TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

”FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DAYA SAING

INDUSTRI MAKANAN STUDI KASUS DI PROVINSI
HAMADAN,IRAN”

NAMA : SYIFA PITALOKA

NIM : 1515351104
ABSEN : 3

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM EKSTENSI
UNIVERSITAS UDAYANA
2017/2018
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DAYA SAING INDUSTRI MAKANAN
DENGAN MENGGUNAKAN MODEL LIMA KEKUATAN PORTER STUDI KASUS DI
PROVINSI HAMADAN, IRAN

Meysam Jafari Eskandari, Profesor Besar, Departemen Teknik Industri, Universitas Payam Noor,
Teheran, Iran

Meysam Miri, Master of Industrial Engineering, Universitas Payam Noor, Teheran, Iran

Sedigheh Gholami, Hamid Reza Sajadi Nia , Mahasiswa Pascasarjana Teknik Industri, Universitas
Payam Noor, Teheran, Iran

ABSTRAK

Daya saing dapat didefinisikan sebagai keberhasilan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan
lain di industri,baik nasional dan internasional. Menurut internasionalisasi pasar, hilangnya jarak
jauh dan negara-negara berbatasan dan mempermudah masuknya perusahaan ke persaingan
internasional daripada dekade sebelumnya. Dalam penelitian ini, peneliti akan mempelajari faktor-
faktor yang mempengaruhi daya saing industri makanan dengan menggunakan saingan Michael
Porter. Model kekuatan mencakup lima sumber: persaingan antara pesaing, daya tawar pembeli,
daya tawar pemasok bahan baku, ancaman masuknya pesaing baru dan ancaman produk pengganti
dan selanjutnya, peneliti menyajikan strategi untuk memperbaiki situasi persaingan industri
makanan dengan data primer (seperti Internet, artikel di lapangan, dll.) dan wawancara terbuka
dengan beberapa ahli di industri makanan yang dapat disimpulkan lima kekuatan Porter masing-
masing berperan dalam meningkatkan daya saing. Namun persaingan antara pesaing
diidentifikasikan sebagai indikator terpenting bagi industri yang bisa dimanfaatkan untuk
menciptakan peluang bagi perusahaan dan meningkatkan kinerja yang lebih baik daripada pesaing
di ajang kompetisi. Selain lima kekuatan kompetitif Porter, kami juga dapat menyebutkan faktor
terpenting dalam keberhasilan perusahaan seperti: kualitas dan harga yang wajar, teknologi
modern, memiliki manajemen yang kuat, investor kaya dan dukungan pemerintah.
Kontribusi / Orisinalitas

Dalam tulisan ini, dengan menggunakan model daya saing Porter Kondisi dan pendekatan
terhadap daya saing dalam industri makanan, diperiksa dan dapat disimpulkan bahwa kelima
kekuatan Porter berperan dalam meningkatkan daya saing. Namun persaingan antara pesaing
diidentifikasi sebagai indikator yang paling penting.

1. PENGANTAR

Dengan studi teoritis yang berbeda dari Cendekiawan dan Peneliti menunjukkan bahwa
tidak ada definisi dan interpretasi daya saing tunggal. Secara umum, daya saing adalah kemampuan
yang dimiliki oleh suatu bisnis, industri, kawasan atau negara dan dapat mempertahankannya
untuk menghasilkan tingkat pengembalian yang tinggi atas faktor produksi dalam kompetisi
internasional dan menempatkan tenaga kerja mereka dalam kondisi baik. Khodamoradi, dkk. [1],
Moradi dan Shafahi [2] Daya Saingnya adalah: kompetensi dan kekuatan dan kemampuan sebuah
perusahaan. Pesaing lain dicegah memiliki akses terhadapnya atau kurang dari perusahaan.
Menurut pendapat Michael Porter tentang faktor Daya Saing dibagi menjadi lima kategori yang
meliputi: persaingan antar pesaing, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok bahan baku, ancaman
masuknya pesaing baru dan ancaman produk pengganti yang memperhatikan masing-masing. Dari
faktor-faktor ini, perusahaan semakin dekat dengan pencapaian sukses dan masuknya lapangan
kompetisi. Persaingan yang intensif dari kelima faktor tersebut mengindikasikan struktur industri
dan sifat hubungan kompetitif di industri ini. Terlepas dari dampak model kompetitif Porter
terhadap daya saing, serta faktor lainnya berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi dalam
bergerak menuju pasar luar negeri dan mempercepat proses ini sehingga Periset dari perspektif
yang berbeda telah menerima sebagian darinya. [3]

Diantara faktor-faktor ini dapat ditunjukkan faktor manajemen seperti: faktor internal dan
faktor eksternal lingkungan organisasi. Karadeniz dan Göćer [4] Faktor eksternal tersebut dapat
diartikan sebagai kekuatan negatif atau positif yang berdampak pada pertumbuhan perusahaan di
bidang daya saing. Dari faktor tersebut, dapat diketahui bahwa intensitas persaingan, kebijakan
pemerintah dan peluang pertumbuhan. Namun, berdasarkan wawancara yang dilakukan, kami
mencapai kesimpulan bahwa selain lima kekuatan Porter dan sub-indeksnya, sebagai faktor
terpenting yang mempengaruhi daya saing, juga dapat kami sebutkan: memiliki manajemen yang
kuat, kualitas bagus dan harga yang wajar, kekayaan modal, akses yang efisien terhadap teknologi
modern, tenaga kerja terampil.

