62

efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomiefektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi Juni 2013
Vol. 4, No. 1, Juni 2013, 62 - 75

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI, DAN

KOMUNIKASI KERJA TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA:
KASUS WANITA PEKERJA DI SEKTOR PERBANKAN*

Fereshti Nurdiana Dihan

Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia

ABSTRACT
This research aims to analyze the influence of leadership, organizational culture,
and working communication on work effectivity. This research was located in Solo. The
sample of 100 peoples were the employees of the largest private bank with convenience
sampling. The instrument of the questionnaires was calculated with validity and reliability
test. The analysis used multiple regression. The finding of this research indicate that:
(1) leadership, organizational culture, and working communication can influence work
effectivity; (2) corporation and organization play a role in creating sound environment
through leadership, organizational culture, and condusive working communication;
(3) high work effectivity will promote a performance of all departments within the
organization.

Keyword: leadership, organizational culture, working communication, and work

effectiveness

PENDAHULUAN ditentukan ketiga faktor tersebut,

Keberhasilan suatu organisasi
ditentukan oleh banyak aspek, baik
itu berasal dari internal maupun
eksternal (Tsamenyi, et.al., 2008).
Pemahaman tentang aspek eksternal
(kondisi persaingan dan regulasi global)
menekankan standar mutu internasional,
misalnya aturan ISO (Sheth, 2007).
Di sisi lain, pemahaman tentang aspek
internal (kepemimpinan, budaya
organisasi dan komunikasi) ada, tumbuh
dan berkembang pada lingkup organisasi
tersebut (Manderscheid & Ardichvili,
2008). Oleh karena urgensinya peran
kepemimpinan, budaya organisasi dan
komunikasi kerja, maka kajian tentang
ketiganya menjadi salah satu isu aktual
dalam konteks manajemen era global
(Selvrajah & Meyer, 2008). Meskipun
demikian keberhasilan suatu organisasi
ditinjau dari aspek internal tidak hanya
melainkan masih ada faktor lain yang
secara tidak langsung juga ikut berperan,
misalnya menurut Carson, et.al., (2004)
yaitu efektivitas dalam self-managed
work team.
Keberhasilan suatu organisasi
tidaklah hanya diukur melalui
peningkatan penjualan, tetapi dapat juga
diukur oleh faktor lain. Dalam lingkup
sumber daya manusia (SDM), untuk
menilai keberhasilan suatu organisasi bisa
dilihat dari tingkat absensi, turnover, dan
efektivitas kerja (Ballinger & Schoorman,
2007). Efektivitas kerja karyawan secara
tidak langsung berpengaruh terhadap
produktivitas dan efisiensi (Bach, 2000).
Terkait hal tersebut, maka peningkatan
efektivitas kerja menjadi salah satu poin
penting, terutama jika dikaitkan dengan
kepemimpinan, budaya organisasi dan
komunikasi kerja dalam organisasi.
Juni 2013 Fereshti Nurdiana Dihan
Pemahaman tentang efektivitas
kerja sangat beragam sehingga perlu
adanya batasan pengertian yang jelas.
Pendekatan yang sering digunakan antara
lain berbasis tujuan (goal approach)
karena aspek utama dari goal approach
bisa mewakili semua unsur tujuan
organisasi (Pinnington & Scanlon, 2009).
Esensi dari goal approach adalah bahwa
keberadaan organisasi untuk mencapai
tujuan dengan upaya bersama. Oleh
karena itu, jika individu-individu dalam
organisasi melakukan pekerjaan dengan
baik maka tujuan tersebut akan dapat
tercapai secara sempurna (Sewell &
Wilkinson, 1992).
Penelitian ini akan sangat
menarik dilakukan karena isu tentang
kepemimpinan dewasa ini berkernbang
sangat pesat dan dinamis, misalnya
tentang tipologi era kepemimpinan
kharismatik dan transformasional. Selain
itu, isu budaya organisasi yang terkait
dengan multikultural juga menjadi
perhatian yang intens dalam beberapa
dekade terakhir, serta fakta perkembangan
teknologi informasi yang didukung oleh
ketersediaan hardware dan software
sehingga memungkinkan individu dapat
saling berinteraksi tanpa perlu bertemu
secara langsung (face-to face). Disisi
lain, mobilitas individu yang kian tinggi
memungkinkannya mengontrol dan
dikontrol oleh iklim kerja dan budaya
organisasi karena tersedianya sarana
kemudahan dalam berkomunikasi.
TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPO-
TESIS
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah proses
mem-pengaruhi orang lain, baik
individu atau kelompok (England,
2002). Kepemimpinan yaitu suatu
proses mempengaruhi orang lain
untuk melakukan sesuatu seperti yang
