Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Kemajuan dalam Penelitian Ilmu Sosial, Pendidikan dan Humaniora, volume 395

Konferensi ASEAN ke-5 tentang Psikologi, Konseling, dan Humaniora (ACPCH 2019)

Perlawanan terhadap Perubahan: Penyebab dan Strategi sebagai Organisasi

Tantangan

Ahmad HafizhDarmawan Siti Azizah

Universitas Muhammadiyah Malang Universitas Ruhr Bochum
hafizh.surodirjo@gmail.com Siti.Azizah@ruhr-uni-bochum.de

Abstrak:Literatur review ini disusun untuk mengkaji lebih dekat faktor apa saja yang dapat menyebabkan resistensi terhadap
perubahan dan strategi apa yang dapat mengatasi resistensi terhadap perubahan, melalui hasil penelitian dari beberapa jurnal yang
telah terkumpul. Terdapat dua puluh jurnal internasional yang bersumber dari beberapa website seperti EBSCOhost, emerald insight,
google scholar, dan lain sebagainya. Hasil diskusi mengungkapkan bahwa terdapat faktor individu seperti motivasi yang rendah dan
faktor situasional seperti keamanan kerja yang meningkat; Selain itu, ada tujuh strategi untuk mengatasi resistensi terhadap
perubahan, seperti meningkatkan partisipasi.

Kata kunci:perubahan, perlawanan terhadap perubahan

Perkenalan divisi sumber daya untuk mencapai keuntungan

Di era modern ini, semua akan berubah karena perubahan
ada dimana-mana, termasuk dalam sebuah organisasi.
Perubahan dilakukan agar organisasi tetap dinamis, sekaligus
untuk meningkatkan kemajuan organisasi dan kinerja
karyawan, beradaptasi dengan lingkungan, serta mengubah
pola perilaku di tempat kerja (Leana & Barry, 2000). Hal ini
menegaskan bahwa organisasi yang melakukan perubahan
adalah organisasi yang ingin bertahan. Perubahan
didefinisikan sebagai proses yang mengubah arah sejarah
atau perkembangan dan dapat mempengaruhi sistem atau
fungsionalitas suatu organisasi (Abraham, 2000). Namun, tidak
semua perubahan yang direncanakan dapat berhasil dan dapat
diterima oleh seluruh karyawan. Bahkan, tingkat kegagalan
perubahan organisasi ternyata mencapai 70% (Balogun &
Hailey, 2004). Dijelaskan bahwa keberhasilan dalam perubahan
bergantung pada bagaimana karyawan menyikapi perubahan
tersebut karena pada hakikatnya setiap karyawan pasti
memiliki cara pandang yang berbeda dengan karyawan lainnya
dalam menyikapi suatu perubahan (Lines, 2005). Tidak semua
karyawan bereaksi positif terhadap perubahan; bahkan ada
yang bereaksi negatif, dan salah satu sikap negatif karyawan
terhadap perubahan disebut resistensi terhadap perubahan
(Piderit, 2000).
Resistensi terhadap perubahan dapat diartikan sebagai sikap
atau perilaku individu yang dapat menggagalkan tujuan perubahan
(Chawla & Kelloway, 2004). Reaksi negatif karyawan terhadap
perubahan akan memiliki konsekuensi yang sangat besar; hal ini
karena akan menghambat keberhasilan perubahan yang
direncanakan (Fugate et al., 2012). Fakta menunjukkan bahwa
salah satu faktor penyebab gagalnya perubahan organisasi adalah
pegawai yang resisten terhadap perubahan (Regar et al., 1994).
Dari penjelasan sebelumnya tentang resistensi terhadap
perubahan yang merupakan reaksi negatif karyawan dalam
menghambat perubahan, dan dengan mempertimbangkan
pentingnya perubahan dalam suatu organisasi, maka tidak
diragukan lagi bahwa resistensi terhadap perubahan adalah topik
utama untuk membantu organisasi, khususnya untuk manajer dan
manusia
dari transformasi yang efektif.
