(3), 219e230.
Chiao, YC, Lo, TA, & Yu, CM (2010). Memilih antara anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya
dan usaha patungan MNC dari pasar yang sedang berkembang. Tinjauan Pemasaran
Internasional , 27(3), 338e365.
Clark, SW (2003). Pengembangan instrumen kesiapan perubahan yang terintegrasi dan
penerapannya pada ASC/PK. Ohio: Institut Teknologi Angkatan Udara, Pangkalan Angkatan
Udara Wright-Patterson.
Cummings, TG, & Worley, CG (2009). Pengembangan dan perubahan organisasi.
Mason, OH: Barat Daya.
Dawar, N., & Frost, T. (1999). Bersaing dengan raksasa: strategi bertahan hidup untuk
perusahaan lokal di pasar negara berkembang. Harvard Business Review, 77(2), 119e129.
Deetz, S. (2008). Perlawanan: akan berjuang dengan nama lain sama manisnya.
Komunikasi Manajemen Triwulanan, 21(3), 387e392.
Eby, LT, Adams, DM, Russell, JEA, & Gaby, SH (2000). Persepsi kesiapan organisasi untuk
perubahan: faktor yang berhubungan dengan reaksi karyawan terhadap penerapan
penjualan berbasis tim. Hubungan Manusia, 53(3), 419e442.
Edwards, MR, & Peccei, R. (2010). Dukungan organisasi yang dirasakan, identifikasi organisasi,
dan hasil karyawan. Jurnal Psikologi Personalia, 9, 17e26.
Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, PD, & Rhoades, L. (2001). Timbal balik dari
dukungan organisasi yang dirasakan. Jurnal Psikologi Terapan, 86(1), 42e51.
Eisenberger, R., Hungtington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Dukungan
organisasi yang dirasakan. Jurnal Psikologi Terapan, 71, 500e507. van Emmerik,
IJH, Bakker, AB, & Euwema, MC (2009). Menjelaskan evaluasi karyawan terhadap
perubahan organisasi dengan model sumber daya tuntutan pekerjaan.
Pengembangan Karir Internasional, 14(6e7), 594e613.
Ferlie, E., Fitzgerald, L., Kayu, M., & Hawkins, C. (2005). Tidak menyebarnya inovasi :
peran mediasi para profesional. Jurnal Akademi Manajemen, 48(1), 117e134.
Prancis, W., Bell, C., & Zawacki, R. (2004). Pengembangan organisasi dan transformasi :
Mengelola perubahan yang efektif. New York: McGraw-Hill.
Furst, SA, & Kabel, DM (2008). Resistensi karyawan terhadap perubahan organisasi:
taktik pengaruh manajerial dan pertukaran pemimpin-anggota. Jurnal Psikologi
Terapan, 93(2), 453e462.
Rambut, JF, Anderson, RE, Tatham, RL, & Hitam, WC (1998). Analisis data multivariat .
New Jersey: Prentice-Hall.
Herold, DM, Fedor, DB, & Caldwell, SD (2007). Melampaui manajemen perubahan:
penyelidikan multilevel pengaruh kontekstual dan pribadi pada komitmen karyawan
untuk berubah. Jurnal Psikologi Terapan, 92, 942e951.
Hobfoll, SE (1989). Konservasi sumber daya: upaya baru untuk membuat konsep
menekankan. Psikolog Amerika, 44(3), 513e524.
Hobfoll, SE (2001). Pengaruh budaya, komunitas, dan diri-sarang dalam proses stres:
memajukan teori konservasi sumber daya. Psikologi Terapan, 50(3), 337e421.
Hobfoll, SE (2002). Sumber daya dan adaptasi sosial dan psikologis. Tinjauan Psikologi
Umum, 6(4), 302e324.
Hobfoll, SE, & Vaux, A. (1993). Dukungan sosial: sumber daya sosial dan konteks sosial.
Dalam L. Goldberger, & S. Breznitz (Eds.), Buku Pegangan stres: Aspek teoritis dan
klinis (hlm. 685e705). New York: Pers Bebas.
183
Holt, DT, Armenakis, AA, Harris, SG, & Lapangan, HS (2007). Menuju definisi yang
komprehensif dari kesiapan untuk perubahan: review penelitian dan instrumentasi .
Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi, 16, 295e346.
Huang, YC, Wu, YCJ, & Rahman, S. (2012). Lingkungan tugas, komitmen sumber daya, dan
kinerja logistik terbalik: bukti dari sektor teknologi tinggi Taiwan. Perencanaan dan
Pengendalian Produksi, 23(10e11), 851e863.
Huy, QN (1999). Kemampuan emosional, kecerdasan emosional, dan perubahan radikal.
Review Akademi Manajemen, 24(2), 325e345.
Luthans, F., Avey, JB, Avolio, BJ, Norman, SM, & Sisir, GM (2006). Pengembangan modal
psikologis: menuju intervensi mikro. Jurnal Perilaku Organisasi, 27(3), 387e393.
Luthans, F., Norman, SM, Avolio, BJ, & Avey, JB (2008). Peran mediasi modal psikologis dalam
iklim organisasi yang mendukung hubungan kinerja-karyawan. Jurnal Perilaku Organisasi,
29, 219e238.
