Machine Translated by Google

Heliyon 7 (2021) e07698

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Heliyon

beranda jurnal: www.cell.com/heliyon

Artikel Penelitian

Kajian empiris tentang kepemimpinan, budaya organisasi, konflik, dan

etos kerja dalam menentukan prestasi kerja di otoritas pendidikan Indonesia
Kiki Farida Ferine a,*, Reza Aditia b , Muhammad Fitri Rahmadana c , Indri sebuah

sebuah

Sekolah Pascasarjana, Universitas Pembangunan Panca Budi, Indonesia

b
Sekolah Pascasarjana, Universitas Negeri Medan, Indonesia
c
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Medan, Indonesia

INFORMASI ARTIKEL ABSTRAK

Kata kunci: Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh konflik, kepemimpinan, budaya organisasi, dan etos kerja terhadap
Konflik prestasi kerja pegawai di Dinas Pendidikan Sumatera Utara, Indonesia. Hal ini menjadi penting karena organisasi ini
Kepemimpinan bukan merupakan organisasi yang berorientasi pada keuntungan, sehingga perlu pemahaman lebih lanjut tentang
Budaya organisasi bagaimana menumbuhkan prestasi kerja. Namun, sebagian besar topik penelitian ini masih berkonsentrasi pada
Etos kerja
populasi barat. Pendekatan kuantitatif digunakan untuk melakukan penelitian ini, di mana data dikumpulkan langsung
PLS-SEM
ke kantor Dinas Pendidikan dengan n 180. Model Persamaan Struktural Persegi Terkecil Partial (PLS-SEM) digunakan
untuk analisis data dalam penelitian ini. Hasil penelitian menunjukkan bahwa konflik berpengaruh negatif terhadap
prestasi kerja karyawan. Namun, kepemimpinan, budaya organisasi, dan etos kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

1. Perkenalan
Dalam lingkungan kerja saat ini, upaya peningkatan kinerja karyawan hampir
menjadi tujuan utama sumber daya manusia (SDM). SDM perlu dikelola secara
profesional untuk menciptakan keselarasan antara kepentingan pegawai dengan
kepentingan organisasi dalam upaya memajukan organisasi (Mappamiring et al.,
2020). Apalagi ini adalah peran seorang pemimpin, karena peran pemimpin dalam
suatu organisasi sangat dominan (Bauer et al., 2006; Hall et al., 2001; Salisbury,
1984; Schein, 1983), juga esensi kepemimpinan dalam sebuah organisasi adalah
untuk mempengaruhi dan memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai
tujuan mereka (Yukl, 2012). Kepemimpinan dikenal sebagai faktor penting yang
menentukan tinggi rendahnya kinerja karyawan dalam suatu organisasi (Al Khajeh,
2018; Berson et al., 2008; McColl-Kennedy dan Anderson, 2002; Raja et al., 2020;
Sonmez Cakir dan Adiguzel, 2020). Namun, faktor kepemimpinan saja diketahui
tidak cukup dalam memaksimalkan kinerja karyawan. Beberapa variabel prediktor
juga diduga mempengaruhi prestasi kerja, yaitu budaya organisasi, konflik, etos
kerja, dan prestasi kerja (Barker et al., 1987; Graham et al., 2017; Lau dan Cobb,
2010; Lee et al., 2011). ; McColl-Kennedy dan Anderson, 2002; O'Reilly, 1989;
Schaubroeck et al., 2011; Wang et al., 2014).
Budaya organisasi adalah seperangkat norma atau nilai yang diterapkan
secara luas pada suatu organisasi (Guiso et al., 2015; O'Reilly et al., 2014). Bagaimana karyawannya (De Clercq et al., 2017). Namun, jika terlalu banyak konflik
budaya organisasi dalam suatu organisasi tidak bisa dipandang sebelah mata,
karena budaya organisasi berperan dalam memberikan identitas pada suatu
organisasi (Cheung et al., 2011). Cremer (1993) menyatakan bahwa budaya
organisasi adalah kode komunikasi yang tidak terucapkan di antara anggota
organisasi. Graham dkk. (2017) melaporkan bahwa sebanyak 91% eksekutif
memandang budaya sebagai sesuatu yang fundamental dalam perusahaan
mereka, dan 78% memandang budaya sebagai salah satu dari 3 faktor teratas
yang memengaruhi nilai perusahaan mereka. Dengan demikian, budaya dapat
berperan sebagai “kontrol sosial”. Hal ini karena setiap individu peduli dengan
orang-orang di sekitarnya (O'Reilly, 1989). Lebih jauh lagi, seperti yang disebutkan
oleh Cr emer (1993) diasumsikan bahwa manusia adalah jujur dan dapat
dipercaya, namun mereka memiliki kapasitas terbatas untuk memproses,
menerima, dan mengirimkan informasi. Itu membuat budaya didefinisikan sebagai
stok pengetahuan yang dibagikan oleh anggota dalam organisasi tertentu. Perolehan pengetah
Beberapa penelitian sebelumnya juga mengungkapkan bahwa konflik kerja
juga mendapat perhatian terkait kelancaran perjalanan organisasi (Lau dan Cobb,
2010). Karena konflik dan dunia organisasi sebenarnya merupakan dua hal yang
tidak dapat dipisahkan, bahkan Tjosvold (2008) menyatakan bahwa “bekerja
dalam suatu organisasi berarti berkonflik”. Memang diketahui bahwa konflik
memiliki beberapa manfaat bagi iklim organisasi, seperti mencegah kesepakatan
prematur (Stasser dan Birchmeier, 2003).
Selain itu, dalam situasi tertentu, konflik juga dapat meningkatkan kreativitas

* Penulis yang sesuai.

Alamat email: kikifarida@dosen.pancabudi.ac.id (KF Ferin).

