WIIFM, WAMI, and the Dimensions of Resistance

WIIFM= Whats in it for me?

WIIFT= what's in it for them?

- Orang menolak jika hanya ada kesedihan dan frustrasi, bukan untuk kepentingan mereka
- Perlawanan menawarkan penjelasan yang masuk akal untuk tingkat kegagalan perubahan
organisasi yang tampaknya tinggi

Benefits
Apakah penolakan untuk mengubah respons manusia yang "alami"? Jika itu benar, maka kita tidak
akan pernah bosan dengan pekerjaan kita atau mencari promosi dan pekerjaan yang lebih menantang.
Jika itu benar, maka pabrikan, dari Apple hingga Ford, akan kesulitan membawa produk baru ke pasar.
Apakah penolakan terhadap perubahan menguat seiring bertambahnya usia? Jika itu benar, maka
kita tidak akan melihat pensiunan mendirikan bisnis baru, membangun karir "portofolio" atau
"ulangan", dan mengembangkan keterampilan dan minat baru lainnya. Florian Kunze dkk. (2013)
menyajikan bukti yang menunjukkan bahwa resistensi terhadap perubahan menurun seiring
bertambahnya usia. Perlawanan adalah topik yang diselimuti mitos. Mitos lainnya adalah bahwa
penolakan adalah sebuah masalah.

Perlawanan tidak bisa dihindari. Seperti disebutkan sebelumnya, perubahan tidak mungkin ditantang
jika mereka yang akan terpengaruh percaya bahwa mereka akan mendapatkan keuntungan dalam
beberapa hal — jika “WIIFT” jelas dan positif. Hasil yang dapat mendorong dukungan untuk
perubahan termasuk (Kirkpatrick, 2001):

Resistensi, jika memang terjadi, belum tentu merusak. Donald Schön (1963) berargumen bahwa
perlawanan tidak hanya diinginkan, tetapi perlu, untuk mencegah penerapan ide-ide yang lemah dan
proposal yang tidak efektif. Persatuan dan konsensus sering dipandang sebagai sesuatu yang
diinginkan, sementara konflik dan ketidaksepakatan itu buruk. Namun, dalam beberapa pengaturan,
perbedaan pendapat dapat menjadi konstruktif jika ini memperlihatkan dimensi argumen atau
berbagai konsekuensi — positif dan negatif — dari proposal perubahan. Beberapa komentator lain
dengan demikian berpendapat perlunya mengakui kegunaan perlawanan (Waddell dan Sohal, 1998;
Mabin, 2001; Atkinson, 2005). Maurer (2010, hlm. 23) berkata, "Kadang-kadang kita perlu mendengar
penolakan untuk mengetahui bahwa rencana kita pasti gagal."
Jeffrey dan Laurie Ford (2009) berpendapat bahwa penolakan terhadap perubahan memberikan
umpan balik yang berharga atas apa yang sedang diusulkan. Perlawanan adalah sumber daya,
meskipun kedengarannya seperti keluhan dan argumen. Mereka menyarankan bahwa tidak ada
gunanya menyalahkan penentang. Diperlakukan sebagai ancaman, mereka menjadi defensif dan tidak
komunikatif, dan sumber daya tidak lagi tersedia. Sebaliknya, penting untuk memahami perlawanan,
yang seringkali bisa beralasan. Perlawanan tidak selalu irasional atau mementingkan diri sendiri. Ford
dan Ford (2009, hlm. 100) berpendapat, "Bahkan orang yang sulit pun dapat memberikan masukan
yang berharga saat Anda memperlakukan komunikasi mereka dengan hormat dan bersedia
mempertimbangkan kembali beberapa aspek perubahan yang Anda mulai." Bagi Anda sebagai
manajer perubahan, keluhan yang mengganggu mungkin merupakan ekspresi keprihatinan yang tulus
dari orang yang mengemukakannya. Para penentang percaya bahwa mereka membantu dan
konstruktif, sementara Anda percaya bahwa mereka bersikap negatif dan mengganggu.

Lebih jauh, orang yang berbeda menafsirkan perubahan, dan oleh karena itu menanggapi perubahan,
dengan cara yang berbeda, pada waktu yang berbeda, tergantung pada peran mereka saat ini dan
pengalaman masa lalu (Ford et al., 2002). Kami mungkin menolak proposal Anda saat ini karena
inisiatif Anda sebelumnya tidak berhasil. Kami mungkin menganggap beberapa bagian dari proposal
Anda menarik dan disambut, sementara merasa ngeri oleh beberapa ide perubahan Anda yang lain.

Ford dan Ford (2009) mengidentifikasi lima cara di mana resistensi dapat digunakan secara produktif:
1. Encourage dialogue : Jaga agar percakapan tetap hidup — bahkan dengan keluhan — untuk
meningkatkan kesadaran akan ide-ide perubahan dan memungkinkan mereka yang
terpengaruh untuk memikirkan implikasinya.
2. Clarify the purpose: Mereka yang terpengaruh perlu memahami mengapa peran mereka
harus berubah.
3. Consider new possibilities: Menilai dan jika sesuai menerima ide-ide dari mereka yang
melawan; yang paling blak-blakan sering kali paling dekat dengan operasi yang terpengaruh
dan peduli untuk melakukannya dengan benar.
4. Listen to the voices: Mendorong partisipasi dan keterlibatan; orang ingin didengarkan, dan
mencatat kekhawatiran dapat menghasilkan pilihan baru dan berharga.
5. Deal with the past: Tanggapan saat ini terhadap perubahan dapat didasarkan pada kegagalan
sebelumnya di mana manajer saat ini tidak dilibatkan; mungkin perlu untuk menyelesaikan
masalah "sisa" sebelum melanjutkan dengan rencana baru.

Untuk beberapa manajer perubahan, mengadopsi pendekatan "menyambut" untuk menolak

perubahan mungkin terdengar tidak realistis, dan menantang secara pribadi. Namun, Todd Jick dan
Maury Peiperl (2010) menyarankan bahwa manajer perubahan harus "memikirkan kembali" konsep
perlawanan, mengakui ini sebagai bagian alami dari proses beradaptasi terhadap perubahan dan
dengan demikian sebagai sumber energi dan umpan balik yang potensial. Rick Maurer (2010) juga
berpendapat bahwa kekuatan perlawanan dapat digunakan untuk membangun dukungan untuk
perubahan. Memperlakukan penentang dengan hormat memperkuat hubungan-kapal dan
meningkatkan peluang keberhasilan. Dia juga menasihati manajer perubahan untuk rileks, menahan
godaan untuk "mendorong kembali" saat diserang, untuk belajar dari perlawanan, untuk mencari titik
temu. Meskipun menganjurkan perspektif ini, Maurer (2010) juga menerima bahwa ada situasi di
mana memusatkan perhatian pada perbedaan pendapat dapat menjadi kontraproduktif. Hal ini dapat
terjadi, misalnya, di mana tantangan terhadap proposal perubahan tidak diinformasikan dengan baik,
atau di mana perubahan diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Untuk mendapatkan keuntungan, perlawanan harus aktif. Tapi terkadang penolakan bisa pasif, dan
melibatkan keheningan, dan menahan kerja sama dan informasi. Mendorong keluhan dan tantangan
mungkin terdengar buruk, tetapi dengan mendorong dialog, perlawanan aktif dapat dirangsang, dan
umpan balik serta gagasan kemudian dapat digunakan secara konstruktif.