63
diharapkan (Lok & Crawford, 2004).
Dalam kondisi yang dinamis maka peran
kepemimpinan menjadi sangat penting
terutama untuk mencapai tujuan, visi
- misi dan mengantisipasi persaingan
yang semakin ketat. Oleh karena itu,
kepemimpinan yang berhasil adalah
yang mampu menggerakkan semua target
tujuan mencapai hasil yang ditetapkan
sebelumnya (Liu, et.al., 2003).
Persoalan yang berkembang terkait
dengan kepemimpinan adalah semakin
peliknya masalah yang dihadapi tenaga
kerja, antara lain adalah aspek gender,
budaya, pengaruh teknologi dan pengaruh
globalisasi terhadap pengupahan
(Dorfman & Howell, 1997). Gerke (2006)
menggambarkan proses transformasi
peran kepemimpinan terkait interaksi
dalam komunikasi terlihat pada Tabel 1.
Mengacu pada kompleksitas peran
dan fungsi kepemimpinan di era global,
maka pada dasarnya terdapat dua
aspek penting bagi pemimpin dalam
menjalankan tugasnya untuk mencapai
tujuan antara lain:
a. Fungsi Kepemimpinan
Pada dasarnya fungsi kepemimpinan
ada 2 yaitu pertama: fungsi yang
terkait langsung dengan tugas
sehingga fungsi ini lebih mengarah
pada perintah kerja dan menunjukkan
adanya hierarkhi dalam struktur
(Hamilton dan Bean, 2005). Fungsi
kedua berkaitan dengan fungsi sosial
yang pada dasarnya lebih mengarah
kepada proses pembinaan dan
pemeliharaan kondisi dalam lingkup
area. dimana jalinan interaksi kerja
terjadi (Hofmann dan Jones, 2005).
Harmonisasi diantara kedua fungsi
kepemimpinan tersebut pada akhirnya
akan menciptakan iklim kerja yang
kondusif sehingga berdampak positif
terhadap efektivitas kerja, mereduksi
burnout dan turnover (Huang, et.al.,
2003).
64 efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
Tabel 1. Transformasi Kepemimpinan dari Aspek Komunikasi
SARANA MANFAAT
Lebih cepat, namun tidak memiliki
E-mail
dokumentasi yang baik
Lebih cepat, dapat mendengar intensitas
Voice mail
maksud dan tujuan pekerjaan
Komunikasi dua arah yang dapat saling
Voice-to voice
memberikan input
Bentuk interaksi komunikasi dua arah yang
Face-to face
sempurna
Sumber: Gerke, Susan K (2006)
b. Gaya Kepemimpinan
Pemahaman tentang gaya
kepemimpinan pada dasarnya lebih
mengarah kepada sikap, tindakan
dan perbuatan yang dilakukan oleh
pimpinan terhadap bawahan yang
berhubungan dengan kegiatan kerja
(Isaac, et.al., 2001). Aspek utama
dari gaya kepemimpinan tidak
dapat dilepaskan dari karakteristik
individu pemimpin, iklim - budaya
kerja, hierarkhi struktur, dan alur
komunikasi (Sussman, et.al., 2002).
Hal ini secara tidak langsung
menunjukkan bahwa tipikal setiap
pemimpin berbeda, meski mereka
memimpin pada satu induk organisasi.
2. Budaya Organisasi
Budaya organisasi pada dasarnya
tidak stagnan karena banyak dipengaruhi
intensitas interaksi dari semua individu
yang ada didalamnya, sementara
masing-masing individu tersebut juga
menganut budaya berbeda dan hal ini
akhirnya semakin memperkaya budaya
organisasi (Helms dan Stern, 2001). Dari
pemahaman ini, maka setiap individu,
terutama pegawai baru, mempunyai
intensitas yang berbeda untuk dapat
memasuki budaya organisasi yang ada
di tempat kerjanya, sementara budaya
organisasi itu sendiri selalu bersikap
terbuka (Pool, 2000).
Juni 2013
KONSEKUENSI
Ketidakjelasan dalam maksud dan tujuan bisa
menimbulkan kebimbangan
Tidak ada umpan balik sebagai masukan dari
pihak lain
Tidak dapat melihat bahasa tubuh sebagai
penekanan maksud
Pertimbangan biaya yang lebih mahal
Budaya organisasi berhubungan erat
dengan komunikasi kerja pada lingkup
organisasi tersebut (Larson dan Kleiner,
2004). Hal tersebut terjadi karena budaya
organisasi pada dasarnya merupakan pola
berbagai asumsi dasar dan nilai yang
dipegang dan diyakini sebagai acuan
untuk mempersepsikan, merasakan,
memikirkan dan memecahkan berbagai
masalah yang ada di organisasi
(Jashapara, 2003). Ragam shared values
dikembangkan oleh organisasi sejalan
dengan proses pembelajaran dalam
menghadapi masalah adaptasi eksternal
dan integrasi internal. Oleh karena itu,
budaya organisasi mencerminkan sistem
shared meaning yang dianut dan yang
membedakan dengan perusahaan lainnya
(Pitta, et.al., 2008). Dari pemahaman
ini maka budaya organisasi berfungsi
sebagai:
a. Mekanisme pengendali yang
membentuk dan mengarahkan sikap
dan perilaku.
b. Perekat sosial untuk memelihara
stabilitas melalui pengkomunikasian
berbagai standar tentang yang
seharusnya dikatakan dan dilakukan.
c. Pengembangan sense of identity bagi
para karyawan.
d. Pendefinisian batas-batas
keperilakuan atau berbagai
karakteristik organisasi, yang
Juni 2013 Fereshti Nurdiana Dihan 65