https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e07698
Diterima 26 Februari 2021; Diterima dalam bentuk revisi 24 Juni 2021; Diterima 28 Juli 2021
2405-8440/© 2021 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
Machine Translated by Google
KF Ferin dkk.
terjadi, alih-alih berdampak positif bagi organisasi, itu akan menjadi hambatan bagi organisasi.
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa konflik memiliki korelasi yang tinggi dengan perilaku
bullying dalam organisasi (Ayoko et al., 2003), kepribadian yang keras, dan perilaku agresif (de
Vliert, 1998). Jika hal ini tidak dikelola dengan benar, maka akan mengakibatkan turnover yang
tinggi dalam organisasi atau organisasi. Berbagai penelitian yang meneliti efek konflik di berbagai
bidang pekerjaan telah membuktikan efek ini (Blomme et al., 2010; de Clercq et al., 2009; Sharma
dan Nambudiri, 2015). Konflik dapat diartikan sebagai ketidaksepakatan atas kepentingan atau
gagasan dalam suatu organisasi. Namun, umumnya konflik individu biasanya terjadi ketika
seseorang memiliki ketidakpastian tentang tugas apa yang harus dilakukan, yang disebabkan oleh
ketidakjelasan atasan (Henry, 2009). Konflik dapat ditanggapi dengan dua pendekatan yang berbeda.
Reaksi destruktif terhadap konflik adalah ketika pihak-pihak yang terlibat memilih untuk menghindar,
atau masing-masing pihak berusaha keras untuk memenangkan pertarungan (Barker et al., 1988).
Pendekatan kedua adalah konflik produktif. Konflik produktif adalah pendekatan konstruktif terhadap
konflik yang terjadi ketika orang mengatasi aktivitas mereka yang tidak sesuai dan kemudian
mencoba menyelesaikan konflik mereka (Tjosvold, 1985). Memang konflik jarang diselesaikan
dengan cepat, namun konflik tetap harus dikelola dengan baik agar perusahaan atau organisasi
dapat maju (Barker et al., 1987).
Etos kerja juga telah terbukti mempengaruhi kinerja (Blau dan Ryan, 1997; Meriac, 2015).
Hubungan antara usaha-kinerja ini muncul tidak hanya dalam konteks pekerjaan tetapi juga dalam
akademik/pendidikan
Gambar 1. Model penelitian.
2
Heliyon 7 (2021) e07698
pengejaran (Meriac et al., 2015). Munculnya konsep ini berawal dari karya Weber (1958). Namun,
etos kerja yang dibahas oleh Weber (1958) memiliki konteks etos kerja Protestan. Seiring waktu,
paradigma ini bergeser, dari perspektif agama tentang pekerjaan ke sekularisasi kerja (McCortney
dan Engels, 2003). Jika mengacu pada studi yang membahas tentang etos kerja yang dikemukakan
oleh Weber, beberapa perilaku yang terkait dengan etos kerja yang kuat adalah asketisme,
integritas, kemandirian, ketekunan, motivasi, loyalitas, dan ketergantungan (Hill, 1996; Kern, 1998).
Selanjutnya menurut Miller et al. (2002), pengembang Multidimensional Work Ethic Profile (MWEP),
sebuah inventarisasi yang banyak digunakan untuk mengukur konstruksi etos kerja, tujuh dimensi
yang membentuk etos kerja, yaitu: sentralitas kerja, kemandirian, kerja keras, kenyamanan,
moralitas /etika, Penundaan Gratifikasi, dan Pemborosan Waktu. Secara umum, etos kerja
didefinisikan sebagai seperangkat keyakinan dan sikap yang mencerminkan nilai-nilai dasar kerja
(Meriac et al., 2010). Selain itu, etos kerja juga berperan sebagai konstruksi kepribadian (Merrens
dan Garrett, 1975; Mirels dan Garrett, 1971) dan cenderung tidak berubah (stabil) dari waktu ke
waktu (Ter Bogt et al., 2005).
Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk menangkap rangkaian yang lebih luas terkait
dengan prestasi kerja, khususnya pada pegawai otoritas pendidikan di Indonesia.
Hal ini menjadi penting karena organisasi ini tidak berorientasi pada profit, sehingga perlu
pemahaman lebih lanjut. Sejauh yang peneliti ketahui, sebagian besar topik penelitian ini masih
berkonsentrasi pada populasi barat. Sebaliknya, di Indonesia sendiri, penelitian ini membahas
bagaimana konflik,
Machine Translated by Google
KF Ferin dkk.
kepemimpinan, budaya organisasi, dan etika kerja dalam membentuk prestasi kerja
dalam suatu organisasi belum banyak diteliti. Dengan demikian, kami berharap kami
dapat lebih memahami populasi timur. Oleh karena itu, hipotesis berikut diusulkan:
H1. Konflik berhubungan negatif dengan prestasi kerja
H2. Kepemimpinan berhubungan positif dengan prestasi kerja
H3. Budaya Organisasi berhubungan positif dengan prestasi kerja
H4. Etos Kerja berhubungan positif dengan prestasi kerja
2. Bahan-bahan dan metode-metode
2.1. Pengukuran
Lima puluh empat item yang dihasilkan untuk mencerminkan lima konstruksi. Format
tanggapan adalah 5 poin, skala tipe likert menggunakan sangat setuju hingga sangat
tidak setuju sebagai poin akhir. Namun, pada akhirnya, tiga puluh satu digunakan untuk
mengukur setiap konstruk karena sisanya memiliki pemuatan faktor dan AVE yang tidak
memadai (lihat Gambar 1).
2.2. Populasi dan ukuran sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai yang bekerja pada Dinas
Pendidikan Provinsi Sumatera Utara, Indonesia yang berjumlah 536 orang. Beberapa
dapat dijadikan sebagai tolak ukur dalam pengambilan jumlah sampel untuk analisis
statistik SEM-PLS. Mengacu pada Barclay et al.
Gambar 2. Hasil daya untuk ukuran sampel yang diperlukan.
3
Heliyon 7 (2021) e07698
(1995), ukuran sampel setidaknya sepuluh kali dari indikator yang digunakan untuk
mengukur konstruk. Meski demikian, dasar ini masih dianggap terlalu keras. Demikian
penulis mengacu pada rekomendasi Hair et al. (2016) yang merekomendasikan agar
ukuran sampel disesuaikan dengan analisis daya. Oleh karena itu untuk menentukan
jumlah sampel yang sesuai untuk analisis daya, penulis menggunakan bantuan software
G*power (Faul et al., 2007). Kami menggunakan pengukuran kesalahan
duatipe
pada
satu
0,05
dandan
0,95, sedangkan ukuran efek 0,15, dan jumlah prediktor sebagai model yang ditawarkan
oleh peneliti adalah 4. Pengaturan yang penulis gunakan untuk menganalisis ukuran
sampel dan hasil yang diberikan oleh aplikasi G*powe dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 menunjukkan bahwa pada probabilitas kesalahan 0,05 dan tingkat
kepercayaan 95%, sampel minimum yang diperlukan adalah 89 sampel. Hal ini
menunjukkan bahwa jumlah sampel dalam penelitian ini lebih dari cukup karena sampel
dalam penelitian ini menggunakan jumlah sampel sebanyak 190 sampel.
2.3. Pengumpulan data
Pengumpulan data menggunakan survei kuesioner yang disebarkan langsung ke
kantor Dinas Pendidikan Provinsi Sumatera Utara, Indonesia, sebanyak 180 jawaban
responden (semua sampel) dikumpulkan. Dengan jumlah sampel (n 180) terbagi menjadi
113 laki-laki (62,78%) dan 67 perempuan (37,22%). Sedangkan sampel dilihat dari
tingkat pendidikan, sampel terbagi menjadi 16 sampel lulusan SLTA (8,89%), 36 sampel
diploma (20%), 101 sampel (56,11%) sarjana, 17 sampel master (9,44%). dan Ph.D.
sebanyak 10 sampel (5,56%) (lihat Tabel 1).
Machine Translated by Google

KF Ferin dkk. Heliyon 7 (2021) e07698

Tabel 1. Deskripsi karakteristik responden.

Menghitung Persentase
Jenis kelamin Pria 113 62.78

Perempuan 67 67.22

Pendidikan SMA 16 8.89

Diploma 36 20

Sarjana 101 56.11

Master 17 9.44

PhD 10 5.56

Dalam pengumpulan data, persetujuan etik diberikan oleh Universitas
komite etik Pembangunan Panca Budi, dan persetujuan diperoleh
dari semua peserta dalam penelitian ini.
2.4. Analisis data
Pemodelan Persamaan Struktural Persegi Terkecil Parsial (PLS-SEM) adalah
digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini. Meskipun berbasis kovarians
pemodelan persamaan struktural (CB-SEM) telah mendominasi penelitian sebelumnya
sebagai metode untuk menganalisis hubungan timbal balik yang kompleks antara yang diamati dan
variabel laten, dalam beberapa tahun terakhir, penelitian menggunakan PLS-SEM telah meningkat jauh
lebih cepat daripada mereka yang menggunakan CB-SEM (Hair et al., 2016). Bahkan, PLS-SEM
sekarang telah banyak diterapkan di berbagai disiplin ilmu sosial, termasuk di
bidang manajemen (Ali et al., 2018; Hair et al., 2012, 2019; Kaufmann
dan Gaeckler, 2015; Peng dan Lai, 2012; Ringle dkk., 2012; Sinkovic dkk.,
2016; Sosik dkk., 2009). Selain itu, metode analisis PLS-SEM juga
diinginkan oleh banyak peneliti karena memungkinkan mereka untuk memperkirakan kompleks
model dengan banyak konstruksi, indikator, dan jalur struktural tanpa
harus memaksakan asumsi distribusi pada data (Hair et al., 2019).
Dua langkah utama dilakukan dalam menganalisis hasil keluaran pada
Smart PLS v. 3.2.9, yaitu evaluasi model pengukuran dan
evaluasi model struktural (Hair et al., 2016; Ringle et al., 2015).
Penjelasan dari kedua evaluasi tersebut akan dijelaskan pada sesi berikutnya.
3. Hasil
3.1. Evaluasi model pengukuran
Langkah pertama adalah memeriksa model pengukuran. Pengukuran
evaluasi model mengukur reliabilitas dan validitas konstruk

Tabel 2. Hasil ringkasan validitas konvergen dan reliabilitas konsistensi internal.

