*( Waladi Imaduddin1
Fakultas Ekonomi, Universitas Merdeka Pasuruan
Jl. Ir. H. Juanda, Tapaan, Bugulkidul, Kota Pasuruan
*( Aklis Priya Pamudy2
Jl. Veteran No. 53 A Lamongan
Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Lamongan
Telp. (0322) 324706, Faks. (0322) 324706
Email : jpim.unisla@gmail.com
ABSTRACT
Artikel ini membahas masalah perencanaan sumber daya manusia sebagai strategi untuk
merespon perubahan lingkungan bisnis yang dinamis dan kompetitif untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Juga artikel ini membahas bagaimana tahapan dan
proses perencanaan sumber daya manusia dalam jangka pendek, jangka menengah dan jangka
panjang, dan membahas tentang berapa lama keterkaitan antara sumber daya humen dan
perencanaan bisnis strategis adalah hubungan administratif, hubungan satu arah, hubungan
dua arah, dan keterkaitan integratif. Bagian terakhir dalam artikel ini membahas pentingnya
memperoleh sumber keunggulan kompetitif dan konsentrasi sumber daya manusia yang terkait
dengan isu bisnis sebagai tindakan untuk mengintegrasikan falsifikasi sumber daya manusia
dalam bisnis strategis.
Kata kunci: Perencanaan sumber daya manusia yang strategis, perubahan lingkungan yang
dinamis, bisnis strategis, fuction sumber daya manusia, dan keunggulan kompetitif.
PENDAHULUAN
Perubahan selalu terjadi dalam lingkungan maupun teknologi informasi merupakan
bisnis secara dinamis, menuntut organisasi tantangan utama yang dihadapi oleh SDM
beradaptasi terhadap perkembangan saat ini. Dengan demikian SDM yang
tersebut. Fenomena ini ditengarai oleh memiliki potensi rendah tidak mam74u
tingkat perubahan lingkungan bisnis yang bersaing karena dengan perkembangan
radikal dan turbulen, dengan meningkatnya teknologi, organisasi mengurangi tenga
tingkat ketidakpastian, peningkatan tekanan kerja kasar (blue collar employee) dan
kompetisi, akselerasi perubahan teknologi, menggantikan tenaga kerja yang mampu
kompleksitas organisasi, perubahan struktur mengakomodasi perubahan dan
demografi (Schuler dan Walker, 1990). perkembangan teknologi. SDM yang terlibat
Perubahan ini mengarah pada pengakuan dalam proses manajerial organisasi adalah
akan semakin pentingnya SDM dalam SDM yang memiliki basis pengetahuan
merespon perubahan yag terjadi, sangat (knowledge based employee), ketrampilan
menentukan keunggulan komptitif dan keahlian (multiskilling employee).
organisasi (Pfeffer, J., 1995). Perubahan Keunggulan kompetitif berkelanjutan
lingkungan bisnis yang diindikasikan oleh (sustainable competitive advantage) tidak
perkembangan teknologi komunikasi
600
601
Masalah teknik statistika tersedia untuk pangaruh kuat untuk sukses dan pada
membuat peramalan, tetapi masalah politik komitmen organisasi dan penyuluhan karir.
yang terlibat saat melakukan peramalan Pada awal tulisan ini telah
sering diabaikan. Sebagai contoh, didiskusikan urgennya perencanaan SDM.
kepedulian besar dilakukan ketika Tekanan lingkungan bisnis yang dinamis
mendesain model statistik dalam dan kompetitif adalah alasan perlunya
perencanaan SDM, sementara jarang perencanaan SDM. Jackson & Schuller,
pemikiran untuk memperoleh penerimaan (1990) mengemukakan beberapa tekanan
manajerial dari keluaran model (Zedeck, S., lingkungan antara lain; globalisasi,
& Mosier, K. L., 1990). Karena itu gap yang munculnya teknologi baru, kondisi ekonomi,
sering muncul antara ketersediaan teknik dan perubahan karakteristik SDM.
