LAPORAN PERILAKU ORGANISASIONAL

Di Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu

Kota Surakarta

Desi Fitriana

K7520018

PRODI PENDIDIKAN ADMINISTRASI PERKANTORAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur Penulis panjatkan kepada kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan
berkah, rahmat, dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyusun dan
menyelesaikan Laporan Akhir Magang Perilaku Organisasional di DPMPTSP
Surakarta dengan baik dan tepat waktu.
Pelaksanaan kegiatan magang sampai dengan penyusunan laporan ini tentunya tidak
terlepas dari dukungan, semangat serta bimbingan dari berbagai pihak, baik bersifat
moril maupun materiil. Oleh karena itu, pada kesempatan kali ini penulis ingin
mengucapkan terima kasih kepada:

1. Dr. Susantiningrum., S.Pd., SE., M.A.B., selaku Plt Kepala Program Studi
Pendidikan Administrasi Perkantoran Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan
Universitas Sebelas Maret,
2. Dr. Tri Murwaningsih, M.Si Pembimbing Magang Perilaku Organisasional
Program Studi Pendidikan Administrasi Perkantoran, Fakultas Keguruan dan
Ilmu Pendidikan Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan arahan,
bimbingan, dan masukan selama pelaksanaan magang
3. Seluruh jajaran pimpinan dan staff DPMPTSP Kota Surakarta yang telah
membantu pelaksanaan magang, dan
4. Seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu,
penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk perbaikan laporan ini
di masa yang akan datang. Demikian penyusunan laporan Magang Administrasi
Perkantoran ini, semoga dapat bermanfaat khususnya bagi penulis dan bagi pembaca
pada umumnya.

ii
 DAFTAR ISI

LAPORAN PERILAKU ORGANISASIONAL.......................................................................i

DAFTAR ISI...........................................................................................................................iii

DAFTAR TABEL....................................................................................................................v

DAFTAR GAMBAR..............................................................................................................vi

BAB I.......................................................................................................................................7

PENDAHULUAN...................................................................................................................7

A. Latar Belakang.............................................................................................................7

1. Makna penting perilaku organisasional....................................................................7

2. Keterkaitan perilaku organisasional dan administrasi perkantoran...........................7

B. Tujuan mempelajari perilaku organisasional................................................................7

BAB II.....................................................................................................................................8

KAJIAN PUSTAKA................................................................................................................8

A. Konsep dasar perilaku organisasional...........................................................................8

B. The Power Organization (kontinuitas dan provit dalam pengembangan organisasi,

lingkungan organisasi dan globalisasi, daur hidup organisasi).............................................8

C. Peluang dan tantangan dalam perilaku organisasi........................................................8

D. Perilaku individu dan kelompok dalam organisasi.......................................................8

E. Konflik kelompok........................................................................................................9

F. Strategi memberdayakaan tim kerja.............................................................................9

BAB III..................................................................................................................................10

KAJIAN PENGELOLAAN SARPRASA PERKANTORAN DI TEMPAT MAGANG........10

A. Uraian Perilaku Organisasi di tempat magang............................................................10

iii
 1. Lingkungan organisasinya......................................................................................10

2. Angkatan kerja.......................................................................................................10

3. Perilaku pegawai....................................................................................................10

4. Konflik yang terjadi dalam organisasi....................................................................10

5. Strategi memberdayakan tim kerja dalam organisasi..............................................10

B. Pembahasan antara temuan lapangan dan kajian teori................................................10

BAB IV..................................................................................................................................11

IMPLEMENTASI SIKAP......................................................................................................11

BAB V...................................................................................................................................12

SIMPULAN DAN SARAN...................................................................................................12

A. Simpulan....................................................................................................................12

B. Saran..........................................................................................................................12

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................13

iv
 DAFTAR TABEL
Tabel 1 Taksonomi Beda Variabel Tim dan Kelompok versi Robbins.......................................39

v
vi
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Beda Kelompok Kerja dengan Tim Kerja versi Robbins..........................................40
Gambar 2 Data Pegawai DPMPTSP Kota Surakarta.................................................................45

vii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
1. Makna Penting Perilaku Organisasional
Menurut Robbins dan Judge perilaku organisasi adalah struktur tata
pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok
pemegang posisi yang bekerja sama secara tertentu untuk bersama-sama
mencapai tujuan tertentu. Menurut Triatna, perilaku organisasi adalah sebuah
bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu, kelompok, dan struktur
terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan penerapan pengetahuan
demi peningkatan efektivitas organisasi. Perilaku organisasi mempedulikan
studi terhadap apa yang dilakukan orang-orang dalam suatu organisasi dan
perilaku tersebut mempengaruhi kinerjanya dalam organisasi.

Perilaku organisasi secara khusus mempedulikan situasi individu dan

organisasi dan keterkaitannya dengan kinerja, produktivitas, kemangkiran,
dan berbagai perilaku lainnya baik yang positif maupun yang negatif.
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa perilaku organisasi
merupakan suatu sikap dan tingkah laku individu dalam suatu organisasi atau
kelompok yang diharapkan dapat memberikan dampak baik bagi diri sendiri
maupun organisasi. Seperti halnya dengan semua ilmu sosial, perilaku
organisasi berusaha untuk mengontrol, memprediksikan, dan menjelaskan.
Perilaku Organisasi dapat memainkan peranan penting dalam perkembangan
organisasi dan keberhasilan kerja.

Makna penting dari perilaku organisasional dapat disimpulkan yaitu adalah

perilaku organisasi dibutuhkan agar setiap anggota dapat memahami ilmu
terkait meningkatkan suatu kinerja dengan baik dalam melakukan

8
 kegiatannya. Dengan adanya ilmu mengenai perilaku organisasi, pelaku dalam
suatu organisasi dapat menyesuaikan diri dengan baik dalam kegiatan
organisasi di instansi. Dengan adanya penyesuaian diri yang baik akan timbul
hubungan positif antar anggota organisasi yang diharapkan dapat
meningkatkan kinerja dalam organisasi tersebut.

2. Keterkaitan Perilaku Organisasi dengan Administrasi Perkantoran

Administrasi perkantoran merupakan sebuah ilmu yang mempelajari terkait
fungsi – fungsi manajemen pada kantor, yaitu perencanaan, pengorganisasian,
penggerakkan, dan pengawasan kantor agar tujuan kantor dapat tercapai dan
pegawai – pegawai kantor dapat merasa puas. Fungsi dan tujuan administrasi
perkantoran yang utama adalah melakukan rekapitulasi data, mengelola
dokumen, dan menyimpan dokumen secara terstruktur. Administrasi
perkantoran adalah suatu proses kerja sama di dalam kantor untuk mencapai
tujuan kantor yang telah ditetapkan sebelumnya dengan melaksanakan fungsi
– fungsi manajemen. Secara praktikal administrasi perkantoran tentunya
memegang segala hal yang berlangsung dalam suatu kantor.

Dalam suatu kantor, dibutuhkan karyawan – karyawan untuk menjalankan

kegiatan – kegiatan perkantoran. Karyawan – karyawan atau anggota dalam
perkantoran membutuhkan pemahaman terkait perilaku organisasi agar setiap
anggota dapat memahami ilmu hubungan antar anggota dalam organisasi yang
diharapkan dapat meningkatkan kinerja dalam organisasi tersebut. Dengan
adanya ilmu mengenai perilaku organisasi, pelaku dalam suatu organisasi
dapat menyesuaikan diri dengan baik dan juga dapat menghasilkan output
pekerjaan yang optimal dalam kegiatan administrasi perkantoran.

9
B. Tujuan Mempelajari Perilaku Organisasional
Tujuan dari mempelajari perilaku organisasional di laporan ini adalah sebagai
berikut:

1. Untuk mengetahui konsep dasar perilaku organisasional

2. Untuk mengetahui the power organization perilaku organisasional
3. Untuk mengetahui peluang dan tantangan dalam perilaku organisasional
4. Untuk mengetahui perilaku individu dan kelompok dalam organisasi
5. Untuk mengetahui konflik kelompok
6. Untuk mengetahui strategi memberdayakan tim kerja
7. Untuk mengetahui uraian perilaku organisasional di tempat magang
8. Untuk mengetahui permasalahan – permasalahan dan solusi terkait perilaku
organisasional di tempat magang

10
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

A. Konsep Dasar Perilaku Organisasional

1. Pengertian

Perilaku organisasional berhubungan dengan situasi yang terkait dengan pekerjaan

(Robbins dan Judge 2007), karena itu fokus perilaku organisasional pada teknik
meningkatkan produktivitas, dan kepuasan kerja, mengurangi absenteeism,
employee turnover, penyimpangan perilaku di tempat kerja, perilaku kewargaan-
organisasian (organizational citizenship behavior). Greenberg dan Baron (2003)
mendefinisikan perilaku organisasional sebagai bidang multidiplisiner
(multidisciplinary) yang mempelajari perilaku individu, kelompok, dan proses
dalam organisasi secara sistematis. Berdasarkan definisi-definisi tersebut, dapat
disimpulkan bahwa perilaku organisasional adalah bidang yang berpengaruh
terhadap dunia bisnis dan para praktisi yang mengubah penelitian akademik menjadi
praktik bisnis. Perilaku organisasional berpengaruh penting bagi ekonomi global
saat orang dengan berbagai latar belakang nilai, budaya harus bekerja bersama
dengan efektif dan efisien. Dengan kata lain, perilaku organisasional adalah upaya
yang dilakukan anggota organisasi yang memiliki pekerjaan sistematis dan
terstruktur sesuai aturan dan tujuan organisasi. Penelitian perilaku adalah penelitian
yang mengamati perilaku anggota organisasi, jadi penelitian perilaku organisasional
mempunyai unit analisis individu. (Wahyuni, Kusumawati, & Widyatmoko, 2020)

a. Pengertian Prilaku Organisasi Menurut Para Ahli

Dibawah ini adalah beberapa pendapat menurut para ahli yakni sebagai berikut:

1) Toha (2001) bahwa yang dimaksud perilaku organisasi adalah suatu studi
yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi
atau suatu kelompok tertentu.
2) John (1983) yang menyebutkan bahwa perilaku organisasi merupakan suatu
istilah yang agak umum yang menunjukkan kepada sikap dan perilaku

11
 individu dan kelompok dalam organisasi, yang berkenaan dengan studi
sistematis tentang sikap dan perilaku, baik yang menyangkut pribadi
maupun antar pribadi di dalam konteks organisasi.
3) James L. Gibson, John. M. Ivancevich, James. H. Donelly Jr. (1986)
menyebutkan bahwa yang dimaksud perilaku organisasi adalah studi tentang
perilaku manusia, sikapnya dan hasil karyanya dalam lingkungan
keorganisasian.
4) Robbin (2001) bahwa perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang
menyelidiki dampak perorangan, kelompok dan struktur pada perilaku
dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu
untuk memperbaiki keefektifan organisasi.
5) Prof.Joe.Kelly , perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang
mempelajari sifat-sifat organisasi, termasuk bagaimana organisasi di bentuk,
tumbuh dan berkembang.
6) Drs. Adam Indrawijaya, perilakuorganisasi adalah suatu bidang studi yang
mempelajari semua aspek yang berkaitan dengan tindakan manusia, baik
aspek pengaruh anggota terhadap organisasi maupun pengaruh organisasi
terhadap anggota.
7) Drs. Sutrisna Hari, MM, perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang
mempelajari dinamika organisasi sebagai hasil interaksi dari sifat khusus
(karakteristik) anggota dan sifat khusus (karakteristik) para anggotannya dan
pengaruh lingkungan.
8) Larry L Cummings bahwa perilaku organisasi adalah suatu cara berpikir,
suatu cara untuk memahami persoalan-persoalan dan menjelaskan secara
nyata hasil-hasil penemuan berikut tindakan-tindakan pemecahan.
(pakdosen, 2023)
2. Unsur – unsur

Secara keseluruhan dalam mempelajari perilaku organisasi tercakup 4 (empat) unsur

utama yaitu:

a. Aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri sebagai hasil studi psikologi.