Variabel Laten Indikator Validitas Konvergen Reliabilitas Konsistensi Internal

Standar Deviasi Mean Loadings AVE Sig. Tingkat Standar Deviasi Rata-rata Keandalan Komposit Cronbach's Alpha

Kepemimpinan L3 0,05 0,91 0,92 0,80 0,00 0,04 0,92 0,921 0,872

L4 0,05 0.93 0.93 0.00

L5 0,07 0.82 0.83 0.00

Budaya Organisasi OC3 0,04 0,74 0,74 0,53 0,00 0,02 0.82 0,819 0,706

OC4 0,05 0.72 0.72 0.00

OC7 0,04 0,77 0,77 0.00

OC8 0,06 0.68 0,69 0.00

Konflik C1 0.16 0.63 0.68 0,54 0,00 0.12 0,88 0,915 0,899

C2 0.19 0,69 0,75 0.00

C3 0,15 0,74 0,79 0.00

C4 0,15 0,75 0,81 0.00

C5 0,15 0,70 0,75 0.00

C6 0.14 0,70 0,75 0.00

C7 0,15 0,65 0,70 0.00

C8 0,15 0,62 0.68 0.00

C9 0,15 0,70 0.73 0.00

Etos kerja WE1 0,05 0,67 0.68 0,51 0,00 0,01 0,90 0,901 0.876

WE2 0,06 0,64 0,64 0.00

WE3 0,06 0,57 0,58 0.00

WE4 0,05 0.73 0,74 0.00

WE5 0,03 0.82 0.82 0.00

WE6 0,04 0,74 0,75 0.00

WE7 0,04 0,77 0,77 0.00

WE8 0,04 0,74 0,74 0.00

WE9 0,06 0,66 0,66 0.00

Performa kerja WP10 0,04 0.73 0.73 0,50 0,00 0,02 0,85 0.854 0,795

WP12 0,06 0,64 0,65 0.00

WP15 0,05 0,70 0,71 0.00

WP16 0,08 0,62 0,62 0.00

WP17 0,04 0,78 0,78 0.00

WP18 0,05 0.73 0.73 0.00

4
Machine Translated by Google

KF Ferin dkk. Heliyon 7 (2021) e07698

Tabel 3. Hasil Discriminant Validity – HTMT.

Kepemimpinan Konflik Budaya organisasi Etos kerja Performa kerja

—
Kepemimpinan

Konflik 0,169 —

0.258 0.110 —
Budaya organisasi
Etos kerja 0.107 0,200 0.244 —

Performa kerja 0,281 0,163 0,834 0,428 —

dengan item yang sesuai. Ada tiga aspek dalam menentukan
diterimanya model pengukuran yaitu validitas konvergen,
reliabilitas konsistensi internal, dan validitas diskriminan. Mengacu
Rambut dkk. (2016), validitas konvergen adalah sejauh mana suatu ukuran
berkorelasi positif dengan langkah-langkah alternatif dari konstruk yang sama,
membutuhkan faktor pemuatan untuk melebihi 0,5, sementara Varians Rata-rata Diekstraksi
(AVE) melebihi 0,5. Selain itu, keandalan konsistensi internal adalah suatu bentuk
keandalan yang digunakan untuk menilai konsistensi hasil di seluruh item pada
tes yang sama, dan menentukan apakah item yang mengukur suatu konstruk adalah
serupa dalam skor mereka, itu membutuhkan keandalan komposit> 0,6, serta
Alpha Cronbach. Aspek yang terakhir adalah validitas diskriminan, yaitu
sejauh mana suatu konstruksi benar-benar berbeda dari konstruksi lain dengan
standar empiris. Kriteria cross-loading dan Fornell-Larcker adalah
biasanya digunakan untuk menilai validitas diskriminan. Namun demikian, saat ini
penelitian yang secara kritis memeriksa kinerja cross-loading dan
kriteria Fornell-Larcker untuk validitas diskriminan telah menemukan bahwa
tidak ada prosedur yang secara andal mengenali masalah validitas diskriminan
(Henseler et al., 2015). Sebagai obat, Henseler et al. (2015) menyarankan untuk
menggunakan rasio Heterotrait-monotrait (HTMT). Untuk ambang batas
tingkat, interval kepercayaan rasio Heterotrait-Monotrait (HTMT) tidak boleh
termasuk 1, sedangkan nilai ambang batas yang lebih rendah dan dengan demikian lebih konservatif dari
0,85 tampaknya dibenarkan (Henseler et al., 2015).
Dalam analisis Smart PLS, penulis menggunakan bootstrap 5000
sub-sampel seperti yang direkomendasikan oleh Hair et al. (2016). Dalam analisis pertama,
model pengukuran tidak memenuhi persyaratan karena memiliki
nilai AVE rendah, jadi ada beberapa indikator dengan faktor pemuatan rendah
yang dihilangkan yaitu L1, L2, L6, L7, L8, L9, OC1, OC2, OC5, OC6,
OC9, WP1, WP2, WP3, WP4, WP5, WP6, WP7, WP8, WP9, WP11, WP13,
dan WP14. Setelah model baru terbentuk, kami menjalankan algoritma PLS untuk
kedua kalinya. Seperti yang dapat kita lihat pada Tabel 2, hasilnya menunjukkan bahwa
semua konstruksi menyajikan validitas konvergen yang memadai, dengan pemuatan dan
AVE melebihi 0,5. Keandalan konsistensi internal juga melebihi
ambang batas, dengan keandalan komposit dan alfa Cronbach melebihi 0,6.
Berkenaan dengan validitas diskriminan (Tabel 3), HTMT diterapkan, dan
hasil pengukuran menunjukkan bahwa tidak ada konstruk tunggal yang
termasuk 0,85 di HTMT.
3.2. Evaluasi model struktural
Setelah langkah-langkah konstruk dikonfirmasi reliabel dan valid,
langkah selanjutnya adalah melakukan penilaian terhadap hasil model struktural. Ac
cording ke Hair et al. (2016), ketika memeriksa model struktural, itu adalah
penting untuk dipahami bahwa PLS-SEM berbeda dari CB-SEM, yang
mengestimasi parameter sehingga perbedaan antara kovarians sampel dan yang diprediksi
oleh model teori/konseptual adalah
diminimalkan. Ukuran kecocokan seperti statistik chi-kuadrat
atau berbagai indeks kecocokan yang terkait dengan CB-SEM tidak sepenuhnya dapat dialihkan
ke PLS-SEM. Sebaliknya, kriteria kunci untuk menilai model struktural di
2
PLS-SEM adalah koefisien jalur, nilai R2 , ukuran efek f dan SRMR.
Evaluasi model struktural adalah untuk menguji jalur di antara konstruksi berbasis
pada hipotesis yang dinyatakan. Seperti yang disarankan oleh Hair et al. (2016), kami menggunakan
bootstrap dengan 5000 subsampel, dua sisi, dan signifikan 0,05
tingkat untuk menghasilkan kesalahan standar dan t-statistik untuk sampel. Sebagai
ditunjukkan pada Tabel 4, hasil penilaian model struktural mengungkapkan bahwa
empat jalur utama yang signifikan. Tabel 4 juga menunjukkan bahwa jalur
hubungan antara konflik dan prestasi kerja signifikan -
0,132, p 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa konflik memiliki pengaruh negatif yang signifikan
berpengaruh pada prestasi kerja. Di sisi lain, kepemimpinan menunjukkan bahwa
ada pengaruh positif signifikan terhadap prestasi kerja, 0,126, p
0,027. Budaya organisasi juga berpengaruh positif signifikan terhadap
prestasi kerja, dengan 0,562, p 0,00. Selain itu etos kerja
menunjukkan pengaruh positif signifikan terhadap prestasi kerja juga,
0,219, p 0,000. Artinya berbeda dengan konflik; kepemimpinan, organisasi
budaya, dan etos kerja berpengaruh positif terhadap prestasi kerja.
Selanjutnya, ukuran yang paling umum digunakan dalam mengevaluasi struktur
model adalah koefisien determinasi ( nilai R2). Koefisien
mewakili jumlah varians dalam konstruksi endogen
dijelaskan oleh semua konstruksi eksogen yang terkait dengannya (Hair et al.,
2016). Nilainya berkisar dari 0 hingga 1. Meskipun sulit untuk disajikan
aturan praktis untuk R2 yang memadai , bagaimanapun, 0,20 dianggap memadai
(Rambut et al., 2016). Seperti yang dapat kita lihat dari Tabel 3, koefisien R2 adalah 0,482,
jadi itu berarti R2 memadai dan ini menyiratkan bahwa keempat eksogen
konstruksi menjelaskan 48,2% dari varians konstruk endogen.