dengan penggunaannya karena kenyataan Globalisasi, sebagai kecenderungan
organisasi yang penting tidak bekerja sama organisasi untuk memperluas penjualan atau
dengan modelnya. Perencanaan penggantian manufaktur mereka ke pasar baru diluar
manajerial bagaimanapun berhubungan negaranya. Munculnya globalisasi
dengan perencanaan bisnis strategic. mengakibatkan batas antar negara makin
Mengidentifikasi manajer potensial dan kabur, dan cenderung mengarah pada
menyediakan serangkaian karirnya telah terbentuknya “organization boundaryless”
menjadi praktik banyak organisasi, tetapi yang memobilitas informasi, teknologi,
manajer dipilih untuk melaksanakan strategi. sumber daya, investasi dan operasi industri
Kurang adanya usaha yang ditujukan ketika makin meningkat, kondisi ini peningkatan
mengadaptasi strategi bagi manajer dan kompetisi global (Dessler,2000). Munculnya
hampir tidak ada usaha ketika memilih teknologi baru, menuntut SDM mampu
manajer untuk merencanakan strategi. mengendalikan perubahan teknologi
Tanggapan Terhadap Perubahan tersebut. Kondisi ekonomi; juga menuntut
Lingkungan Bisnis Strategik; Alasan perusahaan meningkatkan produktivitas
Pentingnya Perencanaan Sumber Daya kearah yang lebih baik agar berdaya saing
Manusia Strategik tinggi ditengah lingkungan bisnis yang
Faktor lingkungan seperti semakin kompetitif. Akhirnya perubahan
ketidakpastian, inovasi teknologi, dan lingkungan bisnis juga mengubah
perubahan demografi mempengaruhi strategi karakateristik SDM, hal ini berkaitan dengan
SDM. Banyak karakteristik lingkungan telah masalah demografi misalnya menurunnya
diteliti untuk menentukan bagaimana jumlah angkatan kerja usia muda dan non
lingkungan ini membatasi formulasi SDM produktif, dipihak lain usia produktif, tenaga
atau strategi (Fombrun, 1982). Fombrun kerja wanita, dan diversity ras dalam
(1982) berpendapat, perubahan lingkungan angkatan kerja semakin meningkat
teknologi mempunyai pengaruh besar (Rothwell, S., 1995).
terhadap SDM. Perubahan lingkungan
ekonomi berpengaruh langsung terhadap Metode Penlitian
alternative kompensasi dan pelatihan SDM. Tahapan Perencanaan SDM Strategik
Perubahan pada lingkungan social Perencanaan menekankan pada keseluruhan
berhubungan dengan perubahan strategi untuk mencapai tujuan,
perkembangan organisasi promosi dan mengembangkan rencana secara
system penilaian formal SDM, dimana komprehensif untuk mengkoordinasikan dan
lingkungan politik dihipotesiskan memiliki mengintegrsikan aktivitas. Perencanaan ini
602
memfokuskan pada apa yang harus Para ahli psikologi organisasi atau industri
dilakukan dan bagaimana cara melakukan aktifitas yang berhubungan
pelaksanaannya. Dengan demikian perlu dengan pendesainan dan
dibuat langkah dalam proses perencanaan. pengimplementasian program seperti,
Langkah-langkah perencanaan SDM penarikan, sistem seleksi, program pelatihan
meliputi (Jackson & Schuller. 1990): (a) untuk mendapatkan kebutuhan organisasi
mengumpulkan dan menganalisis data untuk jangka pendek. Banyak aktifitas secara
estimasi SDM yang diharapkan, perencanan umum melibatkan elemen perencanaan yang
bisnis masa depan, dan meramal permintaan berorientasi kedepan diperluas. Bahkan
SDM; (b) menetapkan tujuan SDM; (c) proyek untuk mana tujuan yang dicapai
mendesain dan mengimplementasikan diharapkan dalam waktu yang singkat,
program yang akan membantu organisasi misalkan .
mencapai tujuan SDM, dan; (d) memonitor untuk beberapa bulan, telah didesain
dan mengevaluasi program-program dengan pemahaman bagaimana tujuan
tersebut. Semua aktivitas yang tercakup jangka pendek berhubungan dengan
dalam keempat fase tersebut dibedakan pencapaian tuuan jangka panjang (Jackson
dalam tiga periode waktu, yaitu short term & Schuler, 1990).
planning (kurang dari satu tahun), Untuk menjelaskan linkages antara
intermediate term planning (dua atau tiga perencanaan SDM dan perencanaan bisnis
tahun), dan long term planning (lebih dari strategik, sangat penting bagi manajemen
tiga tahun). Untuk memudahkan puncak untuk memiliki visi kedepan dimana
penggambaran dapat dilihat padapada figure visi tersebut dikomunikasikan dan diterima
1 dan selanjutnya dijelaskan secara rinci kepada seluruh manajer organisasi (Jackson
masing-masing perencanaan tersebut. & Schuller, 1990).