Bagian ini berfokus pada dimensi positif dari resistensi. Kita juga harus mengenali kerusakan yang
dapat ditimbulkan oleh perlawanan, terhadap organisasi, anggotanya, dan kadang-kadang bahkan
bagi mereka yang melawan. Keamanan kerja, misalnya, dapat terancam oleh kegagalan untuk
memperkenalkan sistem, prosedur, praktik, dan teknologi baru. Oleh karena itu, penting untuk
mengadopsi perspektif yang seimbang tentang topik ini, mengenali implikasi negatif serta positifnya

Causes
Perlawanan dapat memiliki konsekuensi organisasi dan individu yang sangat merusak, yang mengarah
pada penurunan kinerja dan daya saing, kegagalan untuk memperoleh kemampuan baru, dan
kehilangan pekerjaan. Lalu mengapa orang menolak perubahan? Mungkin ada banyak jawaban untuk
pertanyaan itu karena ada anggota organisasi yang dihadapkan pada perubahan. Secara umum,
alasan terbagi dalam tiga kategori mengenai konten atau substansi perubahan, proses di mana
perubahan diterapkan, dan ketidakpastian bahwa perubahan dapat terjadi (Hughes, 2010). Kami akan
mengeksplorasi di bagian ini penyebab umum resistensi. Sadarilah bahwa ini bukanlah daftar yang
lengkap. Namun, penting bagi manajer perubahan untuk mendiagnosis penyebab — atau penyebab
— penolakan sebelum mengambil tindakan.

• Innate Dislike of Change

Beberapa dari kita tidak menyukai perubahan. Sangat umum untuk mendengar keluhan bahwa
hambatan utama yang dihadapi manajer dalam memperkenalkan perubahan adalah bahwa orang
tidak menyukai perubahan dan akan menolaknya. Namun, kami telah menyatakan bahwa pandangan
ini terlalu disederhanakan dan tidak menjelaskan mengapa orang terkadang menyambut dan bahkan
mencari perubahan. Tidaklah bijaksana untuk berasumsi bahwa ketidaksukaan pada perubahan
merupakan karakteristik bawaan manusia yang kita semua miliki. Sebagai individu-al, kita berbeda
dalam pendekatan atau "disposisi" kita untuk berubah. Beberapa dari kita lebih suka rutinitas,
menjadi tegang dan cemas ketika dihadapkan pada perubahan, tidak suka mengubah rencana kita,
dan lebih kaku dalam berpikir. Oleh karena itu, mereka yang memiliki resistensi disposisional tinggi
terhadap perubahan cenderung tidak menerima perubahan secara umum dan lebih cenderung
menolak ketika perubahan dipaksakan. Tetapi sebagian dari kita tidak menyukai rutinitas, digerakkan
oleh ide dan rencana baru, dan merasa nyaman dengan perubahan pikiran saat disajikan dengan
informasi baru.

Sementara disposisi individu kita terhadap perubahan mungkin merupakan ciri kepribadian yang
relatif stabil, konteks juga penting. Shaul Oreg (2003; 2006), misalnya, berpendapat bahwa
kepercayaan dalam manajemen dan memiliki jumlah informasi yang tepat dapat secara positif
mempengaruhi disposisi terhadap perubahan. Informasi yang berlebihan, bagaimanapun, dapat
memperkuat persepsi negatif dan memperkuat perlawanan. Ciri penting lain dari konteks
menyangkut substansi atau konten perubahan. Anda mungkin menemukan beberapa ide menarik
bahkan jika Anda memiliki ketahanan disposisional tinggi terhadap perubahan secara umum. Oleh
karena itu, kami tidak dapat secara otomatis memprediksi reaksi Anda terhadap perubahan
berikutnya berdasarkan tanggapan Anda terhadap proposal saat ini.

Oleh karena itu, bagi kebanyakan dari kita, tanggapan kita lebih cenderung bergantung pada
organisasi konteks dan karakteristik perubahan yang diusulkan daripada pada kepribadian kita. Jika
benar, kesimpulan ini memiliki implikasi praktis yang mendalam bagi manajer perubahan. Kami tidak
dapat mengatur kepribadian Anda. Namun, kami dapat mengubah proposal kami, dan kami dapat
mengelola atau menyesuaikan aspek konteks organisasi. Manajer perubahan harus menerima,
bagaimanapun, bahwa beberapa individu, dalam beberapa konteks, mungkin memiliki resistensi
disposisional yang sangat tinggi terhadap perubahan yang tidak dapat dengan mudah diubah.

• Low Tolerance of Uncertainty

Apakah Anda senang dikejutkan? Anda menantikan "tur misteri", tujuan yang tidak diketahui. Atau
apakah Anda perlu tahu persis apa yang akan terjadi selanjutnya? Anda ingin mengetahui semua
detail perjalanan sebelumnya. Ada perbedaan individu dalam toleransi kita terhadap ketidakpastian
dan ambiguitas. Jika Anda tidak yakin bahwa Anda memiliki keterampilan dan kemampuan yang akan
diminta oleh perubahan yang diusulkan, maka ketidakpastian akan bertambah besar. Ketidakpastian
tentu saja dapat dikurangi, dan dukungan diperkuat, dengan memperjelas maksud strategis dari
perubahan, dan tindakan yang diharapkan dari mereka yang terlibat. Poin kuncinya di sini adalah
bahwa kurangnya dukungan untuk perubahan mungkin bukan karena penolakan yang jelas, atau sikap
apatis, tetapi karena ketidakpastian dan ambiguitas, berdasarkan kurangnya informasi — kurangnya
yang dapat diperbaiki.

• This Is Not in My Interests

Kami telah mencatat sebelumnya bahwa penolakan dapat didasarkan pada persepsi bahwa
perubahan akan merugikan kepentingan mereka yang akan terpengaruh. Istilah "kepentingan" dapat
mencakup berbagai faktor: otoritas, status, penghargaan (termasuk remunerasi), peluang untuk
menerapkan keahlian, keanggotaan jaringan pertemanan, otonomi, keamanan. Orang-orang akan
lebih mudah untuk mendukung perubahan ketika kepentingan mereka tidak terancam, dan mereka
mungkin menolak ketika mereka merasa bahwa kepentingan mereka akan dirusak.

