Ilovepdf Merged

PUDARNYA
PERUBAHAN
(AI)
PENGHANCUR MOMENTUM
Robert Reisner (2002) meneliti Layanan Pos AS, yang selama tahun 1990-an, "mengubah dirinya dari
bahan lelucon komedi situasi menjadi perusahaan yang menguntungkan dan efisien" (hal. 45). Namun,
pada tahun 2001, moral dan kinerjanya rendah, dan kerugian pun diprediksi akan terjadi. Mengapa
transformasi tersebut tidak dapat dipertahankan? Reisner (wakil presiden untuk perencanaan strategis)
menyalahkan tiga "perusak momentum": (1) ketidakpedulian para manajer senior, yang menganggap
beberapa aspek strategi sebagai "pengalih perhatian"; (2)perlawanan dari serikat pekerja yang peran dan
suaranya terpinggirkan; dan (3) ketidakmampuan untuk mengarahkan anggaran melalui proses yang lebih
inovatif tetapi mengutamakan prakarsa-prakarsa tradisional. Inovasi juga terhambat oleh kendala tata
kelola. Apa yang telah dicapai oleh salah satu pesaingnya, UPS, tidak dapat dilakukan oleh Layanan Pos
tanpa proses dengar pendapat terlebih dahulu dengan Komisi Tarif Pos, dan perubahan struktural yang
besar akan membutuhkan sanksi kongres. Situasi ini diperparah oleh ekonomi yang lemah dan masalah e-
commerce.
Kesimpulan Reisner (2002, hal. 52) cukup optimis: "Terlepas dari adanya keterbatasan dalam setiap upaya
transformasi, mencapai perubahan yang berarti dalam organisasi yang paling besar, paling kompleks, dan
terikat dengan tradisi sekalipun, tetap masih dapat dicapai." Kepemimpinan, organisasi, dan penyebab
kontekstual dari inisiatif pembusukan perlu diatasi untuk mempertahankan perubahan tersebut
(Buchanan et al. untuk mempertahankan perubahan ini (Buchanan et al., 2005).
PERUBAHAN DAN BUDAYA
Kita harus menyadari bahwa manajemen mungkin tidak memiliki kendali langsung atas banyak faktor
yang dapat membahayakan keberlanjutan perubahan. Namun, bukan berarti tidak mungkin untuk
mengantisipasi dan melawan faktor-faktor tersebut dengan cara tertentu. Agar perubahan dapat
"bertahan", perubahan tersebut harus "meresap ke dalam aliran darah", menjadi "norma baru",
"dipanggang ke dalam organisasi" atau, seperti yang dikatakan oleh Kotter (2007, hal. 103), diterima
sebagai "cara kita melakukan segala sesuatu di sini". Artinya, perubahan harus menjadi bagian integral
dari budaya organisasi, atau apa yang juga digambarkan sebagai "pola pikir" anggota organisasi (Lawson
dan Price, 2003). Ini berarti bahwa struktur, proses, dan praktik kerja yang baru tidak lagi dipandang
sebagai "perubahan", dengan segala konotasi emosional, politis, dan operasional yang menyertai
istilah tersebut. jika hal ini terjadi, perubahan mungkin hanya akan menjadi pengalihan perhatian,
gangguan sementara. Perubahan budaya bukanlah proses yang mudah.
FAKTOR PEMUDAR PERUBAHAN
David Buchanan dkk. (2007) mengidentifikasi "sepuluh besar" faktor yang dapat menyebabkan
pembusukan inisiatif:
1. Para inisiator dan pendorongnya berubah. Manajer yang telah berhasil dalam
mengimplementasikan perubahan mungkin lebih tertarik untuk beralih ke tantangan perubahan
berikutnya daripada bertahan dalam periode yang relatif stabil. Selain itu, agen perubahan yang
berpengalaman dan sukses mungkin akan dicari oleh divisi atau organisasi lain, yang memiliki agenda
perubahan baru untuk maju. Mungkin sulit untuk menolak kesempatan promosi seperti ini.
2. Akuntabilitas untuk pengembangan telah menyebar. Setelah perubahan diterapkan dan berjalan,
individu dan kelompok tersebut kembali ke peran normalnya. Ada manajer perubahan, namun
organisasi cenderung tidak menunjuk "manajer keberlanjutan". Siapa yang bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa perubahan tersebut telah tertanam dan menjadi norma baru, tidak jelas siapa.
3. Pengetahuan dan pengalaman praktik baru hilang melalui pergantian staf. Inisiatif perubahan yang
melibatkan keterampilan dan pengetahuan baru biasanya didukung oleh program pelatihan dan
pengembangan staf. Namun, ketika individu-individu tersebut kemudian keluar dan digantikan,
mungkin akan sulit untuk mengulang sesi pengembangan tersebut untuk sejumlah kecil peserta.
Oleh karena itu, pengetahuan yang hilang ketika staf keluar tidak dapat digantikan.
4. Kebiasaan lama masuk dengan rekrutmen dari organisasi yang kurang dinamis. Karyawan baru
membawa kebiasaan dan praktik kerja dari perusahaan sebelumnya. Mereka diharapkan untuk
mempelajari praktik-praktik baru "di tempat kerja", melalui pengamatan. Kemungkinan terjadinya
pembusukan inisiatif dengan demikian meningkat seiring dengan jumlah karyawan baru.
5. Masalah dan tekanan yang memicu inisiatif perubahan tidak ada lagi. Organisasi biasanya berubah
sebagai respons terhadap kombinasi masalah internal, tantangan lingkungan eksternal, dan
peluang baru. Namun, pemicu tersebut mungkin tidak tahan lama; masalah diselesaikan, tantangan
diatasi, dan peluang dikembangkan. Dengan demikian, alasan untuk berubah dapat memudar seiring
dengan pemicunya, dan sekali lagi mengarah pada pembusukan inisiatif.
6. Para manajer baru ingin mendorong agenda mereka sendiri. Demi kepuasan pribadi, visibilitas, dan
reputasi, manajer yang baru diangkat sering kali ingin terlihat inovatif dan energik, dan untuk
"membuat tanda" pada organisasi baru mereka. Melanjutkan pekerjaan yang telah dimulai oleh
orang lain kurang menarik dan memuaskan, dan dapat membatasi prospek promosi seseorang.
7. Pemangku kepentingan yang berkuasa menggunakan taktik kontra implementasi untuk
menghalangi kemajuan. jika mereka tidak menyambut baik perubahan tersebut, mereka menunggu
kesempatan untuk melemahkan perubahan tersebut. Hal ini akan menjadi lebih mudah jika faktor 1
berlaku; para pemrakarsa tidak lagi ada untuk melindungi perubahan mereka.
8. Pendanaan pemicu pompa habis. Banyak perubahan yang mengalokasikan dana tambahan untuk
mendukung biaya implementasi. Hal ini dapat mencakup penunjukan sementara staf spesialis atau
konsultan eksternal, dan biaya program pelatihan untuk memberikan keterampilan dan pengetahuan
baru. Ketika sumber daya tersebut habis, dan penunjukan sementara serta pelatihan berakhir,
dukungan terhadap perubahan akan melemah, dan peluruhan inisiatif akan semakin besar
kemungkinannya.
9. Prioritas lain muncul, mengalihkan perhatian dan sumber daya. Ketika masalah dan peluang
mendesak lainnya muncul, fokusnya pasti bergeser dari tekanan masa lalu dan perubahan yang dipicu
olehnya. Jika masalah-masalah di masa lalu tersebut memang telah diatasi, maka mungkin sudah
selayaknya perhatian dan sumber daya dialihkan ke masalah-masalah yang lebih mendesak. Namun,
hal ini akan menimbulkan masalah jika pergeseran fokus ke prioritas baru hanya akan menciptakan
kembali situasi yang telah diatasi oleh perubahan yang telah dilakukan sebelumnya.
10. Staf di semua tingkatan mengalami kelelahan inisiatif, antusiasme untuk perubahan menjadi
berkurang. Pengalaman, atau persepsi, tentang "terlalu banyak perubahan," berhasil atau tidak,
dapat mengancam keberlanjutan dengan menimbulkan keinginan untuk "kembali ke keadaan
semula." Peluruhan inisiatif dapat terjadi ketika manajemen tidak memperhatikan kecepatan dan
waktu perubahan yang diharapkan dapat dihadapi oleh staf, dan menimbulkan kelelahan inisiatif
dengan mendorong terlalu banyak perubahan yang terlalu cepat (Abrahamson, 2004).
PERUBAHAN PERMANEN
Mempertahankan Perubahan yang Berhasil Berarti Mengubah Pola Pikir Secara Permanen
Emily Lawson dan Colin Price (2003) berpendapat bahwa keberhasilan dan keberlanjutan perubahan bergantung pada
orang-orang yang berpikir secara berbeda tentang pekerjaan mereka, tidak hanya membujuk mereka untuk mengubah
cara mereka bekerja. Terutama terjadi pada perubahan mendasar pada budaya organisasi, dari reaktif menjadi proaktif,
dari hirarkis menjadi kolegial, dari introspektif menjadi fokus eksternal. Ada empat syarat untuk perubahan pola pikir
yang diperlukan:
Pertama, mereka yang terpengaruh oleh suatu perubahan perlu memahami tujuannya, dan menyetujuinya. Tidak ada
gunanya manajemen mengatakan kepada orang-orang bahwa harus dilakukan secara berbeda: "Siapa pun yang
memimpin sebuah program perubahan harus meluangkan waktu untuk memikirkan kisahnya’ -apa yang membuatnya
layak untuk dilakukan-dan menjelaskan kisah tersebut kepada semua orang yang terlibat dalam mewujudkan
perubahan, sehingga kontribusi mereka mereka sebagai individu" (h. 33).
Kedua, sistem penghargaan dan pengakuan perlu harus konsisten dengan perilaku baru. Ketiga, staf harus memiliki
keterampilan yang diperlukan, dan diberi waktu yang diperlukan, dan diberi waktu untuk menyerap informasi baru,
menghubungkannya dengan yang sudah ada dan menerapkannya secara efektif dalam praktik.
Keempat, "mereka harus melihat orang-orang yang mereka hormati secara aktif" (hal. 32). Kita semua cenderung
mencontoh perilaku kita pada "orang lain yang signifikan" dan terutama terutama mereka yang memiliki posisi
berpengaruh. Oleh karena itu, manajemen di semua tingkatan menjadi panutan "berjalan " jika pola pikir ingin berubah
(hal. 35).
MEMPERTAHANKAN PERUBAHAN
Berikut ini adalah delapan rangkaian tindakan yang harus dipertimbangkan ketika merancang inisiatif perubahan, untuk
membangun keberlanjutan ke dalam proses dari awal, atau setidaknya dari dari awal, atau setidaknya dari tahap awal.
1. Menghancurkan Para Pemutus Momentum
Merefleksikan pengalamannya tentang "perusak momentum" yang menggagalkan perubahan transformasional di
Layanan Pos AS, Robert Reisner (2002, hal. 51-52) mengidentifikasi "empat pelajaran penting" untuk organisasi yang
melakukan inisiatif perubahan besar dalam lingkungan ekonomi yang bergejolak:
a. Jangan lewatkan momen Anda
Kami melewatkan banyak peluang pasar yang yang telah direbut oleh pesaing seperti UPS. Lebih jauh lagi, kami
melewatkan setidaknya dua peluang untuk memanfaatkan pada semangat dan momentum yang tinggi dalam Layanan
Pos, saat-saat yang memberikan kesempatan terbaik untuk mengatasi resistensi organisasi terhadap perubahan
b. Hubungkan inisiatif perubahan dengan bisnis inti Anda
Sebagian besar program inovatif yang kami luncurkan untuk meningkatkan pendapatan ada di pinggiran bisnis kami. Dan
kami tidak pernah membuat jalur untuk mereka bermigrasi ke jantung operasi kami.
c. Jangan salah mengartikan peningkatan inkremental sebagai transformasi strategis
[Keberhasilan kami yang luar biasa dalam meningkatkan waktu pengiriman kami rayakan dengan penuh semangat,
membutakan kami akan perlunya perubahan strategis. Kami tergelincir ke dalam rasa puas diri, mengabaikan kompetisi
dan tantangan kami dan menyatakan diri kita sebagai pemenang dalam perlombaan dengan diri kita sendiri.
d. Bersikaplah realistis terhadap keterbatasan Anda dan laju perubahan
[Dalam sebuah inisiatif perubahan, penting untuk mengidentifikasi hambatan mana yang berada dalam kendali Anda
dan mana yang tidak. Beberapa hal yang ingin kita lakukan, tidak mungkin dilakukan. Terkadang Anda harus menerima
batasan-batasan itu. Sebuah kegagalan untuk mengakui bahwa Anda terkadang tidak bisa melakukan hal-hal tertentu
dapat menimbulkan keputusasaan dan sinisme, yang pada akhirnya akan merusak inisiatif perubahan yang dapat
dicapai.
2. Mendesain Ulang Peran