Salah satu prioritas dan agenda pemerintah di negara-negara berkembang memberikan

perhatian khusus pada industri makanan karena alasan utamanya adalah:

1. Meningkatkan pentingnya industri makanan dalam hal penciptaan lapangan kerja dan
peningkatan partisipasi secara langsung maupun tidak langsung dalam produksi pendapatan
nasional.

2. Perubahan komposisi ekspor bahan baku dunia menjadi produk dengan nilai tambah lebih tinggi.

3. Menghadapi negara berkembang dengan sumber daya yang terbatas dan kebutuhan untuk
merencanakan pemanfaatannya secara optimal adalah salah satu isu di negara-negara berkembang
dan kurangnya dan ketiadaan keterampilan manajemen dalam investasi skala besar. Perluasan
kegiatan industri yang terkait dengan sumber daya seperti industri makanan khususnya dalam
jumlah kecil yang merupakan prioritas pemerintah.

4. Meningkatnya tingkat pendapatan dan mengubah pola gaya hidup panduan perubahan perilaku
konsumen terhadap produk makanan dengan kualitas lebih tinggi dan lebih bergizi. [5]

Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan teori dan mengusulkan model yang
komprehensif, selain menggabungkan pandangan yang ada, menawarkan kesimpulan yang
komprehensif. Untuk tujuan ini, kami mendefinisikan masalah daya saing, lima kekuatan Industri
dan Michael Porter yang kompetitif dan menggambarkan aspek konseptualnya. Dengan
menggunakan literatur yang ada, hal ini ditujukan untuk mengidentifikasi faktor dan kriteria
pendapat peneliti dan hasil wawancara dengan para manajer, pakar industri makanan dan riset
bekerja di bidang daya saing, memberikan hasil yang dapat digunakan dan dapat diandalkan dan
komprehensif.

2. PENELITIAN YANG DILAKUKAN DI BIDANG DAYA SAING

1) Dalam sebuah penelitian yang berjudul: "daya saing industri Iran dalam proses aksesi ke WTO"
oleh Nikooeghbal dan Valibeigi telah mengusulkan cara untuk mengidentifikasi daya saing
industri yang rentan, pedoman untuk memberi dukungan yang wajar terhadap daya saing industri,
langkah-langkah pencegahan dan kebijakan adopsi untuk mengurangi potensi kerusakan [6]

2) Dalam sebuah penelitian yang berjudul: "Analisis persaingan industri otomotif berdasarkan
model Michael Porter" oleh Wafa dkk. telah mengusulkan analisis kekuatan yang mempengaruhi
kompetitif pada industri otomotif dengan menggunakan lima kekuatan kompetitif. "[7]

3) Dalam sebuah penelitian berjudul: "Daya Saing Ekspor Industri Pangan" oleh Safari dan
Dehghan untuk mengidentifikasi indikator RCA pangsa pasar yang stabil, rencana bisnis produk
memiliki keunggulan kompetitif, telah mengusulkan indikator operasi dan evaluasi untuk
menggunakan hasil penelitian mereka untuk meningkatkan investasi ekspor dan produksi. [8]

4) Dalam sebuah penelitian yang berjudul: "Peringkat faktor-faktor yang mempengaruhi daya
saing industri karpet dengan menggunakan topsis fuzzy" oleh Haghshenas dan Saeedi telah
melakukan pemeringkatan faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing industri permadani
buatan tangan berdasarkan keputusan multi kriteria fuzzy. Haghshenas dan Saeedi [9]

5) Akimova: "Dalam penelitian ini, telah dipelajari hubungan antara tingkat perkembangan
berorientasi pasar dan persaingan perusahaan di ekonomi dalam masa transisi dan dalam
lingkungan ekonomi yang penuh gejolak. "Artikel ini menyatakan bahwa studi baru-baru ini
diperlukan untuk mengeksplorasi perkembangan pasar yang berorientasi pada ekonomi dalam
transisi di bawah kondisi resesi dan perubahan sistemik yang utama. [10]

6) Jatner & verly: "menganggap kompetensi organisasi sebagai penggabungan sumber dayanya
dan mengakui sumber daya organisasi sebagai faktor yang paling penting dalam keunggulan
kompetitif" [11]

7) Rivarda et al .: "Dengan menggunakan model daya saing Michael Porter dan pandangan berbasis
sumber daya, mereka menawarkan faktor persaingan yang mempengaruhi industri teknologi
informasi dan hasil penelitian ini adalah: intensitas Persaingan antara pesaing, ancaman produk
pengganti dan pembeli daya diidentifikasi sebagai faktor paling berpengaruh dalam efisiensi dan
profitabilitas perusahaan. [12]

8) Carayannis & Sagi: Dalam tulisan ini, telah dipelajari hubungan antara daya saing, inovasi dan
produktivitas dan pada akhirnya, model yang dapat dieksekusi ditujukan untuk dievaluasi. [13]
9) McGhan: Pada artikel ini, 96% profitabilitas perusahaan dan industri bergantung pada sifat dan
kemampuannya. [14]

