Mikrofelisi Kemampuan Dinamis Untuk Inovasi: Agenda Review Dan Penelitian

Abstrak : Jurnal ini memberikan gambaran konseptual tentang kemampuan mikrofilsi dinamis
untuk inovasi. Evaluasi kritis terhadap teori kemampuan dinamis menyoroti sifat yang
diperebutkan dan keterbatasan yang signifikan dalam penerapannya. Khususnya, ada sedikit
pemahaman tentang mekanisme penentuan asal dan evolusi kemampuan dinamis, sementara
peran karyawan telah terbengkalai. Dalam upaya mengatasi kekurangan ini, Jurnal ini
menggunakan literatur dari (Human Resources Management) HRM dan manajemen inovasi
untuk melacak mikrofoundasi kemampuan dinamis untuk inovasi. Ini menyoroti pentingnya
menggabungkan perspektif dan motivasi karyawan sebagai bagian utama analisis dan sebagai
dasar untuk intervensi manajerial yang lebih langsung dalam membangun kemampuan.

Kata kunci: iklim kreativitas; kemampuan dinamis; para karyawan; HRM; inovasi;
microfoundations

PENGANTAR
Isu bagaimana menumbuhkan kreativitas dan inovasi secara sistematis, dinamis dan
berkelanjutan tetap menjadi tantangan abadi bagi organisasi (Anderson et al., 2014).
Pemahaman inovasi tidak diragukan lagi telah dikembangkan oleh teori kemampuan dinamis
karena hal ini telah mengarahkan perhatian pada proses penciptaan sumber daya masa depan,
dengan berkonsentrasi pada bagaimana menciptakan sumber daya baru dan memperbarui
sumber daya yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan (Bowman dan Ambrosini, 2003;
Teece et al., 1997). Namun, sementara signifikansi kemampuan dinamis diakui dengan baik,
tidak ada sedikit mekanisme mekanisme bagaimana kemampuan dinamik diciptakan dan
dioperasikan (Barreto, 2010; Kraatz dan Zajac, 2001). Kerangka kemampuan dinamis terbatas
dalam penerapannya karena belum mengembangkan pemahaman yang cukup untuk
menghubungkan pengembangan kemampuan dengan strategi organisasi, yang mempengaruhi
perilaku inovasi (Ambrosini dan Bowman, 2009; Cepeda dan Vera, 2007; Helfat dan Peteraf,
2009) . Secara khusus, pertanyaan tetap mengenai sifat strategi manajerial yang cenderung
mendorong perilaku inovatif karyawan dari tipe yang dibutuhkan untuk membangun
kemampuan dinamis. Hal ini menjadi semakin penting dalam konteks tarikan pasang surut
yang berarti karyawan cenderung mengabaikan tindakan kreatif yang mendukung rutinitas
kebiasaan (Ford, 1996; Kiechel, 2012).

Artikel ini membahas masalah ini dengan menyelaraskan teori dalam domain
kemampuan dinamis dan manajemen sumber daya manusia. Keselarasan ini memungkinkan
pemahaman yang lebih mendalam tentang kemampuan dinamis inovasi microfoundations
(Felin and Foss, 2005, 2009; Felin et al., 2012). Definisi asli kemampuan dinamis yang
ditawarkan oleh Teece dan rekan-rekannya memberikan beberapa wawasan penting dalam
tugas ini. Mereka mendefinisikan kemampuan dinamis sebagai 'kemampuan perusahaan untuk
mengintegrasikan, membangun dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal
untuk mengatasi perubahan lingkungan yang cepat' (Teece et al., 1997: 516). Definisi ini
dibangun di sekitar sejumlah elemen kunci. Pertama, pendekatan ini menekankan pentingnya
manajemen strategis untuk menjelaskan bahwa perspektif kemampuan dinamis terjalin dengan
kemampuan manajerial strategis (Thompson, 2007). Kedua, ini menyatakan bahwa hasil yang
diinginkan adalah membangun dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal.
Dalam hal ini, penulis mengasumsikan perspektif ekonomi evolusioner yang menyoroti peran
rutinitas, dependensi jalur dan pembelajaran organisasi (Barreto, 2010). Ketiga, perspektif
berfokus pada lingkungan eksternal tertentu, yaitu lingkungan yang berubah dengan cepat.
Keempat, definisi mengasumsikan bahwa kemampuan ini 'ditanam di rumah' (Helfat and
Winter, 2011: 1244), yaitu, dibangun dan dikembangkan daripada dibeli dan diterapkan. Mirip
dengan tampilan berbasis sumber daya, kemampuan ini beragam karena tertanam di
perusahaan dan unik dan bergantung pada jalur. Akhirnya, penulis menentukan bahwa
kepemilikan kemampuan semacam itu akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Oleh karena itu definisi asli ini sejalan dengan banyak kondisi strategis yang
mendasari, yang merupakan dasar inovasi organisasi. Aspek definisi kemampuan dinamis juga
telah diperluas dan diperluas dari waktu ke waktu. Relevansi tertentu adalah argumen bahwa
kemampuan dinamis tidak terbatas pada kondisi lingkungan tertentu, melainkan menunjukkan
kemampuan perusahaan untuk mengubah terlepas dari konteksnya (Helfat and Winter, 2011;
Lee and Kelley, 2008). Definisi juga telah bergerak untuk menyoroti 'orientasi perilaku'
perusahaan sebagai dasar untuk 'terus mengintegrasikan, mengkonfigurasi ulang, memperbarui
dan menciptakan sumber daya dan kemampuan' (Wang dan Ahmed, 2007: 35).
Makalah ini dilanjutkan dengan menyoroti pentingnya kemampuan dinamis untuk
inovasi sebelum menilai secara kritis sejauh mana teori tersebut telah memenuhi janji awalnya
untuk menerangi sistem dan proses organisasi internal yang memungkinkan perusahaan
melakukan inovasi. Dalam hal ini, ia mengkaji sifat teori yang diperebutkan itu sendiri dan
menyoroti keterbatasan yang signifikan dalam penerapannya (Barreto, 2010; Helfat dan
Peteraf, 2009). Kritik utama berpusat di seputar kurangnya penjelasan tentang
microfoundations dan pengabaian karyawan (Abell et al., 2008; Eisenhardt et al., 2010; Felin
and Foss, 2005, 2009; Felin et al., 2012). Hal ini menimbulkan pertanyaan apakah kerangka
kemampuan dinamis dapat mengatasi masalah mutualitas kebutuhan organisasi dan individu
dalam membangun kemampuan inovasi (Boxall, 2013). Setelah tinjauan kritis ini, paruh kedua
makalah ini mengacu pada logika microfoundations untuk menelusuri proses dan praktik
mendasar yang mungkin memberikan landasan potensial untuk mengembangkan kemampuan
dinamis. Secara khusus, ia mengeksplorasi bagaimana strategi HRM dan iklim organisasi dapat
memberikan wawasan tentang bagaimana kemampuan dinamis untuk inovasi dapat dibangun.
Pendekatan ini menemukan dukungan dalam pengakuan baru-baru ini bahwa 'kerangka
kemampuan dinamis sampai batas tertentu merupakan pendekatan karena seluruh organisasi
beroperasi dengan cara kewiraswastaan' (Al-Aali and Teece, 2014: 108).