Perubahan organisasi, terutama yang melibatkan struktur, proses, dan teknologi baru yang baru, sering kali mengarah
pada desain ulang peran yang ada dan penciptaan peran baru yang baru. Perubahan peran ini merupakan dimensi
penting dari proses, dan dan bukan sekedar produk dari perubahan. Singkatnya, pertama-tama, desain ulang peran,
yang membutuhkan perilaku baru, dan perubahan sikap akan mengikuti. Sulit untuk kembali ke perilaku masa lalu
dengan definisi peran formal yang baru, yang merupakan salah satu dari jaringan peran yang didesain ulang.
3. Mendesain Ulang Sistem Penghargaan
Beer dan Nohria (2000, hal. 267) juga mengamati, "Hampir tidak ada perubahan mendasar dalam organisasi yang tidak
melibatkan perubahan dalam sistem penghargaan“.
Fisher (1995, hal. 122) juga mencatat, "Satu hal yang dapat Anda andalkan: Apa pun yang diberi imbalan akan
diselesaikan." Ini ini juga berarti bahwa apa pun yang tidak diberi penghargaan tidak akan tidak akan diselesaikan. Oleh
karena itu, mengubah sistem penghargaan dapat berkontribusi secara signifikan terhadap keberlanjutan dengan
menghilangkan motivasi finansial untuk kembali ke perilaku lama.
4. Menghubungkan Seleksi dengan Perubahan Tujuan

Seleksi staf, dan proses promosi, dapat menjadi cara yang halus namun ampuh untuk menanamkan dan
mempertahankan asumsi dan nilai-untuk mengubah dan mempertahankan budaya organisasi. Seperti halnya sistem
penghargaan, penunjukan dan promosi, terutama untuk peran kunci dan berpengaruh, memiliki makna simbolis dalam
menandakan apakah manajemen puncak benar-benar mendukung perubahan atau tidak. Satu penunjukan pejabat yang
tidak tepat selama proses perubahan dapat dengan cepat menggagalkan semua pekerjaan implementasi yang telah
dilakukan.
5. Lakukan apa yang dikatakan
Ini adalah pernyataan klise yang terkenal. Manajemen puncak bisa sangat membahayakan keberlanjutan perubahan jika
kata-kata dan tindakan mereka ditafsirkan oleh karyawan sebagai isyarat, "Kami tidak bersungguh-sungguh." . Salah satu
Indikator konsistensi adalah perubahan dalam praktik manajemen yang selaras dengan tujuan perubahan. Misalnya,
siapa yang dipuji dan dipromosikan dan mengapa? Apakah manajemen antusias mendukung kerja tim dan tetap
menghargai kinerja individu? Di mana sumber daya - keuangan, staf, keahlian - dialokasikan?
6. Mendorong Tindakan Inisiatif Sukarela

John Kotter (2012) menekankan pentingnya memiliki banyak agen perubahan dalam sebuah organisasi, dan bukan
hanya tim elit kecil yang biasa, dengan alasan bahwa visi dan strategi harus dikomunikasikan dengan cara yang
menciptakan dukungan dan menarik "pasukan sukarelawan" yang terus bertambah (hal. 52). Dari penelitian mereka
selama empat tahun tentang perubahan organisasi di enam perusahaan, Michael Beer dkk. (1990) menyimpulkan bahwa
dalam mendorong perubahan, yang paling efektif adalah adalah manajer senior menentukan arah umum yang mereka
inginkan dan membiarkan rincian perubahan spesifik diputuskan "lebih dekat dengan tindakan," tingkat bawah
organisasi. Mereka menemukan bahwa perubahan lebih mungkin tertanam jika mereka yang berada di tingkat
operasional didukung ketika mereka mengembangkan sendiri perubahan spesifik yang mereka yakini sesuai dengan
kondisi setempat.
7. Mengukur Kemajuan
Pengukuran penting karena dua alasan. Pertama, metrik dan pencapaian adalah fundamental untuk melacak kemajuan
perubahan, menyoroti perlunya tindakan korektif. Kedua, apa yang diukur dapat secara signifikan memengaruhi cara
orang bertindak, karena karena pengukuran menandakan pentingnya aspek kinerja tersebut. Dari sebuah survei tentang
perubahan pengalaman lebih dari 2.000 eksekutif, Giancarlo Ghislanzoni dkk. (2010, hlm. 8) menemukan bahwa dua dari
lima prosedur teratas yang digunakan oleh organisasi yang perubahannya berhasil adalah "mendefinisikan metrik rinci
untuk efek reorganisasi pada kinerja jangka pendek dan jangka panjang dan menilai kemajuan terhadapnya“
8. Rayakan dalam Proses