Tabel 4. Rangkuman hasil evaluasi model struktural.

Koefisien Berarti Standar Deviasi nilai t nilai P

Koefisien Jalur

Konflik -> Prestasi Kerja -0.132 -0.151 0,067 1.961 0,050

Kepemimpinan -> Prestasi Kerja 0,126 0,130 0,057 2.211 0,027

Budaya Organisasi -> Prestasi Kerja 0,562 0,559 0,052 10.737 0,000

Etos Kerja -> Prestasi Kerja 0.219 0,222 0,052 4.194 0,000

r persegi 0,482 0,510 0,055 8.768 0,000

f persegi
Konflik -> Prestasi Kerja 0,032 0,053 0,031 1.029 0,304

Kepemimpinan -> Prestasi Kerja 0,029 0,038 0,030 0,958 0,338

Budaya Organisasi -> Prestasi Kerja 0,564 0,597 0,159 3.548 0,000

Etos Kerja -> Prestasi Kerja 0,086 0,097 0,046 1,872 0,061

SRMR 0,063 0,062 - - -

5
Machine Translated by Google
KF Ferin dkk.
Selanjutnya, ukuran efek dari konstruk prediktor yang dievaluasi adalah nilai
2
makan menggunakan ukuran efek. Pedoman untuk mengevaluasi
0,02, 0,15, dan 0,35, secara berurutan mewakili kecil, sedang, dan besar
efek (Cohen, 2013). Akibatnya, dari Tabel 4 kita dapat menyimpulkan jika
Konflik dan Kepemimpinan dianggap sebagai ukuran efek sedang, sedangkan Budaya
Organisasi dan Etika Kerja dianggap sebagai ukuran efek besar.
SRMR juga dinilai untuk mengetahui root mean square discrepancy antara
korelasi yang diamati dan korelasi model-tersirat (Hair et al.,
2016). Karena SRMR adalah ukuran kecocokan mutlak, nilai nol
menunjukkan kecocokan yang sempurna. Namun, mengikuti pendekatan konservatif, dan
Nilai SRMR yang kurang dari 0,08 menunjukkan kesesuaian yang baik. Dari Tabel 4, seperti yang kita bisa
lihat SRMR memiliki nilai 0,063. Oleh karena itu, SRMR menunjukkan kecocokan yang baik dari
model. Dilihat dari hasil korelasi variabel laten, dapat dilihat pada
Tabel 5 (lihat Gambar 3).
4. Diskusi
Penelitian ini menguji pengaruh konflik, kepemimpinan, organisasi
budaya, dan etos kerja terhadap kinerja karyawan. Oleh karena itu, kami
menggunakan SEM-PLS untuk menganalisis data. Hasilnya mendukung keandalan dan
validitas model pengukuran (Tabel 2 dan Tabel 3).
Dari evaluasi model struktural, pertama kali diamati bahwa R2
koefisien adalah 0,482, yang cukup. Mengenai pengujian hipotesis,
hasil empiris untuk sampel menunjukkan bahwa konflik memiliki pengaruh negatif
berdampak pada prestasi kerja karyawan. Oleh karena itu, hasil ini sesuai
dengan Lau dan Cobb (2010), yang menemukan bahwa konflik dapat berdampak negatif
prestasi kerja karyawan. Selain itu, hasilnya juga kompatibel
dengan penelitian sebelumnya yang membuktikan dampak negatif konflik terhadap kinerja
karyawan (Jehn dan Bendersky, 2003; Pelled et al.,
1999). Pelled dkk. (1999) bahkan menemukan bahwa keragaman terkadang membentuk
konflik dan konflik itu, pada gilirannya, membentuk kinerja. Namun, ini
hubungan adalah kehalusan. Menurut teori peristiwa afektif, negatif
emosi mempengaruhi sikap dan perilaku individu lebih dari emosi positif (Weiss dan
Cropanzano, 1996). Tidak hanya itu, sebuah studi oleh
Rispens dan Demerouti (2016) juga menemukan bahwa peristiwa konflik tidak hanya
meningkatkan kemarahan dan penghinaan tetapi juga rasa bersalah dan kesedihan. Namun,
temuan penelitian yang dilakukan oleh De Clercq et al. (2017) membuktikan lain bijaksana.
Mereka menemukan bahwa konflik tugas mempengaruhi karyawan secara positif, karena
ditemukan bahwa konflik tugas dapat meningkatkan kreativitas karyawan. Namun demikian,
dampak positif ini memiliki persyaratan; konflik tugas hanya bisa
memperkaya kreativitas hanya untuk karyawan yang memiliki tingkat pembelajaran lebih tinggi
orientasi. Jika diketahui bahwa karyawan dalam suatu organisasi tidak memiliki
orientasi belajar tingkat yang lebih tinggi, lebih baik untuk menjaga konflik di
lingkungan kerja seminimal mungkin. Disinilah peran pemimpin
menjadi esensial dalam menjalankan perilaku manajemen konflik, untuk
€
mengatasi konflik-stres hubungan karyawan (Romer et al., 2012 ).
Selain itu, kepemimpinan ditemukan secara positif dan signifikan mempengaruhi kinerja
karyawan. Tampaknya logis bahwa
kepemimpinan dalam organisasi dapat mempengaruhi dan memfasilitasi individu dan
upaya kolektif untuk mencapai tujuan bersama (Yukl, 2012). Hasil
Tabel 5. Hasil korelasi variabel laten.
Koefisien
Kepemimpinan -> Konflik 0,143
Budaya Organisasi -> Konflik 0,010
Budaya Organisasi -> Kepemimpinan 0,203
Etos Kerja -> Konflik -0.178
Etos Kerja -> Kepemimpinan 0,075
Etos Kerja -> Budaya Organisasi 0.194
Prestasi Kerja -> Konflik -0.147
Prestasi Kerja -> Kepemimpinan 0.238
Prestasi Kerja -> Budaya Organisasi 0,629
Prestasi Kerja -> Etos Kerja 0.361
Heliyon 7 (2021) e07698
kongruen dengan penelitian empiris sebelumnya yang membuktikan efek positif
kepemimpinan terhadap prestasi kerja (Rus et al., 2010; Wang et al., 2014).
Kepemimpinan sangat penting karena mempengaruhi perilaku karyawan dengan
secara bertahap mengubah nilai-nilai mereka yang sesuai lebih dekat dengan nilai-nilai dari
organisasi pembelajaran (Ribiere dan Sitar, 2003), dan ketika karyawan
menganggap manajer puncak dapat dipercaya, kinerja perusahaan lebih kuat.
Namun, literatur yang membahas lebih detail apa itu kepemimpinan?
gaya dapat membentuk prestasi kerja karyawan juga perlu diperhatikan. Hal ini dikarenakan,
mengacu pada hasil penelitian yang dilakukan oleh
ulama lain, tidak semua gaya kepemimpinan dapat menumbuhkan prestasi kerja. Ini
karena gaya kepemimpinan yang mempengaruhi prestasi kerja adalah kepemimpinan
transformasional (Dvir et al., 2002; Erkutlu, 2008; Thamrin, 2012;
Walumbwa dkk., 2008). Topik ini menjadi keterbatasan dalam penelitian ini karena
penelitian ini tidak membagi gaya kepemimpinan secara lebih spesifik.
Selanjutnya, penulis ingin bertentangan dengan temuan penelitian
dilakukan oleh Chen dan Silverthorne (2005) dan Paais dan Pattiruhu