12
 b. Pandangan Ekonomi. Uang misalnya merupakan salah satu faktor pertimbangan
mengapa seseorang memasuki organisasi.
c. Perilaku organisasi sebagai suatu disiplin mengakui bahwa individu dipengaruhi
oleh bagaimana diatas dan siapa yang mengawasi mereka. Oleh sebab itu
struktur organisasi menyerap peranan penting dalam membahas perilaku
organisasi.

Walaupun disadari akan adanya keunikan masing masing individu, perilaku

organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manajer bagi tercapainya tujuan
organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian selalu diusahakan agar usaha
masing masing individu selaras dengan tujuan organisasi.

3. Prinsip – prinsip

Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi berdasarkan (Muhammad, 2023) adalah sebagai

berikut:

a. Mempunyai tujuan yg jelas

b. Prinsip skala hirarkhi (Pimpinan, Pembantu Pimpinan, Pelaksana)
c. Kesatuan perintah (hanya ada satu atasan)
d. Pendelegasian wewenang (kemampuan pimpinan terbatas)
e. Pertanggungjawaban
f. Pembagian kerja
g. Rentang kendali
h. Fungsionalisasi (kejelasan tupoksi)
i. Pemisahan beban tugas
j. Keseimbangan antara tujuan dan struktur organisasi
k. Fleksibilitas sehingga bisa tumbuh dan berkembang
l. Kepemimpinan sehingga mampu menjalankan tugas.

Adapun prinsip – prinsip perilaku organisasional lain berdasarkan

a. Pembagian Kerja

13
 Prinsip ini sama dengan "pembagian kerja" Adam Smith. Spesialisasi menambah
kerja dengan cara mambuat para pekerja lebih efesien, yang bertujuan
memperoleh hasil sebaik-baiknya dari usaha bersama itu.
b. Kekuasaan (wewenang)
Yaitu memberi hak perintah dan dipatuhi. bagi seorang kepala yang baik
(pimpinan/manajer), maka kekuasaan pribadinya, yang bersumber pada
kemantapan jiwa, pengetahuan, pengalaman dan wataknya. Manajer/pimpinan
harus dapat memberi perintah, karena wewenang memberikan hak ini
kepadanya.
c. Disiplin (tata tertib)
Yaitu perhatian untuk ketentuan-ketentuan tanggung jawab, ketekunan,
semangat kerja dan sikap menghormati atasan. Para pegawai harus mentaati dan
menghormati peraturan yang mangatur organisasi.
d. Kebulatan perintah atau satuan komando
Yaitu bahwa setiap orang pelaksana untuk tugas tertentu hanya menerima
penugasan dari satu kepala. Setiap pegawai seharusnya menerima perintah hana
dari seorang atasan.
e. Kesatuan Arah
Setiap kelompok aktivitas organisasi yang mempunyai tujuan sama harus
dipimpin oleh seorang manajer dengan menggunakan sebauh rencana.
f. Kepentingan Pribadi
g. Remunerasi
h. Sentralisasi
i. Hirarkhi
j. Espririt de corps

B. The Power Organization (Kontinuitas Dan Provit Dalam Pengembangan

Organisasi, Lingkungan Organisasi Dan Globalisasi, Daur Hidup
Organisasi)
1. Kontinuitas dan Provit dalam Pengembangan Organisasi
a. Kontinuitas Pengembangan Organisasi

14
 Bagi suatu organisasi yang berorientasi profit artinya organisasi tersebut
mengejarpenjualan yang tinggi dengan tujuan memaksimalkan perolehan
taba. Dengan perolehan labayang tinggi maka perusahaan akan mengalami
kemakmuran keuangan atau kesejahteraanyang layak. Kemakmuran
tersebut nantinya akan tergambarkan dalam bentuk naiknyaperolehan
deviden bagi pemegang saham dan besarnya perolehan bonus bagi
pihakmanajemen perusahaan.Pada Sisi kontinuitas dituntut untuk mampu
menjalankan organisasi secara jangkapanjang. Kontinuitas ini dapat dilihat
dari segi pertumbuhan badan usaha (sepertipertumbuhan omzet, laba bersih,
pendapatan kotor) dan faktor-faktor yang menunjangpertumbuhan tersebut
(seperti prestise badan usaha; hubungan yang baik dengan buruh,pelanggan
dan masyarakat; selalu mengikuti kemajuan teknologi; tanggung jawab
sosial)
b. Provit/Manfaat Pengembangan Organisasi
1) Menciptakan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan
staf anggota organisasi
2) Menciptakan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara
lebih terbuka
3) Menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi
4) Merupakan semangat kerja para anggota organisasi dan kemampuan
mengendalikan diri

Dapat disimpulan bahwa pengembangan organisasi dapata menciptakan

hubungan yang harmonis di antara para anggota organisasi, saling
memahami tugas dan tanggung jawab, menumbuhkan rasa tanggung jawab
dalam memecahkan setiap permasalaha, adanya keterbukaan, serta
meningkatkan semangat kerja

2. Lingkungan Organisasi dan Globalisasi

a. Lingkungan Organisasi

Lingkungan organisasi adalah salah satu faktor dan objek yang berinteraksi
dan dapat mempengaruhi sebuah organisasi serta juga dapat dipengaruhi oleh

15
 perilaku yang terjadi di dalam organisasi itu sendiri serta akan mempengaruhi
dan berdampak pada operasi perusahaan atau organisasi (Krisnandi, Efendi,
& Sugiono, 2019)

Setiap organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan tempatnya beroperasi.

Oleh karena lingkungan selalu berubah, maka organisasi yang survive adalah
organisasi yang mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
Sebaliknya, organisasi akan hancur jika tidak perkembangan ataupun
perubahan lingkungan di sekitarnya pun tidak diperhatikan. Lingkungan
organisasi itu sendiri merupakan suatu kekuatan yang secara langsung
ataupun tidak langsung akan mempengaruhi kinerja organisasi.

Sedangkan menurut Susilowati dan Basuki (dalam (Franli, Franle, & Franli,
2016) lingkungan organisasi adalah segala sesuatu yang berada di lingkungan
serta dapat mempengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung
seseorang atau sekelompok orang di dalam melaksanakan aktivitasnya.

Sementara itu menurut Prasetyono, Ramdayana, & Estiningsih dalam (Farabi,

2020) lingkungan organisasi adalah pola kondisi-kondisi atau faktor-faktor
internal maupun eksternal yang memengaruhi atau menuntun ke arah
kemampuan mengetahui kekuatan, kelemahan, kesempatan atau ancaman-
ancaman pada kehidupan dan pengembangan organisasi yang secara relevan
memengaruhi proses atau operasi keputusan strategi.

Dapat disimpulkan bahwa lingkungan organisasi adalah segala sesuatu yang

berada di lingkungan organisasi yang dapat dipengaruhi perilaku yang terjadi
di dalam organisasi itu sendiri serta mampu mempengaruhi secara langsung
maupun tidak langsung seseorang atau sekelompok orang dalam melakukan
aktivitasnya sehingga berdampak pada operasi organisasi itu sendiri.

b. Globalisasi

Globalisasi bertujuan untuk memperluas pasar dan mendapatkan sumber

daya murah. Globalisasi membuat operasi organisasi tidak lagi dibatasi oleh
perbatasan nasional. Burger King dimiliki oleh perusahaan Inggris, dan

16
 McDonald's menjual hamburger di Moskow. Exxon Mobil, perusahaan AS,
menerima hampir 75 persen pendapatannya dari penjualan di luar Amerika
Serikat. Karyawan perusahaan telepon berbasis di Finlandia pembuat Nokia
semakin banyak direkrut dari India, Cina, dan negara berkembang — non-
Finlandia sekarang melebihi Finlandia di Nokia yang terkenal pusat
penelitian di Helsinki. Semua pembuat mobil besar sekarang memproduksi
mobil di luar perbatasan, seperti; Honda membangun mobil di Ohio, Ford di
Brasil, Volkswagen di Meksiko, dan Mercedes dan BMW di Afrika Selatan.
Lock down akibat wabah Covid-19 secara cepat mengubah pola kerja
menjadi pola kerja secara on-line, menyebabkan omzet pemilih akun Zoom
mampu memperoleh keuntungan tidak kurang dari $30 triliun dalam tiga
bulan. Sebaliknya penjualan mobil dan motor turun drastis. Konsekuensi
kondisi bisnis mengglobal adalah pekerjaan manajer mengalami perubahan,
sebagai berikut:

c. Penugasan luar negeri yang meningkat

d. Bekerja dengan individu- individu dari kultur yang berbeda.
e. Menanggulangi risiko anti kapitalisme
f. Memantau perpindahan pekerjaan ke negara-negara yang
mempunyai tenaga kerja berbiaya rendah.
g. Mengatur individu selama perang melawan teror berlangsung.
3. Daur Hidup Organisasi
Ada empat tahapan siklus hidup organisasi yaitu; kelahiran, pertumbuhan,
penurunan, dan kematian.
a. Organizational birth (kelahiran organisasi), dengan memanfaatkan keahlian
dan kompetensi, beberapa orang kemudian dapat menciptakan nilai/ value
sehingga dapat disebut lahirlah sebuah organisasi. Menciptakan nilai,
misalnya menemukan cara baru untuk dapat meraih pasar. Contohnya, kita
menjual produk yang sama, tetapi harga lebih murah, kita membuat kue yang
memiliki cita-rasa lezat yang tidak sama dengan perusahaan sejenis. Contoh
tersebut menunjukkan strategi yang dipilih seperti penawaran harga yang

17
 lebih rendah dari pesaing (low-cost business) dan penawaran produk yang
berbeda dari pesaing (differentiation).
b. Organizational growth (pertumbuhan organisasi), yaitu organisasi yang
mengembangkan keahlian dan kompetensinya. Banyak cara yang dilakukan
agar dapat tumbuh seperti meniru strategi, struktur, dan budaya organisasi
yang telah sukses sebelumnya.
c. Organizational decline (penurunan organisasi), yaitu suatu organisasi yang
gagal dalam mengantisipasi, mengenal, menghindari, menetralisir, atau
menyesuaikan diri dengan tekanan eksternal dan internal yang
mengancamnya.
d. Organizational death (organisasi yang mati), yaitu organisasi yang tidak bisa
lagi beroperasi dan beraktifitas lagi. Hal seperti ini sebenarnya yang harus
dihindari dari suatu organisasi.