membedakannya dengan organisasi a. Budaya positif, adalah suatu budaya

lain.
e. Fasilisator bagi pengembangan
komitmen organisasi.
Versi Helms dan Stern (2001),
budaya organisasi terdiri dari beberapa
aspek, pertama: budaya dominan yang
mencerminkan core values dan menjadi
pegangan mayoritas anggota organisasi,
kedua: sub-budaya yaitu mini-budaya
dalam suatu organisasi, yang secara umum
terbentuk karena pemisahan geografis
dan pembagian unit kerja (departemen)
dan ketiga: nilai-nilai inti yaitu nilai-nilai
dominan yang diterima di semua level
organisasi. Esensi dari budaya organisasi
adalah bahwa budaya organisasi yang
positif dan kuat akan memberikan
kontribusi pada keberhasilan perusahaan
yaitu:
organisasi yang memberikan
kontribusi pada kinerja efektif dan
produktivitas.
b. Budaya negatif, adalah budaya
organisasi yang menjadi sumber
penolakan dan kekacauan, dan dapat
menghambat pemecahan masalah
yang efektif.
c. Budaya kuat, adalah budaya
organisasi dimana core values
dipegang dan dianut secara intensif
dan meluas.
d. Budaya lemah, adalah budaya
organisasi yang dipandang lemah,
karena sangat terfragmentasi dan
tidak disatukan dan diikat oleh
berbagai nilai dan keyakinan bersama
e. Budaya dan struktur, adalah budaya
yang kuat meningkatkan konsistensi
keperilakuan dan dapat memfasilitasi

INTERNAL
ORGANISASI DAMPAK – KONSEKUENSI
1. Penurunan kinerja
2. Perubahan lingkungan sosial BUDAYA
ORGANISASI
PENGARUH

3. Perubahan teknologi
KONDISI

4. Perubahan lingkungan persaingan BERUBAH

BUDAYA 5. Perubahan keuangan pasar
ORGANISASI 6. Perubahan fundamental visi – misi BUDAYA
7. Deregulasi dan industrialisasi ORGANISASI
8. Merger dan akuisisi STAGNAN
9. Ekspansi bisnis
EKSTERNAL
ORGANISASI