10) Wagner & Schaltegger: mereka mempelajari hubungan antara dampak kinerja ekonomi dan
lingkungan dari pilihan strategi lingkungan perusahaan dalam hal ini dan strategi lingkungan
perusahaan telah diidentifikasi berdasarkan orientasi mereka terhadap nilai pemegang saham.
Analisis menunjukkan bahwa bagi perusahaan dengan strategi nilai pemegang saham berdasarkan
hubungan antara kinerja lingkungan dan berbagai dimensi, kinerja ekonomi jauh lebih positif
daripada perusahaan tanpa strategi semacam itu. [15]

11) Yang Lee: Dia menyediakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor persaingan di
beberapa industri dan untuk menghitung hubungan antara tingkat daya saing perusahaan dalam
industri dan inovasi yang diciptakan di industri ini. Hasilnya menunjukkan bahwa di industri
dengan kreativitas dan inovasi yang lebih besar di bidang teknologi, daya saing perusahaan di
industri lebih banyak. [16]

3. INDUSTRI

Industri terdiri dari sekelompok perusahaan yang memproduksi barang dan jasa yang sama.
Definisi industri dalam kompetisi, penting untuk menganalisis industri itu. Tentu saja, tujuannya
bukan hanya untuk mengembangkan strategi dan menentukan batasan dan bisnis. Banyak
kesalahan strategi berasal dari definisi strategi yang terlalu luas atau sempit. Definisi industri,
bentuknya terlalu luas untuk menyembunyikan perbedaan antara produk, pelanggan dan wilayah
geografis. Semua itu penting untuk kompetisi, penentuan posisi kompetitif dan profitabilitas.
Definisi industri, bentuknya terlalu terbatas, menyebabkan untuk mengabaikan kesamaan dan
hubungan antara produk terkait dengan pasar geografis yang sangat penting untuk keunggulan
kompetitif. Salah satu sektor industri utama di semua negara adalah industri makanan, yang
tergabung dengan ketahanan pangan.

Dengan kekurangan makanan dan kelebihan populasi, pengembangan industri makanan sangat
penting. Penggunaan teknologi baru di sektor ini merupakan pendekatan baru yang bisa
dipertimbangkan. Negara kita (Iran) adalah salah satu importir makanan terbesar dan jika saat ini
bukan ide swasembada dan produksi pangan, impor makanan ditambahkan setiap hari. Kita harus
mengejar pembangunan berkelanjutan di sektor industri ini dan dengan bantuan teknologi, kita
harus memperhatikan bahwa pengembangan produktivitas. [17]

4. MODEL DAYA SAING MICHAEL PORTER

Dalam model Porter, kita berurusan dengan lima kekuatan persaingan utama, seperti yang
ditunjukkan pada gambar berikut: [18]. Michael Porter memerlukan lima faktor dalam analisis
industri. Kesan pada masing-masing dari kelima faktor tersebut akan menentukan sifat dan
intensitas persaingan di industri. Kekuatan kolektif kekuatan adalah yang akan menentukan
kapasitas profitabilitas akhir sebuah bisnis. Porter percaya bahwa semua perusahaan mencari
keuntungan dan faktor yang akan menentukan jumlah keuntungan.

Faktor adalah intensitas persaingan dan jika diketahui intensitas persaingan, profitabilitas juga
ditentukan. Dalam konteks ini, Tugas para ahli strategi mencari posisi di industri ini. Dimana
perusahaan dapat mempertahankan diri melawan kekuatan ini atau mempengaruhi mereka untuk
kepentingannya. [18]

4.1. Daya tawar pembeli

Pelanggan yang hebat, yang berada di sisi lain pemasok yang hebat. Mampu mencapai nilai
lebih besar dengan terpaksa menurunkan harga, menuntut kualitas yang lebih baik atau lebih
banyak layanan dan berkolaborasi dengan pelaku lainnya. Jika pembeli kuat, mereka dapat
memiliki daya tawar yang tinggi, terutama jika mereka sensitif terhadap harga.
4.1.1. Jumlah Pembeli

Semakin tinggi jumlah pembeli, daya tawar pembeli berkurang, karena jika mereka tidak
membeli produk, orang lain membelinya.

4.1.2. Integrasi Vertikal Terbalik dari Kekuatan Pembeli

Jika pembeli memiliki kekuatan integrasi vertikal terbelakang, yaitu: fakta bahwa, membeli
atau membangun unit sebelumnya di industri, daya tawarnya meningkat. Misalnya, produsen
mobil, jika memungkinkan memproduksi komponen, bisa memiliki daya tawar yang lebih tinggi
terhadap Auto Parts Manufacturer. i.e .: jika pabrikan onderdil mobil menawarkan harga lebih
tinggi, produsen mobil bisa menjadi ancaman baginya untuk memproduksi komponen.

4.1.3. Tingkat Vitalitas Produk

Produk lebih penting bagi pembeli, daya tawar pembeli meningkat dan produk lebih
penting (misalnya: energi nuklir, minyak, farmasi), turun ke daya tawar.

