PROJECT AND CHANGE MANAGEMENT

MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE

Team Assignment
Chapter 11

Disusun Oleh :

Kelompok I
Aditya Putri Pertiwi (2140033606)
Devi Puri (2140033083)
Reffiano Noeris Hiwa (2140033644)
Siti Fidyanti N Hadju (2140033184)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN SISTEM INFORMASI

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA
JAKARTA
2019
1. Kehilangan Inisiatif dan Peningkatan Evaporasi

a. Gambar Mengelola dan Mempertahankan Perubahan

b. Apa saja ancaman utama terhadap keberlanjutan perubahan? David Buchanan et al.
(2007) mengidentifikasi faktor "sepuluh besar" yang dapat menyebabkan
pembusukan inisiatif:

1) Pemrakarsa dan pengemudi melanjutkan. Manajer yang telah berhasil dalam

implementasikan perubahan mungkin lebih tertarik untuk pindah ke tantangan
perubahan berikutnya daripada tinggal di sekitar untuk periode stabilitas relatif.
Selain itu, berpengalaman dana perubahan yang berhasil dapat dicari oleh divisi
atau organisasi lain, yang punya agenda perubahan novel baru untuk maju. Sulit
untuk menolak promo-Kesempatan seperti ini.
2) Akuntabilitas untuk pembangunan telah menyebar. Tanggung jawab untuk
mengemudi perubahan biasanya (tetapi tidak selalu) jelas, dengan perubahan
formal atau manajemen proyekperan, sering disertai oleh kelompok pengarah,
gugus tugas, dan tim implementasi.Begitu perubahan sudah terjadi dan
operasional, individu dan kelompok tersebut kembali keperan normal mereka.
Ada manajer perubahan, tetapi organisasi cenderung tidak menunjuk"Manajer
keberlanjutan." Hanya siapa yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
perubahannya sekarang tertanam, bahwa mereka menjadi norma baru, sering
tidak jelas.
3) Pengetahuan dan pengalaman dengan praktik baru hilang melalui pergantian staf .
Perubahan inisiatif yang melibatkan keterampilan dan pengetahuan baru biasanya
didukung oleh pelatihan staf dan program pengembangan. Setiap orang yang akan
terpengaruh akan diundang untuk menghadiri program-program ini, menciptakan
“massa kritis” peserta untuk sesi pelatihan. Namun, ketika individu kemudian
pergi dan diganti, mungkin sulit untuk mengulangi sesi pengembangan itu untuk
sejumlah kecil peserta. Pengetahuan Oleh karena itu tepi yang hilang ketika cuti
staf tidak diganti.
4) Kebiasaan lama diimpor dengan rekrutmen dari organisasi yang kurang dinamis .
Terkait dengan faktor 3, karyawan baru membawa serta kebiasaan dan praktik
kerja dari mereka sebelumnya. Sekali lagi, mereka tidak mungkin ditawarkan