(2020), yang menyatakan tidak ada hubungan antara kepemimpinan dan karyawan
kinerja pekerjaan. Temuan ini kontras dengan temuan penulis, yang
menemukan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Selain itu, temuan penulis juga didukung oleh banyak lainnya
sarjana (Ribiere dan Sitar, 2003; Rus et al., 2010; Wang et al., 2014;
Yukl, 2012). Perbedaan hasil penelitian mungkin didasarkan pada Chen dan
Silverthorne (2005) yang menggunakan teknik statistik yang tidak sesuai.
Bahkan dalam artikel tersebut, mereka tidak secara eksplisit menjelaskan apa itu analisis statistik
telah digunakan.
Selain itu, hasil PLS juga menjelaskan bahwa budaya organisasi memiliki
pengaruh positif yang signifikan terhadap prestasi kerja karyawan. Meskipun
fakta ini terdengar masuk akal dan tidak diragukan lagi, bukti empiris agak
tipis (Berson et al., 2008; Peterson et al., 2003). Graham dkk. (2017)
disebutkan bahwa norma-norma budaya sama pentingnya dengan nilai-nilai yang dinyatakan dalam
mencapai kesuksesan. Itulah sebabnya penelitian ini memperkaya temuan dari
penelitian sebelumnya. Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian sebelumnya yang
telah menegaskan bahwa promosi budaya perusahaan mempengaruhi kinerja dalam
hal keluaran inovasi (Zhao et al., 2018). Selain itu, 91% eksekutif percaya bahwa budaya
penting bagi perusahaan mereka, dan 79% menempatkan budaya
di antara 3 teratas atau 5 penggerak nilai teratas (Graham et al., 2017). Ini adalah
juga mengikuti literatur sebelumnya yang menunjukkan jika budaya organisasi sebagai
peran penting dalam kinerja karyawan (Alvesson, 2012; Ouchi and
Wilkins, 1985; Schein, 1990). Dalam hal memperkaya temuan penelitian
dilakukan oleh ulama sebelumnya, penulis juga ingin membantah
temuan penelitian yang dilakukan oleh Pawirosumarto et al. (2017), yang menyatakan
bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh secara signifikan dan positif
kinerja karyawan. Penulis juga meragukan temuan penelitian
dilakukan oleh Pawirosumarto dkk. (2017) karena mereka tidak menjelaskan
uji asumsi sebelum melakukan analisis statistik. Sedangkan apa adanya
diketahui, CB-SEM adalah tes parametrik yang membutuhkan data untuk memenuhi
asumsi, seperti normalitas multivariat (Hair et al., 2014, 2017).
Temuan penelitian ini juga menunjukkan bahwa etos kerja ditemukan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan.
Selain itu, hasil ini mendukung argumen jika etos kerja signifikan
Berarti Standar Deviasi Nilai-T Nilai P
0.118 0,074 1.942 0,052
-0,019 0,074 0,138 0,890
0.208 0,077 2.615 0,009
-0.184 0,079 2.243 0,025
0,082 0,073 1.021 0.308
0,204 0,073 2,662 0,008
-0.187 0,081 1.813 0,070
0.246 0,078 3.050 0,002
0,634 0,051 12,443 0,000
0,376 0,061 5.967 0,000
6
Machine Translated by Google
KF Ferin dkk.
Gambar 3. Model Struktural dengan faktor pembebanan, koefisien jalur, dan r kuadrat.
mempengaruhi kinerja, baik secara langsung maupun tidak langsung melalui perilaku
kerja yang inovatif (Javed et al., 2017). Hal ini karena etos kerja merupakan perilaku
etis individu, sehingga mereka cenderung bekerja dengan sepenuh hati (Khan et al.,
2013). Individu yang memiliki perilaku etis yang kuat, menekankan kerja keras dengan
tingkat pengabdian yang tinggi untuk memenuhi persyaratan permintaan tugas oleh
organisasi mereka (Schneider, 1990). Selain sebagai prediktor, etika kerja juga berperan
sebagai mediator dalam mempengaruhi kinerja karyawan dalam suatu organisasi.
Merujuk pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Raja et al. (2020), kepemimpinan
despotik mampu mempengaruhi prestasi kerja secara signifikan ketika Etos Kerja Islami
tinggi. Dengan peran etos kerja, baik sebagai variabel prediktor maupun mediator,
perhatian supervisor terhadap etos kerja yang dimiliki karyawan dalam organisasinya
menjadi penting. Jangan sampai kemerosotan etika kerja terjadi pada karyawan dalam
suatu organisasi karena dampaknya terhadap kinerja cukup signifikan.
5. Kesimpulan
Munculnya lingkungan kerja membuat organisasi perlu mengubah cara mereka
menjalankan organisasinya. Banyak kerangka kerja telah disajikan dalam beberapa
tahun terakhir. Dengan demikian, memahami bagaimana mencapai
7
Heliyon 7 (2021) e07698
kinerja kerja yang optimal sangat penting. Oleh karena itu, penelitian ini mengusulkan
kerangka kerja untuk mencapainya. Lima faktor, yaitu kepemimpinan, budaya
organisasi, konflik, dan etos kerja, dihipotesiskan untuk menentukan kinerja karyawan.
Model yang diusulkan secara efektif menjelaskan konstruksi kerja kinerja dengan
R2 0,482. Dari evaluasi model struktural, semua hipotesis yang diajukan ditemukan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja kecuali konflik yang ditemukan
berpengaruh negatif dan signifikan terhadap prestasi kerja. Temuan ini menunjukkan
bahwa untuk mencapai prestasi kerja yang luar biasa, organisasi perlu mengembangkan
kepemimpinan yang mendukung. Setidaknya jika mengacu pada Yukl (2012), ada
beberapa perilaku spesifik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yang efektif, yaitu.
1. Perilaku Berorientasi Tugas, termasuk kemampuan untuk merencanakan,
mengklarifikasi, memantau, dan memecahkan masalah, 2. Perilaku Berorientasi
Hubungan, termasuk kemampuan untuk mendukung,
mengembangkan, mengenali, dan memberdayakan,
3. Perilaku Berorientasi Perubahan, termasuk kemampuan untuk mengadvokasi
perubahan, membayangkan perubahan, mendorong inovasi, dan memfasilitasi
pengumpulan pembelajaran,
Machine Translated by Google
KF Ferin dkk.
4. Perilaku Kepemimpinan Eksternal, termasuk keterampilan berjejaring, pemantauan eksternal,
dan perwakilan.
Selain itu, penelitian ini juga menyarankan agar organisasi lebih memperhatikan ketika
merekrut orang di tingkat eksekutif. Hal ini karena kepribadian seorang pemimpin (introvert atau
