RESISTENSI PERUBAHAN ORGANISASI (STUDI KASUS

PADA PT KERETA API INDONESIA)

Diajukan Untuk Mememenuhi Tugas Mata Kuliah Perubahan dan Pengembangan

Organisasi
Dosen Pengampu: Riksa Raesalat, S.IP., M.si

Disusun oleh kelompok 3:

1. Bagja Pamungkas 24012121076

2. Michail Habil Muharam M 24012121173
3. Muhammad Rajib Dwi Septian 24012120065
4. Nadhifa Rukhiyatul Qudsi 24012120084
5. Nisfi Aini Nurul Huda 24012120108
6. Raden Putri Apriliya Nuraini 24012121064
7. Wiwit Nur Indah Safitri 24012121008

PROGRAM STUDI S1 ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS GARUT
GARUT
2022
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perubahan sangat penting dialami (Gutama, 2010) oleh organisasi hal ini
dikarenakan organisasi tersebut tentunya menginginkan sesuatu dan organisasi
tersebut ingin mengikuti perubahan dari organisasi pesaingnnya agar terus
mempertahankan eksistensi. Hal ini merupakan sebuah hal yang sangat lumrah
terjadi karena organisasi yang baik merupakan organisasi yang dapat mengikuti
arus perkembangan zaman, namun tidak meninggalkan ciri khas dari organisasi
tersebut. Perubahan dan perkembangan dari masa ke masa mengalami kemajuan
cukup pesat. Tidak bisa dipungkiri bahwa perubahan besar sering terjadi,
perubahan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor, baik faktor positif yang mana
akan membawa organisasi menjadi lebih maju maupun faktor negative yang mana
akan membawa organisasi tersebut pada kehancuran.

Perubahan organisasi dalam buku (Sucipto & Siswanto, 2008) merupakan

perubahan dalam suatu organisasi, seperti menambahkan orang baru,
memodifikasi suatu program dan lain-lain. Perubahan tidak harus dilakukan dalam
suatu organisasi, secara khusus, organisasi harus melakukan perubahan untuk
meningkatkan kinerja anggota organisasi dan meninggalkan keterpurukan yang
mungkin akan terjadi.

Perkembangan IPTEK, regulasi, sosial, ekonomi, dan lingkungan

menimbulkan permasalahan yang harus dihadapi oleh organisasi menjadi semakin
luas dan kompleks. Permasalahan tersebut terus berkembang sesuai dengan
percepatan perubahan yang terjadi. Situasi yang terjadi menjadikan pembelajaran
bahwa permasalahan tidak tumbuh linier, dimana banyak sekali hal-hal yang tidak
diduga sebelumnya. Dengan demikian, setiap organisasi dituntut agar selalu
mempersiapkan rencara kedepannya untuk mengantisipasi dan menyesuaikan
dirinya dengan perubahan.
 Berbicara mengenai perubahan organisasi berarti menyangkut juga mengenai
pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi berhubungan dengan
strategi, sistem, dan proses guna menimbulkan perubahan organisasi sesuai
dengan rencana sebagai suatu alat guna menghadapi situasi-situasi yang akan
berubah dan akan dihadapi oleh penerus organisasi yang berupaya untuk
menyesuaikan diri (mengadaptasi) dengan lingkungan mereka.

Perubahan organisasi akan memunculkan reaksi pro dan kontras. Bagi

kelompok yang pro, perubahan dianggap sebagai peluang untuk terciptanya
sebuah transformasi. Sebaliknya, bagi kelompok yang kontra, perubahan dianggap
sebagai ancaman yang akan mengganggu yang akhirnya memunculkan resistensi.
kelompok resisten atau penolak perubahan perlu mendapat perhatian lebih karena
kelompok ini akan menjadi permasalahan krusial apabila tidak ditangani secara
serius.

1.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang di atas maka penulis merumuskan masalah sebagai
berikut:

a) Apa saja jenis-jenis resistensi ketika organisasi melakukan perubahan?

b) Bagaimana cara mengatasi resistansi yang terjadi di sebuah organisasi?
c) Bagaimana perubahan organisasi yang dilakukan oleh PT Kereta Api
Indonesia?
d) Bagaimana cara PT kereta Api Indonesia dalam menangani resistensi
yang ditumbulkan dari perubahan yang dilakukan?