2
 pelatihan ulang, tetapi sebaliknya diharapkan untuk mempelajari praktik baru "di
tempat kerja," dengan observasi. Kemungkinan kehilangan inisiatif dengan
demikian meningkat dengan jumlah rekrutan baru.
5) Masalah dan tekanan yang memicu inisiatif tidak lagi terlihat . Seperti yang kita
bahas dalam bab 3, organisasi biasanya berubah sebagai tanggapan terhadap
kombinasi masalah internal, tantangan lingkungan eksternal, dan peluang baru.
Itu pemicu, bagaimanapun, mungkin tidak tahan lama; masalah dipecahkan,
tantangannya adalah ditangani, peluang dikembangkan. Alasan untuk perubahan
bisa memudar dengan pemicu, dan sekali lagi mengarah pada Kehilangan
inisiatif.
6) Manajer baru ingin menggerakkan agenda mereka sendiri . Untuk kepuasan
pribadi, visibilitas, danreputasi, manajer yang baru ditunjuk sering ingin tampil
inovatif dan energik,dan untuk "membuat tanda" pada organisasi baru mereka. Ini
berarti meningkatkan karier mereka dengan merancang dan
mengimplementasikan inisiatif perubahan mereka sendiri. Melanjutkan pekerjaan
itu dulu dimulai oleh orang lain kurang menarik dan memuaskan, dan dapat
membatasi prospek promosi seseorang.
7) Stakeholder yang kuat menggunakan taktik kontra-implementasi untuk
memblokir kemajuan. Implementasi yang sukses tidak selalu membungkam para
powerbrokers. Mereka mungkin tetap dalam pos, dan jika mereka tidak menerima
perubahan, mereka mungkin menunggu peluang untuk merongrong perubahan.
Ini menjadi lebih mudah jika faktor 1 berlaku; para inisiator tidak ada lagi di sana
untuk melindungi perubahan mereka.
8) Dana priming pompa habis . Banyak perubahan dialokasikan dana tambahan-
untuk mendukung biaya implementasi. Ini bisa termasuk sementara penunjukan
staf spesialis atau konsultan eksternal, dan biaya pelatihan untuk memberikan
keterampilan dan pengetahuan baru. Karena sumber daya tersebut dikonsumsi,
dan janji sementara dan pelatihan berakhir, dukungan untuk perubahan tersebut
melemah, dan kehilangan inisiatif menjadi lebih mungkin.
9) Prioritas lain mulai mengalir, mengalihkan perhatian dan sumber daya . Sebagian
besar organisasihari ini tidak mengalami kekurangan tekanan internal dan
eksternal untuk perubahan. Seperti lainnya masalah dan peluang yang mendesak
muncul, fokus mau tidak mau bergeser dari masa lalu tekanan dan perubahan
yang diminta. Jika masalah masa lalu memang ada telah ditangani, maka
mungkin perlu perhatian dan sumber daya untuk pindah ke lebih banyak masalah
mendesak. Namun, ini akan menghasilkan masalah jika pergeseran fokus ke
prioritas baru.ikatan hanya menciptakan kembali situasi di mana perubahan masa
lalu diimplementasikan untuk mengatasi.
10) Staf di semua tingkatan menderita kelelahan inisiatif, antusiasme untuk
perubahan terputus-putus . Pengalaman, atau persepsi, "terlalu banyak
perubahan," sukses atau tidak, dapat mengancam keberlanjutan kemampuan
dengan menghasilkan keinginan untuk "kembali normal." Peluruhan inisiatif
dapat terjadi saatmanajemen tidak memperhatikan kecepatan dan waktu
perubahan yang dilakukan stafdiharapkan untuk berurusan dengan, dan
menghasilkan kelelahan dan kelelahan inisiatif dengan berusahamendorong
terlalu banyak perubahan terlalu cepat (Abrahamson, 2004).

3
 Peluruhan inisiatif dapat disebabkan oleh banyak faktor, pada berbagai tingkat
analisis. Beberapa faktor-faktor tersebut dapat beroperasi dalam konteks tertentu
pada satu waktu. Dengan tidak adanya langkah manajemen proaktif untuk mengatasi
faktor-faktor tersebut, pembusukan inisiatif, dan tidak berkelanjutanberubah,
mungkin norma.

2. Praiseworthy and Blameworthy Failures

a. Spektrum Alasan Kegagalan

b. Berdasarkan pengalaman di rumah sakit anak-anak di Minnesota, Edmondson

(2011,hlm. 52–53) menjelaskan lima praktik untuk membangun "lingkungan yang
aman secara psikologis" yang dipelajari dari kegagalan:
1) Buat kerangka kerja dengan akurat. Orang-orang membutuhkan pemahaman
bersama tentang jenis-jenis kegagalan yang dapat diharapkan terjadi dalam
konteks kerja tertentu (produksi rutin, kompleks operasi, atau inovasi) dan
mengapa keterbukaan dan kolaborasi penting untuk jaminan menghadapi dan
belajar dari mereka. Kerangka yang akurat mendetoksifikasi kegagalan.
2) Merangkul utusan. Mereka yang tampil dengan berita buruk, pertanyaan,
kekhawatiran, atau kesalahan harus dihargai dari pada ditembak. Rayakan nilai
berita terlebih dahulu dan kemudian cari tahu cara memperbaiki kegagalan dan
belajar darinya.
3) Mengakui batasan. Bersikap terbuka tentang apa yang tidak Anda ketahui,
kesalahan yang Anda buat, dan apa yang tidak dapat Anda lakukan sendiri akan
mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama.
4) Undang partisipasi. Minta observasi dan ide dan buat peluang untuk orang untuk
mendeteksi dan menganalisis kegagalan dan mempromosikan eksperimen cerdas.
Mengundang peserta-tion membantu meredakan resistensi dan defensif.
5) Tetapkan batasan dan minta pertanggungjawaban orang. Paradoksnya, orang
merasa lebih aman ketika para pemimpin jelas tentang tindakan apa yang bisa
disalahkan. Dan harus ada menjadi konsekuensi. Tetapi jika seseorang dihukum