ekstrovert) juga mempengaruhi kinerja karyawan (Bauer et al., 2006). Idealnya, sebuah organisasi
harus mengurangi pergantian orang di tingkat eksekutif karena selain proses rekrutmen yang
mahal, beberapa organisasi harus menjaga rahasia perusahaannya. Beberapa cara dapat
dilakukan, seperti memberikan tes yang mengukur tipe kepribadian, serta alat ukur kepemimpinan,
misalnya, Empowering Leadership Questionnaire (ELQ) (Arnold et al., 2000).
Namun dari segi budaya organisasi, faktor ini berpengaruh positif signifikan terhadap prestasi
kerja karyawan. Temuan ini menunjukkan bahwa organisasi terlibat dalam kegiatan yang
membangun budaya organisasi yang konstruktif. Misalnya, Pixar selalu merefleksikan film-film
yang mereka buat dan tidak segan-segan membangun budaya kritik yang membangun (Cat mull
dan Wallace, 2014). Tentu saja, ini tidak dapat direplikasi seluruhnya, karena bagaimanapun,
organisasi perlu menemukan budaya mereka sendiri untuk membangun. Peran pemimpin dalam
membentuk budaya organisasi juga sangat berpengaruh karena CEO yang memiliki keterbukaan
terhadap pengalaman baru cenderung menciptakan budaya organisasi dimana mereka juga
cenderung memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi (O'Reilly et al., 2014). Lebih jauh lagi,
budaya terus beradaptasi ini pun memiliki pengaruh yang baik terhadap keberhasilan organisasi,
dan tidak mengherankan jika perusahaan yang memiliki budaya yang terus beradaptasi cenderung
dapat membukukan keuntungan yang tinggi bagi perusahaan (O'Reilly et al., 2014). ). Hasil
penelitian juga menunjukkan bahwa konflik berpengaruh negatif terhadap prestasi kerja. Hasil ini
tentu saja terkait dengan merebaknya konflik di lingkungan kerja, membuat komunikasi antar
karyawan terganggu. Penelitian ini menyarankan agar para pemimpin menyelesaikan
kesalahpahaman di antara karyawan sedini mungkin. Gangguan komunikasi antar karyawan
yang berkonflik juga akan merusak proses diskusi atau rapat dalam organisasi, yang berdampak
pada kinerja karyawan. Akhirnya, penelitian ini menunjukkan bahwa etos kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja. Ini menyiratkan bahwa penting untuk memastikan orang
yang direkrut memiliki etos kerja yang tinggi dan menciptakan suasana yang mendukung bagi
karyawan untuk terus jujur dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Implikasinya adalah pemimpin
perusahaan dapat melihat tingkat religiusitas karyawan atau calon karyawan karena seseorang
yang memiliki tingkat religiusitas tinggi cenderung memiliki etos kerja yang tinggi (Javed et al.,
2017; Raja et al., 2020). ; Weber, 1958). Situasi ini tidak mengherankan karena konsep etika
kerja itu sendiri pada awalnya didasarkan pada konsep teologi (Weber, 1958). Secara berkala
mengukur etos kerja karyawan dengan inventaris yang sudah populer digunakan, seperti MWEP
(Meriac et al., 2013), juga bisa digunakan. Hal ini dimaksudkan sebagai langkah preventif
terhadap turunnya kinerja pegawai dalam suatu organisasi. Setelah organisasi menemukan
pegawai yang diduga memiliki etos kerja rendah, maka organisasi dapat memberikan penyuluhan
untuk meningkatkan etos kerjanya.
Deklarasi
Pernyataan kontribusi penulis
Kiki Farida Ferine: Merancang dan merancang eksperimen; Per membentuk percobaan;
Menulis kertas.
Reza Aditia dan Muhammad Fitri Rahmadana: Analisa dan Inter
mengolah data; Menulis kertas.
Indri: Kontribusi reagen, bahan, alat analisis atau data; Menulis kertas.
Pernyataan pendanaan
Penelitian ini tidak menerima hibah khusus dari lembaga pendanaan di sektor publik,
komersial, atau nirlaba.
8
Heliyon 7 (2021) e07698
Pernyataan ketersediaan data
Data akan tersedia berdasarkan permintaan.
Pernyataan pernyataan kepentingan
Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.
Informasi tambahan
Tidak ada informasi tambahan yang tersedia untuk makalah ini.
Referensi
Al Khajeh, EH, 2018. Gaya kepemimpinan terhadap kinerja organisasi. J.Hum. sumber daya.
Kelola. Res. 2018, 1–10.
Ali, F., Rasoolimanesh, SM, Sarstedt, M., Ringle, CM, Ryu, K., 2018. Penilaian penggunaan
model persamaan struktural kuadrat terkecil parsial (PLS-SEM) dalam penelitian perhotelan.
Int. J. Kontemp. Rumah Sakit. Kelola.
Alvesson, M., 2012. Pengertian Budaya Organisasi. Sage.
Arnold, JA, Arad, S., Rhoades, JA, Drasgow, F., 2000. Kepemimpinan yang memberdayakan
kuesioner: konstruksi dan validasi skala baru untuk mengukur perilaku pemimpin. J.Organ.
Perilaku 21 (3), 249–269.
Ayoko, OB, Callan, VJ, H€artel, CEJ, 2003. Konflik tempat kerja, intimidasi, dan perilaku
kontraproduktif. Int. J.Organ. dubur. 11 (4), 283–301.
Barclay, D., Higgins, C., Thompson, R., 1995. Pendekatan Partial Least Squares (PLS) untuk
Pemodelan Kasual: Adopsi Komputer Pribadi Ans Gunakan sebagai Ilustrasi.
Barker, J., Tjosvold, D., Andrews, IR, 1988. Pendekatan konflik efektif dan
manajer proyek tidak efektif: studi lapangan dalam organisasi matriks. J.Manajer. pejantan
25 (2), 167–178.
Barker, LL, Kathy, JW, Kittie, WW, Robert, JK, 1987. Pengantar Komunikasi Kelompok Kecil.
Aula Pretense, Tebing Englewood, Jessey Baru.
Bauer, TN, Erdogan, B., Liden, RC, Wayne, SJ, 2006. Sebuah studi longitudinal tentang
peran moderasi extraversion: pertukaran pemimpin-anggota, kinerja, dan pergantian
selama pengembangan eksekutif baru. J. Aplikasi Psiko. 91 (2), 298–310.
Berson, Y., Oreg, S., Dvir, T., 2008. Nilai-nilai CEO, budaya organisasi dan hasil perusahaan.
J.Organ. Perilaku 29 (5), 615–633.
Blau, G., Ryan, J., 1997. Pada pengukuran etos kerja: aspek komitmen kerja yang diabaikan.
J. Vocat. Perilaku 51 (3), 435–448.
Blomme, RJ, Van Rheede, A., Tromp, DM, 2010. Konflik pekerjaan-keluarga sebagai penyebab
niat berpindah di industri perhotelan. Rumah Sakit Pariwisata. Res. 10 (4), 269–285.