1.3 Tujuan Penulisan

Dari rumusan masalah di atas maka penulis merumuskan tujuan penulisan
sebagai berikut:

a) Untuk mengetahui jenis-jenis resistansi ketika organisasi melakukan

perubahan.
b) Untuk mengetahui cara mengatasi resistansi yang terjadi di sebuah
organisasi.
c) Untuk mengetahui perubahan organisasi yang dilakukan oleh PT Kereta
Api Indonesia.
d) Untuk mengetahui cara PT kereta Api Indonesia dalam menangani
resistensi yang ditumbulkan dari perubahan yang dilakukan.
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Jenis-jenis Resistansi Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Resistensi merupakan kekuatan melawan perubahan signifikan yang datang
dari status quo. Adapun jenis-jenis resistensi sebagai berikut:

a. Acceptance
Acceptance adalah penolakan individu terhadap perubahan yang masih
berada dalam tataran koginisi. Jenis resistensi ini belum menimbulkan
reaksi yang jelas, namun terindikasi dengan hasil pekerjaan yang tidak
maksimal. Jika dalam sebuah perusahaan bisa ditandai dengan adanya
pengunduran diri secara pasif dan sikap mengabaikan terhadap instruksi-
instruksi pekerjaan.
b. Indifference
Indifference merupakan sikap tidak acuh ditunjukan oleh sikap apatis,
hilangnya minat untuk melakukan sesuatu.
c. Passive resistance
Passive resistance ditandai oleh adanya sikap tidak mau belajar,
melakukan protes, bekerja berdasarkan aturan dan melakukan kegiatan
sedikit mungkin.
d. Active resistance
Active resistance dilakukan dengan cara melakukan pekerjaan lebih
lambat, memperpanjang waktu istirahat dan meninggalkan pekerjaan,
melakukan kesalahan, mengganggu dan sengaja melakukan sabotase.
e. Resistansi terbuka (overtly resistance)
Resistansi terbuka merupakan bentuk penolakan yang diutarakan secara
langsung melalui tulisan, usulan dalam rapat, atau menggunakan media
public lainnya.
f. Resistansi tertutup (covert resistance)
 Resistansi tertutup merupakan resistansi yang bersifat pasif dan tidak
terungkapkan namun mengancam kelangsungan proses organisasi. bentuk
resistansi tertutup berupa sikap tidak percaya dan minim partisipasi.
g. Resistansi aktif
Resistansi aktif merupakan resistansi ditandai dengan adanya sikap kritis,
mencari kesalahan mencela, menyalahkan atau menuduh, mengintimidasi
atau mengancam, mendistorsi fakta, dan berargumen.
h. Resistansi pasif
Resistansi pasif ditandai dengan adanya gagal mengimplementasikan
perubahan, secara verbal setuju tetapi tidak dibarengi dengan tindakan,
menunda-nunda, berpura-pura tidak tahu, menyembunyikan informasi,
dan membiarkan perubahan tidak berjalan.
Ada beberapa alasan mengapa orang menjadi resistansi terhadap perubahan
yang dilakukan sebuah organisasi:
a. Perubahan akan memunculkan korban sehingga orang tidak menyukai
perubahan.
b. Perubahan memunculkan ketidakpastian sehingga membuat orang tidak
merasa nyaman dengan perubahan.
c. Perubahan akan mengancam kepentingan seseorang sehingga
memberikan persepsi negatif kepada perubahan.
d. Perubahan berdampak kepada hilangnya kebiasaan-kebiasaan yang telah
dijalankan saat ini sehingga menyebabkan orang enggan untuk menerima
perubahan.
e. Reaksi terhadap pengalaman perubahan sebelumnya berdampak kepada
keengganan orang untuk menerima perubahan yang baru.