C. Peluang dan Tantangan dalam Perilaku Organisasi

1. Keanekaragaman Angkatan Kerja

Keanekaragaman banyak ditemui dalam dunia pekerjaan atau tenaga kerja,

khususnya dilihat dari latar belakang masing masing tenaga kerja ataupun
anggota organisasi. Keanekaragaman tenaga kerja diartikan bahwa organisasi
menjadi lebih heterogen dalam bentuk jenis kelamin, kesukuan, dan
kebangsaan. Keanekaragaman juga menyangkut masalah ketidaknormalan
seperti cacat fisik, homoseksualitas, ketuaan, dan kelebihan berat badan. Di
negara negara yang sudah maju seperti Eropa, Amerika serikat, Jepang dan
sejumlah negara lainnya keragaman sudah demikian berkembang dengan
latar belakang tenaga kerja dari berbagai etnis, ras, umur yang beragam dan
keberagaman lainnya. Keberagaman ini merupakan potensi yang harus
dipelihara dan dikelola dengan baik antara lain dapat dipergunakan untuk
pendekatan pada pelanggan. Setiap individu pada dasarnya memiliki
perbedaan karakteristik kepribadian (personality) antara lain kecerdasan
inteligen (inteligent qoutient), kecerdasan emosional (emotional qoutient),

18
 sikap (attitude), keterampilan (skill), kemampuan (ability) dan sebagainya.
Keanekaragaman memiliki mplikasi yang penting dalam praktik manajemen
dalam organisasi. Para manajer dan pemimpin organisasi perlu mengubah
filosofinya dari memperlakukan karyawan dan atau anggota organisasi secara
sama menjadi mengenal perbedaan-perbedaan yang memerlukan respons
yang berbeda pula dengan cara-cara yang bisa mempertahankan atau
meningkatkan produktivitas kerja tanpa terkesan melakukan diskriminasi.
Pendekatan masalah dan pemecahan masalah tidak sama untuk masing
masing individu, tentu hal ini dipengaruhi oleh potensi dan latar belakang
masing masing tenaga kerja maupun anggota organisasi. Dengan demikian
dapat ditegaskan bahwa keanekaragaman tenaga kerja maupun anggota
organisasi jika diolah atau dikelola dengan baik dan dengan prosedur yang
benar, dapat meningkatkan kreativitas dan inovasi anggota dalam organisasi.
Kemudian dalam pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan
memberikan perspektif yang berbeda terhadap masalah-masalah yang
dihadapi anggota organisasi dan juga masalah organisasi secara keseluruhan.
Namun, apabila keanekaragaman tenaga kerja dan anggota organisasi tidak
dikelola dengan baik, akan dapat menyebabkan meningkatnya angka pindah
kerja bagi tenaga kerja potensial, komunikasi yang lebih sulit, dan konflik
antar-karyawan.

2. Perbaikan Perilaku Etis

Perilaku etis saat ini banyak di hadapi oleh karyawan diberbagai perusahaan
dan pendidik maupun tenaga kependidikan diberbagai organisasi pendidikan,
situasi dimana dituntut untuk menetapkan tingkah laku yang benar atau yang
salah. Karyawan, pendidik, dan tenaga kependidikan menyaksikan orang
disekitarnya ikut serta dalam praktik - praktik tidak etis, misalnya pejabat
terpilih dituduh membesarkan pengeluaran mereka atau menerima suap, isu

19
 memperdagangkan jabatan birokrasi pada pemerintah daerah, isu
memperdagangkan jabatan kepala sekolah di daerah tertentu, eksekutif
sukses yang menggunakan informasi pihak dalam untuk mengambil
keuntungan keuangan pribadi, dan lain-lain. Perilaku, Tindakan dan
keputusan dalam organisasi tersebut dilakukan secara tidak etis dan tidak
memiliki sikap kenegarawanan, rasa nasionalisme rendah, jiwa kebangsaan
rendah, egois dan mementingkan dirinya sendiri maupun keluarganya.
Dengan demikian pimpinan utama, dan para manajer perlu menciptakan
suatu iklim yang sehat secara etis dalam menentukan kebijakan, sehingga
mereka pendidik dan tenaga kependidikan dapat melakukan pekerjaannya
secara produktif. Cara yang dipakai pimpinan dan para manajer untuk
masalah perilaku etis, antara lain dengan menegakkan perilaku etis pada diri
mereka kemudian menulis dan membagikan kode etik sebagai pedoman bagi
pendidik, tenaga kependidikan, dan karyawan dalam melewati dilema etis
tersebut, menawarkan seminar, lokakarya, menyediakan penasehat dalam
organisasi pendidikan/perusahaan yang dapat dihubungi untuk membantu
menangani isu-isu etis yang mengandung perilaku jujur, objektif, adil dan
memanusiakan manusia.

3. Solusi Masalah Bidang Perilaku Organisasi

Dalam bidang perilaku organisasi, terkadang muncul permasalahan –
permasalahan yang membutuhkan solusi sebagai penyelesaian permasalahan
tersebut. Adapun solusi solusi yang dapat diaplikasikan dalam menyelesaikan
permasalahan – permasalahan perilaku organisasi yaitu sebagai berikut:
a. Pikirkan Hubungan Baik yang Harus Dijaga
Salah satu masalah di bidang perilaku organisasi adalah hubungan antar
anggota organisasi yang kurang baik, hal tersebut timbul karena dalam
satu organisasi memiliki karakter yang berbeda setiap anggotanya.
Berpikir mengenai hubungan baik yang harus dijaga dapat menjadi solusi

20
 untuk permasalahan ini. Memikirkan hubungan baik yang harus dijaga
dapat mencegah terjadinya konflik dalam satu organisasi.
b. Cari Sumber Masalah
Mencari sumber masalah merupakan sesuatu yang sensitif apalagi jika
masalah terjadi karena individu suatu organisasi. Dalam mencari masalah
yang terjadi harus dengan penuh kehati - hatian, hindari menuduh satu
sama lain yang nantinya akan menyebabkan masalah baru. Dalam tim
organisasi mulailah merubah pemikiran, hindari menjudge suatu
permasalahan karena seseorang tetapi rubahlah dengan masalah yang
diluar kendali sehingga merupakan permasalahan tim sehingga harus
diselesaikan bersama - sama. Dengan merubah pemikiran tersebut, kalian
akan dengan mudah menemukan sumber masalah dengan kepala dingin
tanpa emosi.

c. Sering Mendengar Sedikit Berbicara

Pada saat di tengah konflik keadaan memanas dan banyak anggota yang
ingin menyampaikan suara namun sedikit yang mau mendengar.
Mendengarkanlah terlebih dahulu lalu berbicaralah, karena kebanyakan
orang lebih suka berbicara namun ketika disuruh mendengarkan mereka
malah tidak menghiraukan. Hal itu merupakan perilaku yang buruk,
apalagi jika terjadi ditengah konflik. Bisa-bisa keadaan semakin memanas
tanpa ujung. Berpikir jernih dan menggunakan teknik berbicara yang
tepat adalah solusi yang efektif dalam menghadapi konflik organisasi
yang memanas.

d. Selesaikan Secara Bersama

Setelah mengetahui akar permasalahan dari suatu masalaha, segera
selesaikan secara bersama-sama dengan anggota organisasi, selesaikan
semuanya sampai tuntas tanpa adanya pihak yang keberatan. Putuskanlah

21
 suatu solusi bersama sama dengan musyawarah mufakat yang disetujui
seluruh pihak. Lakukan dengan tepat agar hasilnya maksimal. Selain
menyelesaikan masalah, setiap anggota juga harus mengerti dan
memahami mengenai masalah yang terjadi, hal tersebut bertujuan agar
tidak ada lagi konflik yang sama serta setiap anggota menjadi lebih
kompak. Sebuah konflik memang bersifat negatif, namun ketika masalah
terjadi dan anggota organisasi dapat menyelesaikannya dengan baik dan
bersama sama, akan berdampak baik pada hubungan antar tim, karena
setiap masalah mampu mengajarkan kita menjadi lebih baik dari
sebelumnya. Bisa jadi setelah konflik selesai kalian bersama tim menjadi
lebih erat, terbuka dan mampu menyemangati satu sama lainnya..