Istilah kuncinya di sini adalah "persepsi". Dilihat dari sudut pandang yang berbeda (pekerjaan jangka
panjang keamanan, misalnya), perubahan yang diusulkan dapat mendukung kepentingan mereka
yang terlibat, yang fokus pada implikasi jangka pendek (hilangnya keterampilan yang saat ini dihargai,
misalnya) dapat menjadi prioritas. Persepsi orang-orang yang terlibat itulah yang menentukan
tanggapan mereka terhadap perubahan, dan bukan persepsi orang lain. Persepsi sulit untuk dikelola
dan diubah, tetapi kualitas dan volume informasi yang tersedia, dan peran pemimpin opini dan
jaringan, dapat menjadi signifikan dalam hal ini.

• Attachment to Organization Culture and Identity

"Citra" organisasi sebagai sistem budaya adalah salah satu yang populer. Sistem budaya mencakup
nilai, artefak, dan keyakinan tentang "cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini". Resistensi terhadap
perubahan dengan demikian dapat dipengaruhi oleh tingkat keterikatan pada budaya yang ada.
Rhonda Reger dan rekan (1994, p. 33-34) berpendapat bahwa anggota organisasi menafsirkan
proposal perubahan melalui model mental yang ada:

Model mental yang sangat kuat adalah seperangkat keyakinan yang dipegang anggota tentang
identitas organisasi. Keyakinan identitas sangat penting untuk dipertimbangkan ketika menerapkan
perubahan mendasar karena identitas organisasi adalah apa yang diyakini individu sebagai pusat,
khas, dan abadi tentang organisasi mereka. Keyakinan ini terutama tahan terhadap perubahan karena
mereka tertanam dalam asumsi paling dasar anggota tentang karakter organisasi.

Reger dkk. (1994) juga berpendapat bahwa dua hambatan mental dapat merusak penerimaan inisiatif
perubahan yang dianggap tidak sesuai dengan identitas organisasi saat ini. Pertama, penolakan pasif
(apatis, cemas) dapat terjadi ketika makna dan tujuan perubahan belum dijelaskan. Kedua, penolakan
aktif dapat dipicu ketika perubahan dipandang bertentangan langsung dengan aspek-aspek kunci dari
identitas organisasi. Manajer perubahan tidak dapat berasumsi bahwa anggota lain dari organisasi
berbagi model mental mereka tentang perlunya perubahan. Oleh karena itu, penolakan yang kuat
dapat dipicu oleh proposal perubahan yang dianggap mengancam asumsi dasar. Oleh karena itu, salah
satu strategi untuk manajer perubahan adalah menghindari perubahan yang membawa ancaman
semacam itu. Pendekatan kedua berkaitan dengan penyajian proposal dengan cara yang
meminimalkan tantangan terhadap tatanan saat ini. Ketiga, mungkin perlu mengembangkan kasus
yang sangat menarik untuk perubahan budaya fundamental, jika ancaman terhadap asumsi saat ini
tidak dapat diminimalkan atau dihindari.

• Perceived Breach of Psychological Contract

Pemahaman kita tentang sifat hubungan timbal balik yang kita miliki dengan pemberi kerja disebut
"kontrak psikologis" (Rousseau, 1995; Coyle-Shapiro dan Shore, 2007). Pelanggaran atau pelanggaran
kontrak ini terjadi ketika karyawan yakin bahwa pemberi kerja tidak lagi menghormati sisi kesepakatan
mereka. Seperti yang ditunjukkan oleh label, kontrak psikologis sebagian ditentukan oleh kesepakatan
tertulis formal (deskripsi pekerjaan, syarat dan ketentuan, penilaian kinerja), dan juga sebagian oleh
dimensi sosial dan psikologis informal. Aspek informal tidak diungkapkan secara tertulis. Ini
menyangkut ekspektasi mengenai nilai-nilai organisasi, kepercayaan, loyalitas, dan pengakuan —
fitur-fitur yang dapat memiliki pengaruh signifikan pada persepsi karyawan seperti istilah formal
tertulis. Pelanggaran kontrak psikologis yang dirasakan dapat menurunkan kinerja dan mengurangi
kemampuan beradaptasi untuk berubah (McDermott, Conway, et al., 2013).

Penelitian telah mengeksplorasi hubungan antara kontrak psikologis dan respons terhadap
perubahan. Dari studi mereka di sebuah perusahaan tekstil di Skotlandia, Judy Pate dan rekan (2000)
menemukan hubungan antara pelanggaran kontrak psikologis yang dirasakan dan penolakan terhadap
perubahan strategis dan organisasi. Mereka menyimpulkan, "Ketika organisasi gagal untuk
menghormati kepentingan karyawan, hubungan kepercayaan rendah dan tingkat sinisme yang selalu
mengakibatkan sangat membatasi potensi perubahan strategis yang efektif" (hal. 481). Sjoerd van
den Heuvel dan René Schalk (2009, p. 283), dalam sebuah studi tentang organisasi Belanda,
menyimpulkan, "Semakin organisasi telah memenuhi janjinya dalam persepsi karyawan, semakin
sedikit karyawan yang menolak perubahan organisasi. Dengan mempertahankan kontrak psikologis
yang baik dengan karyawan, organisasi dapat membangun kepercayaan, yang dapat mencegah
penolakan untuk berubah. "

• Lack of Conviction That Change Is Necessary

Pekerjaan manajer perubahan lebih mudah jika ada kepercayaan luas di seluruh organisasi bahwa
perubahan itu diperlukan. Namun, apa yang tampak jelas bagi sebagian orang ("Kita harus berubah")
belum tentu dilihat dengan cara yang sama oleh orang lain ("Apa masalahnya?"). Ada banyak alasan
untuk berpuas diri: rekam jejak kesuksesan di masa lalu, tidak adanya krisis yang terlihat, komentar
manajemen puncak yang tidak konsisten. Kita bereaksi negatif terhadap perubahan ketika kita merasa
tidak perlu.