Tinjauan Literatur
Pada tahun 1940-an, seseorang yang memprakarsai
perlawanan terhadap perubahan muncul dan mendiskusikannya
untuk pertama kali. Dia adalah Kurt Lewin, yang pada awal
pemikirannya berfokus pada penanganan aspek-aspek perilaku
karyawan agar perubahan organisasi dapat berjalan efektif (Kurt,
1945). Setelah itu, penelitian pertama yang terinspirasi dari
konsep resistance to change diberi judul “Overcoming
Resistance to Change” dalam sebuah penelitian yang dilakukan
oleh Coch and French (1948) di Virginia. Salah satu temuan
penting yang telah diperiksa oleh Coch dan French, dan sampai
saat ini berguna dalam mengatasi masalah dalam suatu
organisasi, adalah bahwa partisipasi adalah metode yang paling
efektif untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan (Coch &
French, 1948).
Secara umum, resistensi merupakan reaksi individu yang
muncul dari penolakan terhadap perubahan (Folger & Skarlicki,
1999). Sementara itu, Oreg (2003) dalam penelitiannya
menyatakan bahwa resistensi terhadap perubahan merupakan
karakteristik individu yang menunjukkan sikap negatif terhadap
perubahan, dan ada kecenderungan untuk menghindari bahkan
melawannya. Karyawan yang menolak perubahan harus memiliki
tujuan dan sasaran khusus untuk manajemen; oleh karena itu,
resistensi terhadap perubahan merupakan faktor penting untuk
pertimbangan program perubahan organisasi. Bentuk-bentuk
perlawanan yang dilakukan karyawan antara lain: pemboikotan,
pengurangan minat, pemblokiran, pandangan berlawanan,
pemogokan, hingga persepsi dan sikap negatif (Coetsee, 1999).
Begitu banyaknya bentuk reaksi merugikan yang muncul oleh
individu terkait ruang lingkup resistensi terhadap perubahan,
membuat pemahaman terhadap respon yang dimunculkan masih
terlalu luas. Untuk itu, dalam memahami logika resistensi
terhadap perubahan yang terjadi pada suatu organisasi, Davis
(1977) membagi resistensi terhadap perubahan menjadi dua jenis,
yaitu: pertama, resistensi terhadap perubahan berdasarkan
analisis logis menunjukkan bahwa biaya yang diperlukan untuk
program perubahan lebih besar dari manfaatnya

Hak Cipta © 2020 Para Penulis. Diterbitkan oleh Atlantis Tekan SARL.
Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah lisensi CC BY-NC 4.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/).
 Kemajuan dalam Penelitian Ilmu Sosial, Pendidikan dan Humaniora, volume 395
perubahan, dan kedua, penolakan terhadap perubahan
berdasarkan harapan dan emosi egois yang tidak peduli
dengan manfaat perubahan secara luas atau untuk orang
lain dan karena itu menjadi kurang diperlukan bagi suatu
organisasi. Di sisi lain, Piderit (2000) mengklasifikasikan
resistensi terhadap perubahan menjadi tiga bagian,
antara lain: pertama, emosional (frustrasi dan agresi,
yang dapat mempengaruhi sikap), kedua, perilaku
(komisi, disengaja, kelambanan), dan ketiga, kognitif
(keengganan dan pikiran negatif tentang perubahan).
Dengan adanya resistensi terhadap perubahan yang
terjadi pada suatu organisasi akan membawa dampak negatif
terhadap keberlangsungan pertumbuhan organisasi tersebut,
karena resistensi terhadap perubahan merupakan reaksi
negatif dari karyawan yang menghambat perubahan. Efek
negatif dari resistensi terhadap perubahan dalam suatu
organisasi termasuk mengurangi kepuasan kerja (Wanberg &
Banas, 2002; Burke et al., 2009), mengurangi efektivitas
organisasi yang dirasakan (Jones & Ven, 2016), dan
meminimalkan kinerja kreatif (Hon et al. , 2011). Selain itu,
akibat penolakan karyawan terhadap perubahan ternyata
disebut sebagai salah satu penghambat utama inisiatif
perubahan organisasi (Lippert & Davis, 2006), dan
menimbulkan dampak negatif seperti berkurangnya motivasi
karyawan (Ude & Diala, 2015). ), hasil program perubahan
kegagalan yang kurang optimal (Giangreco & Peccei, 2005),
mengurangi kemampuan beradaptasi karyawan untuk bekerja
dan menyebabkan kemunduran organisasi (Greenhalgh, 1983),
dan akhirnya meningkatkan pergantian (Oreg, 2006). Di sisi
lain, tidak semua konsekuensi resistensi terhadap perubahan
berdampak negatif, tetapi ada juga dampak positifnya. Piderit
(2000) telah menemukan bahwa resistensi terhadap perubahan
juga mampu memberikan sumber informasi yang berguna
untuk belajar bagaimana mengembangkan proses perubahan
yang lebih sukses.