4.1.4. Volume pembelian

Semakin tinggi volume pembelian pembeli, meningkatkan daya tawar dan menurunkan
volume pembelian pembeli, mengurangi daya tawar mereka.

4.1.5. Informasi Pembeli bagaimana Industri dan Informasi Teknis lainnya Berkaitan
dengan Produk atau Proses

Jika pembeli memiliki informasi lengkap tentang hal tersebut di atas, tingkatkan daya tawar
pembeli. Tentu saja hal-hal di atas, kita asumsikan bahwa faktor-faktor sebelumnya konstan, hanya
faktor perubahan yang dibahas. Kekuasaan pembeli bergantung pada faktor-faktor berikut:

• Pembeli membeli sebagian besar barang atau jasa penjual.

• Pembeli mampu menghasilkan produk yang dibutuhkannya.

• Produk distandarisasi atau tidak ada perbedaan antara produk dengan nama yang berbeda.

4.2. Daya Tawar Pemasok

Dalam industri yang kompetitif, pemasok dan pembeli, dapat memiliki daya tawar.
Pemasok, ketika mereka melihat pembeli, memiliki sedikit pilihan kekuatan. Dengan
kemampuannya, untuk menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang dan jasa yang dibeli bisa
berdampak pada industri. Pemasok yang kuat, semakin banyak nilai yang mereka miliki untuk diri
mereka sendiri di mana menetapkan harga lebih tinggi, membatasi kualitas layanan atau
mengalihkan biaya ke pelaku industri. Pemasok yang kuat, termasuk pemasok tenaga kerja, dapat
menjadi kekuatan mereka, profitabilitas sebuah industri. Sehingga dengan menaikkan harga untuk
menutupi biaya mereka.

4.2.1. Kualifikasi Pemasok

Perusahaan mengandalkan beragam pemasok yang berbeda. Satu kelompok pemasok

dikatakan kuat, jika:

• Praktik yang terfokus.

• Kelompok pemasok tidak bergantung pada industri untuk pendapatan.

• Pemasok dapat menawarkan produk yang unik.

• Tidak ada layanan produk pengganti dari sekelompok pemasok.

4.2.2. Beberapa Hal Yang Perlu Kita Ketehui Untuk Mengatasi Kekuatan Pemasok

• Bagaimana cara memonopoli beberapa distributor perusahaan makanan?

• Bagaimana distribusi sistem pangan di negara ini?

• Berapa banyak penjualan makanan dan kondisi distributor perusahaan?

4.3. Ancaman Produk atau Layanan Pengganti

Produk ini mungkin terlihat berbeda dalam penampilan, namun memiliki potensi bahwa
sebagai produk pengganti, menarik kepuasan pelanggan. Porter mengatakan tentang produk
pengganti: "produk ini, seringkali, membatasi potensi manfaatnya bagi industri. Karena itu
diciptakanlah harga maksimal untuk produk industri dan membatasi profitabilitasnya. "Di daerah
makanan, sesuai dengan keragaman produk dan perbedaan harga produk (karena memiliki
teknologi yang berbeda), berbeda daya beli masyarakat sesuai kelas sosial dan pendapatannya.
4.4. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru dari satu industri membawa kapasitas baru untuk diri mereka sendiri dan
cenderung meraih pangsa pasar. Itu banyak tekanan pada harga, biaya dan tingkat investasi yang
diperlukan untuk bersaing. Secara khusus, ketika pendatang baru mulai melakukan diversifikasi
produk mereka untuk masuk ke pasar lain, mereka dapat memperluas kemampuan yang ada dan
menggunakan arus kas baru untuk meningkatkan persaingan. Artinya, di mana Pepsi Co. Saat
Pepsi Co masuk ke industri air mineral.

Ketika pesaing baru memasuki kompetisi, mereka tertarik untuk mendapatkan mangsa
pasar dan pada akhirnya, menciptakan kapasitas baru. Umumnya, kekuatan ini termasuk faktor
yang memudahkan untuk memungkinkan pesaing baru masuk persaingan di industri atau
sebaliknya, memang sulit. Dalam keadaan seperti itu, jika hambatan yang lebih tinggi masuk untuk
pendatang baru, pendatang baru harus menanggung banyak tekanan sementara dari pesaing
terkuatnya. Ancaman masuk dalam industri bergantung pada tinggi hambatan masuk dan reaksi
pendatang baru. Jika rintangan masuk rendah, biarkan pendatang baru cepat menjadi saingan.
Ancaman masuk akan sangat tinggi dan profitabilitas industri. Dengan demikian, ancaman masuk
tidak menghalangi masuknya, namun secara serius menurunkan profitabilitas.

Karena masalah, seperti kesulitan masuk, sanksi, masalah investasi dan biaya tinggi untuk
mendirikan jalur distribusi, juga, berbagai masalah dalam masuknya suku cadang dan komponen
ke Iran, (karena sanksi), masukkan perusahaan dengan merek baru ke pasar dihadapkan dengan
banyak hambatan.