SIGNIFIKANSI KEMAMPUAN DINAMIK UNTUK INOVASI

Organisasi inovatif dihadapkan pada tantangan terus menerus untuk mengganggu
rutinitas dan perilaku yang familier dan berulang serta menggantikannya dengan tindakan yang
lebih berisiko dan tidak pasti yang mengarah pada inovasi. Perilaku kreatif ini sangat sulit
untuk dikelola dan dipertahankan dalam organisasi (Ekvall, 1997). Mengkonfigurasi ulang
sumber daya dan mengubah rutinitas terhadap inovasi bukanlah tugas yang mudah, karena
orang cenderung mengabaikan tindakan kreatif yang mendukung rutinitas kebiasaan
(Cavagnou, 2011; Ford, 1996). Munculnya teori kemampuan dinamis dapat dipandang sebagai
terobosan yang cukup besar dalam membingkai dan mengkonseptualisasi proses perubahan
internal ini karena mengacu pada konsep seperti inovasi, pembelajaran organisasi dan
manajemen pengetahuan sebagai mekanisme utama untuk perubahan organisasi (Easterby-
Smith et al. , 2009; Kogut dan Zander, 1992). Inti dasar kemampuan dinamis adalah
kemampuan untuk berinteraksi dengan basis sumber daya untuk 'mengonfigurasi ulang' dan
'menyegarkan' sumber daya yang ada dan 'membuat' yang baru (Ambrosini dan Bowman, 2009:
29). Oleh karena itu, kemampuan ini memungkinkan organisasi untuk 'secara refleks meninjau
kembali' apa yang dilakukannya dalam mengubah lingkungan (Felin and Foss, 2009: 161).

Meski tak diragukan lagi signifikan, hubungan yang tepat antara inovasi dan
kemampuan dinamis tetap agak diperebutkan (Breznik dan Hisrich, 2014). Wang dan Ahmed
(2007) mengkonseptualisasikan kemampuan inovasi sebagai 'komponen kritis' kemampuan
dinamis. Pekerjaan awal oleh Lawson dan Samson (2001) mengemukakan kemampuan inovasi
sebagai kemampuan integrasi tingkat tinggi, yaitu kemampuan untuk mencetak dan mengelola
banyak kemampuan. Studi kualitatif Dixon dkk (2014) mengeksplorasi perkembangan
kemampuan dinamis untuk inovasi di kilang minyak Rusia. Menurut penulis ini, kemampuan
inovasi dapat dikonseptualisasikan sebagai 'bentuk kemampuan dinamis' (halaman 187). Wang
et al. (2015) berfokus pada masukan perilaku inovasi organisasi sebagai sarana untuk
mengeksplorasi kemampuan inovasi di 112 perusahaan kecil dan menengah berteknologi tinggi
di Inggris. Studi empiris baru-baru ini telah mengembangkan pemahaman tentang mekanisme
di mana kemampuan untuk inovasi dibangun (Katkalo et al., 2010) atau dibawa ke kehidupan
(Zheng, 2010). Hal ini sesuai dengan fokus pada pengembangan kemampuan dinamis sebagai
pembinaan perilaku kinerja kreatif yang diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi (Montag
et al., 2012). Keterkaitan antara inovasi dan kemampuan dinamis oleh karena itu penting,
walaupun pemahaman dan penerapan lebih lanjut telah dicegah oleh konsep konsep
kemampuan dinamis yang abstrak, tidak terkendali dan kompleks (Dixon et al., 2014; Wang et
al., 2015).

DEFICIENCIES DALAM KERANGKA KEMAMPUAN DINAMIK

Sementara teori kemampuan dinamis memiliki potensi untuk membuka pemahaman
kita tentang inovasi dalam organisasi, pertanyaan mendasar yang mendasar mengenai
bagaimana tepatnya perusahaan dapat terus memperbarui basis sumber dayanya dan
menciptakan kemampuan baru '(Al-Aali and Teece, 2014: 103). Kritik konseptual utama dari
kerangka kemampuan dinamik berhubungan dengan definisi istilah dan unit analisis utamanya.
Sehubungan dengan definisi, ada banyak kebingungan seputar sifat dan esensi kemampuan
dinamis (Ambrosini dan Bowman, 2009; Barreto, 2010). Kesulitan ini ditangkap oleh Kraatz
dan Zajac yang mengklaim, bahwa 'sementara konsep kemampuan dinamis sangat menarik, ini
agak samar dan sulit dipahami yang sejauh ini terbukti sangat tahan terhadap pengamatan dan
pengukuran' (2001: 653). Definisi asli yang disarankan oleh Teece dkk. (1997) sangat luas dan
mencakup semua sehingga terbuka untuk interpretasi multipel dan terkadang kontradiktif
(Eisenhardt and Martin, 2000; Zollo and Winter, 2002). Kontradiksi yang melekat dalam
banyak definisi adalah bahwa untuk beberapa kemampuan dinamis adalah rutinitas dan pola
yang berulang, yang mencerminkan pola perilaku reguler dan yang dapat diprediksi (Zollo and
Winter, 2002), sementara bagi orang lain mereka adalah kemampuan perubahan tingkat tinggi
yang strategis yang berada pada potensi untuk mengubah rutinitas dan pola (Eisenhardt dan
Martin, 2000). Katkalo dkk. (2010) berpendapat bahwa ada perbedaan kualitatif antara rutinitas
dan kemampuan dinamis karena yang pertama berusaha untuk meminimalkan persyaratan
agensi, sedangkan yang terakhir didasarkan pada konsep tentang agen manusia sebagai alat
untuk mengubah rutinitas yang ada, dan bahkan mengganggu ketertiban dan stabilitas. .

Kritik kedua terhadap kerangka kemampuan dinamis menyangkut unit analisis

utamanya. Untuk sebagian besar penelitian telah berusaha untuk menyelidiki dampak
kemampuan dinamis dengan mengambil fokus tingkat organisasi makro (Abell et al., 2008;
Felin and Foss, 2005). Seringkali kurang adalah apresiasi terhadap microfoundations, yang
memberikan penjelasan tentang asal mula dan pengembangan kemampuan dinamis. Eisenhardt
dkk. mendefinisikan microfoundations seperti: 'tindakan tingkat individu dan kelompok yang
mendasari yang membentuk strategi, organisasi, dan, secara lebih luas, kemampuan dinamis'
(2010: 1263). Sampai sekarang bekerja pada kemampuan dinamis untuk inovasi telah
didominasi oleh pendekatan yang menangani pendahulunya supraindividual saat berusaha
memperhitungkan hasil tingkat perusahaan. Pada akhirnya, penjelasan kemampuan dinamis
memerlukan analisis yang terlihat baik 'ke dalam dan ke bawah' (Ployhart and Hale, 2014: 152).
Logika microfoundations memaparkan keterbatasan fokus orde makro yang eksklusif dan
sebaliknya menyebut bahwa 'individu dan interaksinya sangat penting untuk memahami
organisasi dan sistem sosial' (Barney and Felin, 2013: 145). Dengan menjelaskan kemampuan
mikrofilasi dinamis, dimungkinkan untuk lebih jelas mengidentifikasi proses dan kompetensi
organisasi yang mendasarinya (Eisenhardt and Martin, 2000: 1107) yang mendukung evolusi
dan pengembangan kemampuan dinamis (Dosi, 1988). Sampai saat ini, debat agak
dikonsumsikan dengan mengidentifikasi dan menentukan kemampuan dinamis untuk
mengabaikan pertimbangan formatif semacam itu (Easterby-Smith et al., 2009; Kraatz dan
Zajac, 2001). Secara keseluruhan, kemampuan dinamis sebagian besar telah dipahami secara
abstrak yang memberi sedikit pengertian tentang peran agen manusia. Sebagai konsekuensinya,
implikasi praktis dari logika kemampuan dinamis tetap tidak ditentukan secara signifikan.