Diskusi
Dua puluh jurnal dan beberapa hasil penelitian tentang
resistensi terhadap perubahan telah dikumpulkan. Kajian ini
bertujuan untuk menjelaskan pengertian faktor-faktor
penyebab resistensi terhadap perubahan, dan
pembahasannya akan dijelaskan dalam setiap laporan. Untuk
mudahnya, faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi
terhadap perubahan akan dikategorikan menjadi dua, yaitu
faktor individu dan faktor situasional.
Faktor individu yang menyebabkan resistensi terhadap perubahan,
pertama dimulai dari kurangnya rasa percaya diri (Kanter, 1985). Hal ini
dikarenakan karyawan tidak memiliki kepercayaan terhadap dirinya
sendiri, apakah mereka yakin bahwa perubahan akan berdampak positif
bagi dirinya dan organisasi. Kedua adalah stabilitas diri yang rendah
(Steptoe et al., 1993). Stabilitas diri yang rendah membuat karyawan
tidak mampu mengendalikan diri secara sadar sehingga menimbulkan
perilaku yang merugikan orang lain dan organisasi, salah satunya
adalah resistensi terhadap perubahan. Yang ketiga adalah peningkatan
stres (Dent & Goldberg, 1999). Hal ini pada dasarnya disebabkan oleh
perubahan organisasi yang akan membawa tekanan pada karyawan.
Selain itu, penolakan terhadap perubahan tidak hanya untuk organisasi
tetapi juga untuk konsekuensinya, misalnya kehilangan kenyamanan,
gaji, atau status. Oleh karena itu, meningkat
stres akan cenderung mempengaruhi karyawan dalam menerima
perubahan dalam organisasi secara negatif. Yang keempat adalah
perasaan tidak pasti (Ashford et al., 1989). Perasaan tidak pasti ini
mengacu pada kurangnya informasi tentang perubahan yang akan
dilakukan sehingga menyebabkan karyawan merasa khawatir
terhadap tuntutan perubahan itu sendiri, yang berakibat pada
penolakan terhadap perubahan tersebut. Kelima adalah kurangnya
kebutuhan berprestasi (Mabin et al., 2001). Karyawan yang tidak
membutuhkan prestasi akan bekerja tidak semestinya atau tidak
berorientasi untuk meningkatkan kemampuannya sehingga
karyawan akan cenderung menolak perubahan karena merasa
perubahan itu akan meningkatkan kinerjanya dan itu bukan
kebutuhannya.
Masih pada faktor yang sama, yang keenam adalah disposisi yang lemah terhadap perubahan (Amarantou et
al., 2016). Hal ini karena pada dasarnya pegawai memang memiliki sifat problematis untuk menerima suatu kebaruan,
salah satunya adalah perubahan karena disposisi merupakan bawaan sejak lahir. Ketujuh adalah sedikit motivasi
(Hultman, 1998). Karyawan dengan dorongan rendah untuk memenuhi kebutuhan mereka juga akan menerima
perubahan organisasi yang mendalam. Dengan memahami motivasi akan dapat memahami mengapa karyawan
menolak perubahan. Kedelapan adalah rasa takut akan kegagalan (Kuyatt, 2011). Ketakutan ini sudah ada pada
karyawan yang pesimistis karena kegagalan yang ditakuti ini berorientasi pada konsekuensi pribadi jika perubahan
gagal. Kesembilan adalah rendahnya efikasi diri dan otonomi pekerjaan (Jaramillo et al., 2012). Self-efficacy yang
rendah mengacu pada pengalaman yang berorientasi pada perubahan yang tidak dapat diterapkan secara langsung;
dengan kata lain, pegawai yang memiliki self efficacy rendah tidak akan maksimal jika diikutsertakan dalam
implementasi perubahan. Dan karyawan dengan otonomi pekerjaan yang rendah akan mengalami kesulitan dalam
merencanakan dan menentukan metode yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan, termasuk program
perubahan. Kesepuluh adalah komitmen afektif terlalu sedikit (Mckay et al., 2013). Karyawan dengan komitmen rendah
berarti tidak memiliki keterikatan psikologis dan orientasi kerja untuk waktu yang lama. Selain itu, karyawan dengan
komitmen afektif rendah kurang memiliki konformitas yang mereka yakini dan tidak memiliki sikap sukarela untuk
tetap bertahan dalam organisasi, dengan kata lain karyawan tidak peduli dengan masa depan organisasi dan
cenderung menolak perubahan, sehingga mereka tidak menerima tuntutan baru untuk membuat pekerjaan menjadi