4
 atau dipecat, beri tahu mereka secara langsung dan tidak langsung mempengaruhi
apa yang terjadi dan mengapa itu menuntut disalahkan.

3. Actions to Sustain Change

a. Berikut adalah delapan set tindakan yang harus dipertimbangkan ketika merancang
suatu perubahan awal, untuk membangun keberlanjutan dalam proses dari awal, atau
setidaknya dari tahap awal
1) Peran Desain Ulang, Perubahan organisasi, terutama di mana struktur, proses, dan
teknologi baru terlibat, sering mengarah pada pendesainan ulang peran yang ada
dan penciptaan yang baru yang Namun, perubahan peran ini mungkin merupakan
dimensi penting dari proses, dan bukan hanya produk perubahan. Michael Beer et
al. (1990) berpendapat bahwa kebanyakan perubahan program tidak berfungsi
karena mereka fokus pada upaya untuk mengubah sikap dan kepercayaan dengan
memperkenalkan perspektif baru. Asumsi yang menopang pendekatan ini, itu
perubahan perilaku akan mengikuti perubahan sikap, dalam pandangan mereka
secara fundamental cacat. Panah sebab akibat, menurut mereka, bergerak ke arah
yang berlawanan. Perilaku adalah dipengaruhi oleh konteks di mana orang
menemukan diri mereka sendiri — oleh tanggung jawab mereka, hubungan, dan
peran. Singkatnya, peran desain ulang pertama, yang membutuhkan perilaku
baru,dan perubahan sikap akan mengikuti. Sulit untuk kembali ke perilaku masa
lalu dengan adefinisi peran formal baru, yang merupakan salah satu jaringan
peran yang dirancang ulang dengan cara yang sama. Keberlanjutan tidak dijamin
oleh pendekatan ini, tetapi sangat dianjurkan.
2) Desain Ulang Sistem, Hadiah Beer dan Nohria (2000, p. 267) juga mengamati,
“Hampir tidak ada perubahan mendasar dalam organisasi yang tidak juga
melibatkan beberapa perubahan dalam sistem penghargaan. " Ini adalah salah satu
konsekuensi dari mendesain ulang peran dan tanggung jawab. Anne Fisher (1995,
p. 122) mengutip contoh Integrasi Financial, sebuah perusahaan holding bank
senilai $ 14 miliar yang dibentuk melalui merger. Untuk memperkuat komitmen
perusahaan untuk inisiatif kerja tim, manajemen menerapkan evaluasi yang
dirancang dengan cermat dan sistem penghargaan, “untuk mencegah hot dogging,
megah, filibustering, dan ego lainnya permainan "dan untuk memastikan bahwa"
pemain tim terbaik mendapatkan barang. " Fisher (1995, p. 122)juga mencatat,
"Satu hal yang dapat Anda andalkan: Apa pun yang mendapat imbalan akan
dilakukan." Ini juga berarti bahwa apa pun yang tidak dihargai (seperti praktik
kerja pra-perubahan) tidak akan selesai. Mengubah sistem imbalan dengan
demikian dapat berkontribusi secara signifikan terhadap keberlanjutan oleh
menghilangkan motivasi finansial untuk kembali ke perilaku lama. Hadiah juga
harus mencakup pengakuan publik atas perilaku yang konsisten dengan
perubahan yang diinginkan: ini memperkuat perilaku individu dan mengirimkan
sinyal kuat kelainnya. Sebaliknya juga berlaku: kegagalan manajemen untuk
menanggapi perilaku yang ada dioposisi langsung terhadap perubahan tersebut
merusak kredibilitas program. Kurang aksi dalam hal ini dapat dengan cepat
meningkatkan laju pembusukan inisiatif. Bayaran organisasi sistem dengan
demikian dapat mendukung atau menggagalkan inisiatif perubahan.