MICROFOUNDATIONS KEMAMPUAN DINAMIK UNTUK INOVASI

Ada pengakuan yang berkembang bahwa kemajuan lebih jauh dalam menjelaskan
kemampuan dinamik akan berasal dari lebih banyak pemahaman tentang pembentukan dan
transformasi kemampuan (misalnya Wei dan Lau, 2010). Barney dan Felin (2013: 149) baru-
baru ini menyimpulkan bahwa 'pemahaman lebih lanjut tentang kemampuan organisasi dan
heterogenitas harus didasarkan pada pertanyaan tentang microfoundations: bagaimana
kemampuan dibangun'. Beberapa telah berusaha untuk mengatasi masalah microfoundations,
meskipun dengan tingkat keberhasilan yang terbatas. Yang paling menonjol, Teece (2007)
mengusulkan untuk mengkaji microfoundations kemampuan dinamis dan mengidentifikasi ini
sebagai kemampuan penginderaan dan pembentukan, menangkap kemampuan dan mengelola
ancaman dan rekonfigurasi. Namun, bisa dibilang ini adalah kemampuan yang lebih tinggi
sehingga Teece hanya memberikan deskripsi yang lebih rinci tentang kemampuan dinamis itu
sendiri daripada proses yang mendukungnya. Dalam hal ini, Teece telah melakukan banyak hal
yang telah dilakukan orang lain dalam usaha untuk mengajukan penjelasan pada tingkat yang
sama dengan kemampuan tingkat tinggi (Felin and Foss, 2005). Laamanen dan Wallin (2009)
mencatat bahwa perhatian strategis dan pengambilan keputusan mempengaruhi pengembangan
kemampuan pada tingkat yang berbeda namun mereka tidak menawarkan penjelasan mengenai
asal-usul atau kemampuan mikrofon dari kemampuan ini. Eisenhardt dkk. (2010)
mengeksplorasi microfoundations kinerja di lingkungan yang dinamis dan menyoroti peran
kepemimpinan yang menekankan pemikiran tingkat tinggi dan keahlian, abstraksi, variasi
kognitif dan interupsi dalam mendukung fleksibilitas daripada efisiensi.

Dalam wawasan utama yang terkait dengan microfoundations kemampuan dinamis

telah berfokus pada tingkat manajerial, meliputi manajer kewirausahaan (Teece, 2012) atau
kelompok yang berbeda seperti manajer proyek inovasi (Lee dan Kelley, 2008). Fokus sempit
ini membatasi karena teori kemampuan dinamis secara inheren berkaitan dengan perilaku dan
motivasi manusia, misalnya rutinitas, ketergantungan jalur dan pembelajaran organisasi
(Barney and Felin, 2013; Barreto, 2010). Tantangan mendasar dalam membangun kemampuan
perubahan dinamis berkaitan dengan perubahan perilaku kolektif karyawan bersamaan dengan
rutinitas, pola kerja dan aktivitas sehari-hari yang terkait (Eisenhardt dan Martin, 2000; Zollo
and Winter, 2002). Mengubah perilaku pada skala ini dan mengubah perilaku kolektif
memerlukan tindakan manusia yang tegas dan usaha dari pihak manajemen dan karyawan.
Selain itu, dibutuhkan pemahaman tentang 'sumber daya manusia' perusahaan sebagai tidak
hanya mencakup keterampilan pengetahuan dan energi dari karyawan mereka, tetapi juga
disposisi, kepribadian, dan motivasi emosional manusia mereka (Boxall, 2013). Dimana
referensi dibuat untuk karyawan dalam argumen kemampuan dinamis, itu adalah dari sudut
pandang ideologis yang sangat sempit. Misalnya, Teece (2007: 1340) mengemukakan bahwa
membatasi pengaruh tawar-menawar kolektif terhadap upah dapat dilihat sebagai unsur
kemampuan dinamis dalam dirinya sendiri. Namun, jika pengetahuan dipahami secara sosial
dan didistribusikan, penting untuk memahami bagaimana organisasi dapat memanfaatkan
energi diam-diam yang berada di dalam karyawan di seluruh organisasi (McAdam dan
McCreedy, 2000; Wang dan Ahmed, 2007). Memang di tempat lain Teece (2012) mengakui
bahwa kemampuan dibangun tidak hanya pada keterampilan individu tetapi juga pada
pembelajaran kolektif yang berasal dari bagaimana karyawan telah bekerja sama. Terlepas dari
perhatian baru-baru ini terhadap kemampuan dinamis mikrofaring, masih ada kesenjangan
yang cukup besar dalam memahami hubungan dan interaksi antara tingkat makro dan mikro,
termasuk di bawah apresiasi akan pentingnya perilaku inovatif karyawan (Montag et al., 2012).

MELIHAT MICROFOUNDATIONS: STRATEGI KARYAWAN DAN PERAN

KARYAWAN
Memajukan pemahaman yang lebih baik tentang mikrofondasi kemampuan dinamis
untuk inovasi memerlukan pemupukan silang dengan domain yang memiliki wawasan
berharga di bidang ini; Ini termasuk manajemen sumber daya manusia dan literatur inovasi
organisasi. Kebutuhan akan saling melengkapi seperti itu diakui oleh Teece: 'Banyak isu yang
dibahas di sini, di masa lalu, berada di bawah rubrik pengelolaan sumber daya manusia;
hubungan yang lebih dekat dengan isu-isu ini dengan manajemen strategis akan tampak perlu
'(2007: 1340). Dalam upaya untuk lebih menghargai dinamika inovasi internal, penelitian dari
literatur terkait ini menekankan peran strategi manajerial dan perilaku karyawan dalam
mendorong inovasi (Wendelken et al., 2014). Arsitektur HRM (Becker dan Gerhart, 1996)
dapat berfungsi sebagai sarana sentral untuk menangkap maksud manajerial yang
menginformasikan bagaimana kemampuan dinamis dapat dibangun dan hasil inovasi terwujud
(Barney and Felin, 2013; Ployhart and Hale, 2014).

Strategi Pengusaha Untuk Inovasi

Sebuah tinjauan indikatif terhadap literatur menunjukkan bahwa intervensi organisasi
dalam bentuk komunikasi dan konsultasi, interaksi sosial dan strategi pembelajaran yang
positif merupakan faktor penentu inovasi yang sangat penting. Mengaktifkan dan mendorong
komunikasi dan konsultasi karyawan merupakan strategi peningkatan pemberdayaan penting
untuk inovasi (Lynch, 2007; Subramony, 2009). Read (2000) menekankan bagaimana struktur
fleksibel dan karyawan yang diberdayakan mendukung inovasi, sementara Ramstad (2009)
mencatat bahwa keterlibatan dan partisipasi karyawan adalah perencanaan dan pelaksanaan
organisasi terkait dengan hasil organisasi yang lebih baik. Keterlibatan karyawan juga
merupakan strategi inovasi penting dalam sejumlah penelitian yang dilakukan oleh Black et al.
yang meneliti praktik di tempat kerja yang berkaitan dengan hasil kinerja organisasi (Black et
al., 2004; Lynch, 2007). Frekuensi komunikasi juga telah diidentifikasi dalam literatur sebagai
strategi inovasi organisasi yang penting (García-Morales et al., 2011; Shipton et al., 2006).
Oleh karena itu tampaknya ada hubungan penting antara tingkat hasil komunikasi dan
konsultasi dan inovasi.