4.5. Persaingan di antara Pesaing yang Ada

Intensitas kompetitif mengacu pada jumlah kompetisi domestik dan internasional. Menurut
teori internasional Bekly, sampai biaya pengembangan di pasar domestik tidak lebih dari biaya
pengembangan pasar internasional, perusahaan beroperasi di pasar domestik. Bila pasar domestik
jenuh, kasus ini akan terjadi. (Karadeniz dan Golier, 2007) Oleh karena itu, faktor utama dan
pendorong untuk internasionalisasi perusahaan, ada kejenuhan pasar domestik. (Shamsoudha dan
lainnya, 2009). Berkaitan, pasar yang kompetitif di bidang kerja kita adalah pasar yang sepenuhnya
kompetitif, Persaingan antara beberapa perusahaan yang berbeda dan persaingan ini akan
bergantung pada daya saing perusahaan yang dikenal di seluruh dunia bahwa layanan yang
berbeda, mereka tawarkan kepada pelanggan mereka. Misalnya merek Coca-Cola dan Pepsi,
karena ketenaran global, memiliki penjualan lebih tinggi dari pesaing lainnya. Beberapa bentuk
persaingan, terutama persaingan harga tidak stabil dan cenderung melemahkan seluruh industri,
dalam hal: profitabilitas. Di sisi lain, kampanye promosi dapat meningkatkan permintaan atau
berbagai barang industri untuk keuntungan semua perusahaan. Persaingan yang ketat adalah hasil
dari sejumlah faktor struktural, yang saling mempengaruhi satu sama lain.

4.5.1. Beberapa atau di Pesaing Tingkat Satu

Bila jumlah perusahaan besar, kemungkinan perusahaan yang mandiri dan egois tinggi.
Karena kebiasaan, beberapa perusahaan mungkin percaya bahwa hal itu dapat dilakukan tanpa
perlu dipertimbangkan.

4.5.2. Pertumbuhan Industri Lambat

Pertumbuhan industri yang lamban, membuat persaingan bagi perusahaan yang ingin
berkembang, beralih untuk meminta pangsa pasar.

4.5.3. Kurangnya Diferensiasi atau Perubahan Biaya

Dimana, produk atau jasa dipandang sebagai barang atau barang sejenis, seleksi oleh
pelanggan sebagian besar didasarkan pada harga dan layanan yang akan meningkatkan tekanan
pada harga dan layanan terhadap persaingan yang ketat.

4.5.4. Pesaing yang berbeda

Pesaing, dalam hal strategi awal dan bagaimana hubungan mereka dengan perusahaan
induk, mengejar tujuan yang berbeda dan menerapkan strategi yang berbeda untuk melacak
persaingan mereka.

4.5.5. Meningkatkan Kapasitas dalam Ukuran Besar

Dimana skala komitmen, kapasitas harus ditingkatkan ke ukuran besar. Peningkatan

kapasitas bisa berdampak negatif terhadap keseimbangan antara penawaran dan permintaan.
Secara khusus, bila ada kemungkinan agregasi kapasitas tambahan bertambah.
4.5.6. Volume Strategis Tinggi Industri

Jika beberapa perusahaan memiliki volume tinggi di industri ini, persaingan akan semakin
tidak stabil.

4.5.7. Banyak Hambatan untuk Keluar

Hambatan keluar adalah faktor: ekonomi, strategis dan emosional yang berkontribusi
terhadap persistensi persaingan antar perusahaan. Tentu saja, hal itu mungkin kecil atau negatif,
kembali ke investasi perusahaan-perusahaan ini. Faktor utama dan sumber hambatan keluar
adalah:

• Aset khusus.

• Biaya tetap keluar.

• Hubungan internal Strategis.

• Hambatan emosional.

• Pembatasan pemerintah dan masyarakat.

Namun, banyak kritikus percaya bahwa Porter tidak pernah menyebutkan, dalam analisis
industri, isu kemungkinan kerjasama antara pesaing dan perusahaan sejenis. Bagaimanapun,
disarankan untuk memperhatikan kelima kekuatan bisnis dan bimbingan sukses dari Mr. Michael
Porter ini bisa menjadi solusi bagi semua bisnis. Pada akhirnya, kita bisa mengatakan bahwa
kekuatan persaingan Porter adalah alat yang tepat untuk analisis pesaing di industri ini. Karena
berguna di sektor produk dan jasa.

5. MODEL DIAMOND PORTER

Michael, pada tahun 1990, memperkenalkan buku ini: "keunggulan kompetitif bangsa-
bangsa" di mana ia menyajikan model berlian dalam daya saing. Porter, dalam model ini, telah
menunjukkan daya saing, sebagai hasil interaksi empat faktor.

• Faktor internal.

• Kondisi permintaan domestik.

• Industri terkait dan pendukung.

• Strategi, struktur dan persaingan.