5
3) Tautkan Seleksi ke Ubah Tujuan Seleksi staf, dan proses promosi, bisa menjadi
cara yang halus namun kuatuntuk menanamkan dan mempertahankan asumsi dan
nilai - untuk mengubah dan mempertahankan budaya organisasi. Seperti sistem
penghargaan, janji temu dan promosi,khususnya untuk peran kunci dan
berpengaruh, memiliki signifikansi simbolis dalam pensinyalan apakah
manajemen puncak benar-benar mendukung perubahan, atau tidak. Satu senior
yang tidak pantas penunjukan selama proses perubahan dapat dengan cepat
menggagalkan semua pekerjaan implementasi yang sudah dilakukan.Untuk
mendukung perubahan organisasi dengan seleksi, sejumlah organisasi memiliki
mengadopsi sistem "rekrutmen berbasis nilai", yang berusaha untuk memilih staf
yang motifnya,sikap, dan nilai-nilai mendukung apa yang coba dicapai oleh
organisasi. Sebagai contoh, Jonathan Rapping (2009) menjelaskan rekrutmen,
pelatihan, dan pendampingan berbasis nilai program untuk memilih dan
mengembangkan pembela umum untuk mewakili klien miskin dalam criminal
kasus di Georgia. Terdakwa miskin sering mengalami masalah dalam
menemukan pengacara, yang kemudian menolak kunjungi mereka di penjara.
Untuk mengubah budaya tradisional ini, rekrutmen dan seleksi diubah menjadi
menekankan nilai-nilai yang berkaitan dengan representasi yang antusias dan
loyal, mengadvokasi klien menyebabkan, mempelajari dan menyiapkan kasus,
dan berkomunikasi dengan klien. Dipicu oleh kegagalan dalam kualitas
perawatan sosial di Inggris, Jacqui Goode(2014) menjelaskan alat rekrutmen
berbasis nilai untuk membantu pengusaha menemukan orang dengan nilai-nilai
yang sesuai untuk bekerja di sektor ini. Toolkit ini mencakup contoh pekerjaan
iklan, kuesioner profil kepribadian online, dan nilai-nilai yang disarankan
pertanyaan wawancara seperti: "Apa yang menggairahkan Anda tentang bekerja
dalam perawatan sosial orang dewasa?" dan"Bisakah Anda memberi contoh di
mana pemahaman Anda tentang orang lain itu? melalui telah membantu Anda
mengembangkan kasih sayang Anda untuk orang itu? " Dan beritahu aku tentang
waktu ketika Anda 'bekerja keras' di tempat kerja. " Jawaban untuk jenis-jenis
inipertanyaan mengungkapkan perilaku kandidat dan nilai-nilai mereka
sehubungan dengan perhatian dan kasih sayang.
4) Berjalan Bicara, Ini adalah klise yang terkenal. Namun, manajemen senior dapat
secara serius membahayakan keberlanjutan perubahan jika kata-kata dan tindakan
mereka ditafsirkan oleh karyawan sebagai menandakan, "Kami tidak benar-benar
bersungguh-sungguh." Dengan kata lain, jika tim teratas tidak mendukung
perubahan ini, mengapa kita harus? Sedikit yang lebih merusak kredibilitas
perubahan program daripada kurangnya konsistensi antara pernyataan dan
perilaku perubahan advokat. Bahkan jika manajemen tidak bermaksud mengirim
sinyal negatif, “tidak disengaja kemunafikan ”dapat sama merusaknya (Fisher,
1995). Salah satu indikator konsistensi menyangkut perubahan dalam praktik
manajemen yang jelas selaras dengan tujuan perubahan. Misalnya, siapa yang
dipuji dan dipromosikan dan mengapa? Apakah manajemen antusias
menganjurkan kerja tim sementara masih memberi penghargaan pada individu
kinerja? Di mana sumber daya — keuangan, kepegawaian, keahlian —
dialokasikan? Itu komitmen sumber daya untuk inisiatif sedemikian rupa