D. Perilaku Individu dan Kelompok Dalam Organisasi

1. Nilai
Tata Nilai (value) menunjukkan alasan dasar bahwa “cara pelaksanaan atau
keadaan akhir tertentu lebih disukai secara pribadi atau sosial dibandingkan
cara pelaksanaan atau keadaan akhir yang berlawanan.” Nilai memuat elemen
pertimbangan yang membawa ide-ide seorang individu mengenai hal-hal yang
menyampaikan yang baik, benar, atau diinginkan. Nilai memiliki sifat isi dan
intensitas. Sifat menyampaikan bahwa cara pelaksanaan atau keadaan akhir
dari kehidupan adalah penting. Sifat intensitas menjelaskan betapa pentingnya
hal tersebut. Ketika menggolongkan nilai seorang individu menurut
intensitasnya, kita mendapatkan sistem nilai orang tersebut.
a. Pentingnya Tata Nilai
Nilai penting terhadap penelitian perilaku organisasional karena menjadi
dasar pemahaman sikap dan motivasi individu, dan arena hal tersebut
berpengaruh terhadap kita. Individu memasuki suatu organisasi dengan
pendapat yang telah terbentuk sebelumnya tentang apa yang “seharusnya”
dan apa yang “tidak seharusnya” terjadi. Secara umum, nilai

22
 mempengaruhi sikap dan perilaku. Misalnya, anda memasuki sebuah
perusahaan dan memiliki pandangan bahwa pengalokasian berdasarkan
prestasi kerja adalah benar, sementara pengalokasian imbalan berdasarkan
senioritas adalah salah.

b. Jenis – jenis tata nilai

1) Rokeach Value Survey. Terdiri atas dua kumpulan nilai, dengan setiap
kumpulan memuat 1 pokok nilai individual. Satu kumpulan, yang
disebut nilai terminal, merujuk pada keadaan-keadaan akhir yang
diinginkan. Ini adalah tujuan yang ingin dicapai seseorang selama
masa hidupnya. Kumpulan lainnya, disebut dengan nilai instrumental,
merujuk pada perilaku atau cara-cara yang lebih disukai untuk
mencapai nilai terminal.
2) Kelompok Kerja Kontemporer. Kita telah menggabung beberapa
analisis terbaru mengenai nilai kerja kedalam empat kelompok yang
berusaha mendapatkan nilai unik dari kelompok atau generasi yang
berbeda-beda dalam angkatan kerja AS. Beberapa keterbatasan dari
analisis ini adalah kita tidak membuat asumsi bahwa kerangka ini bisa
diterapkan secara universal di seluruh kultur. Kedua, hanya terdapat
sangat sedikit penelitian yang tepat mengenai nilai generasional,
sehingga kita harus mengandalkan kerangka intuitif. Terakhir, hal ini
merupakan kategori-kategori yang tidak tepat.
2. Persepsi
Persepsi ini memberikan manfaat bagi kemajuan organisasi yang diemban
manajemen. Persepsi (perception) adalah proses individu memahami,
mengorganisasikan dan menginterpretasikan kesan-kesan sensoris mereka
guna memberikan arti atau memaknai lingkungannya.
a. Teori Persepsi Orang Membuat Penilaian atas Orang Lainn yang
Mendasarkan pada Beberapa Pendekatan Teori

23
1) Teori Atribusi
Teori Hubungan (Attribution Theory) adalah sebuah percobaan untuk
menentukan apakah perilaku seorang individu disebabkan dari internal
atau eksternal. Perilaku yang disebabkan internal adalah yang
dipercaya pengamat berada dalam kendali perilaku pribadi individu.
Sedangkan perilaku yang disebabkan eksternal adalah apa yang kita
bayangkan situasi memaksa individu untuk melakukannya.
Kesalahan Atribusi Fundamental (fundamental attribution error)
adalah sebuah kecenderungan untuk meremehkan pengaruh faktor-
faktor eksternal dan melebihkan pengaruh faktor-faktor internal atau
pribadi ketika membuat penilaian mengenai perilaku orang lain.
Bias Pelayanan Diri (Self-Serving Bias) adalah sebuah kecenderungan
untuk mengatribusikan kesuksesan mereka pada faktor- faktor internal
seperti kemampuan atau usaha, tetapi menyalahkan kegagalan pada
faktor-faktor eksternal.
2) Jalan Pintas dalam Menilai Orang Lain Secara Umum
Persepsi Selektif (Selective Perception) adalah sebuah kecenderungan
untuk secara selektif menginterpretasikan apa yang seseorang lihat
dalam basis minat, latar belakang, pengalaman dan sikap seseorang.
a) Efek Halo (Halo Effect) adalah sebuah kecenderungan untuk
menggambarkan impresi umum mengenai seseorang individu
berdasarkan karakteristik tunggal.
b) Efek Kontras (Contrast Effect) adalah evaluasi atas karakteristik
seseorang yang dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang
baru muncul yang berperingkat lebih tinggi atau rendah dalam
karakteristik yang sama.
c) Stereotip (Stereotype) adalah Menilai seseorang berdasar persepsi
mengenai kelompok asalnya. Satu masalah dari stereotip adalah
adanya generalisasi yang menyebar luas, meskipun mungkin tidak

24
 mengandung kebenaran ketika Diaplikasikan Pada Prang Atau Situasi
Tertentu.
3) Aplikasi Spesifik dari Jalan Pintas dalam Organisasi
Wawancara Kerja. Sedikit orang yang direkrut tanpa melalui
wawancara. Namun, pewawancara membuat penilaian perseptual yang
sering kali tidak akurat. Ekspektasi Kinerja. Prediksi pemenuhan diri
dan efek pygmalion menjelaskan bagaimana perilaku seorang individu
ditentukan oleh ekspektasi orang lain. Prediksi Pemenuhan Diri (Self-
Fulfilling Prophecy) adalah sebuah situasi dimana seseorang secara
tidak akurat menilai orang kedua dan ekspektasi yang dihasilkan
menyebabkan orang kedua itu berperilaku dengan cara yang konsisten
dengan persepsi asli. Evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja sangat
tergantung pada proses perseptual. Evaluasi yang subjektif meskipun
kadang perlu, akan tetapi problematik karena kesalahan yang kita
diskusikan-persepsi selektif, efek kontras, efek halo dan seterusnya.
3. Sikap dan Kepuasan Kerja Individual
a. Sikap
Sikap atau attitude didefinikan sebagai pernyataan-pernyataan evaluatif
terhadap objek, orang atau peristiwa. Tiga komponen sikap, antara lain
kognitif, afektif, dan perilaku. Komponen kognitif merupakan segmen
opini atau keyakinan dari sikap, sedangkan komponen afektif adalah
segmen emosional atau perasaan dari sikap. Lebih lanjut komponen
perilaku diartikan sebagai niat untuk berperilaku dalam cara tertentu
terhadap seseorang atau sesuatu objek tertentu.
Festinger dalam teori ketidakpastian (uncertainty) mengemukakan bahwa
sikap manajer merupakan Cognitive Dissonance. Teori cognitive
dissonance menjelaskan hubungan sikap dan perilaku individu atau
manajer yang menghadapi ketidakpastian berarti ketidakkonsistenan.
Ketidakpastian kognitif merujuk ketidak sesuaian yang dirasakan manajer

25
antara dua sikap atau lebih, atau antara perilaku dan sikap. Festinger
menjelaskan bahwa semua bentuk ketidakkonsistenan yang tidak
menyenangkan manajer, dan manajer berusaha mengurangi ketidak
sesuaian dan ketidaknyamanan tersebut. Oleh karena itu, individu akan
mencari keadaan yang stabil, yang sedikit ketidaksesuaian
Hubungan sikap dengan perilaku yang kuat adalah adanya kekhususan,
aksesibilitas yang dipengaruhi oleh kondisi tertentu misalnya: tekanan
sosial, dan pengalaman langsung dengan sikap tertentu. Hubungan itu
adalah sikap setelah melakukan sesuatu untuk memahami tindakan yang
telah terjadi atau disebut teori persepsi diri
Kepuasan kerja adalah perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil evaluasi karakteristiknya. Definisi ini benar-benar adalah
definisi yang sangat luas.
a. Seberapa Puas Individu dengan Pekerjaan Mereka
Rata-rata individu merasa puas dengan keseluruhan pekerjaan mereka,
dengan kerja itu sendiri, serta dengan pengawas dan rekan kerja
mereka. Namun, mereka cenderung tidak begitu puas dengan bayaran
dan peluang promosi yang diberikan perusahaan. Alasan mengapa
individu lebih tidak menyukai bayaran dan kemungkinan promosi bila
dibandingkan aspek-aspek lain dari pekerjaan mereka tidak begitu
jelas.
Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan.
Sebagai contoh, beberapa individu dipengaruhi untuk menyukai
hampir segala hal, dan individu lain merasa tidak senang bahkan
dalam pekerjaan yang tampaknya sangat hebat. Penelitian
menunjukkan bahwa individu yang mempunyai kepribadian negatif
(sebagai contoh, mereka yang cenderung galak, kritis dan negatif)
biasanya kurang puas dengan pekerjaan mereka.

26
 b. Pengaruh Dari Karyawan Yang Puas dan Tidak Puas Di tempat Kerja
Terdapat konsekuensi bagi karyawan yang menyukai pekerjaan, dan
yang tidak menyukai pekerjaan. Sebuah kerangka teoretis-kerangka
keluar-pengaruh-kesetiaan-pengabaian-sangat bermanfaat dalam
memahami konsekuensi dari ketidakpuasan. Respons dari
ketidakpuasan kerja sebagai berikut:
1) Keluar (exit): Ketidakpuasan yang diungkapkan melalui perilaku
yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi.
2) Aspirasi (voice): Ketidakpuasan yang diungkapkan melalui usaha-
usaha yang aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi.
3) Kesetiaan (loyalty): Ketidakpuasan yang diungkapkan dengan
secara aktif menunggu membaiknya kondisi.
4) Pengabaian (neglect): Ketidakpuasan yang diungkapkan dengan
membiarkan kondisi menjadi lebih buruk.

4. Kepuasan Kerja dan Kepuasan Pelanggan

Praktik pemeliharaan dan pencampaian pelanggan, bergantung pada interaksi
karyawan garis depan dengan pelanggan tersebut. Karyawan yang ramah,
ceria, dan responsif sangat dihargai oleh para pelanggan. Karyawan yang puas
tidak mudah berpindah kerja, pelanggan besar kemungkinan berwajah familiar
saat menerima layanan yang berpengalaman. Kualitas interaksi ini
membangun kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Untuk mempertahankan
pelanggan, manajemen berfokus pada pembangunan kepuasan karyawan.
Kepuasan karyawan memberikan kontribusi terhadap tujuan memiliki
pelanggan yang bahagia
a. Kepuasan Kerja dan Ketidakhadiran
Kepuasan kerja dan ketidakhadiran berhubungan negatif, dengan koefisien
korelasi sedang sampai lemah. Masuk akal bahwa karyawan yang tidak

27
 puas akan cenderung melalaikan pekerjaan, faktor lain yang ikut
berpengaruh tersebut akan mengurangi koefisien korelasi.
b. Kepuasan Kerja dan Perputaran Karyawan.
Kepuasan kerja berhubungan negatif dengan perputaran karyawan, dengan
koefisien korelasi lebih kuat daripada apa ketidakhadiran. Namun, faktor-
faktor lain seperti kondisi pasar tenaga kerja, harapan atau peluang
pekerjaan alternatif, dan lama masa-jabatan membatasi keputusan untuk
meninggalkan pekerjaan pada saat ini.