maksimal. pegawai yang memiliki self efficacy rendah tidak akan maksimal jika diikutsertakan dalam implementasi
perubahan. Dan karyawan dengan otonomi pekerjaan yang rendah akan mengalami kesulitan dalam merencanakan
dan menentukan metode yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan, termasuk program perubahan. Kesepuluh
adalah komitmen afektif terlalu sedikit (Mckay et al., 2013). Karyawan dengan komitmen rendah berarti tidak memiliki
keterikatan psikologis dan orientasi kerja untuk waktu yang lama. Selain itu, karyawan dengan komitmen afektif
rendah kurang memiliki konformitas yang mereka yakini dan tidak memiliki sikap sukarela untuk tetap bertahan
dalam organisasi, dengan kata lain karyawan tidak peduli dengan masa depan organisasi dan cenderung menolak
perubahan, sehingga mereka tidak menerima tuntutan baru untuk membuat pekerjaan menjadi maksimal. pegawai
yang memiliki self efficacy rendah tidak akan maksimal jika diikutsertakan dalam implementasi perubahan. Dan
karyawan dengan otonomi pekerjaan yang rendah akan mengalami kesulitan dalam merencanakan dan menentukan
metode yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan, termasuk program perubahan. Kesepuluh adalah komitmen
afektif terlalu sedikit (Mckay et al., 2013). Karyawan dengan komitmen rendah berarti tidak memiliki keterikatan
psikologis dan orientasi kerja untuk waktu yang lama. Selain itu, karyawan dengan komitmen afektif rendah kurang
memiliki konformitas yang mereka yakini dan tidak memiliki sikap sukarela untuk tetap bertahan dalam organisasi,
dengan kata lain karyawan tidak peduli dengan masa depan organisasi dan cenderung menolak perubahan, sehingga
mereka tidak menerima tuntutan baru untuk membuat pekerjaan menjadi maksimal. Dan karyawan dengan otonomi pekerjaan yang rendah akan m
Sedangkan faktor situasional yang menyebabkan
resistensi terhadap perubahan antara lain, pertama,
ambiguitas informasi yang tinggi (Greenhalgh, 1983).
Tingginya tingkat ketidakpastian informasi membuat karyawan
sulit menerima informasi yang belum pasti kebenarannya. Hal
ini menyebabkan karyawan mempercayai isu-isu yang ada
dalam organisasi sehingga karyawan sulit mempercayai
informasi tentang program perubahan organisasi yang
mengarah pada resistensi terhadap perubahan. Kedua,
kurangnya partisipasi dalam perubahan (Coch & French, 1948;
Lines, 2004). Rendahnya partisipasi dalam perubahan tersebut
akan membuat karyawan merasa tidak diperlukan dalam
organisasi karena kurangnya partisipasi dan tiba-tiba diminta
oleh manajer untuk melakukan perubahan akan
50
 Kemajuan dalam Penelitian Ilmu Sosial, Pendidikan dan Humaniora, volume 395
membuat karyawan bingung dan cenderung menolak
perubahan. Ketiga, kenyamanan kerja yang rendah (Dent &
Goldberg, 1999). Karyawan akan bekerja di bawah tekanan jika
kenyamanan di tempat kerja rendah; hal ini membuat
karyawan sulit menerima perubahan karena tidak bekerja
dalam kondisi yang baik. Keempat, sinisme tinggi dan
keheningan organisasi (Reichers et al., 1997; Morrison &
Milliken, 2000). Sinisme yang meningkat membuat lingkungan
kerja menjadi tidak nyaman, karena sinisme ini akan
mempengaruhi karyawan lain yang telah berorientasi positif
untuk menerima perubahan. Selain itu, dengan adanya
kebisuan organisasi akan membuat penyembunyian dan
pengalihan informasi, sehingga karyawan cenderung menolak
perubahan karena tidak mengetahui permasalahan yang
dihadapi organisasi. Hal ini disebabkan adanya norma-norma
yang dimiliki karyawan sehingga menghalangi mereka untuk
menyatakan pertanyaan apa yang mereka lihat karena
terpaksa bungkam terhadap masalah tertentu. Kelima,
kurangnya dukungan karyawan (Kanter, 1985). Tingkat
dukungan yang rendah ini terjadi karena pegawai kurang
memiliki integritas kerja, sehingga mereka bekerja hanya
untuk memenuhi kebutuhannya tanpa mendukung kebutuhan
organisasi. Hal ini menyebabkan program perubahan
organisasi tidak akan berjalan jika tidak disertai dengan
dukungan karyawan, karena mereka adalah anggota
organisasi yang paling banyak.