Berbulan-bulan atau bertahun-tahun dapat berlalu sebelum hasil dari sebuah inisiatif perubahan dapat terwujud
sepenuhnya. Sebagian besar dari mereka yang terlibat berharap untuk melihat bukti yang meyakinkan bahwa upaya
mereka dihargai. Kurangnya bukti keberhasilan yang jelas memperkuat pandangan mereka yang menolak perubahan.
Dengan demikian, skeptisisme mengenai nilai perubahan dapat meningkat dengan penundaan dalam
mendemonstrasikan manfaatnya. Namun, sering kali beberapa manfaat yang nyata dapat diidentifikasi pada tahap awal
dalam proses. John Kotter (2012, hlm. 52) menyatakan bahwa salah satu "akselerator" perubahan adalah merayakan
kemenangan jangka pendek yang signifikan. Merayakan manfaat awal, meskipun dalam skala yang relatif kecil,
mengakui dan memberi penghargaan kepada mereka yang yang terlibat, memperkuat kredibilitas program, dan
membantu melemahkan skeptisisme.
Penyempurnaan
Meskipun telah melakukan perencanaan yang matang, sebagian besar inisiatif perubahan tidak berjalan seperti yang
diharapkan. Kebutuhan akan tindakan korektif memang sudah diperkirakan. Melakukan modifikasi tepat waktu
berdasarkan pengalaman biasanya akan lebih efektif daripada mencoba untuk tidak menyimpang dari rencana.
Masalah muncul karena dua alasan. Pertama, menurut definisi, implementasi perubahan selalu melibatkan, melakukan
sesuatu yang baru, sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Suatu jenis program perubahan tertentu tentu
saja mungkin telah diterapkan di divisi lain, atau organisasi lain-tetapi perubahan tersebut akan selalu menjadi hal yang
baru di sini, di organisasi ini, di divisi ini, pada waktu ini, untuk alasan ini, dengan sumber daya tersebut, yang
mempengaruhi staf kita. Dengan kata lain, manajemen perubahan selalu melibatkan "membangun pesawat sambil
terbang", dan tidak mengherankan jika ada bagian-bagian yang jatuh. Kedua, perubahan organisasi memiliki banyak
segi, yang mempengaruhi banyak faktor berbeda yang saling terkait. Oleh karena itu, sulit untuk mengantisipasi semua
efek "ketukan" atau "riak" yang akan ditimbulkan oleh perubahan di satu area di tempat lain.
MANAJER
PERUBAHAN
MANAJER PERUBAHAN
Donald Schön (1963, hal. 85) mempelajari para juara produk, manajer senior yang
memiliki "kekuasaan dan prestise yang besar." Tom Peters dan Bob Waterman (1983,
hal. 40) menggambarkan mereka yang "mengacaukan birokrasi dan mengambil alih
untuk menggerakkan proyek-proyek mereka melalui sistem" sebagai juara perubahan.
Modesto Maidique (1980) membedakan peran wirausahawan teknologi dengan
peran sponsor (manajer senior) dan juara eksekutif (pialang kekuasaan). Richard
Ottaway (1983) mengidentifikasi tiga kategori manajer perubahan: pembangkit
perubahan, pelaksana perubahan, dan pengadopsi perubahan. Patrick Connor dan
Linda Lake (1988) mengidentifikasi empat peran: katalisator, yang mendorong
ketidakpuasan terhadap status quo; pemberi solusi, yang menawarkan saran-saran
untuk perbaikan; penolong proses, yang membantu orang lain; dan penghubung
sumber daya, yang mempertemukan orang, dana, dan pengetahuan.
Torbjörn Stjernberg dan Åke Philips (1993) berpendapat bahwa perubahan bergantung
pada sejumlah kecil individu yang berkomitmen, yang mereka sebut sebagai jiwa-jiwa
yang berapi-api, "didorong oleh antusiasme yang menyala-nyala."
MANAJER PERUBAHAN
Michel Syrett dan Jean Lammiman (2002) mengidentifikasi lima peran dalam
inovasi dan perubahan: pemicu, sponsor, pembentuk, pemberi masukan, dan
spesialis, dengan catatan bahwa mereka yang menghasilkan ide dapat berasal dari
berbagai tingkatan dalam organisasi.
Richard Pascale dan Jerry Sternin (2005) menyarankan pendekatan dari bawah
ke atas yang mendorong para penyimpang positif dalam organisasi. Mereka
adalah orang-orang yang sudah melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda dan
lebih baik. Mereka juga berpendapat bahwa "kuncinya adalah melibatkan anggota
komunitas yang ingin Anda ubah dalam proses penemuan, menjadikan mereka
penginjil dari pengalaman pertobatan mereka sendiri" (Pascale dan Sternin, 2005, p.
74). Berargumen tentang pentingnya keterampilan membangun jaringan, Julie
Battilana dan Tiziana Casciaro (2013) tetap menggunakan istilah konvensional
"agen perubahan".
PERUBAHAN DARI TENGAH
Perubahan dari Tengah
Penelitian secara konsisten menunjukkan peran kunci yang dimainkan oleh manajer
menengah dalam perubahan organisasi.
Joseph Bower (1970) adalah salah satu orang pertama yang menyadari pentingnya
manajer menengah sebagai manajer perubahan, memberikan pengaruh ke atas
pada strategi berdasarkan pengetahuan mereka tentang konteks operasional garis
depan dan dengan memelihara, menguji, dan memperjuangkan inisiatif.
Rosabeth Moss Kanter (1982, hal. 95) berpendapat bahwa "produktivitas
perusahaan sangat bergantung pada seberapa inovatif para manajer
menengahnya," dan menambahkan bahwa peran dan penugasan yang didefinisikan
secara longgar mendorong para manajer untuk mengembangkan dan
mempromosikan ide-ide mereka sendiri.
Bill Wooldridge dan Steven Floyd (1990; Wooldridge et al., 2008) mengembangkan
tipologi empat jenis kontribusi manajemen menengah terhadap inovasi, perubahan,
dan strategi organisasi:
1. Mengumpulkan dan mensintesis informasi
2. Membenarkan dan memperjuangkan alternatif
3. Memfasilitasi kemampuan beradaptasi dengan melonggarkan aturan dan
"mengulur waktu"
4. Menerjemahkan tujuan ke dalam tindakan dan menjual inisiatif kepada staf
Mereka juga menekankan peran koordinasi, mediasi, penafsiran, dan negosiasi dari
manajer menengah, dengan alasan bahwa sulit untuk mengisolasi kontribusi
individu, karena pola pengaruh manajer menengahlah yang mempengaruhi
perubahan dan hasil organisasi.
Susan Ashford dan James Detert (2015, hlm.73) berpendapat bahwa "organisasi tidak
akan berkembang kecuali manajer di jajaran menengah mengidentifikasi dan
mempromosikan kebutuhan akan perubahan." Namun, ketika harus berbagi ide-ide
tersebut, manajer menengah sering kali berkecil hati karena gaya kepemimpinan atasan
("jika sebuah ide bagus, kami pasti sudah memikirkannya"), dan peluang-peluang
berharga pun terlewatkan. Ashford dan Detert meminta para manajer menengah untuk
menggambarkan pengalaman mereka dalam menjual tiga jenis ide: produk, proses,
atau pasar baru; peningkatan produk dan proses yang sudah ada; dan cara-cara
yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Hal ini membantu mereka
mengidentifikasi tujuh taktik pengaruh yang digunakan manajer menengah untuk
menarik perhatian dan sumber daya eksekutif senior (lihat table):
Ashford dan Detert menawarkan tiga saran lainnya nasihat lain bagi para manajer
menengah. Pertama, pilihlah audiens Anda; atasan langsung Anda mungkin bukan yang
terbaik terbaik untuk memulai mempromosikan ide Anda. Kedua, gunakan beberapa
taktik, bukan hanya satu atau dua; taktik-taktik tersebut lebih kuat jika dikombinasikan.
Terakhir, pilihlah pertempuran Anda; beberapa ide mungkin terlalu sulit untuk dijual.
Taktik Dasarkan Pendekatan Anda pada Pertanyaan-pertanyaan Ini
Sesuaikan nada Anda • Di mana posisi audiens saya dalam masalah ini?
• Apa yang menurut audiens saya paling meyakinkan atau menarik?
Membingkai masalah • Bagaimana saya dapat menghubungkan masalah saya dengan
prioritas organisasi?
• Bagaimana cara terbaik untuk menjelaskan manfaatnya?
• Bagaimana saya dapat menghubungkannya dengan isu-isu lain yang
sedang mendapat perhatian?
• Bagaimana saya dapat menyoroti sebuah peluang bagi organisasi?
Mengelola emosi • Bagaimana cara menggunakan emosi saya untuk menghasilkan
respons yang positif dan bukan negatif?
• Bagaimana cara mengelola respons emosional audiens saya?
Dapatkan waktu yang tepat • Kapan saat terbaik untuk didengar?
• Dapatkah saya "menangkap gelombang" dari sebuah tren, atau
memanfaatkan apa yang sedang terjadi di dunia luar?
• Kapan waktu yang tepat dalam proses pengambilan keputusan untuk
menyampaikan masalah saya?
Melibatkan orang lain • Siapa saja sekutu dari jaringan saya yang dapat membantu saya
menjual isu saya?
• Siapa saja penghalang potensial saya, dan bagaimana cara
membujuk mereka untuk mendukung saya?
• Siapa saja yang menjadi pagar betis saya, dan bagaimana saya dapat
meyakinkan mereka bahwa isu saya penting?
Mematuhi norma Haruskah saya menggunakan pendekatan publik yang formal, pendekatan
kasual yang informal, atau kombinasi?
Menyarankan solusi Apakah saya menyarankan solusi yang layak? Jika tidak, apakah saya
mengusulkan cara untuk menemukannya, alih-alih hanya menyoroti
Susan Ashford dan James Detert (2015, hlm.73) berpendapat bahwa "organisasi tidak
akan berkembang kecuali manajer di jajaran menengah mengidentifikasi dan
mempromosikan kebutuhan akan perubahan." Namun, ketika harus berbagi ide-ide
tersebut, manajer menengah sering kali berkecil hati karena gaya kepemimpinan atasan
("jika sebuah ide bagus, kami pasti sudah memikirkannya"), dan peluang-peluang
berharga pun terlewatkan. Ashford dan Detert meminta para manajer menengah untuk
menggambarkan pengalaman mereka dalam menjual tiga jenis ide: produk, proses,
atau pasar baru; peningkatan produk dan proses yang sudah ada; dan cara-cara
yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Hal ini membantu mereka
mengidentifikasi tujuh taktik pengaruh yang digunakan manajer menengah untuk
menarik perhatian dan sumber daya eksekutif senior (lihat table):
Ashford dan Detert menawarkan tiga saran lainnya nasihat lain bagi para manajer
menengah. Pertama, pilihlah audiens Anda; atasan langsung Anda mungkin bukan yang
terbaik terbaik untuk memulai mempromosikan ide Anda. Kedua, gunakan beberapa
taktik, bukan hanya satu atau dua; taktik-taktik tersebut lebih kuat jika dikombinasikan.
Terakhir, pilihlah pertempuran Anda; beberapa ide mungkin terlalu sulit untuk dijual.
KARAKTER MANAJER PERUBAHAN
Mengenali Jiwa-jiwa Anda yang Berapi-api
Jika beberapa (atau semua) manajer perubahan utama dalam sebuah organisasi adalah
seorang juara, manajer menengah yang berjiwa wirausaha, pemimpin yang pendiam,
dan inovator siluman yang beroperasi di bawah radar, bagaimana mereka bisa dikenali?
Salah satu jawabannya berasal dari karya Fiona Patterson (1999), yang mengidentifikasi
empat set perilaku (dirangkum dalam tabel 12.2) yang dapat mengungkapkan pemikir
inovatif dan manajer perubahan.
Tabel 12.2. Profil Manajer Perubahan Inovatif.
Area Perilaku Indikator
Motivasi untuk berubah: tinggi Mudah bosan, menyukai perubahan.
Perilaku menantang: tinggi Tegas, tidak sesuai, tidak meminta izin.
Adaptasi: rendah Memikirkan cara-cara imajinatif untuk memecahkan
masalah.
Konsistensi gaya kerja: rendah. Tidak disiplin, tidak mengikuti prosedur atau
instruksi.
Indikator-indikator ini dapat membantu kita mengidentifikasi jiwa-jiwa yang berapi-api,
namun juga menyoroti masalah-masalah manajemen. Berapa banyak organisasi yang
ingin mempekerjakan orang yang mudah bosan, bertindak tanpa izin, tidak mudah
beradaptasi, dan tidak mengikuti instruksi? Penting untuk menyadari hal itu:
❑ manajer perubahan bisa jadi adalah orang yang sulit menyesuaikan diri, pemberani
yang mengambil risiko, dan tidak selalu menampilkan diri mereka dengan baik dalam
konteks seleksi karyawan;
❑ manajer perubahan sering dianggap sebagai pembuat onar yang melanggar aturan,
dan mereka mungkin disalahkan ketika terjadi kesalahan;
❑ organisasi membutuhkan keseimbangan kepribadian - terlalu banyak inovator radikal
bisa jadi sama tidak efektifnya dengan memiliki terlalu banyak konformis yang
melakukan apa yang diperintahkan.
Dari studi mereka tentang perubahan di Layanan Kesehatan Nasional Inggris (salah satu
dari 10 organisasi pemberi kerja terbesar di dunia), Julie Battilana dan Tiziana Casciaro
(2013, hlm. 64) juga menemukan bahwa keberhasilan manajer perubahan
bergantung pada jaringan informal mereka. Dalam jaringan yang kohesif, para
anggotanya saling mengenal satu sama lain, dan tindakan mereka lebih mudah
dikoordinasikan. Anggota jaringan yang berbeda terhubung secara tidak langsung
melalui hubungan mereka dengan manajer perubahan, dan jaringan ini dapat menjadi
sumber ide dan informasi baru.. Para manajer perubahan lebih berhasil jika:
➢ mereka memegang posisi sentral dalam jaringan informal organisasi, terlepas dari
peran mereka dalam hirarki formal;
➢ sifat jaringan mereka sesuai dengan jenis perubahan yang mereka kejar;
➢ mereka juga memiliki hubungan yang baik dengan "penunggu" yang bersikap
ambivalen terhadap perubahan.
POLITIK DAN
PERUBAHAN
KETERAMPILAN POLITIK
Organisasi adalah sistem politik, dan perubahan hampir selalu merupakan proses yang
dipolitisasi. Mengapa? Individu, kelompok, dan divisi harus bersaing satu sama lain
untuk mendapatkan sumber daya yang berbeda (orang, uang, ruang), dan taktik politik
adalah alat yang dapat digunakan dalam persaingan tersebut.
Perubahan sering kali dapat mengganggu alokasi sumber daya yang sudah ada di antara para
pemangku kepentingan, sehingga memicu konflik yang lebih intens. Manajer perubahan harus
menyadari politik organisasi, tetapi juga harus siap untuk terlibat dalam politik-untuk
"memainkan permainan". Keterampilan politik sangat penting dalam menangani resistensi
terhadap perubahan (lihat bab 8). David Buchanan dan Richard Badham (2008) berpendapat
bahwa manajer perubahan yang tidak terampil secara politik akan gagal. Jarang sekali
manajer perubahan dapat melepaskan diri dari dimensi peran ini.
Usia dan Pengkhianatan Realitas yang Tak Terelakkan dari Politik Perubahan
Bill Bratton adalah seorang kepala polisi Amerika yang dikenal karena prestasinya dalam
"membalikkan" pasukan yang gagal atau bermasalah.
"Pada tahun 1980, pada usia 34 tahun, salah satu letnan termuda di kepolisian Boston,
dengan bangga memasang plakat di kantornya yang bertuliskan: “Pemuda dan keterampilan
akan menang setiap saat atas usia dan pengkhianatan”. Hanya dalam beberapa bulan,
setelah dipindahtugaskan ke dalam posisi buntu, karena politik jabatan dan
kekurangajarannya sendiri, Bratton menandatangani di bawah tangan. Dia tidak pernah lagi
melupakan pentingnya memahami perencanaan, intrik, dan politik yang terlibat dalam
mendorong perubahan." Sarannya adalah: mengetahui siapa saja pemain kuncinya,
memahami bagaimana mereka memainkan permainan politik, dan mengetahui sikap dan dan
posisi mereka dalam kaitannya dengan proposal perubahan (Kim dan Mauborgne, 2003, h.
68)
Politik organisasi adalah topik yang secara umum dianggap tidak baik dan merusak, terkait dengan
penikaman dan trik kotor. "Machiavellian" adalah sebuah penghinaan, bukan pujian. Definisi Henry
Mintzberg (1983, hal. 172) adalah definisi yang populer, dan telah dikutip secara luas:
Politik: "perilaku individu atau kelompok yang bersifat informal, seolah-olah parokial,
biasanya memecah belah, dan yang terpenting, dalam pengertian teknis, tidak sah – tapi
disetujui oleh otoritas formal, ideologi yang diterima, atau keahlian yang tersertifikasi."
Inilah salah satu sumber dari persepsi negatif yang bertahan lama tentang politik-parokial, memecah
belah, tidak sah. Bagaimana mungkin para manajer pada umumnya, dan manajer perubahan pada
khususnya, disarankan untuk mengembangkan kemampuan seperti ini? Namun, penelitian telah
mengungkapkan penggunaan taktik politik yang positif dan konstruktif. Hal ini melibatkan
penggunaan keterampilan politik. Ferris et al. (2000, h. 30) memberikan definisi ini:
Keterampilan politik: "sebuah konstruk gaya interpersonal yang menggabungkan kecerdikan
sosial dengan kemampuan untuk berhubungan dengan baik, menunjukkan perilaku yang
sesuai dengan situasi cara yang menarik dan memikat, yang menginspirasi keyakinan,
kepercayaan, dan ketulusan."
Ferris dan rekan-rekannya menyebut hal ini sebagai "kecerdasan dan kecerdasan lapangan," dan
mereka berpendapat bahwa keterampilan politik memiliki empat dimensi utama.
1. Kecerdasan sosial menyangkut kemampuan untuk mengamati dan memahami perilaku dan
motif orang lain.
2. Pengaruh interpersonal menyangkut kemampuan untuk melibatkan dan mempengaruhi orang
lain dengan cara yang menarik.
3. Kemampuan membangun jaringan melibatkan kemampuan untuk membangun berbagai
hubungan di dalam dan di luar organisasi.
4. Ketulusan yang nyata berarti terlihat terus terang, terbuka, jujur, dan tulus.
Model ini dirangkum dalam tabel 12.7 (Ferris et al., 2005a dan 2007; Brouer et al., 2006).
Ferris dkk juga telah mengembangkan sebuah inventaris penilaian, untuk mengukur kemampuan
individu dalam empat bidang tersebut. Studi yang menggunakan staf universitas dan mahasiswa
sebagai partisipan menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:
➢ keterampilan politik berkorelasi dengan ukuran-ukuran pemantauan diri dan kecerdasan
emosional;
➢ mereka yang memiliki skor tinggi dalam keterampilan politik menunjukkan lebih sedikit
kecemasan dan lebih kecil kemungkinannya untuk menganggap peristiwa yang penuh tekanan
sebagai ancaman;
➢ keterampilan politik tidak berkorelasi dengan kecerdasan umum;
➢ keterampilan politik memprediksi kinerja pekerjaan dan evaluasi bawahan terhadap kemampuan
kepemimpinan;
➢ dimensi keterampilan politik yang paling terkait dengan penilaian kinerja adalah kecerdikan
sosial.
Dimensi Definisi Contoh
Kecerdasan sosial Pengamat yang selaras, penafsir Saya memahami orang dengan
perilaku yang baik, sadar diri, peka sangat baik.
KETERAMPILAN POLITIK terhadap orang lain, pintar. Saya memperhatikan dengan