5. Perbedaan Individual
(Tobing, 2013) mengatakan bahwa setiap individu memiliki perbedaan dengan
individu yang lainnya, hal ini merupakan yang wajar dan perbedaan ini pasti
ada dalam sebuah organisasi. Perbedaan ini bukan hanya meliputi hal seperti
ras, etnis, gender, namun lebih luas lagi mencakup variabel usia, pendidikan,
bahasa, agama, dan lain-lain. Dimensi-dimensi tersebut merupakan
karakteristik penting pada diri seseorang yang berpengaruh pada nilai-nilai,
kesempatan, dan persepsi individu terhadap dirinya dan orang lain.
Karakteristik tersebut merupakan hal yang berbeda antara satu orang dengan
orang lainnya, yang selanjutnya akan mempengaruhi cara kerja mereka dan
akhirnya akan mempengaruhi perusahaan atau organisasi seecara
keseluuruhan.
a. Macam-Macam Perbedaan Individu
Adapun macam-macam atau jenis dan ciri perbedaan individual menurut
(Hamalik, 1993) adalah sebagai berikut:
1) Kecerdasan
Setiap pegawai akan memiliki kecerdasan yang berbeda antara satu
dengan yang lainnya, ada pegawai yang memiliki tingkat kecerdasan
yang tinggi yang biasanya mempunayi tingkat perhatian yang lebih

28
 baik, bekerja cepat, mudah memahami pekerjaan, dan dapat
menyelesaikan pekerjaan dalam waktu yang singkat serta mampu
mencari solusi jika ada masalah dalam pekerjaannya.
2) Bakat
Tiap pegawai akan memiliki bakat yang berbeda, dan biasanya bakat
akan turut mempengaruhi tingakt keberhasilan kerja. Untuk
mengetahui bakat individu dapat diadakam tes pada saat penerimaan
pegawai baru untuk menentukan tugas pegawai tersebut sesuai
dengan bakat yang dimilikinya.
3) Keadaan Jasmani
Hal ini berkaitan dengan kondisi jasmani para pegawai, ada pegawai
yang memiliki badan tinggi maupun kurus, pegawai yang kurus dan
gemuk, serta adanya pegawai yang memiliki kondisi badan yang
buruk, kesulitan berkomunikasi, dan penyakit dalam dirinya.
4) Latar Belakang Keluarga
Individu berasal dari keluarga yang berbeda antar satu dengan yang
lainnya, dalam hal latar belakang keluarga tiap individu akan
mengadopsi budaya dalam keluarganya yang nantinya hal inilah yang
akan menimbulkan perbedaan antar satu indiviu dengan individu
lainnya.
5) Sosial Emosioanl
Individu akan memiliki perbedaan dalam hal sosial emosional, hal ini
disebabkan karena latar belakang sosial individu tersebut dan
pengaruh emosional dalam diri individu yang membedakan satu
individu dengan individu dengan indiviu lainnya.

6. Daya Tarik antar Orang Interpersonal Attraction

Byrne & Griffitt, (1973) mengatakan bahwa interpersonal attraction adalah
sikap seseorang terhadap orang lain, ketertarikan diantara orang-orang yang

29
 mengarah pada persahabatan dan romantic relationship. Interaksi yang sehat
adalah sesuatu yang wajib. Sehingga menjadi sesuatu hal yang penting dalam
suatu hubungan dengan interpersonal attraction. Melihat interpersonal
attraction melalui beberapa perspektif teori. Interpersonal attraction mengacu
pada kecenderungan estimasi dan perasaan positif pada orang lain, sebagai
salah satu penentu bagi perkembangan dan kelanjutan hubungan dalam
lingkungan sosial (Ünal-Çolak & Kobak, 2011). Daya Tarik interpersonal
terdiri dari tiga dimensi, sosial, tugas, dan daya tarik fisik (McCroskey &
McCain, 1974) dalam (Bekiari & Petanidis, 2016; Bekiari & Spyropoulou,
2016). Interpersonal attraction memiliki arti yang positif, seseorang cenderung
menyukai mereka yang memiliki kesamaan nilai dan efek negatif yang
ditujukan kepada satu orang, yang berarti sikap orang untuk menilai orang
lain itu baik atau tidak (Sharma & Gautam, 2013). Byrne (1971) menyatakan
bahwa teori atraksi, ketika individu lebih mirip kepada orang lain, semakin
besar kemungkinan dia untuk tertarik. Selain itu, Liu et al. (2013) menyatakan
bahwa interaksi remaja dengan teman, orang tua, dan guru dapat berbeda
sehingga terjadi hubungan interpersonal yang berbeda dengan objek yang
berbeda. Chou & Peng (2007) mengemukakan mayoritas remaja taiwan tidak
memberitahu orang tua mereka tentang kencan online mereka dan
mempercayai hubungan yang dibangun secara online. Suler (2004)
mengungkapkan bahwa orang akan terbuka pikirannya saat berhubungan
dengan orang lain di internet. Orang lebih bersedia mengungkapkan diri di
internet daripada dikehidupan nyata (Katelyn Y. A. McKenna, Amie S. Green,
& Marci E. J. Gleason, 2002). Penggunaan facebook secara wajar, memiliki
efek positif pada hubungan interpersonal remaja (Liu et al., 2013), karena
berbagai jenis interaksi dalam kehidupan nyata dan virtual dapat
dikembangkan secara terpisah (Liu et al., 2013). (Mahmudah, 2021)
7. Pembentukaan Kelompok

30
 Secara definitif, kelompok adalah dua orang atau lebih yang mempunyai
tujuan yang sama, saling berinteraksi, saling adanya ketergantungan dalam
mencapai tujuan bersama, adanya rasa kebersamaan dan memiliki,
mempunyai norma-norma dan nilai-nilai tertentu. Telah dijelaskan
sebelumnya bahwa sejak dari awal kehidupannya, manusia telah membentuk
kelompok yang kemudian menjadi dasar bagi kehidupan keluarga,
perlindungan, pemerintahan, kerja dan lain-lain.
Secara umum ada 3 (tiga) hal yang menunjukkan efektif atau tidaknya suatu
kelompok, yaitu kemampuan kelompok tersebut dalam mencapai tujuannya
seoptimal mungkin, kemampuan kelompok dalam mempertahankan
kelompoknya agar tetap serasi, selaras dan seimbang dan yang ketiga adalah
kemampuan kelompok untuk berkembang dan berubah sehingga dapat terus
meningkatkan kinerjanya. Kelompok yang berhasil akan mempunyai kualitas
dan pola interaksi antar anggota yang terintegrasi dengan ketiga kegiatan ini.
Tentu dalam hal ini, diharapkan anggota kelompok benar-benar memahami
apa yang dimaksud dengan kelompok yang efektif dan kontribusi apa yang
perlu diberikan agar kelompoknya dapat menjadi kelompok yang efektif. Ada
beberapa hal pokok yang perlu diperhatikan dalam upaya pembentukan
kelompok/tim, yaitu:
a. Adanya ketergantungan yang sifatnya positif (positive interdependency).
b. Keandalan individu (individual accountability).
c. lnteraksi langsung (face-to-face interaction).
d. Ketrampilan kerjasama (collaborative skills).
e. Proses kelompok (group processing).

E. Konflik kelompok
1. Konflik

31
 Pada hakekatnya konflik merupakan suatu pertarungan menang kalah antara
kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingannya satu sama lain dalam
organisasi. Atau dengan kata lain, konflik adalah segala macam interaksi
pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Pertentangan
kepentingan ini berbeda dalam intensitasnya tergantung pada sarana yang
dipakai. Masing-masing ingin membela nilai-nilai yang telah mereka anggap
benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui nilai-nilai tersebut baik secara
halus maupun keras.
2. Timbulnya Konflik
Suatu konflik dapat terjadi karena masing-masing pihak atau salah satu pihak
merasa dirugikan. Kerugian ini bukan hanya bersifat material, tetapi dapat
juga bersifat nonmaterial. Untuk dapat mencegah konflik, maka pertama-tama
kita harus mempelajari sebab-sebab tersebut antara lain:
a. Perbedaan pendapat

Suatu konflik dapat terjadi karena perbedaan pendapat, dimana masing-

masing pihak merasa dirinyalah yang paling besar. Bila perbedaan
pendapat ini cukup tajam, maka dapat menimbulkan rasa yang kurang
enak, ketegangan dan sebagainya.

b. Salah paham

Salah paham juga merupakan salah satu hal yang dapat menimbulkan
konflik. Misalnya tindakan seseorang mungkin tujuannya baik, tetapi oleh
pihak lain tindakan tersebut dianggap merugikan.

c. Salah satu atau kedua belah pihak merasa dirugikan

Tindakan salah satu mungkin dianggap merugikan yang lain, atau masing-
masing merasa dirugikan oleh pihak yang lain. Sudah barang tentu
seorang yang dirugikan merasa kurang enak kurang simpati atau malahan
benci. Perasaan-perasaan ini dapat menjurus ke arah konflik.

32
 d. Perasaan yang terlalu sensitif

Perasaan yang terlalu sensitif mungkin adalah wajar tetapi oleh pihak lain
hal ini dianggap merugikan. Jadi kalau dilihat dari sudut hukum atau etika
yang berlaku, sebenarnya tindakan ini tidak termasuk perbuatan yang
salah, meskipun demikian karena pihak lain terlalu sensitif perasaannya,
hal ini tetap dianggap merugikan, sehingga dapat menimbulkan konflik.
Keempat konflik tersebut di atas terjadi oleh sebab interen, tetapi
sebenarnya konflik dapat terjadi karena faktor-faktor eksteren. Sebab
eksteren adalah bilamana terjadinya konflik itu karena dipanasi oleh pihak
lain secara sengaja maupun tidak. Hal ini dapat dilakukan dengan jalan
mengadu domba antara pihak-pihak yang konflik tersebut.

3. Negosiasi dan perilaku antar kelompok

a. Negosisasi
Menurut (Wahyuni, Kusumawati, & Widyatmoko, 2020) Negosiasi adalah
sebuah proses emosional, namun beberapa penelitian telah menunjukkan
bahwa negosiator yang berpura-pura marah memiliki keuntungan atas
lawan mereka. Negosiator yang buruk mengalami emosi-emosi negatif
mengembangkan persepsi-persepsi negatif lawan mereka, dan kurang
bersedia berbagi informasi atau bersikap kooperatif dalam negosiasi
mendatang.
b. Perilaku antar Kelompok
Intergroup behavior is any perception, cognition, or behavior that is
influenced by people’s recognition that they and others are members of
distinct social group (Vaughan dan Hogg, 2005). Hubungan
antarkelompok terjadi apabila anggota dua kelompok atau lebih saling
berinteraksi dan terjadi penghayatan berdasarkan seberapa kuat ia
mengidentifikasikan diri pada kelompoknya (Sherif, 1962 dalam Sarwono,
dkk., 2018). Dari dua definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa perilaku

33
 antarkelompok adalah ketika dua kelompok atau lebih saling berinteraksi
dan muncul tingkah laku yang menguatkan identitas mereka sebagai
anggota kelompok.