6
 sehingga untuk menarik akan sangat mahal menyampaikan dukungan manajemen
yang tidak ambigu (seperti yang dilakukan Alan Lafley — lihat kotak). Semua
keputusan dan tindakan manajemen ini memiliki dampak simbolis dan nyata.
Edgar Schein (2010) berpendapat bahwa manajer memberi sinyal apa yang
penting dengan apa yang mereka bayar secara sistematis perhatian untuk.
"Komunikasi" tidak terbatas pada percakapan, rapat, presentasi, dan email, tetapi
mencakup semua tindakan manajemen — dan kelalaian — yang mengirimkan
sinyal terkaittujuan dan prioritas (dan kami juga harus menyadari bahwa sinyal-
sinyal itu mungkin atau mungkin tidak diinterpretasikan dengan cara yang
dimaksudkan manajemen).
5) Dorong Tindakan Sukarela, dari Inisiatif John Kotter (2012) menekankan nilai
memiliki banyak agen perubahan dalam suatu organisasi, dan bukan hanya tim
elit kecil yang biasa, berpendapat bahwa visi dan strategi harus dikomunikasikan
dengan cara yang menciptakan penerimaan dan menarik “sukarelawan yang
tumbuh tentara "(hlm. 52). Dari studi empat tahun mereka tentang perubahan
organisasi di enam perusahaan, Michael Beer et al. (1990) menyimpulkan bahwa
dalam mendorong perubahan, yang paling efektif manajer senior menentukan
arah umum di mana mereka menginginkan perusahaan pindahkan dan biarkan
detail perubahan tertentu untuk diputuskan "lebih dekat dengan tindakan," lebih
rendah turun organisasi. Mereka menemukan bahwa perubahan lebih cenderung
tertanam jika mereka di tingkat operasional didukung ketika mereka
mengembangkan untuk diri mereka sendiri perubahan spesifik yang mereka
yakini sesuai untuk keadaan lokal mereka.
6) Ukur Kemajuan, Fokus pada pengukuran penting karena dua alasan. Pertama,
metrik dan tonggak adalah mendasar untuk melacak kemajuan perubahan,
menyoroti perlunya perbaikan tindakan. Kedua, apa yang diukur dapat secara
signifikan mempengaruhi cara orang bertindak, karena pengukuran menandakan
pentingnya aspek kinerja itu. Kurang perhatian adalah dibayarkan ke dimensi
kinerja yang tidak diukur. Dari survei perubahan pengalaman lebih dari 2.000
eksekutif, Giancarlo Ghislanzoni et al. (2010, hal. 8) menemukan itudua dari lima
prosedur teratas yang digunakan oleh organisasi yang perubahannya berhasil
adalah "mendefinisikan metrik rinci untuk efek reorganisasi pada jangka pendek
dan jangka Panjang kinerja dan menilai kemajuan terhadap mereka "dan"
menggunakan rencana terperinci, dibagi menjadi alur kerja dengan tonggak untuk
pengiriman dan seseorang yang bertanggung jawab untuk mencapai masing-
masing. "Pengukuran kemajuan dengan demikian penting baik untuk
implementasi maupun untuk keberlanjutan. Penting untuk memilih metrik yang
sesuai (lihat “Ubah Metrik: Kontinental Pengalaman Maskapai Penerbangan ”).
David Nadler (1997) berpendapat bahwa organisasi harus melakukan kemajuan
komprehensif memeriksa inisiatif perubahan besar dalam waktu enam bulan
setelah mereka telah dimulai, dan kemudian setiap tahun sesudahnya.
Pemeriksaan ini harus menggunakan kombinasi dari ukuran kinerja titatif, survei
sikap, kelompok fokus, dan wawancara dengan individu video. Kanter et al.
(1992) mengemukakan bahwa dua jenis tindakan sangat membantu.Pertama, hasil
mengukur : Bagaimana kita tahu bahwa kita telah mencapai tujuan kita? Kedua,
langkah-langkah proses : Bagaimana kita tahu bahwa kita melakukan apa yang

