PERKEMBANGAN DAN

PERGESERAN PERAN
MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
 PERKEMBANGAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
(Pembagian Generasi Sumber Daya Manusia)
1. GENERASI PERTAMA
Pre-Personnel Manajemen atau Manajemen Pra-Person-
alia Owner Manajer, Pemilik adalah Pengelola
2. GENERASI KEDUA
Personnel Management atau Manajemen Personalia
Skill, Neuro-physiological, Divisi dan Job-analysis
3. GENERASI KETIGA
Human Resource Management/Manajamen Sumber
Daya Manusia Penting: Efektivitas, Efisiensi dan Moti-
vasi
4. GENERASI KEEMPAT
Strategic Human Resource Management
Perubahan dari Konsep Perencanaan Jangka Panjang,
Menengah, Pendek ke Perencanaan Strategik (Corpo-
rate Planning) Kepentingan Stakeholders
5. GENERASI KELIMA
Brainware Management/Manajemen Perangkat Otak
penting cara mengolah otak, the learning brain (neo
kortex/otak rasional,dan emosional) Memadukan tiga
unsur pokok: Mind, Body, Emotion. Otak sebagai sen-
tral mengendalikan tubuh, pola pikir, dan emosi
 SEJARAH PERKEMBANGAN
PEMIKIRAN MSDM
1. Gerakan Manajemen ilmiah (dengan
pendekatan mekanis) yang banyak
didominasi oleh pemikiran dari F.W.
Taylor.
Ciri-ciri :
 SDM sebagai salah satu faktor produksi
yang dipacu untuk bekerja lebih pro-
duktif seperti mesin
 Bekerja sesuai dengan spesialisasi yang
telah ditentukan
 Yang tidak produktif harus diganti/
dibuang
 Kondisi Tersebut Memu-
nculkan
1. Pengangguran
2. Tidak adanya jaminan dalam
bekerja
3. Berkurangnya rasa bangga
terhadap pekerjaan
4. Tumbuhnya serikat pekerja.
2. Gerakan human relation (dengan pen-
dekatan paternalis), era ini ditandai den-
gan adanya pemikiran tentang peran SDM
terhadap kemajuan organisasi.
1. SDM harus dilindungi dan disayangi,
tidak hanya dianggap sebagai faktor pro-
duksi belaka tapi juga sebagai pemilik pe-
rusahaan;
2. Mulai disediakannya berbagai fasilitas
pemenuhan kebutuhan karyawan, seperti
tempat ibadah, tempat istirahat, jaminan
kesehatan, kantin, perumahan, dan seba-
gainya sebagai bentuk perhatian perusa-
haan terhadap tingkat kesejahteraan
karyawan.
3.Gerakan kontemporer
Dengan pendekatan sistem
sosial, di era ini pemikiran
tentang pentingnya peran
SDM dan perlunya perhatian
perusahaan terhadap kese-
jahteraan serta kepastian
dalam bekerja semakin
berkembang.
PERUBAHAN DUNIA KERJA

• GLOBALISASI, GEMS (Global Employee Mobile

Skilled).
• BAURAN TENAGA KERJA, TERMASUK PEN-
DATANG ILEGAL.
• KEMAJUAN TEKNOLOGI, PERSYARATAN
KERJA.
• PERAMPINGAN/DOWNSIZING/CORPORATE
RETRENCHMENT.
• PEMBERDAYAAN SDM / EMPOWERING.
• KEBIJAKSANAAN PEMERINTAH.
• PASAR/PERDAGANGAN BEBAS.
• KRISIS EKONOMI.
PERMASALAHN SDM YG DIHADAPI NE-
GARA BERKEMBANG
• KEKURANGAN TENAGA AHLI DI BIDANG
KRITIS (dokter, ilmuwan, agronomist dll.),
terpusat di kota2 dan terjadi pergeseran
bidang keahlian, beralih ke bidang sosial &
humaniora.

• KEKURANGAN TENAGA TEKNISI & LAPAN-

GAN, orang muda lebih menyukai kerja kan-
toran.

• KEKURANGAN TENAGA PROFESIONAL DI

BIDANG MANAJEMEN & ADMINISTRASI,
lemahnya kemampuan daya saing.
MASALAH UMUM KETENAGAKERJAAN DI IN-
DONESIA

• TERJADINYA KESENJANGAN ANTARA

TINGKAT KEMAMPUAN INDIVIDU DG PER-
SYARATAN KERJA.
• KETIDAK SEIMBANGAN ANTARA SUPPLY DAN
DEMAND TENAGA KERJA, AKIBATNYA UPAH
RENDAH.
• RENDAHNYA PRODUKTIVITAS YANG DIAKI-
BATKAN OLEH RENDAHNYA TINGKAT PEN-
DIDIKAN. 65% DARI ANGKATAN KERJA IN-
DONESIA (JUMLAH ANGKATAN KERJA LEBIH
KURANG 100 JUTA ORANG) BERPENDIDIKAN
SD DAN DROP OUT SD.
Kualifikasi Angkatan/Tenaga Kerja (Workforce)
 Tenaga kerja: seluruh individu yang dapat/
mampu bekerja dan aktif mencari pekerjaan.
 Tenaga kerja internal : karyawan tetap/kontrak
 Tenaga kerja eksternal : individu yang mencari
pekerjaan