Menurut Porter, keempat faktor ini saling mempengaruhi satu sama lain dan perubahan
pada salah satunya bisa efektif pada kondisi faktor lainnya. Selain itu, dua faktor eksternal:
pemerintah dan kejadian tak terduga, serta, secara tidak langsung, berdampak pada empat faktor
dan melalui pengaruhnya, juga dapat berdampak pada daya saing. [19]

6. METODE UNTUK ANALISIS KOMPETITOR

Tujuan strategi bersaing, bagaimanapun, adalah bahwa kita menempatkan bisnis dalam
situasi yang memaksimalkan nilai kemampuan yang membedakan perusahaan dari pesaingnya.
Tujuan analisis pesaing: "Jelaskan sifat dan seberapa mungkin perubahannya adalah yang dapat
diberikan oleh pesaing dalam strateginya. "Atau" Memahami kemungkinan reaksi masing-masing
saingan terhadap tindakan strategis pesaing lainnya. "[18]

6.1. Komponen Analisis Pesaing

Tidak mudah memprediksi pesaing potensial, tapi kita bisa dikenali dari kelompok berikut:
[19]

• Perusahaan yang tidak berada dalam industri, tapi bisa melewati hambatan masuk dengan biaya
rendah.

• Perusahaan bahwa kehadiran mereka di industri ini, telah membuat kemitraan yang jelas.

• Perusahaan yang bagi mereka bersaing dalam industri ini, sebagai bagian dari tim yang bekerja.

• Pelanggan atau pemasok yang mungkin melakukan integrasi ke belakang atau ke depan.

6.2. Analisis Portofolio dan Tujuan Lawan

Analisis portofolio perusahaan induk, yang memberi kita informasi tentang: Apa yang
seharusnya menjadi tujuan unit bisnis, Unit berapa ukuran akan berusaha mempertahankan status
kinerjanya dalam aspek, seperti: pengembalian investasi, pembagian aliran kas , dll dan seterusnya
sampai sejauh mana kemungkinan perubahan posisi strategis unit. [18]
6.3. Sasaran dan Posisi Strategis

Salah satu cara untuk merancang sebuah strategi: kami mencari peluang di pasar bahwa
perusahaan akan terus beroperasi tanpa dianggap sebagai ancaman terhadap persaingan. Analisis
pesaing sangat penting karena, membantu perusahaan menghindari melakukan tindakan strategis,
yang menyebabkan konflik intens dengan mengancam kemampuan pesaing untuk mencapai tujuan
utama.

Setiap jenis analisis yang dilakukan tentang pesaing, terdiri dari empat bagian dalam proses
identifikasi. Keempat bagian tersebut adalah: "Tujuan masa depan, strategi, asumsi, dan
kemampuan saat ini." Memahami keempat faktor ini memberikan kemungkinan untuk
mengantisipasi bagaimana pesaing bereaksi, sebagai pertanyaan kunci yang tercantum di bawah
ini. Sebelum membahas komponen dan bagian analisis pesaing, kami telah menentukan bahwa
perusahaan apa yang perlu dipelajari?

Tapi kadang kala diperlukan, yang kita pelajari adalah pesaing potensial, yang cenderung
memasuki arena persaingan. Pekerjaan berharga lainnya adalah mencoba memprediksi
perusahaan, siapa yang ingin membeli perusahaan lain dan merupakan kegiatan dan akuisisi
pendidikan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan atau perusahaan luar di industri ini. [19]

7. MENILAI DAYA SAING INDUSTRI MAKANAN EKSPOR

Menurut pakar dan pengelola industri makanan, keberhasilan produk pangan meningkat
bergantung pada penawaran kualitas baik dan harga bersaing. Namun, bagaimanapun juga,
memainkan peran penting: periklanan yang efektif, reputasi merek yang menawan, unit penelitian
dan pengembangan dan pemasaran yang kuat dalam daya saing industri makanan dan industri
lainnya. Namun, untuk menjadi sukses, organisasi harus memilih pasar yang tidak jenuh dan sesuai
untuk produk mereka.

Meningkatnya penjualan dan kepuasan produk yang dipasok di pasar jenuh, tidak akan
mungkin meningkatkan penjualan dan kepuasan dengan produk yang ditawarkan di pasar jenuh
atau menghadapi batasan ekspor. [20]

8. INDEKS DAYA SAING GLOBAL

Indeks Daya Saing Global menawarkan koleksi berbagai faktor dengan masing-masing
memiliki koefisien yang berbeda, mereka mencerminkan aspek daya saing tertentu. Dalam indeks
ini, faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing, terbagi menjadi 12 kelompok, sebagai pilar daya
saing, antara lain: lembaga, infrastruktur, rekening pemerintah yang stabil, kesehatan dan
pendidikan dasar, pendidikan tinggi dan profesional, efisiensi pasar barang, efisiensi pasar kerja,
pasar keuangan yang maju. , kesiapan teknologi, ukuran pasar, bisnis yang canggih Bisnis dan
inovasi. [21]

Menurut penelitian dan studi dalam sebuah artikel berjudul: "Faktor-faktor yang
mempengaruhi daya saing di Iran dan negara-negara Barat Daya di Asia", Iran telah memenuhi
persyaratan dasar: peringkat kesembilan dan efisiensi dan inovasi: peringkat ketiga belas di
wilayah ini. Hal ini mengindikasikan, karena: banyaknya bahan baku, tenaga kerja berlimpah dan
modal berlimpah, negara kita cocok untuk organisasi manufaktur. Tapi, segmen besar
ketidakberdayaan kita ada dalam inovasi dan efisiensi sehingga kita dapat memberikan dasar bagi
kekuatan inovasi, dengan: Meningkatnya perhatian pada pelatihan yang tepat, sehingga
menyesuaikan jarak dari tempat kerja dan pada saat pengangguran pekerja, menyediakan fasilitas
kesejahteraan dan kepuasan para manajer dan karyawan juga memenuhi kebutuhan finansial
mereka untuk meyakinkan dan lebih memperhatikan kelemahan perusahaan. [21]