2.4 Mengatasi Resistansi yang Terjadi di Organisasi

Fernandez & Reiney (2006) dalam (Alamsyah, 2015) mengajukan delapan
faktor yang berkontribusi terhadap kesuksesan implementasi perubahan – atau
membuat implementasi lebih lancar – dengan menambahkan efek dari faktor-
faktor lainnya.
a) Memastikan kebutuhan
Pemimpin manajerial harus membuktikan dan secara persuasif
mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan. Implementasi perubahan
yang terencana umumnya mensyaratkan pemimpin membuktikan
kebutuhan akan perubahan dan membujuk anggota lain dalam organisasi
dan stakeholder eksternal yang penting. Proses meyakinkan individu akan
pentingnya perubahan biasanya dimulai dengan merangkai visi yang
memaksakan visi untuk itu. Sebuah visi menyajikan gambaran atau imaji
tentang masa depan yang mudah dikomunikasikan dan dianggap menarik
oleh anggota organisasi; sebuah visi menyediakan keseluruhan arah
proses perubahan dan bertindak sebagai dasar untuk mengembangkan
strategi khusus agar tiba pada masa depan yang diinginkan.
b) Menyediakan rencana
Pimpinan manajerial harus membangun serangkaian tindakan atau strategi
untuk mengimplementasikan perubahan. Meyakinkan anggota-anggota
organisasi tentang kebutuhan akan perubahan jelas tidaklah cukup untuk
membawa perubahan yang aktual. Ide atau visi baru harus
ditransformasikan ke dalam serangkaian tindakan atau strategi dengan
tujuan nyediakan rencana. Strategi ini berfungsi sebagai peta arah bagi
organisasi, menawarkan arah tentang bagaimana tiba pada keadaan akhir
yang diinginkan, mengidentifikasi hambatan, dan mengajukan
pengukuran untuk mengatasi hambatan-hambatan tersebut.
c) Membangun dukungan bagi perubahan dan mengatasi resistensi
Pimpinan manajerial harus membangun dukungan internal bagi perubahan
dan mengurangi resistensi terhadap hal tersebut, melalui partisipasi yang
meluas dalam proses perubahan dan alat-alat lainnya.Pelajar perubahan
organisasional utama secara khusus melaporkan bahwa kesuksesan
pimpinan memahami bahwa perubahan melibatkan proses politik tentang
pengembangan dan pemeliharaan dukungan dari stakeholder utama dan
anggota-anggota organisasi.
d) Membangun dukungan eksternal
Pemimpin manajerial harus mengembangkan dukungan dari pengamat
politik dan stakeholder kunci eksternal. Perubahan organisasional dalam
sektor publik juga bergantung pada derajat dukungan dari pengamat
politik dan stakeholder ekternal kunci lainnya. Dampak dari aktor-aktor
ini pada hasil upaya perubahan, berakar dari kemampuan mereka untuk
memaksakan perubahan undang-undang dan mengendalikan arus
sumberdaya vital bagi organisasi publik. Pengamat politik dapat
mempengaruhi hasil perubahan terencana dengan menciptakan dan
mengajukan visi yang menjelaskan kebutuhan akan perubahan, juga
dengan menyeleksi pejabat politik yang diangkat yang simpati terhadap
perubahan dan mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk mengelola transformasi.
e) Menyediakan sumber daya
Kesuksesan perubahan biasanya mensyaratkan sumberdaya untuk
mendukung proses. Penemuan yang cukup konsisten dalam literatur
adalah bahwa perubahan tidaklah cukup atau tanpa standar harga.
Perencanaan organisasi yang terencana melibatkan penyebaran kembali
atau pengarahan kembali sumberdaya organisasi yang langka menuju
sekumpulan aktivitas baru, termasuk mengembangkan proses dan praktek
baru, menstruktur kembali dan mengorganisir kembali organisasi, melatih
pekerja dan melakukannya dengan inovasi. Kegagalan untuk
menyediakan sumberdaya yang cukup dalam mendukung perubahan
terencana, mendukung pada upaya implementasi yang lemah, tekanan
interpersonal tingkat tinggi, dan bahkan mengabaikan aktivitas dan fungsi
inti organisasi.
f) Melembagakan perubahan
Manajer dan pekerja harus dilembagakan dan menanamkan perubahan
secara efektif. Untuk membuat perubahan berlangsung terus, anggota
organisasi harus menyatukan kebijakan atau inovasi baru ke dalam
rutinitas harian mereka. Secara virtual semua perubahan organisasi
 melibatkan perubahan dalam prilaku anggota organisasi. Pekerja harus
belajar dan merutinkan prilaku ini dalam jangka pendek, dan pemimpin
harus melembagakannya selama helaan yang panjang, sehingga pola
prilaku baru menggantikan yang lama.
g) Mengejar perubahan komprehensif
Pemimpin manajerial harus mengembangkan pendekatan yang integratif,
komprehensif terhadap perubahan yang mencapai kesejajaran subsistem.
Banyak peneliti menekankan bahwa agar terjadi perubahan prilaku yang
fundamental, pemimpin harus membuat perubahan sistemik terhadap
susbsistem organisasi mereka. Perubahan sistemik ini harus sesuai dengan
keadaan akhir yang diinginkan. Perubahan hanya pada satu atau dua
subsistem tidak akan menghasilkan kekuatan yang cukup untuk
menghasilkan transformasi organisasi.