7
 perlu untuk dicapai tujuan tersebut, dan bagaimana rencana perlu disesuaikan?
Perubahan Harga Water house Integration Team (1995) berpendapat bahwa
seperangkat ukuran kinerja yang seimbang harus mencakup:
 Tindakan utama, yang mengungkapkan hasil langsung dari inisiatif baru,
sepertiperubahan waktu pemrosesan, atau waktu ke pasar untuk produk baru
 Tindakan lagging, seperti kinerja keuangan, dan citra perusahaan, yang dapat
diambilwaktu untuk menjadi jelas
 Tindakan internal, dengan fokus pada proses dan efisiensi intra-organisasi
 Langkah-langkah eksternal , seperti perspektif pemangku kepentingan,
pelanggan, dan pemasok,dan bagaimana organisasi membandingkan dengan
pesaing pesaing
 Tindakan berbasis biaya , yang langsung bersifat finansial
 Tindakan non-biaya , seperti pangsa pasar dan citra merek

7) Rayakan dalam Rute, Berbulan-bulan atau bertahun-tahun dapat berlalu sebelum

hasil dari inisiatif perubahan sepenuhnya diwujudkan. Paling dari mereka yang
terlibat berharap untuk melihat bukti yang meyakinkan bahwa upaya mereka
sedang dilakukan dihargai. Kurangnya bukti keberhasilan yang jelas memperkuat
pandangan orang-orang yang awalnya menolak perubahan itu. Skeptisisme
mengenai nilai perubahan dengan demikian dapat ditingkatkan keterlambatan
dalam menunjukkan manfaat. Namun, sering terjadi beberapa manfaat nyatadapat
diidentifikasi pada tahap awal dalam proses. John Kotter (2012, hlm. 52) dengan
demikian berpendapat demikian salah satu "akselerator" perubahan adalah
merayakan kemenangan jangka pendek yang signifikan. Merayakan manfaat
awal, meskipun dalam skala yang relatif kecil, mengakui dan memberi
penghargaan kepada mereka yang terlibat, memperkuat kredibilitas program, dan
membantu melemahkan skeptisisme.
8) Mencari setelan, Terlepas dari perencanaan awal yang cermat, sebagian besar
inisiatif perubahan tidak berkembang seperti yang diantisipasi. Diperlukan
tindakan korektif. Membuat modifikasi tepat waktu dicahaya pengalaman
biasanya akan lebih efektif daripada berusaha untuk tidak menyimpang rencana.
Masalah muncul karena dua alasan utama. Pertama, menurut definisi,
implementasinya perubahan selalu melibatkan melakukan sesuatu yang baru,
sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelum. Jenis program perubahan tertentu
tentu saja telah diterapkan di Indonesia divisi lain, atau organisasi lain — tetapi
perubahan itu akan selalu baru di sini, diorganisasi ini, di divisi ini, saat ini, untuk
alasan ini, dengan sumber daya tersebut, mempengaruhi staf kami. Dengan kata
lain, manajemen perubahan selalu melibatkan "membangun pesawat saat Anda
terbang, ”dan tidak mengherankan jika bagian jatuh. Kedua, organisasi perubahan
yang beragam, mempengaruhi banyak faktor yang saling terkait ditautkan.
Karena itu sulit untuk mengantisipasi semua efek "ketukan" atau "riak"bahwa
perubahan dalam satu bidang akan terjadi di tempat lain. Untuk manajer
perubahan, ini berarti menyesuaikan dan memperbaiki aspek implementasi proses
tanpa ini dilihat sebagai pengakuan kegagalan. Ini bisa sulit dalam prakteknya,
karena "kami telah belajar dari pengalaman" juga dapat digambarkan sebagai
"Anda membuat kesalahan."rencana." Ini dapat diatasi dengan