Masih pada faktor yang sama, faktor keenam adalah budaya
organisasi yang buruk (Leigh, 2002). Budaya yang buruk dalam
suatu organisasi membuat karyawan juga akan terbiasa bekerja
dengan orientasi yang buruk pula, sehingga untuk menjalankan
program perubahan organisasi harus terlebih dahulu mengubah
budaya organisasi menjadi lebih baik. Faktor ketujuh adalah
meningkatnya job insecurity (Swanson & Holton, 2001). Karyawan
dengan tingkat ketidakamanan kerja yang tinggi berpotensi
menolak perubahan; hal ini disebabkan oleh kekhawatiran yang
dirasakan karyawan tentang kehilangan pekerjaan atau
ketidakamanan tentang masa depan pekerjaan mereka yang
menimbulkan resistensi terhadap perubahan. Faktor kedelapan
adalah kurangnya kecukupan informasi (Stanley et al., 2005; Oreg,
2006). Kurangnya pemahaman informasi terutama tentang
perubahan juga dapat disebabkan oleh kurangnya kemampuan
karyawan dalam menginterpretasikan informasi. Dengan kata lain,
resistensi terhadap perubahan terjadi karena karyawan tidak cukup
komprehensif dalam menerima informasi. Faktor kesembilan
adalah kurangnya kecukupan komunikasi (Mckay et al., 2013).
Rendahnya tingkat kecukupan komunikasi sama dengan
rendahnya tingkat kecukupan informasi. Penolakan perubahan
terjadi karena di dalam organisasi, manajer tidak mampu
menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh karyawan.
Akhirnya, penurunan dukungan organisasi dan keadilan organisasi
(Jones & Ven, 2016). Ini bisa disebabkan oleh konflik antara
pemimpin dan karyawan; dengan kata lain, jika ada masalah dalam
hubungan kerja antara manajer dan karyawan, akan terjadi
resistensi terhadap perubahan. Selain itu, ketika manajer bersikap
tidak adil terhadap semua karyawan, karyawan dengan perlakuan
yang kurang adil akan cenderung menolak perubahan daripada
karyawan dengan perlakuan yang tepat.
Secara umum, bahaya reaksi karyawan yang
merugikan yang dapat menghambat perubahan dalam
suatu organisasi, perlu dibahas bagaimana mengatasi
resistensi terhadap perubahan. Ada tujuh strategi
untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan. Yang
pertama adalah memperkenalkan perubahan secara
perlahan. Ini memungkinkan semua karyawan untuk
terlibat dengan waktu perubahan, untuk menemukan
informasi, menentukan apakah pelatihan lebih lanjut
diperlukan untuk menerimanya, menyesuaikan diri
dengan perubahan (White, 1998). Yang kedua adalah
partisipasi; partisipasi merupakan solusi yang paling
efektif untuk mengatasi atau mengurangi resistensi
terhadap perubahan (Griffin, 1993). Ini menjelaskan
bahwa semua karyawan yang peduli dengan perubahan
dapat membantu atau berperan aktif dalam
implementasi atau perencanaan perubahan
(Schermerhorn, 1999). Meski strategi ini bisa memakan
banyak waktu, tingkat keberhasilan strategi ini cukup
tinggi. Strategi ketiga adalah kepemilikan psikologis
yang mengacu pada perasaan terikat pada suatu
organisasi (Dirks et al., 1996). Ada tiga kebutuhan
dasar diri yang merupakan pendukung kuat perilaku
dan sikap, antara lain: kelangsungan diri, perbaikan
diri, dan pengendalian dan keberhasilan. Ketiga
kebutuhan dasar ini akan mempengaruhi bagaimana
karyawan menolak perubahan, tetapi juga akan
tergantung pada jenis perubahan apa yang telah
direncanakan oleh organisasi dan apakah perubahan
tersebut dianggap menarik atau tidak oleh karyawan.