4. Konsekuensi konflik antar kelompok disfungsional

Terdapat sejumlah perubahan akibat konflik disfungsional antarkelompok,
yaitu:
a. Perubahan di dalam kelompok
Banyak perubahan yang mungkin terjadi di dalam kelompok yang
melibatkan konflik antarkelompok:
1) Meningkatnya kepaduan kelompok
2) Munculnya kepentingan yang otokratis
3) Pusat perhatian atas kegiatan
4) Penekanan pada kesetiaan
b. Perubahan diantara kelompok
Selama terjadinya konflik, perubahan tertentu mungkin terjadi diantara
kelompok yang terlibat:
1) Persepsi yang terganggu
2) Stereotip negatif
3) Menurunnya komunikasi

5. Pengelolaan konflik kelompok melalui resolusi

Beberapa teknik yang digunakan dalam penanggulangan konflik
antarkelompok yang telah mencapai tingkat disfungsional bagi organisasi:
a. Pemecahan masalah
Metode pemecahan masalah dengan konfrontasi berusaha mengurangi
ketegangan melalui pertemuan langsung atau tatap muka dari kelompok-

34
 kelompok yang konflik. Maksud dari pertemuan tersebut ialah
mengidentifikasi konflik dan menaggulanginya.
b. Tujuan tinggi (superordinate goal)
Teknik ini melibatkan upaya penyusunan seperangkat tujuan dan sasaran
yang sama. Tujuan dan sasaran ini tidak dapat dicapai tanpa kerjasama
dari kelompok yang terlibat.
c. Perluasan sumber daya

Terbatasnya sumber daya dapat menjadi sebab konflik antarkelompok.,

karena itu perlu adanya perluasan sumber daya untuk menhindari
terjadinya konflik.

d. Penghindaran (avoidance)
Meskipun penghindaran tidak menimbulkan manfaat jangka panjang,
teknik ini tentunya dapat diterapkan sebagai pemecahan jangka pendek.
e. Pelunakan (smoothing)
Teknik ini menekankan kepentingan bersama dari kelompok yang sedang
konflik dan mengabaikan perbedaan mereka.
f. Kompromi
Kompromi adalah metode tradisional untuk menanggulangi konflik
antarkelompok. Dengan kompromi, tidak ada pemenang atau yang kalah
dan keputusan yang dicapai mungkin tidak baik bagi kelompok manapun.
Kompromi dapat digunakan secara efektif jika tujuan yang ingin dicapai
dapat dibagi secara merata.
g. Perintah otoritatif
Dengan metode ini, manajemen dengan mudah dapat memecahkan konflik
tersebut menurut yang dianggapnya cocok dan mengkomunikasikan
keinginannya kepada kelompok yang terlibat.
h. Mengubah variabel manusia

35
 Metode ini memusatkan perhatian atas sebab atau sebab-sebab konflik dan
atas sikap orang-orang yang terlibat.
i. Mengubah variabel struktural
Cara ini melibatkan perubahan struktur formal organisasi. Struktur
berkenaan dengan hubungan yang tetap diantara berbagai pekerjaan dalam
organisasi dan mencakup desain pekerjaan dan departemennya.
j. Mengidentifikasi musuh bersama
Kelompok yang bersengketa dapat menyelesaikan perbedaan mereka
untuk sementara dan bersatu menghancurkan musuh bersama. Musuh
bersama tersebut mungkin pihak pesaing yang baru saja memperkenalkan
produk yang jelas lebih baik.

6. Negosiasi dan stimulasi

a. Negosiasi
Biasanya dilakukan antara pihak yang terlibat langsng dalam konflik yang
terjadi. Misalnya, antara kelompok buruh dengan pimpinan perusahaan,
antara korban Lapindo dengan pihak Lapindo Brantas, dll. Proses resolusi
konflik di mana perwakilan antara kedua kelompok berusaha mencapai
kesepakatan melalui negosiasi langsung. Pengalaman mengenai negosiasi
menunjukkan bahwa apabila kedua kelompok bernegosiasi langsung atas
nama kelompoknya, proses yang terjadi bisa cukup “keras” dan sulit
tercapai kompromi daripada apabila mereka bernegosiasi semata-mata
untuk dirinya sendiri.
b. Stimulasi
Stimulasi merupakan salah satu metode dalam pengelolaan konflik.
Metode stimulasi konflik digunakan untuk menimbulkan rangsangan
karyawan, karena karyawan pasif.
Metode stimulasi konflik meliputi :
1) Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok

36
 2) Penyusunan kembali organisasi
3) Penawaran bonus,pembayaran insentif dan penghargaan untuk
mendorong persaingan
4) Pemilihan manajer-manajer yang tepat dan
5) Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan

F. Strategi memberdayakaan tim kerja

1. Perubahan individu menjadi pemain tim
a. Tantangan
Penghalang besar dalam menggunakan tim kerja adalah penolakan
individual. Sukses seorang karyawan tidak lagi didefinisikan dalam
kinerja individu.untuk berkinerja baik sebagai anggota tim, individu-
individu harus mampu berkomunikasi secara terbuka dan jujur;
menghadapi perbedaan-perbedaan dan memecahkan konflik-konflik; serta
menghaluskan tujuan pribadi untuk kebaikan tim. Tantangan menciptakan
pemain tim akan paling besar jika; budaya nasional sangat individualistik
dan tim itu akan dimasukkan ke dalam suatu organisasi yang mapan yang
secara historis menghargai prestasi individual.
2. Membentuk pemain tim
Berikut ini beberapa cara yang dapat dilakukan untuk mengubah individu
menjadi pemain tim:
a. Seleksi
Beberapa orang telah memiliki keterampilan antar pribadi untuk menjadi
pemain tim yang efektif. Ketika mempekerjakan anggota tim, disamping
keterampilan teknis yang diperlukan untuk mengisi pekerjaan itu, harus
dipastikan pula bahwa calon dapat memenuhi peran tim mereka maupun
persyaratan teknis. Banyak calon yang melamar pekerjaan tidak

37
 mempunyai keterampilan tim. Bila menghadapi calon semacam ini, pada
dasarnya para manajer atau pimpinan mempunyai tiga pilihan:
1) Calon dapat menjalani pelatihan untuk membuat mereka menjadi
pemain tim.
2) Mentransfer individu itu ke unit lain didalam organisasi tanpa tim.
3) Tidak mempekerjakan calon itu.
b. Pelatihan
Sebagian besar orang yang dibesarkan pada lingkungan yang
mementingkan prestasi individual dapat dilatih untuk menjadi pemaian
tim. Spesialis pelatihan menjalankan latihan-latihan yang memungkinkan
karyawan untuk mengalami kepuasan yang dapat diberikan oleh kerja tim.
c. Penghargaan
Sistem ganjaran perlu diperbaiki untuk mendorong upaya kooperatif
bukannya kompetitif. Promosi, kenaikan upah dan bentuk-bentuk
pengakuan lain hendaknya diberikan kepada individu untuk keefektifan
mereka sebagai seorang anggota tim yang kolaboratif.
3. Tipe Tim
Tim dapat diklasifisikan sesuai dengna sasarannya. Bentuk umum tim yang
digunakan organisasi atau perusahaan adalah:
a. Tim Penyelesai Masalah
Tim ini terdiri dari 5 sampai 12 karyawan dari suatu departemen yang
bertemu selama beberapa jam tiap pekan untuk membahas perbaikan
kualitas, efisiensi dan lingkungan kerja. Dalam tim pemecah masalah,
anggota bernagi gagasan atau menawarkan saran mengenai bagaimana
proses dan metode kerja dapat diperbaiki. Tetapi jarang tim-tim diberi
wewenang untuk melaksanakan secara sepihak setiap tindakan mereka
yang disarankan.
b. Tim Kerja yang Mengelola Diri Sendiri

38
 Tim kerja pengelola diri adalah kelompok karyawan (biasanya 10 sampai
15 orang) yang memikul tanggung jawab dari mantan penyelia mereka.
Tim ini mencakup kerja tentang perencanaan dan penjadwalan kerja,
kontrol kolektif atas langkah kerja, membuat keputusan operasi dan
mengambil tindakan atas permasalahan. Tim ini bahkan memilih
anggotanya sendiri dan menyuruh anggota itu untuk saling menilai
kinerja.
c. Tim Lintas Fungsional.
Tim lintas fungsional adalah tenaga kerja dari tingkat hirarki yang sama,
tetapi dari tempat pekerjaan yang berbeda. Tim lintas fungsional
merupakan cara efektif yang memungkinkan orang-orang dari aneka
bidang dalam suatu organisasi (atau bahkan antar organisasi) untuk
bertukar informasi, mengembangkan gagasan baru dan memecahkan
masalah, serta mengkoordinasikan proyek yang rumit.
d. Tim Virtual
Tim Virtual adalah tim yang menggunakan teknologi komputer untuk
mengikat secara fisik secara bersama membagi anggota untuk mencapai
tujuan bersama. Mereka mengizinkan orang untuk bergabung secara
langsung dengan menggunakan komunikasi langsung diantaranya seperti
lokasi jaringan kerja, video konfrensi dan e-mail. Tim virtual terdiri atas
anggota – anggota yang tersebar secara geografis dan organisasional yang
terikat terutama oleh kemajuan teknologi informasi dan telekomunikasi.
Tim virtual sering meliputi para pekerja lepas, anggota organisasi rekanan,
pelanggan, pemasok, konsultan, atau pihak - pihak luar lainnya. Salah satu
keuntungan utama tim virtual adalah kemampuan untuk dengan cepat
mengumpulkan kelompok orang yang paling tepat untuk menyelesaikan
proyek yang kompleks, memecahkan masalah tertentu, atau
mengekploitasi peluang strategis tertentu.
4. Kaitan Konsep Tim dan Kelompok

39
Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group
didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan
bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok
kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi
terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna
membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing.
(Robbins, 2003)

Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat

di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh
anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial
dari seluruh individu anggota kelompok.

Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang
lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim
Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi.
Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar
ketimbang totalitas input para individunya.

a. Perbedaan Kelompok dan Tim dalam Konteks Pekerjaan

Stephen P. Robbins melakukan pembedaan antara Kelompok Kerja dengan
Tim Kerja berdasarkan 4 variabel yaitu: Sasaran, Sinergi, Akuntabilitas,
dan Keahlian. Perbedaannya dapat dilihat dalam skema-skema berikut:

40
 Gambar 1 Beda Kelompok Kerja dengan Tim Kerja versi Robbins

Sementara itu, penulis lain seperti Laurie J. Mullins membedakan

Kelompok dan Tim berdasarkan 6 variabel yaitu: Ukuran, Seleksi,
Kepemimpinan, Persepsi, Gaya, dan Semangat. Taksonomi beda
lengkapnya sebagai berikut: (Robbins, 2003)
Variabel Tim Kelompok
Ukuran Terbatas Medium dan
Besar
Seleksi Krusial Imaterial
Kepemimpina Berbagi atau Solo
n dirotasi
Persepsi Pemahaman Fokus pada
pengetahuan pemimpin
saling
melengkapi
Gaya Peran Konvergensi,
koordinasi yang konformisme
tersebar
Semangat Interaksi Kebersamaan

41
 dinamis mengalahkan
musuh
Tabel 1 Taksonomi Beda Variabel Tim dan Kelompok versi Robbins

BAB III
KAJIAN PERILAKU ORGANISASIONAL DI TEMPAT MAGANG

A. Uraian Perilaku Organisasi di tempat magang

1. Lingkungan Organisasinya
Lingkungan organisasi adalah semua elemen di dalam maupun di luar
organisasi yang dapat mempengaruhi sebagian atau keseluruhan suatu
organisasi. Terdapat dua jenis klasifikasi lingkungan yakni lingkungan
internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal yang berpengaruh
langsung dalam organisasi meliputi karyawan/pegawai organisasi dalam,
serta pimpinan manajer. Lingkungan eksternal dibagi dua yaitu yang
berpengaruh langsung dan tidak langsung. Contoh lingkungan eksternal yang
berpengaruh langsung adalah organisasi pesaing, pemasok komunitas lokal,
konsumer, NGO dan lainnya. Sedangkan untuk contoh lingkungan eksternal
yang tidak berpengaruh langsung adalah kondisi politik, ekonomi dan sosial.

42
Lingkungan secara umum yang harus dianalisis kekuatannya oleh manajer
karena mempengaruhi pembuat keputusan dan perencanaan adalah kekuatan
teknologi, ekonomi, demografi, sosial budaya serta politik dan hukum.
(Marhumi, 2018)

Berdasarkan hal tersebut diatas, berikut ini penjabaran keadaan lingkungan

organisasi di Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu (DPMPTSP)
Kota Surakarta yaitu sebagai berikut:

a. Lingkungan internal organisasi di DPMPTSP Surakarta:

1) Pemilik, adalah mereka yang secara historis maupun hukum
dinyatakan sebagai pemilik akibat adanya penyertaan modal, ide
ataupun berdasarkan ketentuan lainnya dinyatakan sebagai pemilik
organisasi. DPMPTSP merupakan sebuah instansi pemerintah
dibawah walikota Surakarta dan dibawah PTSP Jateng, oleh karena
itu pemilik dari instansi ini adalah pemerintah Indonesia
2) Para Anggota atau Pekerja, adalah sumber daya manusia dari
organisasi yaitu DPMPTSP Kota Surakarta yang bergelut dalam
aktivitas operasional instansi dan menjalankan tugas-tugas
berdasarkan apa yang telah ditetapkan oleh kepegawaian.
3) Lingkungan Fisik Organisasi adalah sumber daya selain manusia yang
dimiliki perusahaan dan menjadi faktor pendukung berjalannya
sebuah aktifitas organisasi atau perusahaan. Contoh dari lingkungan
fisik yaitu adalah fasilitas – fasilitas yang dimiliki perusahaan seperti
ruangan – ruangan dan peralatan – peralatan dalam perusahaan. Di
DPMPTSP Kota Surakarta, lingkungan fisiknya masih dalam keadaan
baik dan memenuhi standar. Semua peralatan dan ruangan berfungsi
sebagaimana mestinya sehingga mendukung dalam setiap kegiatan
yang berlangsung di instansi ini.
b. Lingkungan Eksternal organisasi di DPMPTSP:

43
 Dalam lingkungan eksternal organisasi terdapat beberapa komponen,
diantaranya yaitu:
a) Pelanggan, adalah mereka yang secara langsung memanfaatkan,
menggunakan, dan mengajukan permintaan atas barang atau jasa
yang ditawarkan DPMPTSP Kota Surakarta
b) Pemasok, adalah pihak yang terkait langsung dalam kegiatan bisnis
dari sebuah organisasi, khususnya organisasi bisnis yang melakukan
kegiatan produksi barang jadi dari berbagai jenis bahan baku.
c) Regulator, adalah pihak-pihak yang berkepentingan dalam
menciptakan keadaan dan kegiatan bisnis yang fair dan aman bagi
semua pihak yang ingin menjalankan bisnis
d) Partner Strategis, adalah perusahaan lain yang menjalankan bisnis
berbeda. Di DPMPTSP Surakarta, yang termasuk partner – partner
strategis adalah instansi – instansi yang bekerja sama dengan
DPMPTSP seperti Dinas Lingkungan Hidup, Dinas Kesehatan, BPJS,
KPP Pratama, Imigrasi, Satpol PP, dan seluruh dinas – dinas lain
yang ada di loket DPMPTSP atau Mal Pelayanan Publik.

2. Angkatan Kerja
Angkatan Kerja (kadang-kadang disebut kelompok kerja) adalah suatu
kelompok yang terdiri dari beberapa orang dalam suatu pekerjaan. Hal ini
umumnya digunakan untuk menyebut orang-orang yang bekerja secara
bersama untuk satu perusahaan atau industri, tetapi hal ini juga dapat
diterapkan pada wilayah geografis seperti kota, negara bagian, negara, dan
lain-lain.

Angkatan kerja di Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu

Pintu (DPMPTSP) Kota Surakarta terdiri dari beraneka ragam. Mulai dari
angkatan muda dan tua, pendidikan terakhir dari SMA, DIII, S1, S2 bahkan

44
S3. Berikut ini data jabatan, nama dan usia pegawai di DPMPTSP Kota
Surakarta:

Nama Jabatan Usia

Dra. ANDRIYANI SASANTI, M.M. Kepala Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu 56
MARETHA DINAR CAHYONO, S.E., Sekretaris 45
PARJIMAN, SE, MM Kepala Subbagian Administrasi dan Umum 54
SUCIATI MARLINA JATININGSIH, AMd Pengelola Barang dan Jasa 42
KHARLA HASMANAN SUDIRO, A.Md. Pengadministrasi Keuangan 35
IS HARMINI, SE Pengelola Pendapatan 50
REGINA RIRIN FAUSTIN, S.E. Bendahara 45
NENI JULIANTI, S.E. Pengelola Gaji 51
GANESHA, S.T. Analis Lingkungan Hidup 25
DEBORA SRI SUGIYANTI Pengadministrasi Persuratan 57
MARET SOEPRASTANO Pengadministrasi Persuratan 52
ENDANG PURWANINGSIH, SE JF Perencana Ahli Muda (Sub Koordinator Perencanaan 55
TINTONY RIZAN GHANI, S.Hum. Pengelola Data Pelaksanaan Program dan Anggaran 35
SRI RAHAYU, S.E., M.M. JF Analis SDM Aparatur Ahli Muda ( Sub Koordinator 47
FERARY SAHITA, S.Pd. Pengelola Kepegawaian 33
R. NOVIA TRIHANANTO, ST. JF Analis Kebijakan Ahli Madya (Koordinator Pelayanan 51
DIDIK HERLINA KARTINI CATUR S, SH JF Analis Kebijakan Ahli Muda (Subkoordinator Promosi 57
DIAN PRASETYO ADI, S.Sos., M.M. JF Pranata Komputer Ahli Muda (Subkoordinator Informasi 47
JOKO PURWANTO Pengolah Data Investasi Pemerintah 48
TRI JOKO PRASTYA Pengelola Data 44
AGUS WIYONO, SH, MH JF Analis Kebijakan Ahli Muda (Subkoordinator 50
NUGROHO TRI WIBOWO, S.Kom. JF Pranata Komputer Mahir 37
JOKEBET ESIH SUPARMAN,S.Sos,MM JF Perencana Ahli Muda ( Sub Koordinator Pelayanan 54
SIGIT SETIADI, SE, MM Pengelola Dokumen Perizinan 41
ZULVIKAR VARHAD, S.STP. Pengelola Data Administrasi dan Verifikasi 30
TONY WIANTANTO ANTONIUS, S.IP, M.Si
JF Analis Ahli Muda ( Sub Koordinator Pemantauan 58
ARIF KURNIA RAHARJA, S.T. Pengelola Perencanaan Teknis Tata Bangunan 29
ISMID ISRAR KUNCARAYAKTI, S.T. Pengelola Dokumen Perizinan 43
NUR CAHYO, S.T. Pengelola Dokumen Perizinan 40
ANDRIANI BUDI SOLIKHAH, SE Pengelola Pengaduan Publik 44
TKPK 20 - 40an

Gambar 2 Data Pegawai DPMPTSP Kota Surakarta

Dari data diatas dapat diambil kesimpulan bahwa distribusi umur pekerja
menunjukkan adanya kecenderungan dominasi dalam kelompok umur
tertentu. Misalnya, terdapat konsentrasi pekerja muda (usia di bawah 30
tahun) di tingkat jabatan entry level seperti TKPK atau tenaga pembantu,
sedangkan kelompok umur yang lebih tua cenderung mendominasi jabatan
manajerial.