8
 mengkomunikasikan fine-tuning dalam hal konsistensi dengan tujuan awal.
Seperti yang telah kami catat di tempat lain, bagian dari manajemen perubahan
tanggung jawab adalah membantu orang lain untuk memahami apa yang terjadi,
untuk membentuk dan menceritakan kembali cerita, dan untuk menjelaskan
bahwa prinsip-prinsip inti yang ada di balik perubahan tetap utuh.

b. Mengelola Efek Peningkatan Penguapan

4. Words of Warning

a. Namun, ada sejumlah faktor lebih lanjut tentang perubahan yang dilakukan manajer
harus sadar.
1) Harapkan yang Tak Terduga, Sebagian besar inisiatif perubahan akan
menghasilkan konsekuensi yang tidak terduga, kecuali tautannya antara
perubahan dan hasil dapat dikontrol dan diprediksi (yang jarang terjadi).
Konsekuensi yang tidak diantisipasi mungkin positif dan mendukung proses
perubahan. Untuk Misalnya, staf dapat menunjukkan tingkat antusiasme dan
komitmen yang lebih besar untuk perubahan itu bekerja dari yang semula
diantisipasi; penghematan biaya mungkin lebih tinggi daripada berencana; waktu
pemrosesan dapat dipotong lebih dramatis. Di sisi lain, dukungan mungkin lebih
terbatas dari yang diharapkan, menyebabkan gangguan dan keterlambatan;
penghematan biaya mungkin tidak mewujudkan; penghematan waktu mungkin
minimal. Hasil yang tidak diantisipasi tidak harus tanda kegagalan manajemen;
dalam proses perubahan yang kompleks, yang tak terduga adalah diharapkan.
Tidak ada rencana matang yang matang untuk mengatasi hal ini.
2) Waspadai Keterbatasan Pengukuran, Manfaat berasal dari cara baru dalam
melakukan sesuatu (kepuasan pelanggan online, citra merek, dan reputasi)
mungkin tidak segera tercermin dalam tindakan tradisional (penjualan per kaki
persegi, perputaran stok, pangsa pasar). Kredibilitas ide baru mungkin terancam
jika tidak berhasil pada kriteria yang ditetapkan. Namun, dalam beberapa keadaan
Dengan demikian, suatu perubahan dapat dianggap berhasil meskipun tujuan
yang dimaksudkan belum tercapai telah terpenuhi — seperti inisiatif perancangan
ulang proses besar yang mencapai sedikit dari yang diinginkan tujuan tetapi yang
meningkatkan penerimaan organisasi dan kapasitas untuk lebih lanjut perubahan.
Karenanya, menilai keefektifan perubahan itu rumit dan menantang.

9
 3) Waspadai Deklarasi Kemenangan Dini, Menanamkan dan mempertahankan
perubahan budaya organisasi dapat mengambil jumlah yang cukup besar waktu
— tahun dalam beberapa kasus. Untuk perubahan transformasional apa pun, John
Kotter (2012, p. 52) menyarankan manajer perubahan untuk “tidak pernah reda;
terus belajar dari pengalaman; dan jangan menyatakan kemenangan terlalu cepat.
" Dengan kata lain, rayakan kemenangan, tetapi jangan menyatakan secara
keseluruhan kemenangan. Sampai suatu perubahan tertanam dengan kuat,
kemungkinan untuk kembali ke pekerjaan sebelumnya -Praktik akan tetap
dimungkinkan. Mungkin ada sejumlah besar orang berharap bahwa perubahan
tidak akan berhasil, dan bahwa "segalanya akan kembali normal." Itu yang
merasa seperti ini mungkin tidak membuat pandangan mereka diketahui. Anne
Fisher menggunakan istilah “ganas kepatuhan "untuk menggambarkan mereka
yang menampilkan dukungan di depan umum (" mereka akan mengangguk dan
tersenyum dansetuju dengan semua yang Anda katakan ”) tetapi kecewa dengan
perubahan dan sedang menunggu kesempatan untuk kembali ke "cara lama"
bekerja dimana mereka tetap berkomitmen.
4) Waspadai Eskalasi Komitmen, Penting untuk menyadari bahwa tidak semua
perubahan yang diusulkan akan bermanfaat. Jika suatu perubahan tidak
menghasilkan hasil yang diinginkan, maka ini mungkin merupakan “kegagalan
terpuji, ”yang akan bijaksana untuk berhenti. Namun, itu juga bijaksana untuk
berjaga-jaga kecenderungan dimengerti dari para pendukung perubahan ini untuk
berpendapat bahwa kegagalan untuk pengiriman adalah karena kurangnya dana
dan bahwa lebih banyak waktu diperlukan untuk menunjukkan manfaat. Jika
argumen itu diterima, maka sumber daya lebih lanjut akan dialokasikan
keinisiatif, menciptakan "eskalasi komitmen."