akan tersedia”. Dalam meramalkan SDM selama tiga tahun mempunyai risiko
jangka menengah dibutuhkan banyak ketidakpastian yang tinggi sebab baik
perhatian pada hal-hal teknis, sebab dalam variabel maupun nilai yang diharapkan akan
periode jangka menengah tingkat ketidak lebih sulit ditentukan secara akurat
pastian semakin tinggi. Dalam dalam berdasarkan data historis. Kompleksitas dari
perencanaan SDM jangka menengah diawali peramalan statiskal ini mendorong
dengan peramalan permintaan dan digunakan teknik judgmental. Tipe
penawaran yang tidak jauh berbeda dengan judgmental forecasting salah satunya adalah
perencanaan SDM jangka pendek, kemudian estimasi manajerial; yang mana estimasi
penentuan tujuan dan pengembangan kebutuhahn staffing dapat dilakukan oleh
program. Peningkatan ketidakpastian ini manajer lini tingkat menengah dan bawah,
menyadarkan akan pentingnya interaksi setelah itu hasil yang diperoleh dapat
antara perencana SDM dengan manajer lini diteruskan ke top management dan bila
agar dalam membuat peramalan penawaran diperlukan dilakukan revisi atau perbaikan
dan permintaan lebi kritis dan akurat. dan selanjutnya pada gilirannya membentuk
peramalan permintaan keseluruhan. Tipe
Hasil Penilitan dan Pembahasan lain dari peramalan judgemental yang lebih
Mengestimasi permintaan dan penawaran baik sering dikenal dengan sebuatan teknik
jangka menengah Dalam meramalkan delphi. Dalam teknik delphi ini, metode
jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan pengambilan keputusan sengaja didesain
agar dalam menjalankan suatu pekerjaan untuk memaksimalkan manfaat dan
organisasi berhasil baik selama jangka meminimalkan aspek disfungsional
menengah, organisasi perlu memperkirakan pengambilan keputusan kelompok. Estimasi
keluaran organisasional seperti produksi, manajerial maupun tehnik delphi keduannya
volume penjualan yang diinginkan. terfokus pada peramalan jumlah SDM yang
Keluaran yang dikehendaki dengan diperlukan. Kelemahan dari model ini
menggunakan suatu teknologi yang dipakai, mengesampingkan perhatian pada aspek
menentukan SDM yang diperlukan. kualitas SDM seperti kemampuan dan
Peramalan permintaan SDM ini keahlian pada masa yang akan datang,yang
memerlukan; (1) suatau model yang akurat sesungguhnya sangat dibutuhkan
dari faktor-faktor yang mempengaruhi Sedangkan peramalan penawaran
permintaan dan; (2) kemampuan SDM dapat berasal dari sumber informasi
memprediksi keadaan dari semua variabel internal atau eksternal. Pada umumnya
utama dalam model yang digunakan. sumber internal lebih banyak tersedia, tetapi
Organisasi yang beroperasi di lingkungan dalam peramalan penawaran jangka
yang stabil dapat menyusun model yang menengah juga sangat diperlukan informasi
memasukkan berbagai faktor utama untuk SDM yang berasal dari sumber eksternal..
menentukan permintaan selama tiga tahun Sebagaimana peramalan permintaan, pada
ke depan. Seringkali beberapa organisasi peramalan penawaran ini juga dapat
mengkuantifikasi nilai variabel yang digunakan tehnik statistikaldan judgmental.
diharapkan dalam model, dengan teknik Biasanya teknik judgmental yang sering
peramalan statistik seperti analisis regresi, digunakan adalah meramalkan penawaran
time series, atau stochastic modeling. Tetapi penggantian (replacement planning). Teknik
bagi oragnisasi yang beroperasi dalam statistikal yang sering digunakan untuk
lingkungan yang tidak stabil, peramalan meramalkan penawaran SDM diantaranya
606
analisis Markov, model persediaan, simulasi pendidikan. Ada beberapa faktor atau alasan
(berdasar analisis Markov), goal yang mendasari organisasi untuk
programming, dan renewal analysis. Metode mengembangkan program-program tersebut
statistikal untuk peramalan penawaran SDM diantaranya: (1) Perubahan teknologi.
terdiri atas dua tahap yakni mengumpulkan Pelatihan atau training ini diharapkan SDM
persediaan atas penawaran sekarang dapat meningkatkan keahliannya dengan
(termasuk jumlah orang, skill dan ability) demikian dapat mengikuti perkembangan
dan memprediksi bagaimana perubahan teknologi. (2) Adanya pergeseran dari
penawaran tersebut akan terjadi. manufacturing-based menjadi service-based.