9. INTERNASIONALISASI

Alasan penting untuk kegagalan perusahaan manufaktur dan jasa Iran di pasar
internasional, dapat dicatat kurangnya daya saing mereka di pasar sasaran global. Jika, kita bisa
mengidentifikasi akar kurangnya daya saing dan faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing
perusahaan tersebut, dapat diusulkan strategi untuk meningkatkan daya saing perusahaan di
lingkungan bisnis Iran. [22]

Literatur sebelumnya dari perusahaan internasional multinasional adalah aktor dalam arena
kompetisi. Tapi sekarang, ketertarikan dan minat ini telah diarahkan pada bisnis yang bersifat
internasional. Pangarkar [23] Internasionalisasi positif dan bermanfaat dari Penyediaan yang
mendasari perubahan. Sebenarnya, pertumbuhan perusahaan memberi latar belakang karena
mereka didorong menuju internasionalisasi. Sejauh ini, pertumbuhan dan internasionalisasi telah
menjadi dua kata yang sangat selaras. [24]

Menurut Perkez dan Hawks, untuk sukses di pentas internasional, sekaligus harus
diperhatikan dalam dua kategori: faktor internal dan faktor eksternal. Fitur penting lain dari
internasionalisasi adalah tim manajemen yang kuat dengan atribut mental yang sangat baik. Ini
termasuk pemahaman yang tinggi, sehubungan dengan manfaat ekspor dan pemahaman yang
rendah, terkait dengan hambatan ekspor. [25]

10. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Menurut wawancara terbuka, yang dilakukan oleh seorang manajer dan pakar industri
makanan, dari kebijakan pemerintah yang mendukung dinobatkan sebagai langkah awal memasuki
industri dan arena persaingan. Namun manajemen yang kuat, untuk perencanaan dan koordinasi
yang sistematis dan strategis antara unit organisasi itulah yang menjadi alasan utama keberhasilan
perusahaan. Modal yang kaya, untuk menghindari ekonomi mono-produk, maju menuju kompetisi
global, tenaga kerja terampil, yang mencegah masalah penciptaan dan peningkatan telah diangkat
sebagai tantangan persaingan yang serius. Namun, kualitas yang dapat diterima oleh pembeli,
cukup harga yang responsif terhadap permintaan pelanggan, sebaliknya, responsif terhadap modal
pemegang saham bahwa di antara prioritas utama pekerjaan perusahaan telah diakui dan dalam
arti tertentu, dapat disebutkan, ini adalah bagian dari Keuntungan dari Porter. Menurut pandangan
ini, peningkatan produksi mengurangi biaya per unit produk karena biaya variabel konstan.

Faktor kedua dari perspektif manajer adalah ancaman pemasok bahan baku. alasan
ketidakmampuan industri makanan dalam produksi bahan baku yang dibutuhkan, meningkatkan
kebutuhan perusahaan terhadap pemasok karena pertumbuhan penduduk dan membutuhkan lebih
banyak makanan daripada pada dekade sebelumnya dan ketidakmampuan integrasi vertikal
terbelakang adalah masalah yang lebih serius. Di sisi lain, masuknya pesaing baru bisa menjadi
ancaman serius bagi bisnis. Jika pendatang baru memiliki dukungan finansial dan dukungan kuat
dari pemerintah, dapat memiliki peran penting bagi pesaing domestik dan hari ke hari,
meningkatkan penjualan dan keuntungan mereka. Sebagian besar responden tahu, kira-kira sama,
ancaman pembeli dan barang pengganti. Namun, jika hati-hati memperhatikan masalah ini, bisa
dirasakan sedikit lebih penting, ancaman pembeli. Karena pembeli dapat bekerja sama dengan
pesaing lain, jika mereka tidak puas dengan produk tertentu atau keuntungan lebih dengan
membeli produk lain dan dengan memberi tahu dan memasang iklan anti-bisnis, kurangi penjualan
perusahaan.

Meningkatnya kebutuhan bahan makanan dan makanan, banyak penelitian

mengungkapkan untuk kepentingan industri ini. Negara kita, dengan sifat empat musim dan
angkatan kerja yang melimpah dan penciptaan ruang pengajaran modern, dapat melatih karyawan
dan manajer dan secara opsional, dapat digunakan dari angkatan kerja muda dan terampil untuk
mengurangi jalan menuju kesuksesan. Namun, organisasi yang bekerja di industri ini, dengan
perubahan sikap dan menggunakan kemampuan organisasi dan individu dapat masuk dalam waktu
singkat untuk kompetisi domestik dan internasional.

REFERENSI

[1] S. Khodamoradi, A. Jamali, A. Ebrahimi, dan R. Afkhami, "Sebuah model untuk mengevaluasi
daya saing industri dengan menggunakan model lima kekuatan Porter, berdasarkan logika fuzzy,"
Journal of Business Research, vol. 60, hlm. 101-134, 2011.