Strategi kunci kedua menyangkut modal relasional dan interaksi sosial positif (Harney
dan Jordan, 2008; Lee dan Kelley, 2008). Membangun modal relasional dan mendorong
hubungan positif baik dengan pelanggan maupun secara internal dengan staf dan manajer
merupakan strategi penting yang terkait dengan inovasi dalam literatur mengenai inovasi
organisasi (Read, 2000; Slappendel, 1996). Berkaitan dengan pengembangan hubungan baik
adalah sistem penghargaan dan penilaian yang dipandang bermanfaat dan mendukung upaya
inovasi (Shipton et al., 2006). Modal relasional telah diidentifikasi sebagai salah satu proses
mendasar yang penting dalam kemampuan inovasi yang dinamis dan yang sesuai dengan
persyaratan untuk penciptaan pengetahuan dan pertukaran (Bowman dan Ambrosini, 2003;
Mossholder et al., 2011; Teece, 2007). Oleh karena itu, penelitian ini akan menyarankan
adanya hubungan yang kuat antara modal relasional dan hasil inovasi.

Ketiga, kesempatan belajar yang terarah dilihat sebagai proses mendasar yang penting
dalam mengembangkan kemampuan dinamis untuk inovasi (Eisenhardt dan Martin, 2000;
Teece, 2007). Pengembangan modal kerja melalui pelatihan tenaga kerja dan pelatihan yang
dipandu oleh perusahaan juga merupakan strategi inovasi organisasi yang penting (Appelbaum
et al., 2000; Lam, 2005; Lynch, 2007). Snell dan Morris (2014) berpendapat bahwa
kemampuan dinamis menurut definisi didukung oleh berbagai mode pembelajaran organisasi.
Learning adalah tema utama dalam literatur tentang inovasi organisasi di mana organisasi
inovatif dipandang sebagai organisasi pembelajaran yang dinamis. Seperti Cavagnou (2011)
mencatat 'inovasi mencerminkan proses belajar' (halaman 122). Dalam menentukan
kemampuan kunci yang dibutuhkan untuk inovasi, Hage (1999) menyoroti kemampuan belajar
atau penyerapan dan berpendapat bahwa, pada intinya, organisasi belajar adalah organisasi
yang inovatif dan jaringan internal dan eksternal sangat penting dalam mempertahankan
kapasitas belajar ini.

Meski jauh dari melelahkan, jelas dari tinjauan indikatif ini bahwa berbagai strategi
organisasi dapat mendorong perilaku inovatif di antara karyawan dan memiliki dampak
signifikan dalam menghasilkan hasil inovasi. Terutama, sementara ada penekanan kuat pada
pemberdayaan dalam literatur inovasi organisasi melalui keterlibatan karyawan dan struktur
fleksibel (Appelbaum et al., 2000; Black dan Lynch, 2004; Read, 2000; Shipton et al., 2006)
dan ini tercermin. Dalam literatur iklim inovasi yang dibuktikan dengan kebebasan,
fleksibilitas dan otonomi (Amabile, 1993; Patterson et al., 2005), pemberdayaan tidak
ditampilkan dalam literatur kemampuan dinamis. Fokus pada intervensi manajerial ini juga
menemukan dukungan dari survei nasional terhadap pengusaha di Irlandia (Watson et al.,
2010). Ini menyoroti bahwa intervensi organisasi dalam bentuk pemberdayaan, modal
relasional dan pembelajaran memiliki efek positif yang signifikan terhadap hasil inovasi.
Namun, sementara strategi ini mencerminkan niat manajemen, yang sama pentingnya adalah
dampak dari praktik semacam itu dalam hal bagaimana persepsi dan pengalaman karyawan
(Liao et al., 2009). Di sini, iklim organisasi dapat dipandang sebagai pengaruh mediasi penting
antara praktik organisasi sebagaimana yang diharapkan oleh manajemen dan perilaku
karyawan selanjutnya. Logika ini membantu melacak lebih jauh jalur produktivitas yang
mendasari kemampuan dinamis untuk inovasi.

Persepsi Karyawan: Peran Iklim Inovasi

Apresiasi terhadap upaya inovasi pada tingkat karyawan telah absen dari penelitian
mengenai kemampuan dinamis (Allen et al., 2015). Untuk menilai keselarasan kebutuhan
organisasi dengan karyawan dan memastikan 'mutualitas' (Boxall, 2013), ada kebutuhan untuk
melampaui identifikasi strategi untuk inovasi untuk mengatasi makna dan pentingnya atribut
karyawan terhadap hal tersebut. praktek. Sementara strategi inovasi organisasi mewakili
arsitektur SDM yang luas '(Becker dan Gerhart, 1996: 786) yang dirancang oleh manajemen
untuk mempengaruhi perilaku inovasi karyawan, ini adalah lingkungan sosiokognitif
menengah yang dihasilkan dari strategi ini yang memberikan bukti bahwa mereka efektif
(Mossholder dkk. , 2011; Takeuchi et al., 2007). Strategi sumber daya manusia mempengaruhi
persepsi iklim karyawan dengan membingkai secara simbolis dan mengkomunikasikan nilai
dan perilaku organisasi kunci (Rousseau, 1995). Oleh karena itu iklim merupakan mekanisme
sosial yang kuat dimana sistem HR mempengaruhi persepsi, perilaku dan nilai-nilai karyawan,
dan ini merupakan elemen penting dalam memahami dampak strategi inovasi organisasi
terhadap karyawan (Mossholder et al., 2011). Karena inovasi iklim mencerminkan pandangan
dan persepsi karyawan (misalnya Asmawi dan Mohan, 2011; Sundgren et al., 2005), kekuatan
iklim inovasi adalah ukuran yang baik dari apa yang diterima dan dialami karyawan dari segi
input inovasi organisasi dari perusahaan. Dengan kata lain, iklim inovasi yang kuat
menunjukkan bahwa strategi yang diartikulasikan dan dirancang oleh manajer sebenarnya
sedang diundangkan (Anderson dan West, 1998). Diharapkan bahwa iklim inovasi akan sangat
terkait dengan strategi inovasi organisasi lainnya yang mencerminkan adanya dinamika inovasi
dimana ada sinergi antara berbagai kebijakan dan masukan dari para manajer dan persepsi
karyawan dan kesadaran akan masukan ini (lihat Boxall, 2013).

Iklim inovasi merupakan elemen penting dalam interaksi kompleks antara disposisi
individu terhadap, dan motivasi untuk kreativitas dan perancangan faktor kontekstual
organisasi yang mendukung kreativitas dan inovasi (Amabile, 1993; Ford, 1996; Takeuchi et
al., 2009). Kreativitas dipandang sebagai sarana vital bagi organisasi untuk berkembang di
lingkungan yang dinamis, merespons tantangan yang tak terduga dan secara proaktif
mengembangkan kemampuan baru (Zhou and Hoever, 2014). Tinjauan terhadap literatur
menunjukkan bahwa elemen kunci dari iklim inovasi mencakup hubungan positif dan nada
afektif (Ford, 1996; Hunter et al., 2007); dorongan dan dukungan dari para manajer dan
supervisor (Amabile, 1993; Hunter et al., 2007; West et al., 2004); fokus eksternal / eksternal
dan perhatian kepada pelanggan (Lansisalmi dan Kivimaki, 1999; Patterson et al., 2005; Read,
2000); pengambilan risiko dan fleksibilitas (Ekvall, 1996; Patterson et al., 2005); tantangan
kerja dan orientasi pemecahan masalah (Campbell et al, 1970; Patterson et al., 2005) dan
komunikasi internal dan eksternal yang ekstensif (Ford, 1996; Lansisalmi dan Kivimaki, 1999;
Patterson et al., 2005).