Perusahaan manufaktur tentu berbeda
Menetapkan tujuan jangka menengah dengan perusahaan jasa, oleh karena itu
Apabila perkiraan permintaan dan diperlukan pelatihan agar SDM memiliki
penawaran SDM telah dibuat maka langkah cukup kemampuan dalam penyesuaian
selanjutnya adalah menentukan tujuan tersebut.
jangka menengah dan disertai dengan (3) Kekurangan tenaga kerja Ditengah-
pengembangan rencana tindakan yang akan tengah perubahan yang tidak pasti
digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. kekurangan tenaga kerja yang dibutuhkan
Langkah ini dilakukan dengan kerjasama secara kuantitas maupun kualitas sering
antara perencana SDM dengan manajer lain terjadi sehingga perusahaan merasa perlu
yang relevan dalam organisasi. Perbedaan mempersiapkan calon SDM sejak dini,
tipe tujuan dalam jangka pendek dan misalnya ketika mereka masih berada
menengah merefleksikan adanya perbedaan dilembaga pendidikan. (4) Kondisi ekonomi
dalam tipe perubahan yang mungkin terjadi yang memaksa adanya downsizing.
dalam jangka waktu perkiraan 2-3 tahun. Tuntutan downsizing harus diiringi dengan
Dengan demikian tujuan jangka pendek peningkatan kualitas atau kompetensi SDM
diantaranya menarik, menilai, dan yang ada agar lebih produktif dan berkinerja
menugaskan SDM dalam pekerjaan. tinggi sehingga performance organisasi tetap
Sedangkan tujuan jangka panjang utuh bahkan meningkat. (5) Kebutuhan
diantaranya penyesuaian kembali keahlian organisasi untuk mengadaptasi diverse
SDM, sikap, dan perilaku yang cocok workforce. Hal ini sangat diperlukan karena
terhadap perubahan utama dalam kebutuhan tuntutan kompleksitas organisasi yang
bisnis seperti penyesuaian praktik SDM menuntut keanekaragaman SDM.
untuk dicocokan dengan perubahan
kebutuhan SDM Mengevaluasi program jangka menengah
Psikolog menghabiskan lebih sedikit
Program-program jangka menengah waktu untuk mengevaluasi programprogram
Program jangka menengah yang sering SDM jangka menengah meliputi tingkat
digunakan pada umumnya adalah pelatihan ketidakpastian yang lebih tinggi. Juga
(training dan retraining). Program training karena lingkup program yang lebih luas
misalnya berupa ketrampilan dasar bagi maka unit analisis yang tepat untuk evaluasi
SDM baru untuk lebih mengenal tempat seringkali berupa tingkat produktivitas dari
kerjanya atau pekerjaannya, pelatihan bagi seluruh departemen atau unit bisnis.
karyawan lama untuk meningkatkan Meskipun para psikolog industri
keahliannya misalnya, magang, dan telah menentukan metode pengukuran
kemitraan dengan lembaga-lembaga penilaian level kinerja individual, teknik
607
strategis. (2) Melibatkan tim menajemen menentukan kebijakan SDM. Oleh karena
senior dalam proses review bakat-bakat itulah maka sering dengan kebutuhan
kepemimpinan yang ada dalam organisasi. organisasi melakukan transformasi dalam
(3) Menempatkan isu-isu keanekaragaman lingkungan bisnis maka organisasi merasa
SDM dalam organisasi. (4) Membimbing perlu memikirkan kembali bagaimana
aktivitas pengembangan para eksekutif memodifikasi succession planning menjadi
kunci. (5) Memeriksa kembali struktur, succession management. Dengan succession
proses, dan sistem dari unit bisnis maupun management organisasi menciptakan
organisasi. (6) Penyesuaian terhadap fungsi pendekatan yang lebih dinamis dan fleksibel
SDM lain yang mendukung proses dalam menyiapkan eksekutif masa depan
kepemimpinan baru. (7) Dengan demikian dan memiliki kepemimpinan yang sesuai
menyediakan kontribusi terhadap nilai dengan tantangan bisnis yang dihadapi
pemegang saham. organisasi. Sebagaimana terlihat dalam tabel
di bawah ini, succession planning memiliki
Program dan implementasi jangka sejumlah dimensi yang berbeda dengan
panjang succession management.