• Lack of Clarity as to What Is Expected

Terkadang perubahan yang diusulkan, dan terutama perubahan strategis, tidak disertai dengan
informasi yang jelas tentang implikasinya bagi mereka yang akan terkena dampak. Bagaimana peran
saya akan berubah? Pengetahuan, keterampilan, dan perilaku baru apa yang akan dibutuhkan? Jika
pertanyaan-pertanyaan seperti itu tidak terjawab, ada kemungkinan resistensi yang tinggi dan
kurangnya dukungan dari mereka yang merasa bahwa mereka belum mendapatkan informasi yang
memadai. Dengan kata lain, “Strategi bisnis yang brilian tidak banyak gunanya kecuali orang
memahaminya dengan cukup baik untuk menerapkannya” (Gadiesh dan Gilbert, 2001, hlm. 74). Bagi
manajer perubahan, poin utamanya adalah bahwa penolakan mungkin bukan karena penolakan
terhadap perubahan yang telah diusulkan. Ketiadaan dukungan malah mungkin karena kurangnya
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dilibatkan bagi mereka yang akan terkena dampak.
 • Belief That the Proposed Changes Are Inappropriate
Mereka yang terpengaruh oleh perubahan yang diusulkan cenderung membentuk pandangan bahwa
itu adalah respons yang tepat untuk masalah saat ini ("Kami perlu melakukan ini") atau ide buruk
("Rencana gila siapa ini?"; "Ini adalah mode"). Pandangan ini kemungkinan besar akan mempengaruhi
kesiapan untuk berubah. Sebagai penganjur dan manajer perubahan, mudah untuk melihat mereka
yang mendukung perubahan itu cerdik dan mengkritik mereka yang tidak terlalu bingung. Yang
terakhir kemudian dikategorikan sebagai "tahan terhadap perubahan". Namun, ini belum tentu
merupakan label yang akurat, karena penolakan terhadap perubahan ini tidak selalu berarti penolakan
terhadap semua perubahan. Kita juga harus mempertimbangkan bahwa, dalam beberapa kasus, para
penentang mungkin benar; perubahan mungkin telah dipikirkan dengan buruk dan tidak
direncanakan dengan baik. Inilah situasi lain di mana perlawanan sangat berharga.

Perubahan juga dapat dianggap tidak tepat karena perbedaan mendasar dalam "visi", yang dicapai
melalui strategi organisasi. Perubahan, sebagai komponen kunci dalam penerapan strategi, dengan
demikian dapat mengungkapkan pandangan yang sangat berbeda tentang bagaimana mencapai visi
tersebut.

• Perception That the Timing Is Wrong

Perubahan itu mungkin diterima, tetapi waktunya mungkin dianggap salah; “Ya, tapi tidak sekarang.”
Ini mungkin karena perubahan kelelahan (lihat judul berikutnya). Atau mungkin saja, jika perubahan
itu diterapkan sekarang, itu akan berdampak negatif pada, katakanlah, pelanggan atau pemasok atau
karyawan atau mitra usaha patungan. Ubah waktunya, dan hasil yang tidak diinginkan itu akan
dihindari.

• Too Much Change

Terlalu banyak perubahan tentu saja dapat menyebabkan "kelelahan inisiatif", "kelebihan inisiatif",
dan kelelahan, terutama saat inisiatif baru diluncurkan sebelum perubahan terakhir diterapkan
sepenuhnya. Mereka yang menderita kelelahan inisiatif cenderung merasa terlalu banyak bekerja dan
di bawah tekanan dan tidak mungkin menerima perubahan lebih lanjut, terlepas dari betapa
diinginkannya perubahan itu.

Heike Bruch dan Joche Menges (2010) berpendapat bahwa tekanan pasar yang intens telah
meningkatkan jumlah dan kecepatan inisiatif perubahan, yang menjadi "normal baru". Hal ini dapat
membawa sebuah organisasi, kata mereka, ke dalam "jebakan percepatan"; tekanan tidak henti-
hentinya, staf kehilangan motivasi, fokus tersebar, dan pelanggan menjadi bingung. Mereka
mengidentifikasi tiga pola yang merusak. Kelebihan beban: Staf diminta untuk melakukan terlalu
banyak dan tidak memiliki waktu maupun sumber daya untuk melakukannya. Multiloading: Staf
diminta untuk melakukan terlalu banyak jenis kegiatan, mengurangi fokus pada apa yang mereka
lakukan dengan baik. Pemuatan terus-menerus: Organisasi beroperasi mendekati kapasitasnya,
menolak staf memiliki kesempatan untuk melarikan diri atau "mengisi ulang"; “Kapan penghematan
akan berakhir?” Organisasi yang terperangkap dalam jebakan percepatan ini cenderung menghadapi
lebih banyak perlawanan terhadap perubahan lebih lanjut daripada organisasi yang telah menghindari
atau lolos dari jebakan ini. Strategi melarikan diri termasuk menghentikan pekerjaan yang kurang
penting, mengklarifikasi strategi, dan memiliki sistem untuk memprioritaskan proyek. Di satu
perusahaan, kepala eksekutif memotong jumlah tujuan prioritas utama yang ditetapkan manajer dari
10 menjadi maksimal 3 "pertempuran yang harus dimenangkan", untuk memusatkan perhatian dan
energi.

Yong-Yeon Ji dkk. (2014) mendukung argumen ini. Dari studi mereka terhadap 4.900 organisasi A.S.
di 18 industri, mereka menyimpulkan bahwa gangguan ketidakstabilan ketenagakerjaan mengurangi
kinerja organisasi. Namun, mereka juga menemukan bahwa ketidakstabilan yang sangat rendah dapat
merusak daya saing; organisasi yang stabil itu kaku dan tidak fleksibel. Mereka menyarankan respons
yang "lambat dan mantap" terhadap kondisi eksternal, daripada bertindak terlalu cepat dan agresif.

• The Cumulative Effects of Other Life Change

Kesiapan untuk perubahan di tempat kerja dipengaruhi oleh hal lain yang terjadi dalam kehidupan
individu. Ukuran stres, misalnya, biasanya mencakup elemen dari berbagai aspek kehidupan
seseorang, dan tidak hanya yang terkait dengan pekerjaan. Akibatnya, orang mungkin menolak
perubahan organisasi dengan keyakinan bahwa perubahan tersebut akan menambah beban tekanan
yang sudah mereka alami.

• Perceived Ethical Conflict

Sandy Piderit (2000) berpendapat bahwa perlawanan bersifat multidimensi dan seringkali dapat
dimotivasi oleh keinginan untuk bertindak secara etis. Dengan demikian, penolakan terhadap
perubahan dapat didasarkan pada niat positif, yang dirancang untuk melindungi kepentingan
organisasi dan karyawannya. Keyakinan bahwa beberapa individu atau kelompok akan dirugikan atau
ditekan secara tidak wajar oleh perubahan yang diusulkan dapat menimbulkan penolakan. Piderit
(2000) juga mencatat, bagaimanapun, bahwa perlawanan dalam situasi ini kemungkinan besar akan
terselubung, jika ancaman yang dirasakan terhadap keamanan dan promosi kerja menghalangi
ekspresi terbuka dari kekhawatiran.