Catmull, E., Wallace, A., 2014. Kreativitas, Inc: Mengatasi Kekuatan Tak Terlihat yang Berdiri
di Jalan Inspirasi Sejati. Rumah Acak.
Chen, JC, Silverthorne, C., 2005. Efektivitas kepemimpinan, gaya kepemimpinan dan
kesiapan karyawan. Pemimpin. Organ. Dev. J.26 (4), 280–288.
Cheung, SO, Wong, PSP, Wu, AWY, 2011. Menuju kerangka budaya organisasi dalam
konstruksi. Int. J.Proy. Kelola. 29 (1), 33–44.
Cohen, J., 2013. Analisis Kekuatan Statistik untuk Ilmu Perilaku. Pers Akademik.
Cr emer, J., 1993. Budaya perusahaan dan pengetahuan bersama. Ind. Corp. Perubahan 2 (1),
351–386.
De Clercq, D., Mohammad Rahman, Z., Belausteguigoitia, I., 2017. Konflik tugas dan
kreativitas karyawan: peran penting dari orientasi pembelajaran dan keselarasan tujuan.
Bersenandung. sumber daya. Kelola. 56
(1), 93–109. de Clercq, D., Thongpapanl, N., Dimov, D., 2009. Ketika konflik yang baik menjadi
lebih baik dan konflik yang buruk menjadi lebih buruk: peran modal sosial dalam hubungan
konflik-inovasi . J.Acad. Pasar. Sci. 37 (3), 283–297. de Vliert, E., 1998. Konflik dan manajemen
konflik. tanganb. Organ Kerja. Psiko. 3,
351–376.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, BJ, Shamir, B., 2002. Dampak kepemimpinan transformasional pada
pengembangan dan kinerja pengikut: eksperimen lapangan. akad. Kelola. J.45 (4), 735–744.
Erkutlu, H., 2008. Dampak kepemimpinan transformasional pada efektivitas organisasi dan
kepemimpinan: kasus Turki. J.Manajer. Dev. 27 (7), 708–726.
Faul, F., Erdfelder, E., Lang, A.-G., Buchner, A., 2007. G* Power 3: program analisis kekuatan
statistik yang fleksibel untuk ilmu sosial, perilaku, dan biomedis. Perilaku
Res. Metode 39 (2), 175-191.
Graham, J., Harvey, C., Popadak, J., Rajgopal, S., 2017. Budaya perusahaan: bukti dari
lapangan (No. w23255). Natal Bure. Ekonomi. Res. 53 (9).
Guiso, L., Sapienza, P., Zingales, L., 2015. Nilai Budaya Perusahaan. J. Keuangan Ekonomi
117 (1), 60–76.
Rambut, Joe F., Sarstedt, M., Ringle, CM, Mena, JA, 2012. Penilaian penggunaan parsial kuadrat
terkecil pemodelan persamaan struktural dalam riset pemasaran. J.Acad.
Pasar. Sci. 40 (3), 414–433.
Rambut, JF, Hitam, WC, Babin, BJ, Anderson, RE, 2014. Analisis data multivariat. Di:
Pearson.
Hair, JF, Risher, JJ, Sarstedt, M., Ringle, CM, 2019. Kapan menggunakan dan bagaimana
melaporkan hasil PLS-SEM. Eur. Bis. Wahyu 31 (1), 2–24.
Hair Jr., Joe F., Matthews, LM, Matthews, RL, Sarstedt, M., 2017. PLS-SEM atau CB-SEM:
pedoman terbaru tentang metode mana yang akan digunakan. Int. J. Multiv. Data Anal. 1 (2), 107.
Hair Jr., Joseph F., Hult, GTM, Ringle, C., Sarstedt, M., 2016. Primer pada Model Persamaan
Structural Partial Least Squares (PLS-SEM). Publikasi bijak.
Machine Translated by Google
KF Ferin dkk.
Hall, A., Melin, L., Nordqvist, M., 2001. Kewirausahaan sebagai perubahan radikal dalam bisnis
keluarga: mengeksplorasi peran pola budaya. keluarga Bis. Wahyu 14 (3), 193–208.
Henry, O., 2009. Konflik organisasi dan pengaruhnya terhadap kinerja organisasi.
Res. J. Bis. Kelola. 3 (1), 16–24.
Henseler, J., Ringle, CM, Sarstedt, M., 2015. Kriteria baru untuk menilai validitas diskriminan dalam
pemodelan persamaan struktural berbasis varians. J.Acad. Pasar. Sci. 43 (1), 115–135.
Hill, RB, 1996. Konteks Sejarah Etika Kerja. Universitas Georgia di Athena.
Javed, B., Bashir, S., Rawwas, MYA, Arjoon, S., 2017. Etos Kerja Islami, perilaku kerja inovatif, dan
kinerja adaptif: mekanisme mediasi dan efek interaksi. Curr. Isu Pariwisata 20 (6), 647–663.
Jehn, KA, Bendersky, C., 2003. Konflik intrakelompok dalam organisasi: sebuah kontingensi
perspektif tentang hubungan konflik-hasil. Res. Organ. Perilaku 25, 187–242.
Kaufmann, L., Gaeckler, J., 2015. Tinjauan terstruktur dari kuadrat terkecil parsial dalam penelitian
manajemen rantai pasokan. J. Pembelian. Manajer Pasokan. 21 (4), 259–272.
Kern, CW, 1998. Mentoring nilai kerja: implikasi bagi konselor. Pendidikan Gerontol. 24
(4), 349–358.
Khan, K., Abbas, M., Gul, A., Raja, U., 2013. Keadilan organisasi dan hasil pekerjaan: peran
moderasi etos kerja islam. J. Bis. Etika 126 (2), 235–246.
Lau, RS, Cobb, AT, 2010. Memahami hubungan antara konflik hubungan dan kinerja: peran intervensi
kepercayaan dan pertukaran. J.Organ. Perilaku 31 (6), 898–917.
Lee, PKC, Cheng, TCE, Yeung, ACL, Lai, K. hung., 2011. Sebuah studi empiris
kepemimpinan transformasional, kinerja tim dan kualitas layanan di bank ritel.
Omega 39 (6), 690–701.
Mappamiring, M., Akob, M., Putra, AHPK, 2020. Pekerja milenial seperti apa yang diinginkan?
Perputaran atau niat untuk tinggal di perusahaan. J. Finan Asia. Ekonomi. Bis. 7 (5), 237–248.
McColl-Kennedy, JR, Anderson, RD, 2002. Dampak gaya kepemimpinan dan emosi pada kinerja
bawahan. Pemimpin. Q.13 (5), 545–559.
McCortney, AL, Engels, DW, 2003. Meninjau kembali etos kerja di Amerika. Pengembang Karir. R.
52 (2), 132-140 .
Meriac, JP, 2015. Meneliti hubungan antara etos kerja, motivasi akademik dan
pertunjukan. Pendidikan Psiko. 35 (5), 523–540.
Meriac, JP, Slifka, JS, LaBat, LR, 2015. Etos kerja dan ketabahan: pemeriksaan
redundansi empiris. Pers. individu Berbeda. 86, 401–405.
Meriac, JP, Woehr, DJ, Banister, C., 2010. Perbedaan generasi dalam etos kerja: pemeriksaan
kesetaraan pengukuran di tiga kelompok. J. Bis. Psiko. 25 (2), 315–324.
Meriac, JP, Woehr, DJ, Gorman, CA, Thomas, ALE, 2013. Pengembangan dan
validasi formulir singkat untuk profil etos kerja multidimensi. J. Vocat.
Perilaku 82 (3), 155-164.
Merrens, MR, Garrett, JB, 1975. Skala Etika Protestan sebagai prediktor pengulangan
performa kerja. J. Aplikasi Psiko. 60 (1), 125.
Miller, MJ, Woehr, DJ, Hudspeth, N., 2002. Arti dan pengukuran etos kerja: konstruksi dan validasi
awal inventarisasi multidimensi. J. Vocat.