seksama ekspresi wajah orang.
Pengaruh interpersonal Gaya yang halus dan meyakinkan, Saya mampu membuat
Tabel 12.7. Dimensi menyesuaikan tindakan dengan situasi, kebanyakan orang merasa
Keterampilan Politik dengan "target". Bersikaplah fleksibel nyaman dan tenang di sekitar
saya.
Saya pandai membuat orang
lain menyukai saya.
Kemampuan Mahir dalam menggunakan jaringan, Saya menghabiskan banyak
membangun jaringan mengembangkan pertemanan dan waktu dan tenaga di tempat
membangun aliansi dengan mudah, kerja untuk membangun
terampil dalam negosiasi dan resolusi jaringan dengan orang lain.
konflik. Di tempat kerja, saya mengenal
banyak orang penting dan
terhubung dengan baik.
Ketulusan yang tampak Tampil jujur dan terbuka, serta Penting bagi orang-orang untuk
jelas memiliki integritas, keaslian, ketulusan, percaya bahwa saya tulus
keaslian, dan tidak memiliki motif dalam perkataan dan
tersembunyi. perbuatan saya.
Saya berusaha menunjukkan
minat yang tulus pada orang
lain
Ferris dkk. (2005a, hlm. 128) berpendapat:
Individu yang terampil secara politis menampilkan rasa keamanan pribadi dan kepercayaan diri
yang tenang yang menarik orang lain dan memberi mereka perasaan nyaman. Rasa percaya diri ini
tidak pernah berlebihan sehingga dianggap sebagai kesombongan, tetapi selalu diukur dengan
tepat untuk menjadi atribut positif. Oleh karena itu, meskipun percaya diri, mereka yang memiliki
keterampilan politik yang tinggi tidak mementingkan diri sendiri (meskipun mereka sadar diri) karena
fokus mereka ke luar terhadap orang lain, bukan ke dalam dan berpusat pada diri sendiri.
Keterampilan politik hanyalah salah satu faktor yang mempengaruhi efektivitas pribadi manajer
perubahan, manajer, dan pemimpin. Namun, jika digunakan secara efektif, keterampilan politik dapat
menjadi cara yang ampuh untuk memengaruhi orang lain dan untuk memotivasi tindakan untuk
berubah, sekaligus memperkuat reputasi manajer perubahan.
Membangun citra Kita semua tahu orang-orang yang tidak mendapatkan pekerjaan karena
mereka tidak terlihat cocok-penampilan adalah masalah kredibilitas.
Permainan informasi Menahan informasi untuk membuat orang lain terlihat bodoh,
membengkokkan kebenaran, kebohongan putih, memijat informasi, rilis yang
diatur waktunya.
Permainan struktur Menciptakan peran, tim, dan departemen baru, menghapuskan peran, tim,
dan departemen yang lama, untuk mempromosikan pendukung dan
mengesampingkan lawan, serta menandakan prioritas baru.
David Buchanan dan Richard
Badham (2008) Mengkambinghitamkan Ini adalah kesalahan departemen lain, faktor eksternal, pendahulu saya,
mengidentifikasi kategori- kondisi trading, individu tertentu.
Persekutuan Melakukan kesepakatan rahasia dengan pihak-pihak yang berpengaruh untuk
kategori taktik politik berikut ini membentuk massa kritis, sebuah komplotan, untuk memenangkan dukungan
dan memajukan proposal Anda.
Membangun jaringan Makan siang, kopi, makan malam, acara olahraga, untuk memasukkan
inisiatif ke dalam agenda manajemen, meningkatkan visibilitas,
mengumpulkan informasi.
Berkompromi Baiklah, Anda menang kali ini, saya tidak akan melakukan perlawanan dan
mempermalukan Anda di depan umum-dan mungkin Anda akan mendukung
saya di lain waktu.
Aturan permainan Maaf, tapi Anda telah menggunakan formulir yang salah, pada waktu yang
salah, dengan argumen yang salah; kami tidak dapat menetapkan preseden
yang tidak konsisten.
Pemposisian Beralih dan memilih peran di mana seseorang berhasil dan terlihat;
menghindari proyek yang gagal; posisi di dalam gedung, di dalam ruangan,
di meja.
Menjual isu Mengemas, mempresentasikan, dan mempromosikan rencana dan ide
dengan cara-cara yang membuatnya lebih menarik bagi audiens target.
Trik kotor Menyimpan file kotor untuk memeras, memata-matai orang lain,
mendiskreditkan dan merongrong, menyebarkan rumor palsu, bisikan-bisikan
di luar koridor.
Salah satu taktik politik adalah "penjualan isu". Hal ini tidak tercakup dalam model keterampilan
politik Ferris, namun untuk alasan yang jelas, hal ini sangat relevan bagi manajer perubahan. Ide-ide
baru untuk perbaikan, pengembangan, dan perubahan dalam sebuah organisasi selalu
bersaing dengan ide-ide bagus lainnya; dan seperti yang kita ketahui, ide-ide bagus tidak selalu
laku. Sebagian besar organisasi mengalami kesulitan untuk menyediakan sumber daya untuk
semua ide bagus yang beredar pada suatu waktu, sehingga ide-ide tersebut saling bersaing satu
sama lain. Bagaimana Anda, sebagai manajer perubahan, dapat meningkatkan probabilitas bahwa
ide-ide Anda akan diimplementasikan, dan bukan rencana orang lain? Jane Dutton dkk. (2001)
mengidentifikasi tiga rangkaian taktik penjualan isu, yang mereka sebut sebagai "gerakan di balik
layar untuk mempromosikan ide-ide perubahan.“
Gerakan pengemasan berkaitan dengan cara-cara di mana ide-ide "dibungkus" untuk