• The Legacy of Past Changes

Pengalaman masa lalu adalah salah satu prediktor tanggapan terhadap proposal perubahan saat ini.
Saat pengalaman kita membentuk ekspektasi di masa depan, penolakan mungkin didasarkan pada
pengalaman perubahan yang buruk sebelumnya, sementara dukungan mungkin diperkuat oleh
keberhasilan di masa lalu. Dari perspektif pembuatan akal (lihat bab 9), kita belajar "bagaimana
perubahan bekerja dalam organisasi ini," dan menggunakan pemahaman itu sebagai lensa yang
melaluinya inisiatif perubahan lebih lanjut dinilai (Gioia dan Chitipeddi, 1991). Dengan demikian,
manajer perubahan dapat menjadi penerima yang beruntung, atau korban yang malang, dari
pengalaman-pengalaman yang masuk akal di mana mereka tidak berperan, dan yang mungkin tidak
mereka sadari. Dampak pada tanggapan terhadap proposal perubahan saat ini mungkin lebih intens
jika melibatkan organisasi, manajer, dan staf yang sama. Pengakuan berdasarkan pengalaman masa
lalu pribadi lebih kredibel, dan lebih kuat, daripada jaminan dari manajer perubahan saat ini.

Jika pengalaman perubahan di masa lalu buruk, sinisme dan penolakan mungkin merupakan respons
default terhadap inisiatif baru. Stensaker dkk. (2002, p. 304) mencatat bahwa BOHICA (Bend Over,
Here It Comes Again) adalah tanggapan berdasarkan pembelajaran dari pengalaman. Sinisme bisa
sangat sulit untuk dihadapi karena biasanya disertai dengan emosi yang kuat seperti kemarahan,
kebencian, dan kekecewaan.

• Disagreement with How the Change Is Managed

Gagasan bahwa penolakan terhadap perubahan — yaitu, terhadap substansi perubahan — adalah
respons alami manusia, mengalihkan perhatian dari kualitas proses manajemen perubahan.
“Penolakan alami yang akan datang terhadap perubahan,” dalam beberapa situasi, mungkin
sebenarnya melibatkan “mengatasi penolakan alami terhadap manajemen yang buruk,” atau
“menyoroti kesalahan manajemen perubahan” (Dent dan Goldberg, 1999a dan b). Kahn (1982, hlm.
416) menasihati:
Dalam mempertimbangkan hambatan untuk berubah, kita harus mengingat sifat menipu dari konsep
kita. Ketika kita menginginkan perubahan, kita berbicara tentang mereka yang tidak menghadirkan
hambatan dan perlawanan. Ketika kita menginginkan stabilitas, kita berbicara tentang ketekunan dan
komitmen di antara mereka yang memiliki pandangan yang sama. Perilaku orang dalam dua situasi
tersebut mungkin sama; Pendirian mereka terhadap bahasa kita sendiri yang menentukan pilihan
bahasa.

Dengan kata lain, pelabelan perilaku sebagai "penolakan terhadap perubahan" dapat menjadi contoh
kesalahan atribusi mendasar — menyalahkan individu sambil mengabaikan konteksnya (Ross, 1977).
Jika mereka yang mengelola perubahan dapat mengaitkan hasil yang tidak memuaskan dengan
perilaku (penolakan) orang lain, sorotan mungkin tidak jatuh pada praktik manajemen perubahan
yang tidak memadai. "Permainan menyalahkan" ini juga dapat bekerja dalam arah yang berlawanan,
dengan anggota organisasi menghubungkan kegagalan perubahan dengan kesalahan manajemen,
daripada perilaku mereka sendiri (Piderit, 2000).

Oleh karena itu, mudah untuk memahami bagaimana seorang manajer perubahan dapat tertarik pada
proposisi bahwa kurangnya keberhasilan program perubahan disebabkan oleh penolakan terhadap
perubahan. Penjelasan ini mengalihkan perhatian dari kemampuan dan praktik manajemen ke
penerima perubahan. Gagasan populer bahwa orang memiliki ketahanan alami terhadap perubahan
juga membuat ini menjadi penjelasan yang masuk akal. Seperti yang telah kami bahas sebelumnya,
penolakan mungkin merupakan respons alami terhadap perubahan yang belum dipertimbangkan dan
direncanakan secara memadai. Jika penolakan semacam itu mendorong peninjauan, maka itu akan
sangat berharga. Mark Hughes (2010) berpendapat bahwa istilah perlawanan memiliki konotasi
negatif, sehingga menyesatkan dan tidak tepat. Dia menyarankan bahwa sekarang harus "pensiun"
dalam mendukung "tanggapan karyawan" untuk berubah, mengenali spektrum yang luas dari reaksi
potensial — positif, netral, dan negatif — terhadap inisiatif perubahan organisasi

Symptoms
Bagaimana resistensi terhadap perubahan dapat dideteksi? Jawaban atas pertanyaan ini tidak
sesederhana kelihatannya, karena gejalanya — tanda dan petunjuknya — bisa sulit dideteksi dan
ditafsirkan. Misalnya, perlawanan bisa terbuka dan terlihat, tetapi juga bisa terselubung dan
disembunyikan. Kritik terbuka dan perdebatan sengit tentu saja lebih mudah dideteksi daripada
percakapan pribadi yang dibisikkan. Mengingat manfaat potensial dari tantangan untuk mengubah
proposal, penolakan terbuka mungkin lebih bernilai bagi organisasi, bagi manajer perubahan, dan
pada akhirnya bagi proses perubahan. Resistensi juga tiga dimensi, dengan komponen emosional,
kognitif, dan perilaku (Oreg, 2003). Singkatnya, manajer perubahan harus peka terhadap perasaan
orang-orang tentang perubahan, bagaimana mereka memikirkannya, dan apa yang ingin mereka
lakukan (lihat bilah sisi "Merger di Adland").