Gambar 1. Interaksi Budaya Organisasi dan Perubahannya

Gambar 2. Lingkaran Komunikasi

66 efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
integrasi organisasional. Meski
demikian, budaya dapat berubah
seiring dengan kompleksitas yang
ada (lihat Gambar 1):
3. Komunikasi Kerja
Organisasi pada dasarnya adalah
kelompok, bukan individu sehingga
memerlukan interaksi agar dapat terjalin
interaksi yang harmonis dalam norma -
kaidah yang ada dan berkembang dalam
organisasi itu (Gray dan Laidlaw, 2002).
Jalinan interaksi dapat tercipta melalui
alur komunikasi, baik secara formal
sesuai hirarki atau non-formal (Chen,
et.al., 2006). Menurut Hunt, et.al., (2000),
komunikasi adalah proses pertukaran
informasi antara pengirim - penerima
dan kesimpulan - persepsi makna antar
individu yang terlibat sehingga tercipta
suatu pemahaman (lihat Gambar 2).
Masalah komunikasi sering muncul
dalam proses pengorganisasian terutama
terkait dengan budaya dan karakteristik
masing-masing individu yang ada
dalam lingkup organisasi (Larson
dan Kleiner, 2004). Meski demikian,
komunikasi mempu-nyai peran besar
dalam membangun iklim - budaya suatu
organisasi yaitu terciptanya nilai dan
kepercayaan yang menjadi bagian dari
implementasi visi - misi organisasi.
Tujuan komunikasi dalam organisasi
Tabe1 2. Interaksi Komunikasi dan Saluran Komunikasi
INTERAKSI MEDIA
NILAI KOMUNIKASI
TINGGI Tatap Muka
Langsung
Telepon
Tertulis
Perorangan
Tertulis Formal
Numerik
RENDAH Formal
Sumber: Larson, John dan Brian H. Kleiner (2004).
Juni 2013
tidak lain adalah membentuk saling
pengertian (mutual understanding). Oleh
karena itu, beralasan jika Hoogervorst,
et.al, (2004) menegaskan bahwa
komunikasi organisasi yaitu suatu proses
penciptaan dan saling menukar pesan
dalam satu jaringan hubungan yang
saling tergantung satu sama lain untuk
mengatasi lingkungan yang tidak pasti
dan selalu berubah-ubah. Terkait hal
tersebut maka masing-masing interaksi
dalam komunikasi mempunyai tingkatan
berbeda tergantung saluran media yang
ada (lihat Tabel 2).
4. Efektivitas Kerja
Efektivitas kerja merupakan suatu
ukuran tentang hasil pencapaian suatu
tugas atau tujuan dalam rentang waktu
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya
(Costa, 2003). Efektivitas kerja lebih
banyak ditentukan oleh konsistensi
tindakan, kerja dan juga implementasi
dalam kegiatan. Di sisi lain, efisiensi lebih
mengarah pada proses pengurangan biaya,
meminimalisasi berbagai pemborosan dan
peningkatan terhadap produktivitas, serta
mengacu kepada Standard Operating
Procedures (Pitta, et.al., 2008). Berbagai
kajian literatur tentang efektivitas kerja
pada akhirnya menunjukkan adanya pola
pemetaan tentang pengukuran efektivitas
kerja sehingga menurut Salas, et.al (2004)
terdapat dua kelompok, yaitu:
PROSES SALURAN KARAKTER ACUAN
UMPAN BALIK KOMUNIKASI KOMUNIKASI BAHASA
Tubuh,
Segera Visual -Audio Pribadi
Alami
Cepat Audio Pribadi Alami
Lambat Visual Terbatas Pribadi Alami
Sangat Lambat Audio Terbatas Impersonal Alami
Sangat Lambat Audio Terbatas Impersonal Numerik
Juni 2013 Fereshti Nurdiana Dihan
a. Kelompok Pertama:
Adalah kelompok yang melakukan
penekanan terhadap “input - proses
– output” seperti yang disarankan
oleh McGrath (1964) dan kemudian
dikembangkan oleh Hackman dan Morris
(1975). Model ini kemudian dikenal
sebagai pendekatan - fungsional yang
mengacu tiga asumsi dasar (Wittenbaum,
et al., 2004) yaitu:
1) Orientasi tujuan kelompok.
2) Pengukuran kinerja kelompok secara
kuantitas dan kualitas yang keduanya
terukur.
3) Pengaruh internal dan eksternal
terhadap kinerja kelompok
melalui interaksi proses yang
berkesinambungan.
Pengembangan lebih lanjut dari
pendekatan fungsional mengarah pada
interaksi yang sistematis sehingga
muncul model integrasi-terpadu seperti
yang dilakukan oleh Tannenbaum et.al.,
(1992). Pada model integrasi-terpadu
terdiri 4 tipe input variabel yaitu:
1) Atribut dari setiap individu, misalnya
kemampuan dan keilmuan, motivasi,
sikap, dan mental.
2) Struktur pekerjaan, misalnya
penugasan pekerjaan, aturan dalam
teamwork, dan struktur komunikasi
sesuai hirarki.
3) Atribut dari tim, misalnya distribusi
wewenang dan kekuasaan,
kemampuan sumber daya dari
masing-masing individu dari
kesamaan tugas dalam setiap tim
yang ada.
4) Lingkup penugasan, misalnya terkait
organisasinya, tipe dan kompleksitas
tugas tersebut.
Semua variabel tersebut tidak hanya
berinteraksi secara individu, tetapi juga
tidak bisa terlepas dari interaksi dengan
aspek lainnya misalnya koordinasi,
67
resolusi konflik yang ada, pengambilan
keputusan dan juga pemecahan masalah.
Secara umum interaksi tersebut juga
mengacu output yang ditetapkan yang
kemudian dikelompokan menjadi 3 yaitu:
1) Perubahan di dalam tim, misal
regulasi - kebijakan, peran, pola
komunikasi yang ada dan berbagai
penerapan proses baru dalam
operasional.
2) Kinerja tim, misal tentang kualitas,
kuantitas, tingkat kesalahan dan
biaya.
3) Perubahan dalam individu anggota
tim, misal terkait sikap, motivasi,
mental, dan aspek individual lainnya.
Menurut Guzzo dan Dickson (1996)
model struktural “input – proses –
output” bagi pengukuran efektivitas kerja
biasanya mengacu pada 3 pengukuran,
yaitu:
1) Hasil produktivitas, misal dilihat
dari aspek kuantitas, kualitas,
penghematan biaya, waktu tunggu
yang semakin minim, kecilnya
komplain konsumen, dll.
2) Outcome dari anggota, misalnya
dilihat dari peningkatan keahlian –
ilmu, sikap, dan pengembangan diri.
3) Peningkatan kapasitas tim secara
berkelanjutan terkait dengan
efektivitas fungsinya pada jangka
panjang.
b. Kelompok Kedua:
Adalah kelompok yang menekankan
pada teoritis kerangka kerja bagi suatu
tim untuk mencapai tujuan secara lebih
terarah. Pemetaan model ini dilakukan
oleh Salas, et.al., (2004) yang merupakan
pengembangan dari Campion et.al., (1993
dan 1996). Definisi model ini mengacu
pada 5 aspek penting, yaitu: disain
pekerjaan, interdependensi, komposisi,
konteks pekerjaan, dan proses sebagai
acuan untuk penentuan hasil akhir.