Sejajarkan Tingkat Makro Dan Mikro

Dalam risalah baru-baru ini tentang microfoundations, Barney dan Felin (2013)
menyoroti pentingnya menyelaraskan fenomena individu dan kolektif untuk menguji
dampaknya terhadap tingkat pencapaian organisasi. Sentimen ini dibuktikan dengan definisi
kemampuan dinamis yang lebih behavioral (misalnya Wang et al., 2015). Wang dan Ahmed
memahami kemampuan dinamis untuk inovasi sebagai 'kemampuan perusahaan untuk
mengembangkan produk dan / atau pasar baru, melalui penyelarasan orientasi inovatif strategis
dengan perilaku dan proses inovatif' (2007: 38). Dalam mengeksplorasi penjajaran prospektif
wawasan makro dan mikro, Gambar 1 menawarkan representasi visual dari mikrofoundasi
kemampuan dinamis untuk inovasi. Ini menggambarkan tingkat konvergensi yang kuat dalam
elemen organisasi yang mendorong dan mempertahankan inovasi dan menyoroti nilai
perspektif yang lebih inklusif dan holistik untuk memahami mikrofedisi kemampuan dinamis
untuk inovasi (Felin et al., 2012). Sedangkan kemampuan dinamis mencerminkan proses
makrolevel yang strategis seperti penginderaan, perampasan dan rekonfigurasi (Teece, 2007)
strategi inovasi organisasi mewakili strategi pengelolaan sumber daya manusia yang dirancang
untuk mengembangkan kemampuan tingkat tinggi ini. Interpretasi kritis antara maksud
manajerial yang tercermin dalam strategi inovasi dan manifestasi kemampuan dinamis adalah
iklim inovatif yang menangkap persepsi dan perasaan karyawan (Dawson et al., 2008; King et
al., 2007; West and Richter, 2007). Iklim inovatif menunjukkan sejauh mana strategi inovasi
organisasi telah menembus pikiran dan pengalaman karyawan untuk mendorong perilaku kerja
inovatif (Montag et al., 2012).

Gambar 1. Dari microfoundations hingga kemampuan dinamis strategi inovasi

organisasi iklim: inovasi dan perilaku afektif kemampuan dinamis hasil microfoundations hasil
inovasi kemampuan dinamis.
 Bukti dari integrasi kemampuan dinamis dan literatur manajemen sumber daya manusia
berkontribusi pada pemahaman tentang hubungan antara strategi inovasi organisasi, iklim
inovasi dan hasil inovasi karyawan dan organisasi. Pendekatan yang diuraikan pada Gambar 1
mengintegrasikan proses tingkat individu dan organisasi yang berkontribusi untuk menjelaskan
kemampuan dinamis untuk inovasi (misalnya Ángel dan Sánchez, 2009). Penelitian penelitian
telah menunjukkan bahwa strategi inovasi organisasi seperti strategi pemberdayaan, modal
hubungan dan akses terhadap pelatihan sangat terkait dengan hasil inovasi, dan bahwa iklim
inovasi merupakan mediator penting dalam hubungan antara strategi inovasi organisasi dan
hasil inovasi (Heffernan et al ., 2009). Memasukkan dimensi karyawan memberikan
pemahaman tentang bagaimana dan mengapa strategi inovasi diterapkan dan bagaimana
perilaku yang mendasari kemampuan dinamis dapat dipupuk secara sistematis, dinamis dan
berkelanjutan. Terbukti dalam kemampuan istimewa sebagai unit analisis analitik fundamental,
ada kesunyian yang menonjol tentang latihan usaha cerdas dan persyaratan motivasi untuk
mendorong inovasi '(Foss, 2009: 23). Memang, telah dikemukakan bahwa eksplorasi peran
bakat menawarkan salah satu kendaraan 'paling menjanjikan' untuk studi microfoundations
(Barney and Felin, 2013: 146).

IMPLIKASI KONSEPTUAL
Ada pengakuan bahwa persepsi manajemen puncak dalam kerangka kemampuan
dinamis cenderung 'menuju kepahlawanan' (Lee and Teece, 2013: 34). Implikasi dari argumen
microfoundation adalah bahwa kemampuan dinamis paling baik dipahami sebagai kemampuan
orde tinggi yang strategis yang didukung oleh proses kunci, aktivitas dan perilaku yang dapat
dirancang dan diperkenalkan secara sistematis dalam organisasi untuk memelihara dan
mempertahankan perilaku inovasi karyawan yang diinginkan. Intinya, kemampuan dinamis
adalah hasil organisasi sendiri. Melihat kemampuan dinamis sebagai kemampuan organisasi
tingkat tinggi yang merupakan konsekuensi dari proses dan aktivitas kompleks tertentu
daripada diwujudkan dalam aktivitas itu sendiri memberikan pemahaman yang lebih jelas
tentang sifat kemampuan dinamis dan bagaimana hal itu dapat dikembangkan. Logika
microfoundations membahas pertanyaan kunci yang ada di perhubungan individu dan
organisasi, dengan fokus khusus pada hubungan dan interaksi (Ployhart and Hale, 2014).
Kemampuan microfoundations dinamis adalah strategi inovasi organisasi dan iklim inovasi
yang dipekerjakan melalui intervensi manajemen sumber daya manusia. Sudut pandang ini
juga membawa perspektif dan motivasi karyawan ke tahap analisis. Mengelola antarmuka
antara pengenalan intervensi organisasi dan dampak intervensi tersebut adalah enabler
perubahan dan inovasi nyata (Mossholder et al., 2011; Takeuchi et al., 2007). Informasi penting
dapat dipetik di sini tentang efek gabungan dari strategi dan intervensi khusus terhadap
pengalaman emosional, kognitif dan sosial karyawan dan pada akhirnya bagaimana perilaku
dan disposisi mereka terhadap inovasi dapat dipengaruhi. Ini membantu membangun dinamika
inovasi yang kuat yang ditandai dengan inovasi dan perilaku afektif seperti berbagi
pengetahuan, bekerja sama dan melakukan (Kogut dan Zander, 1992; Shipton et al., 2006;
Takeuchi et al., 2009).