Kenneth Hultman (1995) menarik perbedaan yang berguna antara resistensi aktif dan pasif. Tabel 8.2
mengidentifikasi perilaku resistensi aktif dan pasif yang khas. Ini menggambarkan perbedaan, tetapi
daftar ini tidak lengkap, dan berbagai gejala tidak selalu eksklusif (mengejek, dan bersikap kritis,
misalnya). Namun demikian, manajer perubahan harus waspada terhadap berbagai cara di mana
penolakan terhadap perubahan dapat ditunjukkan. Hultman juga mengingatkan kita bahwa
mengidentifikasi gejala tidak menjelaskan mengapa orang menolak perubahan, dan penting untuk
memperjelas gejala dan penyebabnya (seperti dalam bab ini) dan tidak membingungkan satu sama
lain.
Managers as Resisters
Sebagian besar diskusi tentang penolakan menampilkan manajer sebagai pendukung perubahan dan
memberikan peran kepada karyawan sebagai penentang. Namun, perlawanan tidak dimonopoli oleh
"orang tua". Manajer juga dapat menolak perubahan, untuk semua alasan yang disebutkan
sebelumnya, dan karena itu tidak selalu merupakan pendukung yang bersemangat. Manajer dapat
dianggap secara kolektif, sebagai sebuah kelompok, tetapi terkadang perbedaan dalam manajemen
dapat menjadi signifikan. Perubahan yang diajukan oleh satu departemen atau divisi mungkin akan
ditentang oleh departemen lain. Perubahan yang diarahkan oleh manajemen puncak mungkin tidak
disambut baik oleh manajer menengah. Dengan kata lain, para manajer, setidaknya seperti kategori
karyawan lainnya, cenderung memiliki berbagai opini di dalam jajaran mereka tentang perubahan
yang diusulkan. Bahkan jika tidak ada pertanyaan mengenai dedikasi manajer untuk kepentingan
jangka panjang organisasi, adalah normal untuk menemukan pandangan berbeda mengenai inisiatif
atau perubahan mana yang paling tepat.

Posisi manajer menengah khususnya dapat memiliki efek kritis pada hasil akhir mengubah inisiatif
karena mereka sering kali bertanggung jawab untuk implementasi. Bukan hal yang aneh jika peran ini
melibatkan ketegangan bagi manajer menengah, yang kemungkinan besar merupakan penerima
inisiatif perubahan dari manajemen senior, serta pelaksana. Manajer menengah telah lama
distereotipkan sebagai penghambat perubahan. Namun, penelitian secara konsisten memberikan
gambaran yang berbeda.

Kontribusi positif dari manajemen menengah terhadap inovasi dan perubahan sekarang diakui secara
luas, sebagian karena karya Bill Wooldridge dan Steven Floyd (1990; Wooldridge et al., 2008). Mereka
berpendapat bahwa keterlibatan manajemen menengah dalam membentuk strategi mengarah pada
keputusan yang lebih baik, tingkat konsensus yang lebih tinggi, implementasi yang lebih baik, dan
kinerja organisasi yang lebih baik. Mereka juga menekankan peran mengoordinasikan, memediasi,
menafsirkan, dan menegosiasikan manajer menengah, dengan alasan bahwa pola pengaruh manajer
menengahlah yang memengaruhi kinerja. Peran mediasi, yang menggabungkan akses ke manajemen
puncak dengan pengetahuan tentang kemampuan operasional garis depan, memberikan perspektif
yang berharga kepada manajemen menengah, jika sesuai, bertindak sebagai lawan dari pandangan
strategis tim eksekutif puncak.

Berkenaan dengan perubahan pemblokiran, Inger Boyett dan Graeme Currie (2004) melaporkan
bagaimana manajer menengah di sebuah perusahaan telekomunikasi Irlandia menumbangkan
maksud manajemen senior dengan merancang strategi alternatif yang lebih menguntungkan. Julia
Balo-gun (2008) berpendapat bahwa, bahkan ketika manajer menengah adalah "penerima
perubahan," cara di mana arahan diinterpretasikan dan diterapkan mungkin berbeda dari — dan
secara signifikan meningkatkan — maksud manajemen senior. Dari studi mereka tentang perubahan
dalam layanan kesehatan Irlandia, Edel Conway dan Kathy Monks (2011) menggambarkan bagaimana
manajer menengah ambivalen yang menolak arahan dari atas ke bawah memainkan peran penting
dengan memperjuangkan dan melaksanakan inisiatif mereka sendiri. Inisiatif tersebut membantu
dalam membongkar struktur dan proses yang sudah ketinggalan zaman, dan memberikan solusi untuk
masalah yang telah diidentifikasi oleh arahan tersebut sejak awal. Aoife McDermott dkk. (2013)
menunjukkan bagaimana manajer menengah dan penerima perubahan lainnya sering menyesuaikan,
menambah, dan menyesuaikan arahan perubahan top-down sehingga mereka akan bekerja dalam
konteks lokal tertentu.

Stereotip manajemen menengah negatif dengan demikian harus disesuaikan dalam dua hal. Pertama,
manajer menengah cenderung mencoba memblokir atau merusak arahan manajemen senior jika
mereka yakin bahwa proposal tersebut tidak akan bekerja dengan baik. Ini adalah posisi “pertahanan
diri” yang masuk akal karena, jika rencana manajemen senior itu diterapkan dan kemudian gagal,
manajemen menengah mungkin akan disalahkan karena salah menangani penerapan tersebut.
Kedua, ketika manajer menengah memiliki ide dan rencana yang lebih baik, mereka cenderung
mencoba untuk mengimplementasikannya daripada proposal manajemen senior. Resistensi
karyawan lebih mungkin muncul pada titik implementasi, yang pada tahap mana mungkin sudah
terlambat. Resistensi manajemen, bagaimanapun, lebih mungkin terjadi pada tahap konseptualisasi
dan perencanaan, ketika pilihan masih terbuka. Karena itu, kita dihadapkan pada lebih banyak contoh
“penolakan positif,” di mana “pemblokiran perubahan” manajemen menengah tidak mengganggu
seperti yang disiratkan label, tetapi dapat mengarah pada hasil organisasi yang lebih baik.

Managing Resistance
Seberapa luaskah masalah penolakan terhadap perubahan? Pada tahun 2010, perusahaan konsultan
McKinsey mensurvei 1.890 eksekutif yang memiliki pengalaman baru-baru ini dalam mendesain ulang
organisasi. Sepertiga dari mereka yang menjawab mengatakan bahwa "karyawan secara aktif
menolak perubahan atau menjadi demoralisasi," dan seperempat mengatakan bahwa "pemimpin
menolak, merusak, atau mengubah rencana reorganisasi" (Ghislanzoni et al., 2010, hlm. 6). Masalah
yang paling sering dikutip sebagai berbahaya dalam organisasi-organisasi di mana desain ulang telah
berhasil dilakukan oleh para manajer senior yang menggerogoti perubahan tersebut. Salah satu
penjelasannya adalah bahwa “desain ulang yang secara fundamental mengubah cara kerja organisasi
sering kali mengecewakan mereka yang naik ke puncak dalam sistem lama” (Ghislanzoni et al., 2010,
hlm. 7).

Apakah penting jika beberapa orang menolak perubahan tertentu? Belum tentu. Peter Senge (1990)
berpendapat bahwa disposisi terhadap perubahan bervariasi pada kontinum dari komitmen, melalui
berbagai tingkat kepatuhan, ketidakpatuhan, dan sikap apatis (tabel 8.3). Dari perspektif manajemen
perubahan, adalah berguna untuk memahami disposisi dari mereka yang akan terpengaruh. Penting
juga untuk menyadari bahwa disposisi dapat berubah, seiring dengan berkembangnya pemahaman
tentang implikasinya.