68 efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
5. Penelitian Sebelumnya
Podsakof et.al., (1996)
mengemukakan bahwa gaya
kepemimpinan menjadi faktor penentu
yang mempengaruhi sikap, persepsi,
dan perilaku karyawan, dimana terjadi
peningkatan kepercayaan kepada
pemimpin, motivasi, kepuasan kerja, dan
mampu mengurangi sejumlah konflik
yang sering terjadi dalam suatu organisasi
sehingga memicu efektivitas kerja
pegawai. Temuan Judge dan Locke (1993)
bahwa gaya kepemimpinan merupakan
salah satu faktor penentu kepuasan kerja
dan secara tidak langsung hal ini terkait
dengan efektivitas kerja. Penelitian
yang dilakukan Popper dan Zakkai
(1994) menunjukkan bahwa pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap
organisasi sangatlah besar sehingga
berdampak positif terhadap efektivitas
kerja secara keseluruhan.
Penelitian Costa (2003) menunjukan
bahwa peran kepercayaan dari suatu tim
sangat penting untuk mencapai efektivitas
kerja secara tim. Dengan menggunakan
data 112 tim dari sampel 395 orang dari
insitusi yang peduli sosial di Belanda
ternyata hasilnya menunjukkan bahwa
multi komponen struktur yang mewakili
peran kepercayaan dari suatu tim ternyata
sangat berpengaruh terhadap efektivitas
kerja dari setiap individu dalam tim
tersebut sehingga secara keseluruhan
kinerja tim menjadi meningkat. Hal
ini juga diperkuat temuan bahwa sikap
kepercayaan individu terhadap tim
yang kuat maka akan berdampak positif
terhadap kinerja secara menyeluruh.
Temuan Lok dan Crawford (2004)
menegaskan bahwa budaya organisasi
dan gaya kepemimpinan berpengaruh
terhadap kepuasan kerja dan komitmen
organisasi. Hal ini terjadi untuk kasus
manajer di Hongkong dan Australia.
Meski demikian, hal yang menarik dari
penelitian ini ternyata bahwa manajer
Juni 2013
di Australia memiliki nilai yang lebih
tinggi dibanding manajer di Hongkong.
Selain itu, budaya secara nasional untuk
kasus di Hongkong berpengaruh lebih
besar sebagai efek moderasi dibanding
Australia.
Penelitian Helms dan Stern
(2001) menegaskan bahwa persepsi
karyawan terhadap budaya organisasi
berpengaruh positif terhadap pencapaian
tujuan sehingga hal ini mempengaruhi
efektivitas kerja secara simultan. Dalam
hierarkhi yang berbeda maka persepsi
terhadap budaya yang berkembang dalam
lingkup heirarkhi tersebut ternyata juga
berbeda, meskipun persepsi terhadap
budaya organisasi secara keseluruhan di
organisasi tersebut tetap sama. Temuan
ini sekaligus mendukung asumsi bahwa
budaya organisasi dalam berbagai
jenjang hierarkhi akan berdampak positif
terhadap efektivitas kerja.
Hasil penelitian Chen, et.al.,
(2006) menunjukkan adanya perbedaan
signifkan dalam komitmen organisasi
dan juga kinerja antara pekerja
profesional di bidang akuntansi untuk
kasus di Amerika dan Taiwan, di sisi
lain tidak ada perbedaan signifikan pada
komunikasi kerja dan tingkat stress
terhadap pekerjaan. Meskipun demikian,
secara keseluruhan terdapat hubungan
positif bagi peningkatan efektivitas
kerja mengacu pada peran penting dari
komitmen organisasi, tingkat stres kerja,
komunikasi dalam organisasi dan juga
kinerja.
Mengacu pada berbagai penelitian
terdahulu, maka hipotesis yang
dikembangkan dalam penelitian ini
lebih mengacu pada hubungan antara
kepemimpinan, budaya organisasi
dan juga komunikasi kerja terhadap
efektivitas kerja yang kemudian
dijabarkan dalam model penelitian yaitu:
Juni 2013
KEPEMIMPINAN
EFEKTIVITAS
BUDAYA
ORGANISASI KERJA
KOMUNIKASI
KERJA
Gambar 3. Kerangka Pemikiran
METODE PENELITIAN
Penelitian dilakukan di Solo dan
obyek penelitian adalah karyawan dari
salah satu bank swasta terbesar. Alasan
utama pemilihan didasarkan pada nilai
kompleksitas kerja pada sektor jasa,
khususnya jasa perbankan yaitu interaksi
antar karyawan dan dengan nasabah.
Artinya aspek kepemimpinan, budaya
kerja dan juga komunikasi kerja dalam
lingkup perbankan sangat kompleks.
Pertimbangan lain adalah karena bank
swasta ini merupakan salah satu bank
swasta terbesar di Indonesia dan para
karyawan berkecenderungan memiliki
keberagaman suku yang secara tidak
langsung terkait dengan perbedaan
aspek budaya, cara komunikasi, dan
tipologi kepemimpinan. Sampel
penelitian diambil sebanyak 100 orang
dari karyawan bank swasta tersebut.
Pengambilan sampel dilakukan
dengan cara convenience samping dan
pengumpulan data dilakukan melalui
penyebaran kuesioner.
1. Definisi Operasional
Pengukuran Variabel
a. Efektivitas Kerja (Y)
Dalam penelitian ini, efektivitas kerja
dilihat dari disiplin kerja, kualitas dan
kuantitas pekerjaan, tanggung jawab
dalam bekerja dan juga respons
timbal-balik. Argumen dalam
Fereshti Nurdiana Dihan 69
penelitian ini bahwa efektivitas kerja
dipengaruhi oleh kepemimpinan,
budaya organisasi dan komunikasi
kerja.
b. Kepemimpinan (X1)
Dalam penelitian ini, pengukuran
kepemimpinan dilihat dari
harmonisasi hubungan dalam
hierarkhi dan kewenangan tugasnya.
Kepemimpinan yang baik diharapkan
meningkatkan efektivitas kerja.
c. Budaya Organisasi (X2)
Dalam penelitian ini, budaya
organisasi dilihat dari rasa
kepemilikan dan kebanggaan
atas pekerjaan, antusiasme atas
pekerjaan, komitmen dan tanggung
jawab. Budaya organisasi yang baik
diharapkan dapat meningkatkan
efektivitas kerja.
d. Komunikasi Kerja (X3)
Dalam penelitian ini, komunikasi
kerja dilihat dari komunikasi
dalam kelompok, komunikasi
dalam hirarki clan komunikasi non
formal. Komunikasi kerja yang baik
diharapkan meningkatkan efektivitas
kerja.
Pengukuran semua variabel dari
penelitian ini memakai instrumen skala
pengukuran likert dengan skala lima,
yaitu: 1,2,3,4,5 dan mempunyai kriteria
jawaban sebagai berikut: Sangat Setuju
(SS) skor 5, Setuju (S) skor 4, Kurang
Setuju skor 3, Tidak Setuju skor 2, Sangat
Tidak Setuju (STS) skor 1.
dan HASIL DAN PEMBAHASAN
Penyebaran kuesioner dilakukan
terhadap 100 orang karyawan, akan
tetapi kuesioner yang dapat dianalisis
hanya sebanyak 47, sisanya tidak dapat
dianalisis karena cacat dalam dalam
menjawab kuesioner yang disajikan.
 70 efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi Juni 2013