membuatnya lebih menarik, mendesak, dan dapat diterima. Hal ini berarti mengaitkan proposal
dengan "keuntungan" dan isu-isu lain seperti profitabilitas atau pangsa pasar, berulang kali
mengangkat ide untuk mempersiapkan audiens untuk proposal lengkap, dan jika perlu "memecah"
ide-ide besar menjadi beberapa bagian agar lebih dapat diterima.
Langkah-langkah pelibatan berkaitan dengan cara-cara di mana hubungan dapat dieksploitasi
untuk membangun dukungan terhadap gagasan. Bagi manajer perubahan, hal ini berarti mengetahui
siapa yang harus dilibatkan dan kapan, mengklarifikasi ide dengan sponsor senior, melibatkan
departemen lain dan konsultan dari luar, dan jika perlu menggunakan komite dan gugus tugas formal
untuk melegitimasi ide.
Langkah-langkah proses berkaitan dengan pekerjaan dasar yang mungkin perlu dilakukan
sebelum menjual isu-isu tersebut. Ada beberapa pilihan mengenai persiapan, waktu, dan tingkat
formalitas. Manajer perubahan perlu mempertimbangkan jumlah informasi latar belakang yang
harus dikumpulkan untuk membujuk orang lain agar mendukung ide tersebut. Pilihan lainnya adalah
mengetahui kapan harus bergerak, kapan harus menahan diri, dan kapan harus bertahan,
tergantung pada tingkat dukungan ide tersebut. Akhirnya, akan ada situasi di mana pendekatan
informal (untuk menilai dukungan tim puncak, misalnya) mungkin disarankan, dan saat-saat di mana
formalitas mungkin sesuai (untuk untuk menyelesaikan kesepakatan tentang pendanaan, misalnya).
Cara Memblokir Gangguan
Kita telah membahas pengelolaan resistensi terhadap perubahan di bab 8. Melihat resistensi melalui
lensa politik organisasi, Rosabeth Moss Kanter (1983, hal. 231) mengidentifikasi delapan taktik berikut ini
untuk memblokir gangguan terhadap inisiatif perubahan. mereka yang menghalangi mungkin tidak
menunjukkan perlawanan terbuka. Akan tetapi, mereka mungkin menggunakan taktik politik untuk
"menghalangi" inisiatif perubahan. Oleh karena itu, taktik politik seperti ini mungkin berguna dalam melawan
perilaku tersebut:
1. Tunggu mereka keluar: Mereka akhirnya harus pergi pergi
2. Lelahkan mereka: Teruslah mendorong dan berdebat, tetaplah gigih.
3. Banding ke otoritas yang lebih tinggi: Anda sebaiknya setuju karena mereka setuju.
4. Undang mereka masuk : Mintalah mereka untuk bergabung dalam pesta.
5. Kirim utusan: Memiliki teman yang mereka percaya untuk berbicara dengan mereka.
6. Tampilkan dukungan: Mintalah orang-orang "Anda" untuk hadir dan aktif dalam pertemuan-pertemuan
penting.
7. Kurangi taruhannya: Buatlah konsesi di area yang sangat merusak bagi mereka.
8. Peringatkan mereka: Beritahukan kepada mereka bahwa manajemen senior akan memperhatikan
perbedaan pendapat mereka.
Apakah saya harus bersikap seperti ini? Atau saya harus bersikap seperti ini?
Kesadaran Sosial
Fokus terutama pada agenda saya dan diri saya sendiri. Mencoba memahami motif orang lain.
Berjuang untuk mengetahui bagaimana cara menampilkan Secara konsisten memberikan kesan positif kepada orang lain.
diri saya.
Mengalami kesulitan untuk berbasa-basi atau melanjutkan Secara alami mengetahui hal-hal yang tepat untuk dikatakan
percakapan. untuk memengaruhi orang lain dalam sebagian besar situasi.
TABEL 12.8 Pengaruh Antar Pribadi
Sulit menjalin hubungan baik dengan orang lain Membuat orang lain merasa nyaman
Penilaian Keterampilan Politik
Kesulitan berkomunikasi dengan orang lain Berinteraksi dengan mudah dan efektif dengan rekan kerja
Mengalami kesulitan untuk mengenal orang lain Memiliki bakat untuk membuat orang lain menyukainya
Membangun jaringan
Menyendiri dan menghabiskan hampir seluruh waktu saya di Dengan sengaja menghabiskan waktu untuk membangun
tempat kerja untuk menyelesaikan tugas-tugas yang jaringan dengan orang lain di tempat kerja.
berhubungan dengan pekerjaan.
Terutama menghabiskan waktu dengan sekelompok rekan Berinvestasi dalam membangun hubungan dengan orang-
kerja dan teman dekat yang membuat saya merasa nyaman. orang yang beragam dan berpengaruh.
Hampir secara eksklusif mengandalkan proses formal untuk Sering memanfaatkan jaringan dan hubungan saya untuk
mengamankan sumber daya dan menyelesaikan sesuatu. mengamankan sumber daya yang berharga dan
menyelesaikan sesuatu.
Ketulusan hati
Hanya tunjukkan ketertarikan pada orang lain ketika saya Luangkan waktu untuk secara teratur menunjukkan
membutuhkan sesuatu dari mereka. ketertarikan yang tulus kepada orang lain di tempat kerja.
Terkesan manipulatif karena saya mengatakan dan melakukan Bertindak dengan tulus pada orang lain
apa yang diperlukan untuk mendapatkan apa yang saya
inginkan.
Memiliki kecenderungan untuk menjadi sangat tertutup dan Berkomunikasi secara terbuka dan transparan dengan orang
menjaga agar orang lain tetap "perlu tahu". lain.
PENGEMBANGAN
ORGANISASI (OD)
PENDEKATAN OD TRADISIONAL
Nilai nilai dasar
Beckhard (1969) menggambarkan pendekatan OD klasik sebagai pendekatan yang memiliki memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Direncanakan dan melibatkan diagnosis sistematis dari seluruh sistem organisasi, rencana rencana
untuk perbaikan, dan penyediaan sumber daya yang memadai.
2. Pimpinan organisasi berkomitmen terhadap proses perubahan.
3. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka membantu organisasi
mencapai misinya. misi.
4. Jangka panjang, biasanya membutuhkan waktu dua atau tiga tahun untuk mencapai perubahan
yang efektif.
5. Berorientasi pada tindakan.
6. Mengubah sikap dan perilaku adalah fokus dari upaya perubahan.
7. Pembelajaran berbasis pengalaman penting karena membantu mengidentifikasi perilaku saat ini dan
perilaku saat ini dan modifikasi yang diperlukan.
8. Kelompok dan tim menjadi fokus utama perubahan.
Tabel 9.1. Evolusi Pengembangan Organisasi (1940-an-1980-an)
Periode Latar Belakang Pengembang Fokus
1940-an/1950-an+ Laboratorium Pelatihan Nasional Kurt Lewin, Douglas McGregor, Hubungan interpersonal, kepemimpinan
(NTL) dan Robert Blake, Richard Beckhard dan dinamika kelompok; penggunaan team
Kelompok-T building untuk memfasilitasi pencapaian
pribadi dan tugas.
1940-an/1950-an+ Penelitian tindakan dan umpan Kurt Lewin, John Collier, William Keterlibatan anggota organisasi dalam
balik survei. Whyte, Rensis Likert meneliti diri mereka sendiri untuk
membantu menciptakan pengetahuan baru
dan memandu tindakan perubahan.
1950-an/1960-an+ Partisipatif manajemen Likert Asumsi bahwa pendekatan hubungan antar
manusia, dengan penekanan pada
partisipasi, adalah cara terbaik untuk
mengelola organisasi.
1950-an/1960-an+ Produktivitas dan kualitas Eric Trist and Tavistock Institute, W. Integrasi yang lebih baik antara manusia
kehidupan kerja. Edward Deming, and Joseph Juran dan teknologi melalui partisipasi bersama
antara serikat pekerja dan manajemen,
lingkaran kualitas, kelompok kerja yang
mengelola diri sendiri; penciptaan
pekerjaan yang lebih menantang;
manajemen kualitas total.
1970-an/1980-an+ Perubahan strategis Richard Beckhard, Christopher Worley Perlunya perubahan menjadi strategis,
menyelaraskan organisasi dengan pengaruh
teknis, politik, budaya, dan lingkungan.
Meskipun umumnya disajikan sebagai ditujukan untuk perubahan yang bersifat inkremental,
perkembangan, perubahan tingkat pertama, penulis lain menyatakan bahwa apa yang menyatukan
bidang OD, setidaknya secara tradisional, adalah penekanan pada seperangkat nilai inti. Nilai-nilai ini
dibangun di atas psikologi humanistik dan menekankan pentingnya mengembangkan orang dalam
organisasi kerja dan membantu mereka untuk mencapai kepuasan (Nicholl, 1998a). Ada tiga rangkaian
nilai yang terlibat:
1. Nilai-nilai humanistik berkaitan dengan keterbukaan, kejujuran, dan integritas.
2. Nilai-nilai demokratis berkaitan dengan keadilan sosial, kebebasan memilih, dan keterlibatan.
3. Nilai-nilai perkembangan berhubungan dengan alami, pertumbuhan, dan realisasi diri (Nicholl,
1998c).
Perkembangan manusia, keadilan, keterbukaan, pilihan, dan keseimbangan antara otonomi dan batasan
merupakan hal yang mendasar dalam nilai-nilai ini (Burke, 1997). Nilai-nilai ini dikatakan radikal dan
"seperangkat keyakinan yang berani" dalam kaitannya dengan waktu ketika nilai-nilai tersebut
dikembangkan, yaitu pada tahun 1940-an dan 1950-an ketika hirarki organisasi masih dominan, yang
menekankan pada otoritas, rasionalitas, dan efisiensi daripada humanisme dan individualitas (Nicholl,
1998b). Dalam hal ini, praktik tradisional OD memiliki fokus pada manusia dan tidak selalu dimaksudkan
untuk hanya berfokus pada kepentingan manajemen atau profitabilitas perusahaan (Nicholl, 1998a).
PRAKTISI OD
Inti dari pendekatan OD tradisional adalah peran "praktisi OD", yang bisa berasal dari internal maupun
eksternal organisasi. Seorang praktisi OD membantu "menyusun kegiatan untuk membantu anggota
organisasi memecahkan masalah mereka sendiri dan belajar untuk melakukannya dengan lebih baik"
(French dan Bell, 1995, hal. 4). Jika hal ini didasarkan pada penelitian tindakan, maka akan melibatkan
berbagai langkah, seperti (Cummings dan Worley, 2015)
1. Identifikasi masalah. Seseorang dalam organisasi menjadi sadar akan apa yang menurut orang
tersebut adalah masalah yang perlu ditangani.
2. Konsultasi dengan praktisi OD. Klien dan praktisi bertemu bersama, dengan yang terakhir berusaha
untuk menciptakan dialog kolaboratif.
3. Pengumpulan data dan diagnosis masalah. Wawancara, observasi, survei, dan analisis data kinerja
dilakukan untuk membantu diagnosis masalah. Masing-masing teknik ini diakui sebagai intervensi
dalam arti melibatkan interaksi dengan orang-orang.
4. Umpan balik. Konsultan memberikan data yang relevan kepada klien, dan pada saat yang sama
melindungi identitas orang-orang yang menjadi sumber informasi.
5. Diagnosis masalah bersama. Sebagai bagian dari proses penelitian tindakan, orang-orang terlibat
dalam mempertimbangkan informasi dan mendiskusikan apa artinya dalam hal perubahan yang
diperlukan.
6. Perencanaan aksi bersama. Tindakan spesifik yang perlu diambil diidentifikasi.
7. Tindakan perubahan. Pengenalan dan transisi ke teknik dan perilaku baru terjadi.
8. Pengumpulan data lebih lanjut. Hasil dari perubahan ditentukan dan tindakan lebih lanjut
diidentifikasi.
PRAKTISI OD
Dalam melatih orang melalui proses perubahan tersebut, Cummings dan Worley (2015) berpendapat
bahwa praktisi OD membutuhkan berbagai keterampilan, termasuk:
1. Keterampilan intrapersonal: memiliki seperangkat nilai dan integritas pribadi yang berkembang
dengan baik termasuk kemampuan untuk mempertahankan kesehatan mereka sendiri dalam situasi
organisasi yang penuh tekanan.
2. Keterampilan interpersonal: yang dibutuhkan untuk bekerja dengan kelompok, mendapatkan
kepercayaan mereka, dan "memberikan mereka konseling dan pembinaan."
3. Keterampilan konsultasi umum: termasuk pengetahuan tentang teknik-teknik intervensi (seperti
seperti yang dibahas di bab 4) untuk membantu mereka dalam mendiagnosis masalah dan
merancang intervensi perubahan.
4. Teori pengembangan organisasi: untuk memastikan bahwa mereka memiliki pemahaman terkini
tentang bidang spesialis yang menjadi bagian mereka.
Yang mendasari intervensi praktisi OD ini adalah model proses perubahan klasik klasik yang
dikembangkan oleh Kurt Lewin (1947). Dia mengembangkan model tiga tahap tentang bagaimana
perubahan terjadi: mencairkan cara organisasi beroperasi, mengubah organisasi dengan cara-cara
tertentu, dan kemudian membekukan kembali perubahan tersebut ke dalam operasi organisasi.
Bagaimana model Lewin tentang perubahan Lewin berkaitan dengan tindakan praktisi OD dijelaskan
dalam tabel 9.2.
PRAKTISI OD
Tabel 9.2. Proses Intervensi Perubahan OD Klasik
Proses Perubahan Lewin Proses Perubahan Riset Tindakan OD.
Mencairkan suasana: menetapkan kebutuhan akan - Identifikasi masalah