Mungkin meyakinkan untuk memiliki semua orang yang berkomitmen penuh untuk perubahan
organisasi. Namun, Senge berpendapat bahwa ini tidak perlu. Daripada mencoba membujuk setiap
orang untuk "berkomitmen", akan lebih berguna untuk menganalisis tingkat dukungan yang
diperlukan dari masing-masing individu dan kelompok yang terlibat, dan untuk mengarahkan
perhatian dan energi manajemen perubahan untuk memenangkan dukungan itu. . Dengan dukungan
massa yang kritis, ketidakpatuhan atau sikap apatis orang lain mungkin berdampak kecil atau tidak
sama sekali.

Terlepas dari apa yang telah kami katakan mengenai manfaat, dan sifat label yang menyesatkan,
penolakan terhadap perubahan dapat berupa kepentingan diri sendiri, sengaja mengganggu,
informasi yang buruk — dan masalah bagi manajer perubahan. Bagaimana perlawanan semacam itu
dapat dikelola secara efektif? Mengingat apa yang kita ketahui tentang banyak kemungkinan
penyebab resistensi, tidak ada "satu cara terbaik" untuk menangani situasi ini. Oleh karena itu, kami
akan mengeksplorasi tiga pendekatan untuk tugas ini, menyarankan bahwa ini harus dilihat sebagai
pelengkap daripada sebagai persaingan. Perhatian pertama memungkinkan mereka yang akan
terpengaruh oleh perubahan untuk mengenali dan menyesuaikan dengan implikasi pada waktu
mereka sendiri; singkatnya, "biarkan alam mengambil jalannya". Yang kedua menyangkut
pengembangan "strategi daya tarik", yang berusaha untuk mengatasi atau menghindari perlawanan
sebelum berkembang. Yang ketiga melibatkan "pendekatan kontingensi" untuk mengelola resistensi,
memilih dan menggunakan metode yang sesuai dengan konteksnya.
 • Let Nature Take Its Course
Reaksi individu terhadap perubahan biasanya melibatkan bekerja melalui serangkaian tahapan
psikologis alami. Perkembangan ini dikenal sebagai siklus koping, dan model proses ini sering kali
didasarkan pada karya Elizabeth Kübler-Ross (1969), yang mempelajari tanggapan manusia terhadap
peristiwa traumatis seperti kematian kerabat dekat. Penerapan karyanya untuk mengubah
manajemen didasarkan pada asumsi bahwa, setidaknya bagi sebagian orang, perubahan besar
organisasi dan karier juga bisa sangat traumatis. Dalam kondisi tersebut, resistensi terhadap
perubahan dapat diprediksi. Cynthia Scott dan Dennis Jaffe (2006), misalnya, mendeskripsikan siklus
koping dengan empat tahapan:
- Denial: Ini melibatkan penolakan untuk mengenali situasi; "Ini tidak mungkin terjadi,"
"semuanya akan reda." Orang tersebut tidak mau menerima informasi baru dan menolak
untuk percaya bahwa dia perlu berperilaku berbeda, atau hanya siap untuk membuat
penyesuaian kecil
- Resistance: Tahap ini dimulai dengan pengenalan bahwa situasinya nyata; masa lalu berduka,
dan stres bisa meningkat; bentuk perlawanan aktif dan pasif dapat didemonstrasikan. Ini
dapat dilihat sebagai tahap positif, saat individu melepaskan masa lalu dan menjadi lebih
percaya diri dalam kemampuannya menghadapi masa depan.
- Exploration: Ini melibatkan pemberian energi kembali dan kesiapan untuk mengeksplorasi
kemungkinan situasi baru.
- Commitment: Individu akhirnya memusatkan perhatian pada tindakan baru.

Ini adalah gambaran yang "ideal" dari siklus koping. Ada perbedaan individu dalam caranya siklus ini
dialami. Orang yang berbeda bekerja melalui tahapan ini dengan kecepatan yang berbeda, dengan
beberapa orang bergerak lebih cepat sementara yang lain menjadi "terjebak". Konteks organisasi juga
dapat mempengaruhi kemajuan, melalui berbagi pengalaman dengan orang lain (atau tidak) dan
menemukan informasi baru.

Jika tanggapan individu sesuai secara luas dengan pola ini, maka satu pendekatan untuk mengelola
penolakan adalah mundur, memantau apa yang terjadi, dan membiarkan alam mengambil jalan yang
wajar dan perlu. Namun, jika individu kunci benar-benar menjadi "terjebak", katakan pada tahap
perlawanan, maka tidak melakukan apa pun mungkin tidak bijaksana, dan beberapa bentuk intervensi
dapat membantu. Tabel 8.4, "Perlawanan Individu dan Tanggapan Manajemen," menawarkan
panduan untuk menangani berbagai ekspresi penolakan
 • Attraction Strategies
Dari pekerjaan mereka dengan profesional perawatan kesehatan di rumah sakit AS, Paul Plsek dan
Charles Kilo (1999, hlm. 40) menyimpulkan, "Perubahan bukan tentang perlawanan, melainkan
tentang menciptakan ketertarikan." Apa yang sering digambarkan sebagai "perlawanan", kata
mereka, sebenarnya adalah "ketertarikan" pada aspek sistem saat ini. Tugas manajer perubahan
adalah menemukan penarik baru atau menggunakan secara efektif penarik yang sudah ada.

Untuk mengidentifikasi penarik yang tepat, manajer perubahan harus memiliki pemahaman yang baik
tentang masalah dan kekhawatiran yang penting bagi mereka yang perilakunya ingin mereka ubah —
dan masalah tersebut mungkin berbeda dari masalah dan masalah manajer perubahan. Oleh karena
itu, hubungan dekat menjadi penting: "Penarik lebih mudah untuk dibuat ketika bekerja sama dalam
kooperatif, hubungan kepercayaan yang positif" (Plsek dan Kilo, 1999, hlm. 42). Fokusnya harus
terletak pada perubahan dan peningkatan sistem, bukan dengan mengubah perilaku individu dalam
sistem yang ada (lihat bilah sisi, “Menemukan Penarik”). Pertanyaan yang dapat membantu dalam
mengidentifikasi penarik dalam situasi tertentu meliputi:
- Bagaimana perubahan ini akan menguntungkan staf individu, tim, pelanggan / klien?
- Bagaimana masalah dan frustrasi saat ini ditangani?
- Bagaimana ini berhubungan dengan kepentingan dan prioritas staf?
- Bagaimana mereka yang terlibat akan mendapatkan pengakuan atas usaha mereka?
- Bagaimana kinerja ditingkatkan?
- Bagaimana hasil efisiensi dapat digunakan untuk melakukan perbaikan lebih lanjut?