Perilaku 60 (3), 451–489.
Mirels, HL, Garrett, JB, 1971. Etika Protestan sebagai variabel kepribadian. J. Konsultasikan.
klinik Psiko. 36 (1), 40.
O'Reilly, C., 1989. Korporasi, budaya, dan komitmen: motivasi dan kontrol sosial
dalam organisasi. Kalifornia. Wahyu 31 (4), 9–25.
O'Reilly, CA, Caldwell, DF, Chatman, JA, Doerr, B., 2014. Janji dan masalah budaya organisasi:
kepribadian CEO, budaya, dan kinerja perusahaan. Organ Grup . Kelola. 39 (6), 595–625.
Ouchi, WG, Wilkins, AL, 1985. Budaya organisasi. annu. Pdt. Sosial. 11 (1), 457–483.
Paais, M., Pattiruhu, JR, 2020. Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, dan Organisasi
budaya pada kepuasan dan kinerja karyawan. J. Finan Asia. Ekonomi. Bis. 7 (8), 577–
588.
Pawirosumarto, S., Sarjana, PK, Gunawan, R., 2017. Pengaruh lingkungan kerja, gaya
kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dan implikasinya terhadap
kinerja karyawan di hotel dan resort Parador, Indonesia.
Int. J. Hukum Manajer. 59 (6), 1337–1358.
Pelled, LH, Eisenhardt, KM, Xin, KR, 1999. Menjelajahi kotak hitam: analisis keragaman
kelompok kerja, konflik, dan kinerja. Adm.Sci. Q.44 (1), 1-28.
Peng, DX, Lai, F., 2012. Menggunakan kuadrat terkecil parsial dalam riset manajemen operasi:
pedoman praktis dan ringkasan penelitian masa lalu. J.Oper. Kelola. 30 (6), 467–480.
Heliyon 7 (2021) e07698
Peterson, RS, Smith, DB, Martorana, PV, Owens, PD, 2003. Dampak dari kepala
kepribadian pejabat eksekutif pada dinamika tim manajemen puncak: satu mekanisme di mana
kepemimpinan mempengaruhi kinerja organisasi. J. Aplikasi Psiko. 88 (5), 795–808.
Raja, U., Haq, IU, De Clercq, D., Azeem, MU, 2020. Ketika etika membuat ketidakcocokan:
efek gabungan dari kepemimpinan despotik dan etos kerja Islami pada prestasi kerja, kepuasan
kerja, dan kesejahteraan psikologis. Int. J. Psiko. 55 (3), 332–341.
Ribiere, VM, Sitar, AS, 2003. Peran penting kepemimpinan dalam memelihara budaya pendukung
pengetahuan. tahu. Kelola. Res. Praktek. 1 (1), 39–48.
Ringle, CM, Sarstedt, M., Straub, DW, 2012. Komentar editor: tinjauan kritis terhadap penggunaan
PLS-SEM dalam "MIS Quarterly". Dalam: MIS Quarterly, hlm. iii–xiv.
Ringle, CM, Wende, S., Becker, J.-M., 2015. SmartPLS 3. SmartPLS GmbH.
Rispens, S., Demerouti, E., 2016. Konflik di tempat kerja, emosi negatif, dan kinerja: a
€
studi buku harian. Nego. Manajer Konflik. Res. 9 (2), 103–119.
Romer, M., Rispens, S., Giebels, E., Euwema, MC, 2012. Bantuan? Itu
peran moderator perilaku manajemen konflik pemimpin pada hubungan konflik-stres
karyawan. Nego. J.28 (3), 253–277.
Rus, D., van Knippenberg, D., Wisse, B., 2010. Kekuatan pemimpin dan melayani diri sendiri
perilaku: peran keyakinan kepemimpinan yang efektif dan informasi kinerja. J. Eks.
Soc. Psiko. 46 (6), 922–933.
Salisbury, RH, 1984. Keterwakilan kepentingan: dominasi institusi. Saya. politik.
Sci. Wahyu 78 (1), 64–76.
Schaubroeck, J., Lam, SSK, Peng, AC, 2011. Kepercayaan berbasis kognisi dan berbasis pengaruh
sebagai mediator pengaruh perilaku pemimpin terhadap kinerja tim. J. Aplikasi Psiko. 96 (4),
863–871.
Schein, EH, 1983. Peran pendiri dalam menciptakan budaya organisasi. Organ.
dinamis. 12 (1), 13–28.
Schein, EH, 1990. Budaya Organisasi, 45. Asosiasi Psikologi Amerika. Masalah
2.
Schneider, B., 1990. Iklim dan Budaya Organisasi, 4. Pfeiffer.
Sharma, A., Nambudiri, R., 2015. Konflik pekerjaan-kenyamanan, niat berpindah dan peran kepuasan
kerja sebagai mediator: studi empiris profesional TI India. S. Asia J. Manag. 22 (1).
Sinkovics, RR, Richter, NF, Ringle, CM, Schl€agel, C., others, 2016. Pandangan kritis pada
penggunaan SEM dalam penelitian bisnis internasional. Int. Pasar. Putaran.
Sonmez Cakir, F., Adiguzel, Z., 2020. Analisis efektivitas pemimpin dalam organisasi dan perilaku
berbagi pengetahuan pada karyawan dan organisasi. SAGE Buka 10 (1).
Sosik, JJ, Kahai, SS, Piovoso, MJ, 2009. Statistik peluru perak atau voodoo? Sebuah primer untuk
menggunakan teknik analisis data kuadrat terkecil parsial dalam penelitian kelompok dan
organisasi. Organ Grup. Kelola. 34 (1), 5–36.
Stasser, G., Birchmeier, Z., 2003. Kreativitas kelompok dan pilihan kolektif. Dalam: Kreativitas
Kelompok : Inovasi melalui Kolaborasi, hlm. 85–109.
Ter Bogt, T., Raaijmakers, Q., Van Wel, F., 2005. Sosialisasi dan pengembangan etos kerja di
kalangan remaja dan dewasa muda. J. Vocat. Perilaku 66 (3), 420–437.
Thamrin, HM, 2012. Pengaruh kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap
kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Int. J.Innova. Kelola.
teknologi. 3 (5).
Tjosvold, D., 1985. Implikasi penelitian kontroversi untuk manajemen. J.Manajer. 11
(3), 21–37.
Tjosvold, D., 2008. Organisasi konflik-positif: itu tergantung pada kita. J.Organ.
Perilaku 29 (1), 19–28.
Walumbwa, FO, Avolio, BJ, Zhu, W., 2008. Bagaimana kepemimpinan transformasional menjalin
pengaruhnya terhadap kinerja pekerjaan individu: peran identifikasi dan keyakinan
kemanjuran. Orang. Psiko. 61 (4), 793–825.
Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D., Wu, Y., 2014. Dampak kepemimpinan otentik pada
kinerja: peran modal psikologis positif pengikut dan proses relasional. J.Organ. Perilaku 35
(1), 5–21.
Weber, M., 1958. Etika Protestan dan Semangat Kapitalisme (T. Parsons, Trans.).
Penulis, New York.
Weiss, HM, Cropanzano, R., 1996. Affective Events Theory: Sebuah Diskusi Teoritis Struktur,
Penyebab dan Konsekuensi Pengalaman Afektif di Tempat Kerja.
Yukl, G., 2012. Perilaku kepemimpinan yang efektif: apa yang kita ketahui dan pertanyaan apa yang dibutuhkan
perhatian lebih. akad. Kelola. Perspektif. 26 (4), 66–85.
Zhao, H., Teng, H., Wu, Q., 2018. Pengaruh budaya perusahaan terhadap kinerja perusahaan:
bukti dari Cina. Cina J. Akun. Res. 11 (1), 1–19.