perubahan. - Konsultasi dengan praktisi OD
- Pengumpulan data dan diagnosis awal
Gerakan: menuju perilaku baru melalui kognitif - Umpan balik kelompok klien
restrukturisasi. - Diagnosis masalah bersama
- Perencanaan aksi perubahan bersama
- Keterlibatan dalam aksi perubahan
Pembekuan kembali: integrasi perilaku baru ke dalam - Pengumpulan dan evaluasi data pasca-tindakan.
hubungan sosial dan organisasi.
APAKAH OD UNIVERSAL
Salah satu tantangan yang dihadapi OD adalah apakah pendekatan dan nilai-nilai yang melandasinya
relevan di luar Amerika Serikat, di mana OD sebagian besar dikembangkan.
Marshak (1993) berpendapat bahwa ada asumsi yang secara fundamental berbeda yang mendasari
pandangan Timur (Konfusianisme/Taoisme) dan Barat (Lewinian/OD) tentang perubahan organisasi.
Perbedaan-perbedaan ini diuraikan dalam tabel 9.3. Marshak (1993) berpendapat bahwa para praktisi
OD perlu melihat dengan hati-hati setiap asumsi yang mungkin mereka pegang bahwa praktik-praktik
OD memiliki penerapan yang universal, sementara Mirvis (2006) merekomendasikan agar OD menjadi
lebih terbuka terhadap pluralisme ide dengan mengambil dari gaya pemikiran Timur dan Barat. Demikian
pula, Fagenson-Eland dkk. (2004, hlm. 461), berdasarkan temuan dari studi di tujuh negara,
menyimpulkan bahwa "praktisi OD harus secara hati-hati mempertimbangkan dimensi budaya nasional
ketika merekomendasikan intervensi OD tertentu."
APAKAH OD UNIVERSAL
Tabel 9.3. Apakah Perubahan OD Terikat Budaya?
Asumsi Lewinian/OD Asumsi Konfusianisme/Taoisme
Linier (pergerakan dari masa lalu ke masa kini ke masa Siklis (pasang surut yang konstan).
depan)
Progresif (kondisi baru lebih diinginkan) Prosesi (gerakan harmonis dari satu keadaan ke
keadaan lainnya)
Berorientasi pada tujuan (kondisi akhir yang spesifik Berorientasi pada perjalanan (perubahan siklus, oleh
dalam pikiran) karena itu tidak ada kondisi akhir)
Berdasarkan pada penciptaan ketidakseimbangan Didasarkan pada pemeliharaan keseimbangan
(dengan mengubah medan gaya saat ini) (mencapai harmoni alami)
Direncanakan dan dikelola oleh orang-orang terpisah Diamati dan diikuti oleh orang-orang yang terlibat
dari perubahan itu sendiri (aplikasi teknik untuk yang terlibat (yang terus-menerus mencari harmoni
mencapai tujuan yang diinginkan) dengan alam semesta mereka)
Tidak biasa (asumsi keadaan statis atau semistatis di Biasa (asumsi perubahan yang konstan, seperti dalam
luar proses perubahan) filosofi yin-yang, setiap tatanan baru mengandung
negasinya sendiri)
WORD CAFE
World Café
World Café adalah teknik intervensi OD berskala besar yang dikembangkan oleh Juanita Brown dan
David Isaacs (2005). Teknik ini digambarkan oleh Jorgenson dan Steier (2013, hlm. 393) sebagai "salah
satu dari generasi baru metode yang berusaha mencapai perubahan kolektif dengan menyatukan semua
anggota atau pemangku kepentingan dari suatu sistem di satu tempat, menggunakan proses gerakan
yang sangat terstruktur untuk menciptakan jaringan percakapan yang fleksibel dan terus berkembang."
Biasanya, acara ini diadakan jauh dari tempat kerja normal dan menggunakan kelompok-kelompok kecil
tatap muka yang duduk di meja-meja kecil seperti kafe sebagai dasar untuk putaran percakapan.
Dipandu oleh satu atau lebih fasilitator, World Café melibatkan serangkaian isu/pertanyaan yang
dibahas oleh peserta. Keanggotaan meja berubah di antara berbagai putaran (pertanyaan), meskipun
satu orang biasanya biasanya tetap menjadi "tuan rumah meja". Setiap meja biasanya "melaporkan
kembali" (secara lisan) kepada kelompok secara keseluruhan di antara putaran-putaran, dan pertemuan
diakhiri dengan seluruh kelompok mendiskusikan apa yang telah terjadi.
Jorgenson dan Steier (2013, h. 393) mencatat:
Acara ini sangat simbolis. Meja sering kali ditutupi dengan taplak meja kotak-kotak merah dan putih
mengingatkan kita pada sebuah restoran Italia dan juga kuncup vas dengan bunga. Lembaran kertas
blok daging diletakkan di setiap meja bersama dengan spidol berwarna atau krayon dimaksudkan untuk
membangkitkan suasana bermain dan memungkinkan para peserta, jika mereka mau, untuk menangkap
ide-ide yang muncul dengan sketsa atau catatan.
RASIONALISASI
PERUBAHAN
RASIONALISASI PERUBAHAN
Citra translator menekankan peran manajer perubahan sebagai "manajer makna," yaitu, menekankan bahwa
keterampilan inti dari manajer perubahan adalah kapasitas untuk membingkai makna bagi mereka yang
terlibat
Masa-masa perubahan dapat membingungkan bagi mereka yang terkena dampak, dan elemen kunci dari apa
yang dilakukan manajer perubahan melalui berbagai tindakan dan komunikasi mereka adalah menyampaikan
rasionalisasi "apa yang sedang terjadi." Perubahan organisasi adalah sebuah proses yang "bermasalah" dalam
hal hasilnya "karena merusak dan menantang skema [orang] yang ada, manajer berfungsi sebagai interpretasi
yang ada, sebagai kerangka acuan interpretatif untuk memahami keadaan" (Lockett et al., 2014).
Perubahan sering kali berarti bahwa para pemimpin organisasi berusaha untuk membawanya ke arah yang
baru secara signifikan dan/atau membuat organisasi berfungsi dengan cara yang berbeda secara signifikan.
Untuk melakukannya, proses pengambilan keputusan kemungkinan besar akan melibatkan urutan yang
digambarkan oleh Mantere dan rekan-rekannya (2012) sebagai dimulai dengan "mematahkan rasionalitas"
(ketika para pemimpin menantang kelayakan status quo), diikuti dengan "memberi rasionaitas" (upaya
mereka untuk membentuk kembali pemahaman orang-orang tentang arah yang seharusnya mereka tuju).
SENSE MAKING
Dengan menggunakan citra penerjemah dalam mengelola perubahan organisasi, Karl Weick (2000; Weick et
al., 2005) model sense-making memberikan pendekatan alternatif untuk mazhab OD. Titik tolak Weick
(2000) adalah menentang tiga asumsi perubahan yang umum.
1. Asumsi kelembaman. Berdasarkan asumsi ini, perubahan direncanakan dan disengaja diperlukan untuk
mengganggu kekuatan-kekuatan yang berkontribusi pada kurangnya perubahan dalam organisasi
sehingga ada jarak antara perubahan lingkungan dan adaptasi organisasi.
inersia adalah salah tempat dan merupakan hasil dari fokus pada struktur daripada fokus pada aliran dan
proses penataan yang melaluinya pekerjaan organisasi terjadi.
2. Diperlukan program perubahan yang terstandardisasi
Bagi Weick, sebagian besar perubahan yang diprogram atau disengaja gagal untuk mengaktifkan satu atau
lebih dari kekuatan-kekuatan yang membantu individu dalam mengelola ambiguitas. Namun, Weick (2000)
mengatakan bahwa asumsi ini memiliki nilai yang terbatas karena gagal untuk mengaktifkan apa yang ia
anggap sebagai empat pendorong perubahan organisasi.
SENSE MAKING
a) Animasi (di mana orang tetap bergerak dan dapat bereksperimen, misalnya dengan deskripsi pekerjaan).
b) Pengarahan (termasuk kemampuan untuk mengimplementasikan, dengan cara-cara baru, strategi yang
terarah).
c) Memperhatikan dan memperbarui (seperti memperbarui pengetahuan tentang lingkungan dan meninjau
dan menulis ulang persyaratan organisasi).
d) Interaksi yang saling menghormati dan jujur (yang terjadi ketika orang didorong untuk berbicara dan
terlibat dalam dialog, terutama ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik).
3. Pembekuan, yang paling sering dikaitkan dengan formula perubahan-pembekuan kembali dari Kurt Lewin.
Pembekuan didasarkan pada pandangan bahwa organisasi mengalami kelembaman dan perlu "dicairkan".
Namun, "jika perubahan terus menerus dan muncul, maka sistem sudah tidak beku. Upaya pencairan lebih
lanjut dapat mengganggu apa yang pada dasarnya merupakan sistem adaptif yang kompleks yang sudah
bekerja" (Weick, 2000, hal. 235).
Jika dianggap ada ketidakefektifan dalam sistem, maka posisinya adalah bahwa urutan perubahan terbaik
adalah sebagai berikut:
a) Membekukan (untuk menunjukkan apa yang terjadi dengan cara yang saat ini sedang beradaptasi).
b) Menyeimbangkan kembali (untuk menghilangkan hambatan dalam proses adaptasi).
c) Lepaskan (untuk memungkinkan terjadinya perubahan yang muncul dan improvisasi lebih lanjut).
SENSE MAKING
Sense-making adalah "proses konstruksi makna sosial dan rekonstruksi yang di lalui para manajer untuk
memahami, menafsirkan, dan menciptakan makna bagi diri mereka sendiri dan orang lain dari konteks
organisasi dan lingkungan mereka yang terus berubah" (Rouleau dan Balogun, 2010, hlm. 955).
Dalam sebuah studi penting dalam menggunakan dan memperluas kerangka kerja sense-making untuk
manajemen perubahan organisasi, Jean Helms Mills (2003) menyelidiki perubahan organisasi di Nova Scotia
Power, sebuah perusahaan utilitas listrik besar yang berbasis di pantai timur Kanada. Dari tahun 1982 hingga
2002, Nova Scotia Power mengalami berbagai perubahan organisasi, termasuk:
1. Pengenalan program perubahan budaya.
2. Privatisasi.
3. Perampingan.
4. Rekayasa ulang proses bisnis.
5. Unit bisnis strategis.
6. Akuntansi kartu skor berimbang (balanced scorecard).
SENSE MAKING
Helms Mills (2003) menemukan berbagai interpretasi dalam organisasi tentang program-program perubahan
ini. Dengan mengacu pada karya Weick (2000), dia berpendapat bahwa perbedaan aktivitas pembuatan
pengertian di seluruh organisasi ini merupakan indikasi tentang pentingnya memahami perubahan sebagai
pencapaian proses yang sedang berlangsung untuk memahami peristiwa-peristiwa organisasi. Dia
menggunakan delapan fitur dari Weick (2000) dari kerangka kerangka kerja sense-making untuk
menunjukkan bagaimana dampaknya terhadap pemahaman perubahan dalam perusahaan. Dia menarik
kesimpulan dari setiap fitur implikasinya terhadap manajer perubahan (lihat tabel 9.7).
Tabel 9.7. Delapan Fitur Kerangka Kerja Sense Making