W. Chan Kim dan Renée Mauborgne (2003, hlm. 62) juga mengklaim bahwa “sekali keyakinan dan
energi dari massa kritis orang terlibat, konversi ke ide baru akan menyebar seperti epidemi, membawa
perubahan mendasar dengan sangat cepat. " Dengan kata lain, massa kritis itu membentuk "titik
kritis", yang setelah itu perubahan bisa berlangsung langsung dan cepat. Mereka lebih lanjut
mencatat bahwa:

Teori tersebut menyatakan bahwa gerakan seperti itu hanya dapat dilakukan oleh agen yang membuat
seruan perubahan yang tidak dapat diperoleh dan tidak dapat diganggu gugat, yang memusatkan
sumber daya mereka pada hal-hal yang benar-benar penting, siapa yang memobilisasi komitmen dari
para pemain kunci organisasi, dan yang paling berhasil dalam membungkam. penentang vokal.

Kim dan Mauborgne (2003) mengilustrasikan teori mereka menggunakan pengalaman Bill Bratton,
seorang kepala polisi Amerika yang terkenal karena prestasinya dalam "membalikkan" kekuatan yang
gagal atau bermasalah, seperti di Boston dan New York. Salah satu rintangan utama yang harus
diatasi, menurut mereka, adalah motivasi. Ini menyangkut membangun keinginan untuk
mengimplementasikan perubahan, serta memperjelas kebutuhan. Salah satu strategi paling kuat yang
digunakan Bratton untuk memotivasi perubahan melibatkan penargetan sejumlah kecil pemberi
pengaruh utama dalam organisasi. Di Departemen Kepolisian New York, itu berarti 76 komandan
polisi kota, yang masing-masing bertanggung jawab atas hingga 400 staf. Influencer utama adalah
orang-orang yang memiliki kekuasaan, berdasarkan jaringan luas di dalam dan di luar organisasi, dan
pada keterampilan memengaruhi mereka. Setelah pemberi pengaruh utama tertarik pada program
perubahan, mereka menyelesaikan tugas untuk membujuk dan memotivasi orang lain, membebaskan
manajer perubahan untuk fokus pada masalah lain.

Oleh karena itu, strategi daya tarik menyarankan bahwa penolakan dapat dihindari jika manajer
perubahan mampu merancang dan menyajikan proposal dengan cara yang menarik dan menarik bagi
mereka yang akan terlibat. Kita akan menemui argumen ini lagi, dalam bentuk yang berbeda, di bab
10. Salah satu cara untuk memastikan bahwa perubahan itu menarik adalah dengan melibatkan
mereka yang akan terpengaruh secara langsung dalam memutuskan apa dan bagaimana mengubah
sejak awal.

• Contingency Approache
Tidak ada "satu cara terbaik" untuk mengelola penolakan. Seperti yang disarankan di bagian terakhir,
tindakan untuk mengatasi resistensi harus didasarkan pada diagnosis penyebab atau penyebab; orang
mungkin menolak perubahan karena lebih dari satu alasan. Mereka yang menolak perubahan tertentu
mungkin melakukannya karena alasan yang berbeda; pemangku kepentingan yang berbeda
karenanya harus dikelola secara berbeda. Sekutu dan pendukung harus tetap di sisi Anda. Lawan
perlu diubah atau dinetralkan. Pengamatan ini menunjukkan perlunya pendekatan kontingensi,
dengan tindakan yang disesuaikan dengan keadaan dan konteksnya.

Salah satu pendekatan kontingensi yang paling banyak dikutip untuk mengelola resistensi adalah
dikembangkan oleh John Kotter dan Leo Schlesinger (2008). Pendekatan mereka memiliki dua
dimensi, mengenai kecepatan dan strategi manajemen. Berkenaan dengan kecepatan, mereka
menyarankan manajer perubahan untuk memutuskan kecepatan optimal perubahan; seberapa cepat
atau seberapa lambat hal ini harus terjadi? Mereka menyarankan untuk bergerak cepat jika ada krisis
yang mempengaruhi kinerja atau kelangsungan hidup. Mereka menyarankan untuk bergerak
perlahan di mana:
- informasi dan komitmen dari orang lain akan dibutuhkan untuk merancang dan
melaksanakan;
- manajer perubahan memiliki kekuatan organisasi yang lebih sedikit daripada mereka yang
akan menolak;
- resistensi akan menjadi intens dan ekstensif.
Mereka kemudian mengidentifikasi enam strategi untuk mengelola perlawanan yang diringkas dalam
tabel 8.5: pendidikan, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi, dan paksaan. Masing-masing
strategi tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan. Pendidikan memakan waktu — suatu kerugian.
Pemaksaan bisa cepat — keuntungan utama dalam beberapa konteks. Nilai-nilai pribadi dan norma
sosial menunjukkan bahwa tiga strategi pertama akan lebih umum. Namun dalam praktiknya, ada
kalanya negosiasi, manipulasi, dan paksaan harus dipertimbangkan. Kondisi di mana setiap strategi
sesuai juga diidentifikasi dalam tabel 8.5 ("Gunakan Saat ..."), dan strategi ini dapat digunakan dalam
kombinasi, jika sesuai.

Clayton Christensen dkk. (2006) juga menganjurkan pendekatan kontingensi untuk mengelola
resistensi. Mereka berpendapat bahwa konteks perubahan organisasi bervariasi pada dua dimensi
utama. Yang pertama menyangkut sejauh mana orang menyetujui hasil atau tujuan perubahan. Yang
kedua menyangkut kesepakatan tentang sarana, tentang bagaimana menuju ke sana. Konteks
kesepakatan rendah dan kesepakatan tinggi perlu dikelola dengan cara yang berbeda. Ketika ada
kesepakatan rendah mengenai tujuan dan cara, mereka berdebat — bersama dengan Kotter dan
Schlesinger — bahwa paksaan, ancaman, perintah, dan negosiasi menjadi perlu.

Saat menghadapi penolakan, manajer perubahan memiliki serangkaian alat dan pendekatan. Beri
mereka waktu yang terpengaruh untuk menerima apa yang dibutuhkan dan implikasinya. Temukan
cara untuk menghindari penolakan dengan mengidentifikasi fitur-fitur yang akan membuat perubahan
menarik bagi mereka yang akan terlibat. Pilih strategi atau strategi yang tepat tergantung pada
penyebab atau penyebab terjadinya perlawanan. Ketiga rangkaian pendekatan yang luas ini tidak
saling eksklusif, dan mungkin tepat untuk menerapkan sejumlah pendekatan, pada saat yang sama,
dengan individu dan kelompok yang sama atau berbeda.