Menganalisis peran karyawan dalam inovasi dan memunculkan perspektif, disposisi,

motivasi dan tindakan mereka membantu mengembangkan pemahaman tentang bagaimana
mempengaruhi perilaku kolektif. Ini memberikan landasan untuk mengembangkan metodologi
untuk mengubah rutinitas karyawan dan rutinitas dan aktivitas bangunan, yang sejalan dengan
kreativitas dan inovasi. Pengembangan model, yang mengarahkan perilaku kolektif menuju
inovasi dan kreativitas, secara efektif merupakan penataan kembali dan pembaharuan basis
sumber daya manusia menuju pengembangan microfoundations dan pada akhirnya merupakan
kemampuan dinamis dalam inovasi. Pada akhirnya, membangun kemampuan dinamis
membutuhkan kemampuan manajemen sumber daya manusia yang strategis. Hal ini terutama
terjadi dalam membangun kemampuan inovasi karena faktor organisasi kontekstual sangat
penting dalam mempengaruhi perilaku kreatif karyawan (Rice, 2006). Dalam membuat titik
ini, kita tetap berhati-hati dengan agregasi sederhana seperti yang disorot oleh Felin dan Foss
(2005), namun mengusulkan iklim organisasi sebagai satu mekanisme dimana perilaku
individu dapat dipahami secara agregat untuk mempengaruhi hasil organisasi.

IMPLIKASI PRAKTIS
Foss (2009) berpendapat bahwa ada sedikit impor yang menunjukkan bahwa manajer
melakukan intervensi langsung pada tingkat kemampuan. Sebaliknya, manajer dapat
mempengaruhi pengembangan kemampuan 'dengan mempekerjakan karyawan kunci atau
dengan mengubah kebijakan rekrutmen secara keseluruhan, sistem penghargaan, dan lain-lain,
yang semuanya melibatkan microlevel' (halaman 15). Arguably, fenomena microlevel lebih
dapat diterima untuk mengarahkan intervensi oleh manajemen sehingga penjelasan pada
tingkat ini memiliki karakteristik yang lebih stabil, mendasar dan umum daripada penjelasan
tingkat makro yang lebih banyak (bandingkan Coleman, 1990). Pendekatan ini juga sejalan
dengan temuan yang muncul dari literatur kreativitas, yang menunjukkan bahwa
ketergantungan eksklusif pada rekrutmen dan seleksi sebagai sarana untuk mempromosikan
kreativitas tidak mungkin terbukti berhasil (Zhou and Hoever, 2014). Yang lebih penting lagi
adalah konteks organisasi yang mendukung dan infrastruktur yang mendorong iklim
kreativitas. Iklim dapat dipandang sebagai pengaruh mediasi antara praktik organisasi dan
perilaku karyawan (Ekvall, 1996; West and Richter, 2007), dan karenanya merupakan elemen
penting dalam memahami bagaimana mempengaruhi dan memotivasi perilaku kreatif
karyawan. Pemahaman ini sangat penting karena pemikiran dan perilaku kreatif sulit diatur dan
dipertahankan karena mereka memerlukan pengabaian perilaku kebiasaan yang
menguntungkan orang baru dan yang kurang pasti (Ekvall, 1997; Ford, 1996). Yang menarik
adalah gagasan bahwa iklim inovatif tidak hanya akan menguntungkan orang-orang dengan
niat kreatif, namun juga cenderung mendorong karyawan yang kurang memiliki
kecenderungan alami untuk menjadi kreatif untuk menjadi kreatif.

KESIMPULAN
Sementara panggilan untuk eksplorasi microfoundations semakin meluas dan
bermanfaat, kenyataannya adalah mereka membentuk bagian yang lebih mudah dari persamaan
(Barney and Felin, 2013; Foss, 2009). Menawarkan wawasan selanjutnya tentang bagaimana
membangun fondasi tersebut adalah prestasi yang lebih sulit. Pertanyaan kritis yang diminta
oleh literatur kemampuan dinamis menyangkut cara yang tepat dimana organisasi dapat terus
memperbarui basis sumber dayanya dan mengembangkan kemampuan baru (Al-Aali dan
Teece, 2014). Argumen yang dikembangkan dalam makalah ini berpendapat bahwa memahami
fenomena tingkat makro dengan mengacu pada fenomena tingkat makro lainnya menawarkan
sesuatu dari cul-de-sac konseptual, yang memberikan sedikit wawasan tentang sifat intervensi
manajerial yang diperlukan (Abell et al., 2008; Ployhart dan Hale, 2014). Sebagai gantinya,
makalah ini mencoba menelusuri proses kunci, yang dapat memfasilitasi dalam mendorong
jenis perilaku yang mendasari kemampuan dinamis untuk inovasi. Dengan demikian, fokus
tidak hanya berfokus pada strategi inovasi sebagaimana yang dimaksudkan oleh manajemen,
namun juga persepsi karyawan terhadap strategi tersebut dalam bentuk iklim inovatif. Kami
menyelaraskan pendekatan kami dengan pekerjaan yang menekankan aspek perilaku
kemampuan inovasi dinamis dan bagaimana hal ini dapat didorong dan dipelihara secara
sistematis (misalnya Wang dan Ahmed, 2007; Wang et al., 2015). Dengan memilah-milah
proses, praktik dan rutinitas yang mulai menciptakan kemampuan untuk inovasi di tingkat
bawah dalam organisasi, model ini menawarkan jalur evolusi ilustratif dimana kemampuan
dinamis dapat dibangun secara sistematis.

Pendekatan ini membuka jalan penting untuk penelitian selanjutnya. Ini termasuk
merangkul berbagai tingkat analisis untuk memahami agregasi dan interaksi tingkat mikro dan
makro (Ployhart and Hale, 2014), mengeksplorasi munculnya kemampuan (Barney and Felin,
2013), dan secara kritis, secara langsung memasukkan peran karyawan di kerangka
kemampuan dinamis Analisis yang lebih kritis mungkin mempertimbangkan faktor-faktor
yang mungkin menjembatani atau mengabadikan kesenjangan antara strategi yang
dimaksudkan dan yang diundangkan. Sementara itu, penting untuk diakui bahwa konsep seperti
inovasi dan kemampuan dinamis pasti rumit dan memiliki makna yang berbeda sehingga
kondisi kontekstual dan batas perlu dipertimbangkan dan digambarkan dengan lebih hati-hati
(Chadwick et al., 2014). Demikian juga, mendapatkan akun otentik mengenai dampak strategi
dan disposisi inovasi dan motivasi karyawan tertentu, dan bagaimana dampak pada kinerja
inovasi ini memerlukan penelitian mendalam dan beberapa responden. Meskipun demikian,
dalam hal relevansi praktis, kita dapat mengikuti logika orang-orang dalam ilmu sosial secara
umum (Coleman, 1990), dan HRM secara khusus (Bowen dan Ostroff, 2004), dengan alasan
bahwa pendekatan yang disajikan menawarkan dasar yang bermanfaat dan pragmatis untuk
memahami pengembangan kemampuan dinamis untuk inovasi karena alasan mengapa
microfoundations lebih dapat menerima intervensi manajerial yang disengaja dan berlawanan
dengan kemampuan tingkat tinggi yang lebih abstrak.

Referensi
Abell, P., Felin, T. and Foss, N. (2008). ‘Building microfoundations for routines, capabilities and performance links’.
Managerial and Decision Economics, 29: 6, 489-502.

Al-Aali, A. and Teece, D. (2014). ‘International entrepreneurship and the theory of the (long-lived) international firm: A
capabilities perspective’. Entrepreneurship Theory and Practice, 38: 1, 95-116

Allen, M., Adomdza, G. and Meyer, M. (2015). ‘Managing for innovation: Managerial control and employee level
outcomes’. Journal of Business Research, 68: 2, 371-379.