Strategi keempat adalah fasilitasi dan pendidikan.
Mendidik karyawan tentang pentingnya manfaat
potensial dari perubahan yang signifikan, dapat
mengurangi resistensi terhadap perubahan (Griffin,
1993). Beberapa prosedur fasilitasi harus cukup
tersedia untuk perubahan perencanaan. Misalnya,
Strategi kelima adalah pengembangan kepercayaan, dengan
strategi meminimalkan kesalahpahaman dan ketidakpastian yang
akan memastikan bahwa semua karyawan yang terlibat selama
proses perubahan akan menerima informasi yang sama. Klarifikasi
selama proses perubahan akan memberikan kesempatan bagi
semua anggota untuk mencari pemahaman mereka tentang
masalah apa yang mungkin mereka hadapi atau miliki (Griffin,
1993; White, 1998). Strategi keenam adalah dukungan tambahan.
Dukungan ini dapat memfasilitasi perubahan dengan mengurangi
ketakutan dan kecemasan dalam program perubahan itu sendiri.
Misalnya, aktif dalam memahami masalah dan mendengarkan
semua saran adalah bentuk dukungan tambahan (Schermerhorn,
1999). Juga, pelatihan dan penambahan karyawan selama masa
pelatihan, untuk meminimalkan beban kerja selama proses
perubahan, dianggap cukup baik untuk mengurangi penolakan
terhadap perubahan (White, 1998). Strategi ketujuh adalah
mengubah agen. Strategi terakhir dapat digunakan untuk
mengurangi resistensi terhadap perubahan ketika penggagas
perubahan dianggap kurang optimal dan perlu diubah baik secara
programatik maupun posisinya. Memiliki
51
 Kemajuan dalam Penelitian Ilmu Sosial, Pendidikan dan Humaniora, volume 395
orang dengan pemikiran objektif dari luar organisasi
bertanggung jawab untuk membantu memperkenalkan
perubahan organisasi (White, 1998). Agen inisiasi
perubahan dimulai dengan menilai situasi sebelum
mengimplementasikan perubahan. Namun, keterlibatan
awal karyawan dengan agen yang akan terpengaruh oleh
perubahan tersebut sangat penting untuk
keberhasilannya dalam strategi ini.
Kesimpulan
Dari pembahasan sebelumnya dapat disimpulkan
bahwa faktor-faktor penyebab resistensi terhadap
perubahan dikategorikan menjadi faktor individu dan faktor
situasional. Selain meningkatkan kualitas organisasi
melalui perubahan, tujuh strategi telah diidentifikasi untuk
mengatasi penolakan terhadap perubahan. Saran bagi
peneliti selanjutnya adalah melakukan meta analisis dalam
penelitian tentang resistensi terhadap perubahan.
Referensi
Abraham, R. (2000). Sinisme organisasi: Basis
dan konsekuensi.Monograf Genetika,
Sosial, dan Psikologi Umum, 126(3)
Ashford, SJ, Lee, C., & Bobko, P. (1989). Isi,
penyebab, dan konsekuensi dari ketidakamanan
pekerjaan: Pengukuran berbasis teori dan pengujian
substantif. Jurnal Akademi Manajemen, 32(4), 803–
829. DOI:10.2307/256569
Amarantou, V., Kazakopoulou, S., Chatzoglou, P.,
Chatzoudes, D. (2016). Faktor-faktor yang
mempengaruhi "resistensi terhadap perubahan":
studi penjelasan yang dilakukan di sektor
kesehatan. Jurnal Internasional Pemasaran Inovatif
Strategis, DOI: 10.15556/IJSIM.03.03.003.
Balogun, J. & Hailey, HV (2004).Menjelajahi
perubahan strategis, edisi ke-2 (London: Prentice-
Hall). Burke, WW, Danau, DG, & Paine, JW (2009).
Perubahan organisasi: Pembaca yang komprehensif,
San Fransisco: Jossey-Bass.
Chawla, A. & Kelloway, EK (2004). Memprediksi
keterbukaan dan komitmen untuk
berubah.Jurnal Kepemimpinan & Pengembangan
Organisasi, Vol, 25 No. 6, hal.485-498.