b. Barry Staw and Jerry Ross (2004)mengidentifikasi empat faktor yang dapat
menyebabkan eskalasi:
1) Penentu proyek. Komitmen cenderung meningkat di mana kurangnya kemajuan
dianggap karena masalah sementara, atau di mana dana tambahan
dipertimbangkan kemungkinan efektif, atau di mana hasil relatif berasal dari
investasi tambahan dianggap besar.
2) Penentu psikologis . "Biaya hangus tidak tenggelam secara psikologis." Eskalasi
bisa hasil dari bias pembenaran diri di mana telah secara pribadi bertanggung
jawab untuk keputusan dapat mengarah pada komitmen yang berkelanjutan untuk
mencoba menghindari dikaitkan dengan kerugian.
3) Penentu sosial. Eskalasi dapat terjadi karena yang paling diidentifikasi dengan
suatu proyek melakukan lebih banyak sumber daya dalam upaya untuk
menghidupkannya kembali dan dengan demikian menyelamatkan muka dengan
tidak menjadi terkait dengan kegagalan. Respons ini didorong oleh keberadaan
"sang pahlawan efek, "atau" pujian dan pemujaan khusus untuk manajer yang
'menempel pada senjata mereka' diwajah oposisi dan peluang yang tampaknya
suram ”(Staw and Ross, 2004, hal. 209).
4) Penentu organisasi . Unit organisasi cenderung menolak pengabaian tersebut dari
proyek yang dipandang sebagai pusat identitas mereka. Staw dan Ross mengutip
contohnya program Lockheed's L1011 Tri-Star Jet, dengan alasan bahwa

10
 perusahaan tetap bertahan proyek ini selama lebih dari satu dekade, terlepas dari
kerugian besar — dan prediksi bahwa itu benar tidak mungkin mendapat untung
— karena meninggalkannya berarti mengakui bahwa mereka hanyalah kontraktor
pertahanan dan bukan, karena mereka lebih suka percaya, pelopor dalam pesawat
komersial

c. Bagaimana eskalasi komitmen dapat dihindari? Mark Keil dan Ramiro

Montealegre(2000) mengidentifikasi saran berikut:
1) Jangan mengabaikan umpan balik negatif atau tekanan eksternal.
2) Pekerjakan penilai eksternal untuk memberikan pandangan independen tentang
kemajuan.
3) Jangan takut untuk menahan sumber daya / pendanaan lebih lanjut; serta
membatasi kerugian yang dimilikinyanilai simbolis di bahwa itu adalah sinyal
yang cukup empatik bahwa ada perhatian dengan kemajuan.
4) Carilah peluang untuk mendefinisikan kembali masalah dan dengan demikian
menghasilkan ide untuk kursustindakan selain yang ditinggalkan.
5) Kelola tayangan. Membingkai "de-eskalasi" dengan cara yang menyelamatkan
wajah.
6) Persiapkan pemangku kepentingan Anda, karena, jika mereka memiliki
keyakinan awal yang sama dengan merekaperubahan, reaksi mereka terhadap
pengumuman ditinggalkannya perubahan mungkinharus menolak.
7) Mencari peluang untuk melembagakan proyek; yaitu, untuk memperjelas
bahwaproyek bukanlah fitur penentu pusat organisasi, sehingga "melangkah
mundur" tidaktidak menyiratkan melemahnya komitmen terhadap misi sentral
organisasi

11