Untuk menguji validitas digunakan Berdasarkan tabel tersebut diketahui

korelasi product Moment Pearson bahwa nilai signifikansi F sebesar
dengan bantuan program SPSS. Hasil 0,000, sedangkan nilai signifikansi t
dari uji validitas instrumen variabel untuk variabel kepemimpinan, budaya
kepemimpinan (X1) sebanyak 8 butir organisasi, dan komunikasi kerja sebesar
soal, variabel budaya organisasi (X2) 0,044; 0,041; dan 0,015. Hal ini berarti
sebanyak 7 butir pertanyaan dan variabel kepemimpinan, budaya organisasi, dan
komunikasi kerja (X3) sebanyak 4 butir komunikasi kerja berpengaruh terhadap
pertanyaan semuanya valid karena efektivitas kerja. Hasil analisis juga
nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05. menunjukkan besarnya adjusted R
Sedangkan hasil uji reliabilitas terlihat square sebesar 0,456, yang berarti bahwa
pada Tabe1 3. 45,6% variabel dalam penelitian ini
Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas
dapat menerangkan variasi dari variabel
efektivitas kerja, sedangkan sisanya
VARIABEL
CRONBACH NILAI
KETERANGAN 54,4% diwakili oleh variabel lain yang
ALPHA KRITIS
tidak ada dalam variabel penelitian
Kepemimpinan
0,827 0,6 Reliabel
ini. Besarnya pengaruh kepemimpinan
(X1) terhadap efektivitas kerja adalah 0,267;
Budaya pengaruh budaya organisasi sebesar
0,859 0,6 Reliabel
Organisasi (X2) 0,276; dan pengaruh komunikasi
kerja sebesar 0,328. Dengan demikian
Komunikasi
Kerja (X3)
0,740 0,6 Reliabel komunikasi kerja memiliki pengaruh
dominan terhadap efektivitas kerja.
Efektivitas Kerja
(Y)
0,736 0,6 Reliabel Tabel 4 menunjukkan bahwa
semua variabel yaitu kepemimpinan,
Sumber: data diolah
budaya organisasi, dan komunikasi
Dari hasil analisis regresi berganda kerja, signifikan pada α = 5% sehingga
yang tertera pada tabel 4, dapat dituliskan hipotesis diterima bahwa kepemimpinan,
persamaan regresi dari penelitian ini budaya organisasi, dan komunikasi kerja
yaitu: mempengaruhi efektivitas kerja.
Y = 2,55 + 0,22 XI + 0,23 X2 + 0,54 X3