Coch, L. & Perancis, JRP (1948).Mengatasi
bertahan untuk tidak berubah, Hubungan Manusia, Vol. 1
No.4, hlm.512-32.
Coetsee, L. (1999).Dari penolakan hingga komitmen.
yayasan pendidikan administrasi publik
selatan .
Davies, K. (1977).Perilaku manusia di tempat kerja:
Perilaku organisasi. New York, McGraw-Hill.
Dent, EB, & Goldberg, SG (1999). Menantang
"bertahan untuk tidak berubah."Jurnal
Ilmu Perilaku Terapan, 35(1), 25-41.
Dirks, KT, Cummings LL, & Pierce, JL (1996).
Kepemilikan psikologis dalam organisasi: kondisi
di mana individu mempromosikan dan menolak
perubahan. Dalam Woodman RE, Pasmore WA
(eds). Penelitian Perubahan dan Pengembangan
Organisasi, Volume 9.Connecticut, JAI Press.
Folger R. & Skarlicki, DP (1999). Ketidakadilan dan
resistensi terhadap perubahan: kesulitan
sebagai penganiayaan. Jurnal Manajemen
Perubahan Organisasi, Jil. 12 No.1, hlm. 35-50.
Fugate, M., Prusia, GE, & Kinicki, AJ (2012).
Mengelola penarikan karyawan selama
perubahan organisasi: Peran penilaian
ancaman. Jurnal Manajemen, 38(3), 890-
914. DOI: 10.1177/0149206309352881
Giangreco, A., & Peccei, R. (2005). Sifat dan
anteseden resistensi manajer menengah
untuk berubah: bukti dari konteks Italia.Jurnal
Internasional Sumber Daya Manusia
Pengelolaan, 16(10), 1812–
1829.DOI:10.1080/09585190500298404 Greenhalgh, L.
(1983). Mengelola ketidakamanan pekerjaan
krisis.Manajemen Sumber Daya Manusia, 22(4), 431-
444.
Griffin, RW (1993.)Pengelolaan,edisi ke-4.
Boston, MA, Perusahaan Houghton Mifflin.
Hambrick, DC & Cannella, AA Jr. (1989). Strategi
implementasi sebagai substansi dan penjualan.
Eksekutif Akademi Manajemen, 3(4), 278-285.
Hon, AHY, Bloom, M., & Crant, JM (2011).
Mengatasi resistensi terhadap perubahan dan
meningkatkan kinerja kreatif.Jurnal Manajemen, 40(3),
919–941.DOI:10.1177/0149206311415418. Hultman, K.
(1998).Membuat perubahan tak tertahankan:
mengatasi perubahan dalam organisasi Anda.Palo Alto,
CA, Davies dan Black Publishing.
Jaramillo, F., Mulki, J., P., Onyemah, V., & Pesquera,
M., R., (2012). Penolakan penjual terhadap
perubahan: penyelidikan empiris
anteseden dan hasil.Jurnal Internasional
Bank Pemasaran, Jil. 30 Edisi 7 hlm. 548 –
566, DOI:10.1108/02652321211274318
Jones, SL, & Ven, d. VAH (2016). Perubahan
sifat resistensi perubahan.Jurnal Ilmu
Perilaku Terapan, 52(4), 482–506.
DOI:10.1177/0021886316671409
Kanter, R. (1985). Mendukung inovasi dan
usaha berkembang di perusahaan yang
sudah mapan.Jurnal Usaha Bisnis,1(1),47–
60. DOI:10.1016/0883-9026(85)90006-0
Kurt, L. (1945). Pusat penelitian untuk kelompok
dinamika di Institut Teknologi Massachusetts.
sosiometri,8,126-136.
Kuyatt, A. (2011). Mengelola untuk inovasi: mengurangi
ketakutan akan kegagalan.Jurnal Kepemimpinan
Strategis, Jil. 3 hal. 2, hlm. 31-40, ISSN:1941-4668.
Leana, CR, & Barry, B. (2000). Stabilitas dan perubahan
sebagai pengalaman simultan dalam kehidupan
organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen,25(4),
753-759. Leigh, TKE (2002). Studi kasus: mengidentifikasi
resistensi dalam mengelola perubahan. Jurnal
Manajemen Perubahan Organisasi, 15(2), 138–
155.DOI:10.1108/09534810210423044.