[2] M. Moradi dan R. Shafahi, "Paper daya saing dalam perspektif Model Berlian Porter," Journal
of Tadbir, Year, vol. 16, hlm. 19-22, 2005.

[3] H. Chen dan Y. Huang, "Pembentukan aliansi strategis pemasaran global oleh usaha kecil dan
menengah," Ekonomi Usaha Kecil, Laporan Daya Saing Global, vol. 22, hlm. 365-37, 2004.

[4] E. Karadeniz dan K. Göćer, "Internasionalisasi perusahaan kecil: Sebuah studi kasus
perusahaan kecil dan menengah Turki," European Business Review, vol. 19, hlm. 387-403, 2007.
[5] M. Cheraghali, H. Mohammadi, M. Amirahmadi, H. Yazdanpanah, G. Abouhossain, F.
Zamanian, M. Khansari, dan M. Afshar, "Insiden kontaminasi patulin pada jus apel yang
diproduksi di Iran," Food Control, hlm. 165-167, 2005.

[6] A. A. Nikooeghbal dan V. Hassan, "Daya saing industri Iran dalam proses pencapaian ke
WTO," Journal of Economic Research, vol. 79, hal. 193 sampai 211, 2007.

[7] A. Wafa, A. Mehdizadeh, dan H. Akbari, "Analisis persaingan industri otomotif berdasarkan
model Michael Porter," Artikel Pemasaran Bank, vol. 1, hal. 1-72, 2013.

[8] S. Safari dan M. Dehghan, "Mengekspor daya saing industri makanan Iran," Reviews of
Commerce, vol. 46, h. 31-42, 2011.

[9] F. Haghshenas dan N. Saeedi, "Peringkat faktor daya saing industri karpet dengan metode
TOPSIS Fuzzy," Journal of Modern Marketing Research, vol. 1, hlm. 127-154, 2011.

[10] I. Akimova, "Pengembangan orientasi pasar dan daya saing perusahaan Ukraina," European
Journal of Marketing, vol. 34, hlm. 1128-1148, 2000.

[11] U. Jüttner dan P. Wehrli Hans, "Keunggulan kompetitif: Menggabungkan perspektif

pemasaran dan berbasis kompetensi," Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 9, hlm. 42
- 53, 1994.

[12] S. Rivarda, L. Raymond, dan D. Verreault, "Pandangan berbasis sumber daya dan strategi
bersaing: Model terpadu dari kontribusi teknologi informasi terhadap kinerja perusahaan," Journal
of Strategic Information Systems, vol. 15, hlm. 29-50, 2006.

[13] E. Carayannis dan J. Sagi, "Ekonomi baru versus masa lalu: Wawasan tentang daya saing di
industry teknolgi global," Tec. Novasi., Vol. 21, hlm. 501-514, 2001.

[14] A. M. McGhan, "Persaingan, strategi dan kinerja bisnis," California Management Review,
vol. 41, hlm. 74-101, 1999.

[15] M. Wagner dan S. Schaltegger, "Pengaruh pilihan strategi lingkungan perusahaan dan kinerja
lingkungan terhadap daya saing dan kinerja ekonomi: Studi empiris manufaktur UE," European
Management Journal, vol. 22, hlm. 557-572, 2004.
[16] C. Yang Lee, "Persaingan mendukung perusahaan yang dipersiapkan: Respons R & D
Perusahaan terhadap tekanan pasar yang kompetitif," Research Policy, vol. 38, hlm. 861-870,
2009.

[17] M. Jahanshahi dan A. Jafari, "Nanoteknologi dan tren pasar dalam industri makanan," Journal
of Exports, vol. 80, hlm. 33-35, 2009.

[18] E. Michael Porter, "Lima kekuatan yang membentuk strategi," Harvard Business Review, vol.
86, hlm. 25-40, 2008.

[19] M. Porter, keunggulan kompetitif bangsa-bangsa. New York: The Free Press, 1990.

[20] S. Safari dan M. Dehghan, "Daya saing ekspor industri makanan Iran," Tinjauan Perdagangan,
vol. 36, h. 31-42, 2011.

[21] A. Mehri dan H. Khodadadhosseini, "Desain model untuk keunggulan kompetitif industri
otomotif Iran," Journal of Human Science Modarres., Vol. 39, hlm. 189-213, 2005.

[22] H. Aghazadeh, M. Estiri, dan B. Aslanlu, "Faktor evaluasi yang mempengaruhi daya saing
perusahaan di Iran," Journal of Business Research, 2007.

[23] N. Pangarkar, "Internasionalisasi dan kinerja usaha kecil dan menengah," Journal of World
Business, vol. 43, hlm. 475-485, 2008.

[24] M. Ruzzier, R. Hisrich, dan B. Antoncic, "Penelitian internasionalisasi UKM: Masa lalu,
sekarang, dan masa depan," Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 13, hlm.
476-497, 2006.

[25] J. Calof dan P. Beamish, "Beradaptasi dengan pasar luar negeri: Menjelaskan
internasionalisasi," International Business Review, vol. 4, hlm. 115-131, 1995.