Luthans, F., Youssef, CM, & Avolio, BJ (2007). Modal psikologis: Mengembangkan keunggulan
kompetitif manusia. Oxford: Pers Universitas Oxford.
Madsen, SR, Miller, D., & John, CR (2005). Kesiapan untuk perubahan organisasi: apakah
komitmen organisasi dan hubungan sosial di tempat kerja membuat perbedaan.
Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan, 16(2), 213e234.
McNabb, DE, & Sepic, FT (1995). Budaya, iklim, dan manajemen kualitas total: mengukur
kesiapan untuk berubah. Kajian Produksi dan Manajemen Publik, 18(4), 369e385.
Neuman, WL (2005). Metode penelitian sosial: Kualitatif dan kuantitatif
mendekati. New Jersey: Pendidikan Pearson.
Oreg, S. (2003). Resistensi terhadap perubahan: mengembangkan ukuran perbedaan individu
yang pasti. Jurnal Psikologi Terapan, 88(4), 680e693.
Oreg, S., & Sverdlik, N. (2011). Ambivalensi terhadap perubahan yang dipaksakan: konflik
antara resistensi disposisional terhadap perubahan dan orientasi terhadap agen perubahan.
Jurnal Psikologi Terapan, 96(2), 337e349.
Piderit, SK (2000). Memikirkan kembali resistensi dan mengenali ambivalensi: pandangan multi
dimensi tentang sikap terhadap perubahan organisasi. Review Akademi Manajemen, 25(4),
783e794.
Prochaska, JO, Redding, CA, & Evers, KE (1997). Model transtheoretical dan tahapan
perubahan. Dalam K. Glanz, FM Lewis, & BK Rimer (Eds.), Perilaku kesehatan dan
pendidikan kesehatan. San Francisco: Jossey-Bass.
Rafferty, AE, & Simons, RH (2006). Pemeriksaan kesiapan untuk fine-tuning dan perubahan
transformasi perusahaan. Jurnal Bisnis dan Psikologi, 20(3), 325e350.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Dukungan organisasi yang dirasakan: ulasan tentang
literatur. Jurnal Psikologi Terapan, 87(4), 698e714.
Segars, AH, & Grover, V. (1993). Memeriksa kembali kemudahan penggunaan dan kegunaan
yang dirasakan : analisis faktor konfirmatori. MIS Triwulanan, 17, 517e522.
Diri, DR, Armenakis, AA, & Schraeder, M. (2007). Konten perubahan organisasi, proses, dan
konteks: analisis simultan dari reaksi karyawan. Jurnal Manajemen Perubahan, 7(2),
211e229.
Shanock, S., & Eisenberger, R. (2006). Ketika supervisor merasa didukung: hubungan kapal
dengan bawahan? Dukungan supervisor yang dirasakan, dukungan dan kinerja organisasi
yang dirasakan. Jurnal Psikologi Terapan, 91, 689e695.
Shapiro, DL, & Kirkman, BL (1999). Reaksi karyawan terhadap perubahan tim kerja: pengaruh
ketidakadilan “antisipatif”. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi , 12, 51e66.
Shaw, JB, Fields, MW, Thacker, JW, & Fisher, CD (1993). Ketersediaan sumber daya
koping pribadi dan eksternal: dampaknya terhadap stres kerja dan sikap karyawan
selama restrukturisasi organisasi. Pekerjaan dan Stres, 7(3), 229e246.
Shin, J., Taylor, MS, & Seo, MG (2012). Sumber daya untuk perubahan: hubungan
bujukan organisasi dan ketahanan psikologis terhadap sikap dan perilaku karyawan
terhadap perubahan organisasi. Jurnal Akademi Manajemen , 55(3), 727e748.
Pantai, LM, & Pantai, TH (1995). Dukungan organisasi yang dirasakan dan keadilan
organisasi. Dalam R. Cropanzano, & K. Kacmar (Eds.), Politik organisasi, keadilan,
dan dukungan. Westport, CT: Kuorum.
Spicer, A., & Fleming, P. (2007). Intervensi yang tak terelakkan: melawan isasi global
dalam organisasi sektor publik. Organisasi, 14, 517e541.
Stanley, DJ, Meyer, JP, & Topolntsky, L. (2005). Sinisme karyawan dan penolakan
terhadap perubahan organisasi. Jurnal Bisnis dan Psikologi, 19, 429e459.
Szamosi, LT, & Duxbury, L. (2002). Pengembangan ukuran untuk menilai perubahan
organisasi. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, 15(2), 184e201.
Wanberg, CR, & Banas, JT (2000). Prediktor dan hasil keterbukaan terhadap perubahan
di tempat kerja yang sedang direorganisasi. Jurnal Psikologi Terapan, 85, 132e142.
Weber, PS, & Weber, JE (2001). Perubahan persepsi karyawan selama perubahan organisasi.
Jurnal Pengembangan Kepemimpinan dan Organisasi, 22(6), 291e300.
Williams, F., & Gibson, DV (1990). Teknologi transferdA komunikasi
perspektif. London: Bijak.
Wu, LC, & Wu, M. (2011). Ketidakpuasan karyawan dengan perubahan organisasi: studi
empiris dari sebuah perusahaan layanan teknologi. Jurnal Manajemen Bisnis Afrika,
5(4), 1304e1311.