2.3 Perubahan yang Dilakukan PT Kereta Api Indonesia

PT Kereta Api Indonesia yang selanjutnya disingkat sebagai PT KAI
(PERSERO) adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang menyediakan,
mengatur, dan mengurus jasa angkutan kereta api di Indonesia. Sejarah
pembentukan PT KAI (PERSERO) dimulai dari peristiwa pengambilalihan
Kantor Pusat Kereta Api Bandung tanggal 28 September 1945 yang kemudian
diperingati sebagai Hari Kereta Api Indonesia.
PT KAI (PERSERO) sama dengan organisasi lain yang terus melakukan
perubahan. Perubahan ini dilakukan agar jasa angkutan kereta api di Indonesia
tetap eksis. Ada dua faktor pemicu yang mempengaruhi PT KAI (PERSERO)
melakukan perubahan.
a) Faktor kepuasan pelanggan
Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi
semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam
berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur
organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi
asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan
 SDM perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta
api dan stasiun di Indonesia identik dengan kekumuhan dan
kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan buruknya pelayanan
PT KAI (PERSERO). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik
terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta keselamatan transportasi
kereta api. Namun, PT KAI (PERSERO) belum juga menanggapi keluhan
dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah
yang menyebabkan PT KAI (PERSERO) harus membuat perubahan –
perubahan yang mampu membuat sistem operasional menjadi lebih baik.
b) Faktor laba dan rugi
Ketidakpercayaan masyarakat atas apa yang sudah diutarakan sebelumnya
mengakibatkan rugi dalam beberapa tahun. Itulah yang menjadi salah satu
faktor pemicu perubahan di PT. KAI (PERSERO). PT. KAI (PERSERO)
mengharapkan kondisi keuangannya membaik setelah dilakukan
perubahan.
Adapun perubahan yang dilakukan PT KAI (PERSERO) untuk mengatasi
permasalahan yang terjadi di PT KAI (PERSERO).
a) Perubahan identitas
Perubahan ini dilatar belakangi oleh rencana pemerintah yang akan
mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri
perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan
terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan yang terjadi akan
berakhir. perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat
“Bangun dan Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT
KAI untuk mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan
swasta lain dengan cara memperlihatkan citra yang lebih baik kepada
masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan swasta datang. Tujuan
Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri
adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT
KAI sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk
 restrukturisasi dan reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan
nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri.
b) Perubahan teknologi
 Teknologi self check in
Layanan self check in ini memudahkan pengguna KA dalam
mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah memesan tiket di cannel
eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak
perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self
check tersebut.Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini
merupakan perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja
untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan
pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru
tersebut.
 Aplikasi KAI Access
Peluang PT. KAI untuk menginovasi produk layanan jasanya, yakni
dengan meluncurkan aplikasi KAI Access pada tahun 2014.Aplikasi
KAI Access ini pernah dibuat sebelumnya pada tahun 2011 dengan
nama KABILA atau Kereta Api Mobile Application. Fitur yang
ditawarkan pada aplikasi ini diantaranya Booking Ticket, Schedule,
Booking Check, History, Profile, News, Map, dan About.
c) Perubahan pelayanan dan kenyamanan
Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa pelayanan pembelian
tiket kerata api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih mudah dan
menghindari berbagai antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus ke
stasiun kereta api, tetapi sudah tersedia di indomart, menggunakan ponsel,
menghilangkan calo dalam pembelian tiket, sehingga tidak ada
penumpang gelap dan jumlah penumpang sesuai kapasitas. Selain
pelayanan dalam pembelian tiket, perusahaan juga melayani penumpang
sesuai dengan kebutuhan penumpang. Perubahan dalam menunjang
kenyamanan penumpang, perusahaan merubah berbagai keluhan-keluhan
yang dirasakan penumpang yaitu dengan menertibkan Pedagang Kaki
 Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan penumpang gelap, membatasi
penumpang sesuai kapasitas sehingga penumpang jarak jauh dilarang
berdiri, serta menertibkan atau memberikan larangan merokok di dalam
kereta.
d) Perubahan struktur organisasi
Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur
organisasi yang konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak
banyak pembagian-pembagian menjadi lebih banyak pembagian, bisa
dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk.
e) Perubahan fasilitas
PT. KAI membeli unit-unit kereta baru untuk kelas ekonomi. Sehingga
aka nada fasilitas tambahan seperti AC, TV serta colokan listrik yang
mulanya tidak ada.
f) Perubahan dari segi bisnis atau perusahaan
Seiring bertambah banyaknya persaingan di dunia bisnis terutama jasa
transportasi, perusahan PT Kereta Api Indonesia (Persero) mulai
mengembangkan usahanya dengan mendirikan berbagai anak perusahaan
serta bekerja sama dengan perusahaan lain. Perusahaan – perusahaan
tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:
 Reska Multi Usaha
 PT KAI Commuter Jabodetabek
 PT KA Pariwisata
 PT Railink
 PT Kereta Api Logistik (KALOG)
 KA Property Management
Namun, dalam melakukan perubahan-perubahan yang dapat memajukan
kualitas PT KAI terjadi hambatan internal. Pihak internal di PT KAI sendiri
seperti karyawan perusahaan, tidak sedikit melakukan penolakan, karena menurut
mereka perubahan tersebut akan berdampak bagi mereka, baik berdampak
terhadap tingkat kesulitan kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu perubahan yang
relatif cepat, sehingga karyawan tidak mampu atau tidak bisa mengimbangi
perubahan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit karyawan
perusahaan yang tidak bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka tersingkirkan
dengan pensiun dini atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila karyawan
tersebut menghambat proses perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara
proporsional atau pemecatan dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan
tersebut harus dikeluarkan.