Tabe1 4. Hasil Analisis Regresi

VARIABEL KOEF.REGRESI STD.ERROR t-HITUNG SIGN

Konstanta 2,547 3,478 0,732 0,468

Kepemimpinan 0,224 0,108 2,074 0,044*

Budaya Organisasi 0,233 0,111 2,106 0,041 *

Komunikasi Kerja 0,535 0,202 2,523 0,015*

R-Squared 0,492

Adj.R-Squared 0,456
F-Hitung 13,585 .
Probabilitas F 0,000

Ket: *signifikan ada α = 5%

Juni 2013 Fereshti Nurdiana Dihan
SIMPULAN DAN SARAN
1. Dari hasil analisis maka beberapa
simpulan yang bisa ditarik dari hasil
penelitian ini adalah sebagai berikut:
2. Kepemimpinan, budaya organisasi
dan komunikasi kerja mempunyai
pengaruh bagi penciptaan efektivitas
kerja.
3. Korporasi dan organisasi pada
umumnya sangat berkepentingan
untuk memberikan iklim sehat
melalui aspek kepemimpinan, budaya
organisasi dan komunikasi kerja yang
kondusif untuk dapat menciptakan
dan membangun efektivitas kerja.
Efektivitas kerja yang meningkat
pada akhirnya akan meningkatkan kinerja
secara menyeluruh melalui berbagai unit
kerja yang ada dalam korporasi atau
organisasi.
Adapun beberapa Saran yang dapat
disampaikan yaitu:
1. Pentingnya efektivitas kerja di era
persaingan global memang sangat
kompleks dan hal ini perlu ada
perhatian serius bagi semua pihak,
terutama dalam kaitan memacu
persaingan untuk mencapai keber-
hasilan dibanding pesaing.
2. Membangun semua faktor yang
mempengaruhi efektivitas kerja
dalam lingkup dan iklim global
menjadi kebutuhan yang sangat
penting sehingga perlu sinergi terkait
pengaruh aspek kepemimpinan,
budaya organisasi dan komunikasi
kerja.
Keterbatasan dari penelitian tersebut
adalah:
1. Lingkup penelitian terfokus pada
satu bidang yaitu perbankan. Meski
lingkup area dalam penelitian ini
mewakili keberagaman suku, namun
sampel yang kecil kurang mampu
71
menunjukkan kondisi keterwakilan
yang kompleks.
2. Pengisian kuesioner dari responden
ternyata dilakukan pada jam kerja
sehingga hal ini dikhawatirkan
memicu bias terhadap obyektivitas
hasil.
3. Penelitian mendatang perlu
memasukan variabel lain yang belum
dilakukan dalam riset ini untuk
menjawab problem kompleks tentang
efektivitas kerja.
4. Penelitian mendatang juga perlu
untuk mengantisipasi aspek bias
dalam pengisian kuesioner karena hal
ini sangat rentan terhadap hasil akhir.
DAFTAR PUSTAKA
Bach, Stephen (2000), Human Resources
and New Approaches to
Public Sector Management:
Improving Human Resources
Management Capacity,
Workshop on Global Health
Workforce Strategy, Annecy,
France, 9-12 December.
Ballinger, G.A., and Schoorman, F.D.,
(2007), Individual Reactions
to Leadership Succession in
Workgroups, Academy of
Management Review, Vol.
31, No. 1, hal. 118-136
Campion, M.A.; Medsker, G.J.;
and Higgs, A.C. (1993),
Relations between Work
Group Characteristics and
Effectiveness: Implications
for Designing Effective
Work Groups, Personnel
Psychology, Vol. 46, hal. 823-
850.
Campion, M.A.; Papper, E.M.; and
Medsker, G.J. (1996),
Relations between Work
Team Characteristics and
72 efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
Effectiveness: a Replication
and Extension; Personnel
Psychology, Vol. 49, hal. 429-
452.
Carson, Charles M.; Don C. Mosley; and
Scott L. Boyar (2004), Goal
Orientation and Supervisory
Behaviors: Impacting
SMWT Effectiveness, Team
Performance Management,
Vol. 10, No. 7, hal. 152-162.
Chen, Jai-Chen; Colin, Silverthorne;
and Jung-Yao Hung (2006),
Organization Communication,
Job Stress, Organizational
Commitment, and Job
Performance of Accounting
Professionals in Taiwan and
America, Leadership and
Organization Development
Journal, Vol. 27, No. 4, hal.
242-249.
Costa, A.C.; Roe, R.A; and Taillieu.
T. (2001), Trust within
Teams: The Relation with
Performance Effectiveness,
European Journal of
Work and Organisational
Psychology, Vol. 10. No. 3,
hal. 225-244.
Costa, Ana Cristina (2003), Work Team
Trust and Effectiveness,
Personnel Review, Vol. 32 No.
5, hal. 605-622.
Dorfman, P. W. and Howell, J.
P. (1997), Leadership
in Western and Asian
Countries: Commonalities
and Differences in Effective
Leadership Processes
across Cultures, Leadership
Quarterly, Vol. 8, No. 3, hal.
233-274.
Juni 2013
England, David (2002), Inner Leadership
- Personal Transformation,
Industrial and Commercial
Training, Vol. 34, No. 1, hal.
21-27.
Gerke, Susan K (2006), If I Cannot
See Them, How Can I
Lead Them?, Industrial and
Commercial Training, Vol. 3,
No. 2, hat. 102-105.
Gray, Judy and Heather, Laidlaw (2002),
Part-time Employment and
Communication Satisfaction
in an Australian Retail
Organization, Employee
Relations, Vol. 24, No. 2.
ha1.211-228.
Guzzo, R.A. and Dickson, M.W.
(1996), Teams in
Organizations: Recent
Research on Performance
and Effectiveness, Annual
Review of Psychology, Vol.
47, hal. 307-328.
Hackman, J.R. and Morris, C.G.
(1975), Group Tasks,
Group Interaction Process,
and Group Performance:
A Review and Proposed
Integration, dalam Francisco
Gil, Carlos Maria Alcover,
and Jose Maria Peiro (2005),
Work Team Effectiveness
in Organizational Contexts:
Recent Research and
Applications in Spain
and Portugal, Journal of
Managerial Psychology, Vol.
20-No. 3/4, hal. 193-218.
Hamilton, F. and Bean, C. J. (2005),
The Importance of Context,
Beliefs, and Values in Leader-
ship Development, Business
Ethics: A European Review,
Vol. 14, No. 4, hal. 336-347.
Juni 2013 Fereshti Nurdiana Dihan
Helms, Marilyn M. dan Stern, Rick
(2001), Exploring the
Factors that Influence
Employees’ Perception of
The Organization’s Culture,
Journal of Management in
Medicine, Vol. 15, No. 6, hal.
415-429.
Hofmann, D.A. and Jones, L.M.
(2005), Leadership,
Collective Personality, and
Performance, Journal of
Applied Psychology, Vol.. 90,
No. 3, hat. 509-522.
Hoogervorst, Jan; Van der Tlier, Henk;
and Koopman, Paul (2004),
Implicit Communication in
Organizations: The Impact
of Culture, Structure and
Management Practices
on Employee Behaviour,
Journal of Managerial
Psychology, Vol. 19, No. 3.,
hal. 288311
Huang, I. C.; Chuang, C. H. J.; and Lin,
H. C. (2003), The Role of
Burnout in The Relationship
between Perception of
Organization Politics and
Turnover Intentions, Public
Personnel Management, Vol.
32, No. 4, hal. 519-531.
Hunt, Orlagh; Tourish, Dennis; and
Hargie, Owen D.W. (2000),
The Communication
Experiences of Education
Managers: Identifying
Strengths, Weaknesses
and Critical Incidents, The
International Journal of
Educational Management,
Vol. 14, No. hal. 120-129.
73
Isaac, R.G.; Zerbe, W.J.; and Pitt,
D.C. (2001), Leadership
and Motivation: The
Effective Application of
Expectancy Theory, Journal
of Managerial Issue, Vol. 13,
No. 2, hal. 212-226.
Jashapara, Ashok (2003), Cognition,
Culture, and Competition:
Empirical Test of The
Learning Organization, The
Learning Organization, Vol.
10, No. 1, hal. 31-50.
Judge, T.A. and Locke, E.A. (1993),
Effect of Dysfunctional
Thought Processes on
Subjective Well-being and
Job Satisfaction, Journal of
Applied Psychology, Vol. 78,
No. 3, hat. 475-490.
Larson, John and Kleiner, Brian H.
(2004), How to Read Non
Verbal Communication in
Organizations, Management
Research News, Vol. 27, No.
4/5, hal. 17-22.
Liu, Wei.; Lepak, David P.; Takeuchi,
Rice; and Sarris, Jr, Henry P.
(2003), Matching Leadership
Styles with Employment
Modes: Strategic Human
Resource Management
Perspective, Human Resource
Management Review, Vol. 13,
hal. 127-152.
Lok, Peter and Crawford, John (2004),
The Effect of Organizational
Culture and Leadership
Style on Job Satisfaction and
Organizational Commitment:
A Cross-national Compa-
rison, Journal of Management
Development, Vol. 23, No. 4,
hal. 321-338.
74 efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi Juni 2013