Untuk banyak organisasi succesion
planning dan pengembangan karir adalah
alat untuk mengintegrasikan keragaman
subgroup dalam oragnisasi. Organisasi
menggunakan succesion planning untuk
menggerakan SDM berbakat melalui
perbedaan untuk membangun budaya
organisasi yang konsisten dan unit
organisasi (McManis & Leibman, 1988).
Tantangan mengintegrasikan keragaman
adalah sesuatu program besar dan
membutuhkan kepiawaian dalam
implementasi. Meskipun pembicaraan pada
perencanaan SDM program jangka panjang
ini terfokus pada succesion planning, perlu Exhibit 1. The next Generation: Succession
dicatat disini bahwa tipe lain perencanaan Planning to Succession Managemen
SDM jangka panjang juga tidak kalah
penting. Tetapi artikel ini hanya
menawarkan satu contoh untuk
mengilustrasikan apa yang dapat potret
ketika perencanaan SDM jangka panjang
digunakan untuk memperluas hubungan
strategi kompstisi dan praktik SDM.
Generation of Succession Planning”, p 16- dan proses SDM organisasi dengan pilihan
29. strategic yang spesifik (Smith, 1982).
Kebijakan SDM seharusnya disesuaikan
Evaluasi program jangka panjang dengan untuk menggambarkan kebutuhan
Sekarang ini banyak pengetahuan bisnis strategic masa depan, daripada
kita tentang bagaimana mengembangkan mencerminkan kondisi sekarang atau
dan memperbaiki poragram SDM jangka pelaksanaan yang lalu (Smith, 1982).
panjang telah dimunculkan melalui Keseluruhan masalah kecocokan berhak
penelitian yang sistematik. Banyak mendapat penilaian ulang. Beberapa
pengetahuan tentang perilaku individu dan penelitian menunjukkan bahwa mencapai
pengembangan telah diperoleh dengan kecocokan tidaklah selalu diinginkan. Lebih
analisis jumlah masif data yang jauh, berfokus pada memaksimalkan
dimunculkan dengan skala besar, sejalan kecocokan dapat menjadi tidak produktif
dengan sistem perencanaan manajemen. jika perubahan organisasi diperlukan atau
Pertanyaan-pertanyaan seperti bagaimana jika organisasi telang mengangkat tujuan
kemampuan dan faktor-faktor kepribadian kompetitif yang bertentangan untuk
mengkontribusikan untuk sukses karir menyamakan dengan lingkungan kompetitif
manajerial, dan mereka juga diinformasikan yang komplek (Lengnick-Hall & McDaniel,
tentang pola perubahan kehidupan dan 1984).
diantara generasi (Jackson & Schuler, 1990). Pemilihan dan penentuan bisnis
Evaluasi perencanaan jangka panjang strategic yang sesuai ditentukan oleh
menekankan pada kemampuan untuk kualitas sumber daya manusia dalam
memprediksi outcome individu, seperti merencanakan dan melaksanakan strategi
kemajuan karir dan kepuasan. Evaluasi bisnis yang ditetapkan. Mengintegrasikan
program jangka panjang dapat juga fungsi SDM ke dalam perencanaan bisnis
menggunakan outcome organisasi seperti strategic adalah santa penting karena SDM
share price, market share dan lain-lain. sebagai fungsi manajemen perusahaan
Mengintegrasikan kebutuhan bisnis dan merupakan fungsi penting dalam
perencanaan SDM sebagai indikator adalah mensukseskan pelaksanaan rencana strategis
sebagai legitimasi kreteria untuk sukses organisasi.
evaluasi. Pengintegrasian fungsi SDM dalam
Lingkage Perencanaan SDM dan pengelolaan berbagai unit kerja dalam
Perencanaan Bisnis Strategik organisasi agar proses pengelolaan sumber-
Gerstein dan Reisman (1983), sumber organisasi dapat dilakukan secara
Harvey (1983), Leontiades (1982), Magliore efektif dan efisien. Pengintegrasian
(1982), Sweet (1982), menggambarkan perencanaan SDM dalam perencanaan bisnis
strategi SDM sebagai untuk strategik dapat dilihat dari paradigma
mengembangkan kecocokan antara strategi hubungan dari keduanya yakni, dari
tertentu dengan kondisi organisasi dan administrative linkage, one way linkage, two
aspek-aspek spesifik tertentu dari proses way linkage, dan integrative linkage yang
keahlian SDM. Suatu pendekatan menunjukkan seberapa besar peranan fungsi
melibatkan kecocokan keahlian manajer dan SDM kedalam strategi bisnis organisasi.