Lines, R. (2004). Pengaruh partisipasi dalam strategis
perubahan: perlawanan, komitmen organisasi dan
perubahan pencapaian tujuan.Jurnal Perubahan
52
 Kemajuan dalam Penelitian Ilmu Sosial, Pendidikan dan Humaniora, volume 395
Pengelolaan, 4(3), 193–215.
DOI:10.1080/1469701042000221696
Lines, R. (2005). Struktur dan fungsi dari
sikap terhadap perubahan organisasi.Tinjauan
Pengembangan Sumber Daya Manusia, 4(1), 8–22.
Lippert, SK, & Davis, M. (2006). Sebuah konseptual
model yang mengintegrasikan kepercayaan ke dalam aktivitas
perubahan terencana untuk meningkatkan perilaku adopsi
teknologi. Jurnal Ilmu Informasi, 32(5), 434–
448. DOI:10.1177/0165551506066042.
Mabin, VJ, Forgeson, S., & Hijau, L. (2001).
Memanfaatkan resistensi: menggunakan teori
kendala untuk membantu manajemen perubahan.
Jurnal Pelatihan Industri Eropa, 25(2/3/4), 168–
191. DOI:10.1108/eum0000000005446
McKay, K., Kuntz, J., R., C., & Nazwall, K. (2013).
Pengaruh komitmen afektif, komunikasi dan
partisipasi terhadap resistensi terhadap
perubahan: Peran kesiapan perubahan.Jurnal
Psikologi Selandia Baru,42(2):29-40 Morrison,
EW, & Milliken, FJ (2000).
Keheningan organisasi: penghalang untuk
berubah dan berkembang di dunia yang
majemuk.Ulasan Akademi
Manajemen,25(4),706. DOI:10.2307/259200
Oreg, S. (2003). Perlawanan terhadap perubahan: Mengembangkan sebuah
mengukur perbedaan individu.Jurnal
Psikologi Terapan, 88.680–693
Oreg, S. (2006). Kepribadian, konteks, dan resistensi terhadap
perubahan organisasi.Jurnal Kerja Eropa
dan Psikologi Organisasi, 15(1), 73–101.
DOI:10.1080/13594320500451247
Piderit, SK (2000). Memikirkan kembali perlawanan dan
mengenali ambivalensi: Pandangan
multidimensi tentang sikap terhadap perubahan
organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen, 25(4),
783–794. DOI:10.5465/amr.2000.3707722
.
Reichers, AE, Wanous, JP, & Austin, JT (1997).
Memahami dan mengelola sinisme tentang
perubahan organisasi.Perspektif Akademi
Manajemen, 11(1), 48–59.
DOI:10.5465/ame.1997.9707100659
Regar, R., Mullane, J., Gustafson, L., & DeMarie,
S. (1994). Menciptakan gempa bumi untuk
mengubah pola pikir organisasi.Eksekutif
Akademi Manajemen, 8(4), 31-46.
Schermerhorn, JR (1999).Pengelolaan.Keenam
Edisi. New York, John Wiley & Sons, Inc.
Stanley, DJ, Meyer, JP, & Topolnytsky, L. (2005).
Sinisme karyawan dan resistensi terhadap perubahan
organisasi.Jurnal Bisnis dan Psikologi, 19
(4), 429-459.
Steptoe, A., Fieldman, G., Evans, O., Perry, L., (1993).
Kontrol atas kecepatan kerja, ketegangan
pekerjaan, dan respons kardiovaskular pada
pria paruh baya, Jurnal Hipertensi.11, 751-759.
Swanson, RA, & Holton, EF III. (2001).
Landasan pengembangan sumber daya manusia.
San Fransisco: Berrett-Koehler
Ude, S., & Diala, I. (2015). Dukungan untuk kreativitas dan
inovasi, resistensi terhadap perubahan,
komitmen organisasi dan motivasi.Jurnal
Internasional Tren Komputer & Organisasi
(IJCOT), V5(4):1-8 Jul - Agt 2015, ISSN:2249-2593
Wanberg, CR, & Banas, JT (2000). Prediktor dan
hasil keterbukaan terhadap perubahan di tempat
kerja reorganisasi.Jurnal Psikologi Terapan,
85(1), 132-142.
Putih, G. (1998).Perubahan terencana. Di Rocchiccioli JT
Tilbury MS (eds). Kepemimpinan Klinis di/Vurs/
ngr.Philadelphia, PA, WB Saunders Company
53