SENSE MAKING
SENSE MAKING
SENSE MAKING
Dalam sebuah studi tentang perampingan di Telenor, organisasi telekomunikasi utama Norwegia, Bean dan
Hamilton (2006) menunjukkan bagaimana para pemimpin perusahaan menggunakan sense-making untuk
membingkai perubahan pada perusahaan dalam rangka menjadikannya organisasi pembelajaran yang
inovatif dan fleksibel, dan sebagai organisasi pembelajar. Setelah perampingan, sementara beberapa
staf menerima kerangka "penyelarasan" perusahaan, sementara yang lain mengadopsi bingkai "terasing",
merasa terpinggirkan dan takut akan keamanan pekerjaan mereka. Para peneliti menunjukkan bahwa
pembingkaian perubahan itu rapuh, dengan interpretasi karyawan terhadap pernyataan manajemen senior
yang bervariasi dari memvalidasi bingkai (menerima) hingga mematahkan bingkai (menantang). Artinya,
ketika manajer perubahan bertindak sebagai penerjemah, tidak ada jaminan bahwa interpretasi
manajer akan tidak akan ditentang.
SENSE MAKING
Mengelola Perubahan dari Perspektif Sense Making
1. Manajer perubahan harus mencoba untuk memberikan narasi yang jelas yang mengartikulasikan apa,
mengapa, dan bagaimana dari perubahan yang diusulkan.
2. Manusia adalah makhluk yang tidak menyukai "kekosongan makna "; dengan tidak adanya komunikasi yang
jelas, mereka akan menarik kesimpulan, yaitu atribut makna untuk mengisi kekosongan tersebut. Ini adalah
sesuatu yang organisasi harus mencoba untuk menghindari pada saat perubahan, karena segala macam
kesalahan konstruksi mungkin dapat terjadi dan membuat perubahan menjadi lebih sulit untuk dicapai.
3. Tidak ada jaminan bahwa upaya manajer perubahan dalam memberikan pengertian akan berhasil, karena
anggota organisasi hidup di dunia dengan berbagai narasi dan, terlepas dari struktur otoritas, interpretasi
yang disampaikan oleh manajer perubahan tidak pasti memiliki kredibilitas yang lebih besar daripada narasi
lainnya. Sebagai contoh, beberapa organisasi dicirikan oleh rasa identitas yang sangat kuat, yang dapat
memberikan "apa yang kita perjuangkan, bagaimana kita melakukan sesuatu, apa yang kita hargai" sebuah
kualitas moral yang dapat membuat anggota organisasi sangat enggan untuk "beralih narasi."
4. Manajer (termasuk mereka yang berperan dalam manajemen perubahan) adalah "pencipta makna", suka atau
tidak suka. Mereka tidak dapat memilih untuk keluar dari peran ini. Satu-satunya pilihan mereka adalah
bagaimana secara sadar/eksplisit memainkannya. Tindakan manajer memiliki makna simbolis dan akan
ditafsirkan (oleh anggota organisasi lainnya) dengan cara ini.
PENDEKATAN
PERUBAHAN
KEGAGALAN PERUBAHAN
Tabel 10.1. Penyebab Gagalnya Perubahan
• Pilih cara yang paling mahal • Komitmen tanpa dukungan
untuk melakukannya kepemimpinan
• Mendemotivasi kelompok • Tidak mengakui kekuatan tim
• Mendistorsi visi • Mengalihkan perhatian dan
• Jangan percaya pada sumber daya
prosesnya • Tidak mengikuti proses
• Menyoroti kegagalan di masa • Menyoroti hal-hal negatif
lalu • Tidak ada komunikasi
• Kurangnya kejujuran • Buatlah silo-silo
• Permainan politik • Terlalu banyak kebijakan dan
• Bekerja sama dengan orang prosedur
lain
Kesalahan Sifat dan Obatnya
Tidak ada urgensi Jika karyawan tidak melihat adanya kebutuhan, maka mereka tidak
KEGAGALAN PERUBAHAN
akan termotivasi untuk berubah; manajemen harus menciptakan rasa
urgensi.
Tidak ada kerjasama Satu atau dua orang yang bertindak sendiri tidak dapat mendorong
perubahan besar; manajemen harus menciptakan koalisi dengan
Tabel 10.2. Mengapa keahlian dan kekuatan untuk mewujudkannya.
Upaya Transformasi Gagal Tidak ada visi Tanpa gambaran masa depan yang mudah dijelaskan dan dipahami,
program perubahan akan membingungkan; perubahan membutuhkan
visi yang jelas.
Komunikasi yang buruk Memberikan pesan penting sekali saja tidaklah cukup; visi harus
dikomunikasikan berulang kali oleh manajemen, dalam kata-kata dan
tindakan.
Hambatan yang tidak Struktur, desain pekerjaan, sistem penghargaan dan penilaian, dan
dihilangkan individu-individu kunci dapat menghalangi; hambatan-hambatan
tersebut harus dihadapi dan disingkirkan.
Tidak ada kemenangan Perubahan membutuhkan waktu, dan momentum dapat hilang tanpa
adanya pencapaian sementara untuk dirayakan; manajemen harus
menciptakan dan memberikan penghargaan atas kemenangan jangka
pendek.
Kemenangan yang terlalu dini Pekerjaan tidak selesai ketika perbaikan muncul; adalah sebuah
kesalahan untuk "mendeklarasikan kemenangan" terlalu cepat, sebelum
perubahan tertanam.
Tanpa penahan Perubahan yang tidak dianggap bermanfaat akan membusuk, dan
generasi manajer berikutnya mungkin tidak akan melanjutkan
pekerjaan tersebut; perubahan harus dianggap berhasil, dan penerus
harus memperjuangkan perubahan yang telah dilakukan oleh para
pendahulunya.
MODEL PERUBAHAN DENGAN CHECK LIST
Pendekatan daftar periksa untuk manajemen perubahan mengasumsikan bahwa prosesnya logis
dan linier, dan oleh karena itu dapat dikontrol dengan perencanaan dan kemudian mengikuti
serangkaian langkah yang benar
Jeffrey Pfeffer dan Robert Sutton (2006) menyarankan para manajer perubahan untuk fokus
pada empat hal untuk memastikan bahwa, begitu keputusan untuk melanjutkan telah diambil,
perubahan terjadi dengan cepat dan efektif:
1. Ciptakan Ketidakpuasan
Jika orang merasa puas dengan apa yang ada, mereka akan lebih enggan untuk berubah. A Oleh
karena itu, tugas utama manajemen perubahan adalah membuat orang tidak senang dengan
status quo.
2. Berikan Arahan
Orang-orang perlu mengetahui apa yang diharapkan untuk mereka lakukan, dan mengapa.
Manajer perubahan harus karena itu, manajer perubahan harus tak henti-hentinya
mengkomunikasikan pesan (seperti yang disarankan Kotter, 2012a), berulang-ulang.
3. Memiliki Keyakinan
Manajer perubahan harus menjelaskan bahwa manfaatnya akan sebanding dengan waktu, uang,
dan usaha yang dikeluarkan, waktu, uang, dan usaha, diimbangi dengan diskusi tentang
ketidakpastian dan masalah, dengan mempertimbangkan informasi baru. mempertimbangkan
informasi baru.
4. Bersahabat dengan Kekacauan

Perubahan adalah bisnis yang tidak rapi. Meskipun sudah ada perencanaan yang matang, akan
selalu ada kesalahan dan kemunduran. Ini adalah hal yang normal. Manajemen harus belajar dari
dan memperbaiki masalah, dan tidak berfokus pada siapa yang harus disalahkan.
Chartered Institute of Personnel and Development Inggris (CIPD, 2014) menawarkan contoh
daftar periksa sederhana, dengan apa yang mereka sebut sebagai "tujuh C perubahan," yaitu:
1. Memilih tim/Choosing a team: Mengidentifikasi peran dan tanggung jawab utama, mungkin
dengan orang yang berbeda memberikan kontribusi yang berbeda saat proses perubahan
berlangsung.
2. Menyusun (Crafting) visi dan Jalur: Buatlah "peta jalan" atau kerangka kerja proses yang
fleksibel untuk untuk memandu pengembangan perubahan, mulai dari visi, perencanaan,
hingga implementasi.
3. Menghubungkan (Connecting) perubahan di seluruh organisasi: Menetapkan proses untuk
mengenali hubungan dengan dengan inisiatif lain, dan dengan bidang-bidang (misalnya,
peran, kebijakan, fasilitas) yang akan terpengaruh.
4. Berkonsultasi (Consulting) dengan para pemangku kepentingan: Mengantisipasi reaksi, baik
positif maupun negatif, dari berbagai pemangku kepentingan yang berbeda dalam
perubahan, dan rencanakan bagaimana mereka akan dikelola.
5. Mengkomunikasikan (Communicating): Menjalin komunikasi yang teratur, konsisten, dan
tepat sasaran dengan pemangku kepentingan internal dan pemangku kepentingan
eksternal, dengan memanfaatkan secara kreatif berbagai saluran yang ada dan yang baru.
6. Mengatasi perubahan (Coping with change): Perubahan itu menegangkan, membuat mereka
yang terlibat mengalami roller coaster emosional, yang berbeda dalam hal waktu dan
signifikansi dari satu orang ke orang lain.
7. Menangkap pembelajaran (Capturing learning): Mengingat kecepatan dan skala perubahan,
kembangkan kemampuan organisasi untuk melakukan reorganisasi secara efektif secara
teratur.
Model DICE yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group,, mengidentifikasi empat faktor
yang menentukan apakah sebuah program perubahan akan "berhasil atau gagal": durasi,
integritas, komitmen, dan upaya. Keempat faktor ini diuraikan dalam tabel 10.3 (Harold Sirkin et
al., 2005).
Tabel 10.3. DICE- Apakah Program Perubahan berhasil atau gagal
Faktor DICE Arti
Durasi Durasi waktu hingga program selesai jika program tersebut
memiliki masa pakai yang singkat; jika tidak singkat, jumlah
waktu di antara tinjauan atau pencapaian.
Integritas Integritas kinerja tim proyek; kemampuannya untuk

menyelesaikan inisiatif tepat waktu, yang bergantung pada
keterampilan anggota relatif terhadap persyaratan proyek.
Komitmen Komitmen yang ditunjukkan oleh manajemen puncak dan

karyawan yang terkena dampak.
Usaha (effort) Upaya yang diperlukan melebihi dan di atas tuntutan yang
biasa diberikan kepada karyawan.
Model perubahan ADKAR dikembangkan oleh perusahaan konsultan Prosci (Jeff Hiatt, 2004 dan
2006). Di sini, akronim ini didasarkan pada lima elemen: kesadaran, keinginan, pengetahuan
kemampuan, dan penguatan.
Seperti halnya DICE, manajer perubahan dapat menggunakan ADKAR sebagai alat diagnostik
dan perencanaan, untuk mengidentifikasi area-area yang berpotensi mengalami resistensi,
untuk mengembangkan strategi komunikasi dan pengembangan staf, dan untuk memperkuat
implementasi perubahan dengan mengatasi kesenjangan dan masalah. Memperhatikan
persepsi, kekuatan, dan kelemahan individu merupakan kekuatan dari pendekatan ADKAR,
terutama dalam hal membangkitkan antusiasme, mengatasi resistensi, dan mengembangkan
keterampilan baru.
Elemen ADKAR Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keberhasilan Perubahan

Kesadaran/ Awareness
tentang perlunya perubahan
•
•
Pandangan individu tentang keadaan dan masalah saat ini.
Kredibilitas mereka yang mengirimkan pesan-pesan
kesadaran.
Tabel 10.4. ADKAR- •
•
Peredaran rumor atau informasi yang salah.
Kontestabilitas alasan-alasan untuk melakukan perubahan.
Lima Elemen yang
Mempengaruhi
Keinginan/Desire • Sifat dan dampak dari perubahan.
Keberhasilan untuk mendukung dan berpartisipasi dalam perubahan • Persepsi tentang konteks atau lingkungan untuk perubahan.
Perubahan •
•
Situasi pribadi masing-masing individu.
Motivator intrinsik.
Pengetahuan/ Knowledge • Basis pengetahuan individu.