Manderscheid, Steven V. and Ardichvili, Behaviors, Journal of

Alexandre (2008), New Management, Vol. 22, No. 2,
Leader Assimilation: Process hal. 259-298.
and Outcomes, Leadership &
Organization Development Pool, Steven W (2000), The Learning
Journal, Vol. 29, No. 8, hal. Organization: Motivating
661-677. Employees by Integrating
TQM Philosophy in a
McGrath, J.E. (1964), Social Psychology: Supportive Organizational
A Brief Introduction, Holt, Culture, Leadership &
Rinehart & Winston, New Organization Development
York, NY, dalam Francisco Journal, Vol. 21, No. 8, hal.
Gil, Carlos-Maria Alcover 373-378.
dan Jose’-Maria Peiro (2005),
Work Team Effectiveness Popper,M. and Zakkai, E. (1994),
in Organizational Contexts: Transactional, Charismatic,
Recent Research and and Transformational
Applications in Spain Leadership: Conditions
and Portugal, Journal of Conductive to Their
Managerial Psychology, Predominance. Leadership
Vol. 20, No. 3/4, hal. 193- and Organizational
218. Development Journal, Vol.
15, No. 6, hal. 3-7.
Pinnington, B. Douglas and Scanlon,
Thomas J. (2009), Roy, Santanu; Nagpaul, P.S.; and
Antecedents of Collective- Mohapatra, Pratap K.J.
Value within Business-to- (2003). Developing a
Business Relationships, Model to Measure the
European Journal of Effectiveness of Research
Marketing, Vol. 43 No. 1/2, Units, International Journal
hal. 31-45. of Operations & Production
Management, Vol. 23, No.
Pitta, Dennies A.; Van R., Wood; and 12, hal. 1514-1531.
Franzak, Frank J. (2008),
Nurturing an Effective Salas, E.; Stagl, K.C.; and Burke,
Culture within a Marketing C.S. (2004), 25 Years of
Organization, Journal of Team Effectiveness in
Consumer Marketing, Vol. Organizations: Research
25, No. 3, hal. 138-148. Themes and Emerging
Needs, dalam Cooper,
Podsakoff, P.; MacKenzie, S.B.; and C.L. and Robertson, LT.
Bommer, W.H. (1996), (Eds), International
Transformational Leader Review of Industrial and
Behavior and Substitutes for Organizational Psychology,
Leadership as Determinants Vol. 19, John Wiley & Sons,
of Employee Satisfaction, Chichester, hal. 47-91.
Commitment, Trust, and
Organizational Citizenship
Juni 2013 Fereshti Nurdiana Dihan
Selvarajah, Christopher and Meyer,
Denny (2008), One Nation,
Three Cultures: Exploring
Dimensions that Relate to
Leadership in Malaysia,
Leadership & Organization
Development Journal, Vol.
29, No. 8, hal. 693-712.
Sewell, G. and Wilkinson, B. (1992),
Someone to Watch Over Me:
Surveillance, Discipline and
The Just-in-Time Labour
Process, Sociology, Vol. 26,
No. 2, hal. 271-289.
Sheth, Jagdish N. (2007), Emerging
Research Opportunities
for Doctoral Students in
B-to-B Marketing, Journal
of Business-to-Business
Marketing, Vol. 14, No.1,
hal. 13-22.
Sussman, L.; Adam, A.J.; Kuzmits,
F.E.; and Raho, L.E. (2002),
Organizational Politics:
Tactics, Channels, and
Hierarchical Roles, Journal
of Business Ethics, Vol. 40,
No. 4, hal. 313-329.
75
Tannenbaum, S.I.; Beard, R.L.; and
Salas, E. (1992), Team
Building and Its Influence
on Team Effectiveness: an
Examination of Conceptual
and Empirical Developments,
dalam Francisco Gil, Carlos-
Maria Alcover dan Jose’-
Maria Peiro (2005), Work
Team Effectiveness in
Organizational Contexts:
Recent Research and
Applications in Spain
and Portugal, Journal of
Managerial Psychology,
Vol. 20, No. 3/4, hal. 193-
218.
Tsamenyi, Mathew; Noormansyah,
Irvan; and Uddin, Shahzad
(2008), Management Controls
in Family-owned Businesses
(FOBs): a Case Study of an
Indonesian Family-owned
University, Accounting
Forum, 32, hal. 62-74.
Wittenbaum, G.M.; Hollingshead, A.B.;
Paulus, P.B.; Hirokawa, R.Y.;
Ancona, D.H.; Peterson,
R.S.; Jehn, K.A.; and Yoon,
K. (2004), The Functional
Perspective as a Lens for
Understanding Groups,
Small Group Research,
Vol. 35, hal. 17-43.