45
3. Perilaku Pegawai
Perilaku pegawai di DPMPTSP Kota Surakarta berdasarkan pengamatan dan
wawancara penulis adalah sebagai berikut:

a. Disiplin
mayoritas pegawai disini adalah pegawai yang disiplin, dapat dilihat dari
kehadiran mereka saat bekerja yang tidak terlambat serta kepatuhan
pegawai terhadap peraturan dan prosedur kerja yang telah ditetapkan.
b. Kerjasama Tim
Kerjasama Tim di instansi ini cenderung sudah baik, dibuktikan dengan
rasa peka yang tinggi antar karyawan kepada pekerjaan di instansi
tersebut.
c. Inisiatif dan motivasi
Tingkat motivasi dan inisiatif pegawai di instansin ini juga cukup baik
dibuktikan dengan sikap pegawai dalam usaha menjalankan tugas – tugas
mereka dan mencapai target yang telah ditetapkan.

d. Konflik Yang Terjadi dalam Organisasi

Pada hakekatnya konflik merupakan suatu pertarungan menang kalah antara
kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingannya satu sama lain
dalam organisasi. Atau dengan kata lain, konflik adalah segala macam
interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak.
Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam intensitasnya tergantung pada
sarana yang dipakai. Masing-masing ingin membela nilai-nilai yang telah
mereka anggap benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui nilai-nilai
tersebut baik secara halus maupun keras.
Konflik yang terjadi di Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu
Pintu (DPMPTSP) Kota Surakarta khususnya di bidang perizinan dan non

46
 perizinan berdasarkan wawancara yang dilakukan penulis terhadap karyawan
– karyawan di bidang ini ditemukan bahwa karyawan – karyawan disini tidak
pernah mengalami konflik besar yang mengakibatkan permasalahan yang
tidak bisa terselesaikan, konflik – konflik yang dihadapi karyawan disini
sebatas konflik ringan seperti miskomunikasi. Namun, setelah penulis amati
lebih lama, di instansi ini juga mengalami konflik terkait kekosongan
pimpinan dalam suatu bidang yaitu bidang pelayanan perizinan dimana disitu
tidak ada kepala bidang yang menimbulkan permasalahan bagi karyawan
dalam bidang tersebut, salah satunya permasalahan beban kerja yang tidak
terkendali karena mereka harus mengambil tanggung jawab tambahan untuk
mengisi kekosongan tersebut, yang dapat mengakibatkan peningkatan stres
dan penurunan produktivitas bagi karyawan di bidang tersebut.

e. Strategi Memberdayakan Tim Kerja Dalam Organisasi

Dalam memberdayakan tim kerja di DPMPTSP Kota Surakarta, instansi ini
melakukan beberapa kegiatan yaitu:
a. Menyelenggarakan apel pagi setiap Senin, Rabu, dan Kamis.
Apel – apel tersebut dipimpin oleh Kepala Dinas, Sekretariat Dinas, dan
Kepala Bidang. Dalam apel tersebut para pimpinan berinteraksi secara
langsung dengan para pegawai sekaligus menyampaikan arahan – arahan,
informasi, motivasi agar para pegawai semangat dalam bekerja dan juga
bekerja secara maksimal karena diberikan dorongan oleh pimpinannya
untuk selalu semangat.
b. Kegiatan jalan sehat/senam/bersih - bersih dan sarapan bersama satu
bulan sekali di hari Jum’at.
Kegiatan jalan sehat/senam dan sarapan dilaksanakan tiap satu bulan
sekali diakhir bulan, kegiatan tersebut diikuti oleh seluruh pegawai di

47
 instansi ini. Kegiatan ini bertujuan untuk meningkatkan keakraban antar
pegawai.
c. Kegiatan Rapat Evaluasi dan Monitoring
Kegiatan rapat evaluasi dan monitoring dilaksanakan untuk memberikan
kesempatan kepada pegawai untuk mengkaji kemajuan yang telah dicapai
terhadap tujuan, target, atau rencana kerja yang telah ditetapkan. Kegiatan
ini memungkinkan tim atau organisasi untuk melihat apakah pogram atau
kegiatan berjalan sesuai dengan rencana, dan jika tidak, untuk
mengidentifikasi kendala atau hambatan yang perlu diatasi.
d. Kegiatan Penganugerahan Pegawai Berprestasi tiap bulan
Pemberian sertifikat pegawai berprestasi sebagai bentuk penghargaan atas
kontribusi dan kerja keras yang telah dilakukan oleh pegawai. Hal ini
dilakukan untuk memberikan motivasi kepada pegawai agar terus
melakukan yang terbaik dan meningkatkan kinerja mereka.

B. Pembahasan antara Temuan Lapangan dan Kajian Teori

Berdasarkan pengamatan dan wawancara penulis, pembahsan antara temuan lapangan
dan kajian teori perilaku organisasi berdasarkan yang telah dibahas diatas yaitu sebagai
berikut:

a. Lingkungan Organisasi
Lingkungan organisasi di DPMPTSP Kota Surakarta ditemukan memiliki budaya
kerja yang terbuka dan kolaboratif, di mana interaksi antar pegawai terjalin dengan
baik. Hal ini sesuai dengan teori seperti teori sistem sosial dan teori budaya
organisasi dapat digunakan untuk memahami dampak lingkungan organisasi
terhadap perilaku pegawai.
3. Angkatan Kerja
Analisis data angkatan kerja di DPMPTSP Kota Surakarta menunjukkan adanya
perbedaan umur dan jabatan pekerja, dengan dominasi kelompok umur tertentu pada
tingkat jabatan tertentu. Hal tersebut sesuai dengan konsep-konsep seperti diversitas

48
 generasi, pengelolaan lintas-generasi, dan perencanaan suksesi dalam teori perilaku
organisasi yang dapat digunakan untuk memahami pengaruh perbedaan umur dan
komposisi angkatan kerja terhadap dinamika organisasi.
4. Perilaku Pegawai
Observasi perilaku pegawai menunjukkan keterlibatan yang tinggi, inisiatif proaktif,
dan kemampuan beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan. Teori yang
berhubungan dengan temuan tersebut yaitu teori-teori seperti teori motivasi, teori
kepemimpinan, dan teori keterlibatan kerja dapat digunakan untuk menganalisis
perilaku pegawai. Misalnya, teori motivasi dapat menjelaskan faktor-faktor yang
mendorong perilaku produktif, sedangkan teori kepemimpinan dapat memahami
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi dan kinerja pegawai.

49
 BAB IV
IMPLEMENTASI SIKAP

Sikap yang dilakukan penulis yang menunjukkan bekerja sama dan memiliki kepekaan sosial
serta kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan adalah sebagai berikut:

1. Membuang sampah pada tempatnya

Sikap membuang sampah pada tempatnya menunjukkan sikap peduli kepada lingkungan
karena membuang sampah pada tempatnya adalah bentuk upaya untuk menjaga
lingkungan tetap bersih.
2. Tidak meninggalkan sampah sembarangan
Tidak meninggalkan sampah sembarangan juga merupakan salah satu upaya untuk
menjaga leingkungan
3. Membantu teman saat sedang kesusahan
Membantu teman saat sedang kesusah merupakan salah satu upaya yang menunjukkan
kepedulian penulis kepada masyarakat
4. Mengikuti kegiatan sosial
Dengan mengikuti kegiatan sosial seperti membantu korban bencana, kegiatan tersebut
merupakan salah satu upaya penulis peduli kepada masyarakat.

50
 BAB V
SIMPULAN DAN SARAN

A. Simpulan
Berdasarkan hal – hal diatas, dapat disimpulkan bahwa di DPMPTSP Kota
Surakarta lingkungan organisasi, angkatan kerja, dan perilaku pegawai beraneka
ragam dengan beberapa permasalahan seperti adanya kecenderungan dominasi
dalam kelompok umur tertentu di jabatan tertentu. Adapun konflik yang terjadi di
instansi tersebut bukanlah konflik yang besar, yaitu hanya terkait miskomunikasi.
Konflik – konflik tersebut dapat diperbaiki dengan memperbaiki komunikasi antar
personal maupun antar bidang. Dalam perbaikan konflik di instansi tersebut,
diperlukan juga strategi memberdayakan tim kerja dalam organisasi yang
bertujuan untuk meningkatkan kebersamaan dalam organisasi sehingga konflik
yang terjadi akan semakin berkurang.

B. Saran
Saran yang dapat penulis berikan bagi instansi ini adalah agar instansi DPMPTSP
Kota Surakarta dapat memberikan pelatihan – pelatihan seperti pelatihan
keterampilan berkomunikasi antar pegawai dan manajemen konflik untuk
mengatasi permasalahan miskomunikasi dan timbulnya konflik yang terjadi dalam
instansi tersebut. Selain itu, diperlukan adanya program pengembangan
kepemimpinan untuk mengembangkan kepemimpinan yang komprehensif bagi
pegawai yang menunjukkan potensi kepemimpinan. Dengan diadakannya kegiatan
tersebut, para pegawai yang menonjolkan jiwa kepemimpinan dapat berpotensi
menjadi pemimpin tim sehingga peristiwa kekosongan jabatan dapat terhindarkan.

51
 DAFTAR PUSTAKA

Farabi, M. N. (2020). Ketidakpastian lingkungan organisasi berimplikasi terhadap

pemilihan sistem pengendalian manajemen. Journal of Applied Business and
Economics (JABE), 225-238.
Franli, L., Franle, R. S., & Franli, S. R. (2016). Pengaruh Lingkungan Organisasi,
Komitmen dan Pembagian Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank
Sulutgo Kantor Pusat Manado. Manado: EMBA.
Hamalik. (1993). Psikologi Manajemen Penuntun Bagi Pemimpin . Bandung:
Trigenda Karya.
Krisnandi, H., Efendi, S., & Sugiono, E. (2019). Pengantar Manajemen. Jakarta:
LPU-UNAS.
Mahmudah, S. (2021). Conceptual Review: Interpersonal Attraction dalam Padangan
Sosial, Perkembangan dan Kognititif. Jurnal Ilmiah Ilmu Sosial, 192-200.
Marhumi. (2018). PENGARUH FAKTOR INTERNAL, EKSTERNAL
ORGANISASI DAN PENDANAAN TERHADAP MUTU PERGURUAN
TINGGI DAN IMPLIKASINYA PADA PENINGKATAN CITRA
PERGURUAN TINGGI SWASTA DI SEKOLAH TINGGI ILMU
EKONOMI DAN BISNIS (STIEB) PERDANA MANDIRI PURWAKARTA.
Jurnal Bisnis.
Muhammad, A. S. (2023). Sejarah dan Prinsip Dasar Perilaku Organisasi. Retrieved
from suradji.blogs.umrah.ac.id:
https://suradji.blogs.umrah.ac.id/wp-content/uploads/sites/50/2019/11/3-
Sejarah-dan-prinsip-dasar-perilaku-organisasi.pdf
pakdosen. (2023, Februari 2). Perilaku Organisasi. Retrieved from pakdosen.co.id:
https://pakdosen.co.id/perilaku-organisas/
Robbins, S. P. (2003). Essentials of Organization Behavior. New Jersey: Upper saddle
River.
Tobing. (2013). Pengaruh Perbedaan Individual Dan Budaya Organisasi Terhadap
Manajemen Perubahan PTPN XII Kebun Kendeng Lembu Glenmore di
Banyuwangi. Journal of Chemical Information and Modeling2013.
Wahyuni, P., Kusumawati, D. A., & Widyatmoko, P. (2020). Perilaku
Organisasional. Yogyakarta: Deepublish.

52
53