 Menurut data BPS 2011

 Total workforce = 113,74 juta orang
 Total pekerja = 104,49 juta orang
 Pengangguran terbuka = 8,14 persen
 Jumlah angkatan kerja dengan pendidikan SD
masih mendominasi yaitu sebanyak 55,43 juta
orang

11
PERGESERAN PERAN MSDM
Reposisi dan perubahan
peran fungsi dalam de-
partemen Sumber Daya
Manusia terjadi karena
praktek dan kebijakan
yang dilakukan tidak
sesuai dengan situasi dan
kondisi saat ini terutama
dalam mencapai keunggu-
lan kompetitif.
 Perkembangan zaman menuntut organ-
isasi menjadikan karyawan/pegawai
sebagai asset.
 Asset adalah sesuatu yang memiliki ni-
lai bagi organisasi.
 Berubahnya lingkungan bisnis yang di-
akibatkan oleh perubahan teknologi
serta dampak globalisasi, meng-
haruskan manajemen SDM untuk
merubah perannya agar memiliki
fungsi yang lebih strategis dalam or-
ganisasi.
Tabel pergeseran paradigma MSDM

Sumber: Diolah dari Blackburn & Rossen (1993) dan Marco (1997)
 PERAN MSDM UNTUK MERAIH

KEUNGGULAN KOMPARATIF
 Mendefenisikan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bis-
nisnya
 Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang
berorientasi pada hasil dan memberi perspektif yang lebih
luas
 Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan mencip-
takan proses pengalokasian SDM untuk program dan
kegiatan yang spesifik
 Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih
dengan mempertimbangkan prioritas pertama untuk 2 atau 3
tahun mendatang.
 Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan
fungsi SDM dan pengembangan staff yang berkat.
 Pendekatan MSDM untuk men-
ciptakan keunggulan kompetitif
 Strategic Patner, menjadi mitra manajer senior
dan manajer lini dalam melaksanakan strategi
yang telah direncanakan, untuk diterjemahkan ke
dalam tindakan nyata.
 Administration Expert, menjadi ahli dalam men-
gatur pelaksanaan pekerjaan serta efisiensi ad-
ministrasi agar dihasilkan output dengan biaya
rendah namun kualitas terjamin.
 Dilakukan dengan 2 cara:
1) Rekayasa ulang (reengineering)
2) Memikirkan penciptaan ulang (rethinking
value creation values)
 Employee Champion, menjadi penengah an-
tara karyawan dan manajemen untuk
memenuhi kepentingan dua belah pihak den-
gan cara:
 Pertama, kurangi tuntutan (demand) dengan
mengurangi beban kerja dan menyeim-
bangkan dengan sumber daya yang dimiliki
karyawan.
 Kedua, tingkatkan sumber daya dengan
membantu karyawan mendefenisikan potensi
karyawan sehingga mereka dapat menye-
suaikan diri dengan kebutuhan organisasi.
 Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber
daya dengan memotivasi karyawan.
 Change Agent, menjadi agen perubahan,
mempertajam proses dan budaya yang dapat
meningkatkan kapasitas organisasi untuk
berubah.
 Ada 3 tiga tipe perubahan:
pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan
pada penerapan program, proyek atau prose-
dur baru.
Kedua perubahan proses dalam organisasi
dengan memfokuskan kepada cara
bagaimana melakukan kerja sama optimal.
Ketiga, perubahan budaya akan terjadi jika
strategi dasar organisasi bisnis dikonseptu-
alkan kembali.
 Strategi mencapai ke-
unggulan kompetitif
1. Inovasi (innovation),
2. Peningkatan kualitas
(quality enhancement)
3. Penurunan biaya (cost re-
duction)
PERAN BARU SDM
• Menurut Ulrich (2001) Ada 4
peran baru SDM :
1. Mitra bisnis strategis
SDM dituntut untuk mempunyai
kemampuan dalam menter-
jemahkan strategi bisnis yang
ditetapkan perusahaan menjadi
tindakan-tindakan yang nyata
di lapangan.
2. SDM harus mampu
melakukan rekayasa ulang
terhadap proses-proses kerja
yang dilakukannya selama ini.
Dengan demikian SDM akan
menjadi lebih efisien dan
efektif dalam melayani kebu-
tuhan lembaga dalam penca-
paian tujuan
3. Agen Perubahan
SDM dituntut mampu menjadi
katalisator perubahan di dalam
perusahaan dan harus mampu
berperan dalam mempercepat
dan mengelola proses peruba-
han yang dicanangkan oleh pe-
rusahaan secara efektif.
 REPOSISI PERAN SDM
3 FAKTOR PENYEBAB REPOSISI
PPERAN SDM DALAM ORGANISASI:
1.Perubahan lingkungan yang dra-
matik 
Perubahan ini mencakup : 
A. Tingkat perubahan bisnis yang
cepat; ketidakpastian yang tinggi.
B. Biaya yang meningkat;
meningkatkan tekanan kompetitif
pada margins
C. Perubahan teknologi yang cepat;
meningkatkan permintaan keter-
ampilan-keterampilan baru melalui
pendidikan dan training ulang.
D. Organisasi yang kompleks; produk,
geografi, teknologi, fungsi bisnis,
pelanggan/pasar.