Amabile, T.M. (1993). ‘Motivational synergy: Towards new conceptualisations of intrinsic and extrinsic motivation
in the workplace’. Human Resource Management Review, 3: 3, 185-201.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., and Herron, M. (1996). ‘Assessing the Work Environment for
Creativity’. Academy of Management Journal, 39: 5, 1154-1184.
Ambrosini, V. and Bowman, C. (2009). ‘What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic
management?’ International Journal of Management Reviews, 11: 1, 29-49.

Anderson, N.R. and West, M.A. (1998). ‘Measuring climate for work innovation: Development and validation of the
team climate inventory’. Journal of Organisational Behaviour, 19: 3, 235-258.

Anderson, N., Potocnik, K. and Zhou, J. (2014). ‘Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science
review, prospective commentary, and guiding framework’. Journal of Management, 40: 5, 1297-1333.

Ángel, P.O. and Sánchez, L.S. (2009). ‘R&D managers’ adaptation of firms’ HRM practices’. R&D Management,
39: 3, 271-290.

Appelbaum, E., Bailey, R., Berg, P. and Kallebery, A. (2000). Manufacturing Advantage: Why High Performance
Work Systems Pay Off, Ithaca, NY: Cornell University Press.

Asmawi, A. and Mohan, A.V. (2011). ‘Unveiling dimensions of organizational culture: An exploratory study in
Malaysian R&D organizations’. R&D Management, 41: 5, 509-523.

Barney, J. and Felin, T. (2013). ‘What are microfoundations?’ Academy of Management Perspectives, 17: 2, 138-
155.

Barreto, I. (2010). ‘Dynamic capabilities: A review of past research and an agenda for the future’. Journal of
Management, 36: 1, 256-280.

Becker, B. and Gerhart, B. (1996). ‘The impact of human resource management on organisational performance;
progress and prospects’. Academy of Management Journal, 39: 4, 779-801.

Black, S., Lynch, L. and Krivelyova, A. (2004). ‘How workers fare when employers innovate’. Industrial Relations,
43: 1, 44-66.

Bowen, D. and Ostroff, C. (2004). ‘Understanding HRM - firm performance linkages: The role of the “strength of
the HRM system”’. Academy of Management Review, 29: 2, 203-221.

Bowman, C. and Ambrosini, V. (2003). ‘How the resource-based and the dynamic capability views of the firm
inform corporate-level strategy’. British Journal of Management, 14: 4, 289-303.

Boxall, P. (2013). ‘Innovations in HRM series mutuality in the management of human resources: Assessing the quality of
alignment in employment relations’. Human Resource Management Journal, 23: 1, 3-17.

Breznik, L. and Hisrich, R. (2014). ‘Dynamic capabilities vs. innovation capability: Are they related?’
Journal of Small Business and Enterprise Development, 21: 3, 368-384.

Campbell, J.P., Dunnette, M.D., Lawler, E.E. and Weick, K.E. (1970). Managerial Behaviour, Performance,
and Effectiveness, NY: McGraw Hill.

Cavagnou, D. (2011). ‘A conceptual framework for innovation: An application to human resource

management policies in Australia’. Innovation: Management, Policy and Practice, 13: 1, 111-125.

Cepeda, G. and Vera, D. (2007). ‘Dynamic capabilities and operation capabilities: A knowledge
management perspective’. Journal of Business Research, 60: 1, 426-437.

Chadwick, C., Way, S., Kerr, G. and Thacker, J. (2014). ‘Boundary conditions of the high investment human
resource systems-small-firm labor productivity relationship’. Personnel Psychology, 66: 2, 311-343.
Coleman, J.S. (1990). Foundations of Social Theory, Cambridge, MA/London: Belknap Press of Harvard
University Press.

Dawson, J.F., Gonzalez-Romá, V., Davis, A. and West, M.A. (2008). ‘Organisational climate and climate
strength in UK hospitals’. European Journal of Work and Organisational Psychology, 17: 1, 89-111.

Dixon, S., Meyer, K. and Day, M. (2014). ‘Building dynamic capabilities of adaptation and innovation: A
study of micro-foundations in a transition economy’. Long Range Planning, 47: 4, 186-205.

Dosi, G. (1988). ‘Sources, procedures and microeconom-ic effects of innovation’. Journal of Economic
Litera-ture, 26: 3, 1126-1171.

Easterby-Smith, M., Lyles, M.A. and Peteraf, M.A. (2009). ‘Dynamic capabilities: Current debates and
future directions’. British Journal of Management, 20: 1, s1-s8.

Eisenhardt, K.M. and Martin, J.A. (2000). ‘Dynamic capabilities: What are they?’ Strategic Management
Journal, 21: 10, 1105-1121.

Eisenhardt, K.M., Furr, N.R. and Bingham, C.B. (2010). ‘Microfoundations of performance: Balancing
efficiency and flexibility in dynamic environments’. Organisation Science, 21: 6, 1263-1273.

Ekvall, G. (1996). ‘Organisational climate for creativity’. European Journal of Work and Organisational
Psychology, 5: 1, 105-123.

Ekvall, G. (1997). ‘Organisational conditions and levels of creativity’. Creativity and Innovation
Management, 6: 4, 195-205.

Felin, T. and Foss, N.J. (2005). ‘Strategic organisation: A field in search of micro-foundations’. Strategic
Organisation, 3: 4, 441-455.

Felin, T. and Foss, N.J. (2009). ‘Organisational routines and capabilities: Historical drift and a course-correction toward
microfoundations’. Scandinavian Journal of Management, 25: 2, 157-167.

Felin, T., Foss, N., Heimeriks, K. and Madsen, T. (2012). ‘Microfoundations of routines and capabilities: Individuals,
processes and structure’. Journal of Management Studies, 49: 8, 1351-1374.

Ford, C.M. (1996). ‘A theory of individual creative action in multiple social domains’. Academy of Management
Review, 21: 4, 1112-1142.

Foss, N.J. (2009). ‘Alternative Research Strategies in the Knowledge Movement’. European Management Review,
6: 1, 16-28.

García-Morales, V.J., Matías-Reche, F. and Verdú-Jover, A.J. (2011). ‘Influence of internal communication on
technological proactivity, organizational learning, and organizational innovation in the pharmaceutical sector’. Journal of
Communication, 61: 1, 150-177.

Hage, J.T. (1999). ‘Organizational innovation and organizational change’. Annual Review of Sociology, 25, 597-
622.

Harney, B. and Jordan, C. (2008). ‘Unlocking the black box: Line managers and HRM performance in a call centre
context’. International Journal of Productivity and Performance Management, 57: 4, 275-296.
Heffernan, M., Harney, B., Cafferkey, K. and Dundon, T. (2009). ‘Exploring the relationship between HRM, creativity
and organisational performance: Evidence from Ireland’. Paper presented at the 2009 American Academy of
Management Conference, Chicago.

Helfat, C.E. and Peteraf, M.A. (2009). ‘Understanding dynamic capabilities: Progress along a developmental path’.
Strategic Organization, 7: 1, 91-102.

Helfat, C.E. and Winter, S.G. (2011). ‘Untangling dynamic and operational capabilities: Strategy for the (n) ever–
changing world’. Strategic Management Journal, 32: 11, 1243-1250.

Hunter, S.T., Bedell, K.E. and Mumford, M.D. (2007). ‘Dimensions of creative climate: A general taxonomy’. Korean
Journal of Thinking and Problem Solving, 15: 2, 97-116.

Katkalo, V., Pitelis, C. and Teece, D. (2010). ‘Introduction: On the nature and scope of dynamic capabilities’. Industrial
and Corporate Change, 19: 4, 1175-1186. Kiechel, W.I. (2012). ‘The management century’. Harvard Business Review,
November, 63-75.