2.4 Cara PT kereta Api Indonesia Dalam Menangani Resistensi yang

Ditimbulkan Dari Perubahan yang Dilakukan
a) Membangun kesadaran individu dengan cara pendekatan emosional,
contohnya banyak berdiskusi atau berbincang santai antara atasan dan
bawahan. Hal ini bertujuan untuk mengubah cara pandang pegawai yang
menolak perubahan menjadi menerima dan menyadari bahwa perubahan
yang dilakukan merupakan sebuah upaya untuk menjadi lebih baik lagi
sehingga PT KAI tetap dipilih oleh masyarakat dalam jasa angkutan kereta
api.
b) Melakukan pendekatan yang bersifat pendidikan dan komunikasi.
Tindakan yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan dalam hal ini
pihak mengambil inisiatip dalam perubahan melalui berbagai sarana
pendidikan kepada para karyawan yang terlibat melalui pelatihan atau
diklat. Pelatihan dan komunikasi ini dapat dilakukan dengan berbagai
sarana seperti media massa, diskusi, presentasi yang bersifat kelompok
dan lain-lain.
c) Melakukan pertemuan dan koordinasi secara rutin
d) Melakukan dukungan dan membantu individu yang terkena perubahan
agar memahami perubahan yang terjadi. Hal ini dilakukan dengan cara
bimbingan dan penawaran dukungan emosional
e) Melakukan negosiasi dan persetujuan mencakup berbagai sumber daya,
sanksi, akomudasi dan balas jasa kepada pegawai yang melakukan
penolakan adanya suatu perubahan.
 BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Resistensi merupakan kekuatan melawan perubahan signifikan yang datang dari
status quo. Jenis-jenis resistensi diantaranya: Acceptance, Indifference, Passive
resistance, Active resistance, resistansi terbuka, resistansi tertutup, resistansi aktif,
dan resistansi pasif.
 DAFTAR PUSTAKA
Alamsyah, A. (2015). Perubahan Organisasi di Universitas Islam Negeri Alaudin
Makassar. Makassar.

Anses, Y. (2015). Dampak Perubahan dan Pengembangan Organisasi terhadap

Produktivitas Perusahaan. SMART - Study and Management Research, 37-
47.

Gutama, T. A. (2010). Peran Komunikasi Dalam Organisasi. Jurnal Sosiologi

Dilema, 107-113.

Sucipto, A., & Siswanto. (2008). Teori dan Perilaku Organisasi Tinjauan
Integratif. Malang: UIn Malang Press.