 
E. Organisasi yang lebih rata (flat);
lebih sempit (leaner) dan lebih flek-
sibel. 
F. Perubahan Demografi
G. Respon terhadap kekuatan ekster-
nal; perundang-undangan dan regu-
lasi, proses pengadilan, relasi satuan
dan penghindaran kesatuan, dan se-
bagainya.
H. Meningkatkan kompetensi dan ko-
laborasi multinasional; relasi multi-
lateral.
KENDALA DALAM MENERAPAKAN
FUNGSI SDM SECARA OPTIMAL
1. Adanya mitos yang tidak tepat
tentang Profesi SDM yang selama
ini hidup di masyarakat, para
pemimpin perusahaan, maupun di
kalangan praktisi SDM
 MITOS REALITAS

Orang memilih profesi SDM Fungsi SDM tidak dirancang untuk

karena menyukai berhubun- menciptakan aktivitas sosial yang
membuat karyawan merasa nya-
gan dengan manusia man, tetapi dirancang untuk
membuat karyawan menjadi lebih
kompetitif

Setiap orang dapat men- Kegiatan-kegiatan di bidang SDM

didasarkan atas teori dan peneli-
jalankan kegiatan di tian. Praktisi di bidang SDM harus
bidang SDM mampu menguasai keduanya
 MITOS REALITAS
Fungsi SDM hanya Dampak dari pelak-
berkaitan dengan sanaan aktivitas di
bidang SDM terhadap
sisi lunak dari bis-
bisnis harus dapat
nis, sehingga hasil diukur. Praktisi di
kerjanya tidak perlu bidang SDM harus
diukur mampu menjabarkan
pekerjaannya dalam
bentuk kinerja yang
mempunyai nilai finan-
sial
 MITOS REALITAS
Fungsi SDM Fungsi SDM harus
memusatkan perha- memusatkan perhatiannya
pada peningkatan nilai
tiannya pada pen-
tambah kepada perusa-
gawasan biaya semata haan, dan bukan menu-
runkan biaya Semata

Para praktisi di bidang Para praktisi di bidang

SDM adalah orang-orang SDM pada suatu saat
yang lemah lembut harus mampu untuk
bertindak tegas, berdebat,
beradu argumentasi, na-
mun tetap suportif
2. Belum tersosialisasinya
pemahaman tentang Fungsi
SDM sebagai sebuah profesi
yang bersifat multi disipliner
(Psikologi, Ekonomi/Manaje-
men/Bisnis, Hukum, Teknologi
Informasi/Manajemen Infor-
masi)
3. Peran tradisional dari Fungsi SDM
di masa lalu membuat banyak
praktisi SDM yang mempunyai
keterbatasan dalam memahami
strategi bisnis dan keuangan pe-
rusahaan secara menyeluruh
4. Mahalnya investasi di bidang Sis-
tim Informasi SDM (Human Re-
sources Information System)
SECARA SINGKAT
PERKEMBANGAN MSDM
1 Generasi Pre Presmal Management
(Manajemen pra Personalia)
Pertama Manusia masih di sebut
( 1800 s/d 1940 an sebagai faktor produksi,
manusia sebagai Mesin.
) 1. Owner Manajer, Pemilik
sekaligus sebagai pengelola.
2. Pengelolaan SDM masih
terpuruk.
2 Generasi Kedua
Personal Management (
( 1945 s/d 1960 an Manajemen Personalia )
) 1. Manusia dianggap sebagai
mesin.
2. Munculnya serikat pekerja
dan adanya analisa jabatan.
3. Adanya pengelolaan SDM
yang lebih baik
3 Generasi Human Resources
Management
Ketiga (Manajemen SDM)
(1965 s/d 1. Manusia sebagai
1970 an ) subyek, dengan
dimulainya MSDM.
2. Perilaku dan moti-
vasi kerja meru-
pakan isu penting.
4 Generasi Strategic Human
Resource Management
Keempat (MSDM Strategik )
1. Mulai diterapkan
( 1975 s/d pola strategi dalam
1999 ) mengelola manusia.
2. Perkembangan pe-
rusahaan tergantung
pada daya saing SDM
nya.
3. Manusia sudah di-
anggap sebagai
Asset Perusahaan.
5 Generasi Brainware
Management
Kelima (Manajemen perangkat
( 2000 s/d otak )
Adanya kesatuan antara
Sekarang )
1.
Brain – Mind – Body
secara menyeluruh
2. Perubahan dari bentuk
pelatihan menjadi
Pendidikan.
3. Manusia sebagai Human
Capital Invesment.
 TERIMA KASIH
ATAS PERHATIANNYA