King, B.K., Chermont, K., West, M., Dawson, J.F. and Hebl, M.R. (2007). ‘How innovation can alleviate negative
consequences of demanding work contexts: The influence of climate for innovation on organisational outcomes’. Journal
of Occupational and Organisational Psychology, 80: 4, 631-635.

Kogut, B. and Zander, U. (1992). ‘Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology’.
Organization Science, 3: 3, 383-397.

Kraatz, M.S. and Zajac, E.J. (2001). ‘How organisational resources affect strategic change and performance in turbulent
environments: Theory and evidence’. Organisation Science, 12: 5, 632-657.

Laamanen, T. and Wallin, J. (2009). ‘Cognitive dynamics of capability development paths’. Journal of Management
Studies, 46: 6, 950-981.

Lam, A. (2005). ‘Organisational innovation’. Chapter 5, in J. Fagerberg, D. Mowery and R. Nelson (eds), The
Oxford Handbook of Innovation, NY: Oxford University Press.

Lansisalmi, H. and Kivimaki, M. (1999). ‘Factors associated with innovative climate: What is the role of stress’.
Stress Medicine, 15: 4, 203-213.

Lawson, B. and Samson, D. (2001). ‘Developing innovation capability in organisations: A dynamic capabilities
approach’. International Journal of Innovation Management, 5: 3, 377-400.

Lee, H. and Kelley, D. (2008). ‘Building dynamic capabilities for innovation: An exploratory study of key
management practices’. R&D Management, 38: 2, 155-168.

Lee, S. and Teece, D. (2013). ‘The functions of middle and top managers in the dynamic capabilities framework’. Kindai
Management Review, 1, 28-40.

Liao, H., Toya, K., Lepak, D.P. and Hong, Y. (2009). ‘Do they see eye to eye? Management and employee perspectives
of high-performance work systems and influence processes on service quality’. Journal of Applied Psychology, 94:
2, 371-391.

Lynch, L.M. (2007). ‘The adoption and diffusion of organizational innovation: Evidence for the US economy’, NBER
Working Paper 13156, National Bureau of Economic Research, Cambridge, MA.

McAdam, R. and McCreedy, S. (2000). ‘A critique of knowledge management: Using a social constructionist
model’. New Technology, Work and Employment, 15: 2, 155-168.
Montag, T., Maertz, C. and Baer, M. (2012). ‘A critical analysis of the workplace creativity criterion space’. Journal of
Management, 38: 4, 1362-1386.

Mossholder, K.W., Richardson, H. and Settoon, R. (2011). ‘Human resource systems and helping in organisations:
A relational perspective’. Academy of Management Review, 35: 1, 33-52.

Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton, V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D.L. and

Wallace, A.M. (2005). ‘Validating the organisational climate measure: Links to managerial practices, productivity and
innovation’. Journal of Organisational Behaviour, 26: 4, 379-408.

Ployhart, R. and Hale, D. (2014). ‘The fascinating psychological microfoundations of strategy and competitive
advantage’. Annual Review of Organisational Psychology and Organisational Behavior, 1, 145-172.

Ramstad, E. (2009). ‘Expanding innovation system and policy – an organisational perspective’. Policy Studies, 30:
5, 1-21.

Read, A. (2000). ‘Determinants of successful organisational innovation: A review of current research’. Journal of
Management Practice, 3: 1, 95-119.

Rice, G. (2006). ‘Individual values, organisational context, and self-perceptions of employee creativity: Evidence
from Egyptian organizations’. Journal of Business Research, 59: 2, 233-241.

Rousseau, D.M. (1995). Psychological Contracts in Organisations: Understanding Written and Unwritten Agreements,
Thousand Oaks, CA: Sage.

Shipton, H., West, M., Dawson, J., Birdi, K. and Patterson, M. (2006). ‘HRM as a predictor of innovation’. Human
Resource Management Journal, 16: 1, 3-27.

Slappendel, C. (1996). ‘Perspectives on innovation in organisations’. Organisation Studies, 17: 1, 107-129.

Snell, S. and Morris, S. (2014). ‘Building dynamic capabilities around organisational learning

challenges’. Journal of Organisational Effectiveness, 1: 3, 214-239.

Subramony, M. (2009). ‘A meta-analytical investigation of the relationship between HRM and firm performance’.
Human Resource Management, 48: 5, 745-768.

Sundgren, M., Dimenäs, E., Gustafsson, J.E. and Selart, M. (2005). ‘Drivers of organizational creativity: A path model of
creative climate in pharmaceutical R&D’. R&D Management, 35: 4, 359-374.

Takeuchi, R., Chen, G. and Lepak, D. (2009). ‘Through the looking glass of a social system; cross-level effects of
high-performance work systems on employees’ attitudes’. Personnel Psychology, 62: 1, 1-29.

Takeuchi, R., Wang, H., Lepak, D. and Takeuchi, K. (2007). ‘An empirical examination of the mechanisms between
high performance work systems and the performance of Japanese organisations’. Journal of Applied
Psychology, 92: 4, 1069-1083.

Teece, D.J. (2007). ‘Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable)
enterprise performance’. Strategic Management Journal, 28, 1319-1350.

Teece, D. (2012). ‘Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action’. Journal of Management
Studies, 49: 8, 1395-1401.
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). ‘Dynamic capabilities and strategic management’.
Strategic Management Journal, 18: 7, 509-533.

Thompson, M. (2007). ‘Innovation in work practices: A practice perspective’. The International Journal of
Human Resource Management, 18: 7, 1298-1317.

Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2007). ‘Dynamic capabilities: A review and research agenda’. International Journal of
Management Reviews, 9: 1, 31-51.

Wang, C., Senaratne, C. and Rafiq, M. (2015). ‘Success traps, dynamic capabilities and firm performance’.
British Journal of Management, 26: 1, 26-44.

Watson, D., Galway, J., O’Connell, P. and Russell, H. (2010). The Changing Workplace: A Survey of
Employers’ Views and Experiences, Dublin: National Centre for Partnership and Performance.

Wei, L.Q. and Lau, C.M. (2010). ‘High performance work systems and performance: The role of adaptive
capability’. Human Relations, 63: 10, 1487-1511.

Wendelken, A., Danzinger, F., Rau, C. and Moeslein, K. (2014). ‘Innovation without me: Why employees
do (not) participate in organizational innovation communities’. R&D Management, 44: 2, 217-236.

West, M.A., Hirst, G., Richter, A. and Shipton, H. (2004). ‘Twelve steps to heaven: Successfully
managing change through developing innovative teams’. European Journal of Work and Organisational
Psychology, 13: 2, 269-299.

West, M.A. and Richter, A. (2007). ‘Climates and cultures for innovation and creativity at work’, in J. Zhou
and C.E. Shalley (eds), Handbook of Organisational Creativity, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates, Inc.

Zheng, W. (2010). ‘A social capital perspective of innovation from individuals to nations: Where is the
empirical literature directing us?’. International Journal of Management Reviews, 12: 2, 151-183.

Zhou, J. and Hoever, I. (2014). ‘Research on workplace creativity: A review and redirection’. Annual
Review of Organisational Psychology and Behaviour, 1, 333-359.

Zollo, M. and Winter, S.G. (2002). ‘Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities’.
Organization Science, 13: 3, 339-335.