ketertarikan karakteristi umum lingkungan
produk / pasar. Pendekatan alternative untuk Administrative Linkage
menciptakan kecocokan adalah kebijakan
610
Dalam hubungan ini Human Resource strategic dengan fungsi SDM. Interaksi baik
Departement (HRD) memainkan peran formal maupun nonformal akan selalu
tradidional. Dalam kondisi hubungan seperti terjadi. Eksekutif senior SDM akan
ini top manager dengan manajer departemen dipandang sebagai strategic business partner
lainnya kurang menganggap penting yang sama dengan eksekutih senior lainnya,
terhadap HRD, dan menganggap SDM termasuk dalam membuat keputusan
bukan asset dalam keputusan bisnis. strategic saat perhatian mereka tidak dapat
One way linkage terlihat langsung dalam SDM. Untuk
Tipe hubungan seperti ini biasanya memudahkan, figure 2 dibawah ini
merupakan hubungan yang berurutan antara menggambarkan hubungan antara
perencanaan strategic dan fungsi SDM. perencanaan SDM dan perencanaan bisnis
Meskipun secara teoritik hubungan ini dalam keempat linkage seperti diuraikan di
mengalir ke bagian yang lain (dari atas.
perencanaan strategic ke perencanaan Mengintegrasikan perencanaan SDM
SDM). Fungsi SDM mendesai system dan ke dalam perencanaan bisnis strategik
program untuk mendukung strategi organisasi mempunyai implikasi pada
perusahaan. Oleh karena itu SDM memberi peningkatan kinerja bisnis strategic
reaksi terhadap inisiatif strategi akan tetapi organisasi yang pada gilirannya keunggulan
tidak dapat mempengaruhinya, meskipun kompetitif akan terwujud. Beberapa hal
top manager yakin betul bahwa SDM yang terkait dengan integrasi SDM dalam
penting bagi keberhasilan bisnis strategic strategi bisnis antara lain: (1) Keunggulan
tetapi mereka belum memandang bahwa biaya, menjaga agar biaya tetap rendah
SDM sebagai strategic business partner dalam penggunaan SDM, down sizing
wo way linkage melalui analisis pengurangan headcount dan
Dalam hubungan ini mengeliminasi kerja bukan SDM; (2)
dikarakteristikkan sebagai hubungan timbale Delegasi, meningkatkan kapaitas untuk
balik dan saling tergantung antara tindakan melalui proses perampingan,
perencanaan strategic dengan fungsi SDM. meningkatkan keterlibatan SDM,
Top manager dan perencana bisnis pengukuran baru dibawah delegasi, dan
mengakui bahwa perencanaan bisnis risiko kompensasi; (3) Organisasional, span
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh of control, Sentralisasi, desentralisasi,
aktifitas fungsi SDM. Fungsi SDM pertumbuhan internal, akuisisi, dan
dipandang dapat dipercaya dan dianggap divestitures; (4) Competitiveness, untuk
penting dan personal SDM proaktif dalam memperoleh kepuasan pelanggan, kualitas
merespon dan membantu menentukan produk, produktivitas, dan komponen lain
keputusan strategic perusahaan. Oleh karena dari usaha memperbaiki kualitas keamanan,
itu konsekuensi dari hubungan ini antara dan inovasi; (4) Keefektifan oraganisasional,
manajer lini, pperencana bisnis, dan staf yakni mencapai fleksibilitas, efisiensi,
SDM berhubungan satu sama lain sebagai integrasi dan diferensasi, efektivitas dan
strategic partner. saling ketergantungan dalam tim, kejelasan
dan hubungan antar peran SDM; (5)
Integrative linkage Keahlian karyawan, dalam rangka
Dalam hubungan ini pengembangan kompetensi SDM dapat
dikarakteristikkan oleh adanya dinamisasi, melalui pelatihan dalam pengembangan
hubungan interaktif antara perencanaan kepemimpinan; (6) Mengelola
611
614