tentang cara mengubah • Kemampuan pribadi untuk menyerap pengetahuan baru.
• Sumber daya pendidikan dan pelatihan yang tersedia.
• Akses ke informasi yang dibutuhkan.
Kemampuan/ Ability • Hambatan psikologis dan kemampuan fisik.

untuk menerapkan keterampilan dan perilaku baru • Kemampuan intelektual.
• Waktu yang tersedia untuk mengembangkan keterampilan
yang dibutuhkan.
• Ketersediaan sumber daya untuk mendukung
pengembangan keterampilan.
Penguatan / Reinforcement • Berarti dan spesifik untuk orang yang terkena dampak.
untuk mempertahankan perubahan • Dikaitkan dengan kemajuan yang dapat dibuktikan.
• Tidak ada konsekuensi negatif.
• Sistem akuntabilitas untuk terus memperkuat perubahan.
Taktik Penjelasan

Tujuan • Lakukan pertumbuhan dan perubahan yang progresif dan berkembang,
dengan target yang "melebar".
• Hindari transformasi defensif yang bersifat reaktif dan fokus pada
Tabel 10.5. Daftar pemangkasan biaya.
Periksa McKinsey untuk • Fokus pada kekuatan dan pencapaian, bukan hanya pada masalah.
Perubahan • Tetapkan ukuran keberhasilan yang jelas dan pantau perkembangannya.
Transformasional yang
Struktur • Desain program yang logis.
Sukses
• Memecah proses menjadi inisiatif yang didefinisikan dengan jelas.
• Izinkan mereka yang terlibat untuk bersama-sama menciptakan program.
• Peran, tanggung jawab, dan akuntabilitas yang jelas.
Keterlibatan • Tingkat keterlibatan dan kolaborasi yang tinggi.

• Kepemilikan acara oleh garis depan.
• Inisiatif untuk mendorong perubahan juga datang dari garis depan.
• Tingkat komunikasi dan keterlibatan yang tinggi di semua tahap.
Kepemimpinan • Komitmen pribadi dan keterlibatan yang terlihat dari kepala eksekutif.
• Pemimpin "menjadi panutan" perubahan yang diinginkan dan "pola
pikir".
• Mengembangkan kapasitas dan kapabilitas untuk perbaikan
berkelanjutan.
• Budaya menjadi lebih mudah menerima inovasi lebih lanjut.
Meskipun isi dari daftar periksa ini sering kali serupa, mereka menyoroti aspek-aspek yang
berbeda dari proses manajemen perubahan. Pfeffer dan Sutton (2006) menekankan perilaku
manajemen perubahan. CIPD (2014) mengidentifikasi faktor-faktor implementasi. DICE (Sirkin et
al., 2005) menyarankan manajer perubahan untuk menghitung skor untuk waktu perubahan,
tim, komitmen, dan tuntutan pada staf. ADKAR (Hiatt, 2006) fokus pada persepsi, motivasi, dan
kemampuan individu. Model McKinsey (Keller et al., 2010) mengindikasikan bahwa kesuksesan
terletak pada kepemimpinan, manajemen, dan sifat-sifat organisasi.
PENDEKATAN
MANAJEMEN
PERUBAHAN
PENDEKATAN TAHAPAN
Perubahan dapat dilihat, tidak hanya sebagai daftar periksa "yang harus dilakukan", tetapi sebagai
serangkaian tahapan yang berlangsung dari waktu ke waktu, mulai dari inisiasi, implementasi,
hingga kesimpulan. Pendekatan tahapan ini tidak serta merta menghilangkan daftar periksa dan
tata cara. Namun, model tahapan menunjukkan bahwa tindakan yang dilakukan oleh manajer
perubahan akan bervariasi selama siklus implementasi. Langkah-langkah yang diperlukan untuk
memulai perubahan akan berbeda dengan yang diperlukan selama tahap implementasi, dan
tindakan yang berbeda lagi diperlukan untuk menyimpulkan dan mempertahankan perubahan.
Dengan demikian, model tahapan dapat melengkapi pendekatan daftar periksa dengan
memperkenalkan dimensi temporal ini.
Model yang paling terkenal dari jenis ini dikembangkan oleh Kurt Lewin (1951), yang berpendapat
bahwa perubahan memiliki tiga tahap utama, yang masing-masing membutuhkan tindakan yang
berbeda dari agen perubahan:
PENDEKATAN TAHAPAN
Unfreezing Mengubah sikap dengan membuat orang merasa tidak
nyaman dengan keadaan yang ada karena hal tersebut
dapat ditingkatkan, dan dengan demikian membangun
motif untuk berubah.
Moving Menerapkan perubahan untuk berpindah ke kondisi
baru yang diinginkan.
Refreezing Menanamkan atau melembagakan perilaku baru, untuk
mencegah orang kembali ke cara-cara lama dalam
melakukan sesuatu.
PENDEKATAN TAHAPAN
Ketiga tahap ini memberikan tuntutan yang berbeda terhadap manajer perubahan:
Pertama, meyakinkan mereka yang terlibat akan perlunya perubahan;
Kedua, menerapkan perubahan;
Ketiga, mendesain ulang peran, sistem, dan prosedur untuk mencegah kembalinya ke praktik
yang telah dilakukan sebelumnya.
Berkenaan dengan "pembekuan", Pfeffer dan Sutton (2006) mengacu pada model Lewin ketika
mereka menyatakan bahwa, jika orang merasa puas dengan keadaan yang ada, mereka akan lebih
enggan untuk berubah. Oleh karena itu, tugas pertama manajer perubahan dalam perspektif ini
adalah membuat orang tidak bahagia. Namun, ini adalah "ketidakpuasan positif," yang yang
mendorong orang untuk percaya bahwa "kita bisa melakukan yang lebih baik."
PENDEKATAN TAHAPAN
Tahap kedua dari Lewin dapat menggunakan "Hukum Kanter" (dari Rosabeth Moss Kanter, yang
dikutip Kanter), yang mengatakan bahwa perubahan sering kali terlihat seperti kegagalan di
tengah-tengah. "Hukum" ini ditangkap oleh David Schneider dan Charles Goldwasser (1998), yang
menggambarkan "kurva kurva perubahan klasik" (gambar 10.1). Di tengah-tengah kurva tersebut
terdapat "lembah keputusasaan". Mereka yang terkena dampak mulai menyadari bahwa hal ini
dapat berarti kerugian dan penderitaan bagi mereka.
Seorang pemimpin perubahan harus mengantisipasi reaksi karyawan, yang merupakan faktor
kunci lainnya dalam proses tersebut. Seperti yang ditunjukkan [gambar], reaksi-reaksi ini terjadi
di sepanjang "kurva perubahan". Garis padat mewakili apa yang, biasa terjadi.
Ekspektasi yang terlalu tinggi di awal program menyebabkan "lembah keputusasaan" yang relatif
dalam ketika perubahan tidak terjadi secepat atau semudah yang diantisipasi. Seiring berjalannya
waktu, karyawan akan melihat "cahaya di ujung terowongan" dan perubahan tersebut pada
akhirnya membuahkan hasil yang positif.
PENDEKATAN TAHAPAN
PENDEKATAN TAHAPAN
Garis putus-putus menggambarkan manajemen perubahan yang efektif: keadaan yang tidak terlalu
traumatis ke lembah dan hasil yang lebih besar saat program mencapai penyelesaian. Dapatkah
Anda menghindari "lembah keputusasaan"? Mungkin tidak. Semua program perubahan pasti akan
mengalami kerugian. Pendekatan terbaik adalah dengan mengakui bahwa karyawan akan berduka
karena kehilangan bisnis seperti biasa, seperti halnya orang mengalami tahap-tahap berduka
ketika trauma menyerang kehidupan pribadi mereka.
Sebagian besar model tahap perubahan kontemporer telah mengikuti pendekatan Lewin,
menawarkan lebih banyak detail dan menggunakan beberapa istilah yang berbeda. Sebagai
contoh, Institute for Healthcare Improvement (IHI) di Amerika Serikat menganjurkan kerangka
kerja implementasi lima tahap untuk perubahan berskala besar (gambar 10.2), dimulai dengan
"membuat status quo menjadi tidak nyaman", diikuti dengan "melaksanakan perubahan", dan
ditutup dengan "mempertahankan tingkat kinerja yang lebih baik" (Reinertsen dkk., 2008, hlm. 4).
PENDEKATAN TAHAPAN
Gambar 10.2. Kerangka Kerja
Perubahan Skala Besar
Institute for Healthcare
Improvement
PENDEKATAN TAHAPAN
Kerangka kerja IHI merinci tahapan-tahapan tersebut secara lebih komprehensif dibandingkan
dengan Lewin, dengan saran-saran terperinci (daftar periksa) untuk "membangun kemauan",
"menghasilkan gagasan", dan "melaksanakan dan mempertahankan perubahan". Kerangka kerja
ini juga menyoroti pentingnya "membangun fondasi," yang melibatkan persiapan pribadi,
membangun hubungan dan kemampuan perubahan organisasi, mendapatkan komitmen tim, dan
mengembangkan pemimpin masa depan. Sektor perawatan kesehatan di semua negara maju
menghadapi berbagai tekanan - sosial, demografi, medis, ekonomi, teknologi, politik - dan oleh
karena itu tidak terlindung dari kebutuhan akan perubahan transformasional berskala besar.
Model tahapan perubahan yang paling banyak dikutip dan diterapkan secara luas adalah model yang
dikembangkan oleh John Kotter (2007 dan 2012a). Model Kotter dirangkum dalam tabel 10.6. Model
ini terkadang disajikan sebagai daftar periksa, tetapi ini adalah sebuah kesalahan. Perhatikan
bagaimana pendekatan delapan tahapnya terhadap perubahan transformasional dibuka dengan
"menciptakan rasa urgensi" (mencairkan), melewati "memberdayakan orang lain untuk bertindak"
(move), dan diakhiri dengan "melembagakan pendekatan baru" (refreeze). Pengaruh dari Lewin juga
dapat terlihat dalam model ini.
PENDEKATAN TAHAPAN
Tabel 10.6. Model Delapan Tahap Perubahan Transformasional Kotter
PENDEKATAN TAHAPAN
Tabel 10.6. Model Delapan Tahap Perubahan Transformasional Kotter
PENDEKATAN TAHAPAN
Kotter (2012b, hlm. 52) kemudian merevisi kerangka kerjanya, dengan menyatakan bahwa
komponen-komponen yang diidentifikasi dalam tabel 10.6 harus dilihat sebagai "akselerator
perubahan," untuk mempercepat perubahan. Argumen baru ini memiliki tiga aspek.
1. Pertama, Kotter berpendapat bahwa akselerator harus beroperasi secara bersamaan, bukan
secara berurutan.
2. Kedua, perubahan tidak boleh bergantung pada kelompok kecil yang kuat kuat, tetapi pada
banyak agen perubahan dari seluruh organisasi.
3. Ketiga, hirarki tradisional tradisional harus dilengkapi dengan jaringan yang fleksibel dan lincah.
Kotter tidak sendirian dalam menganjurkan penggunaan berbagai pengungkit untuk mencapai
tujuan, mengadopsi pendekatan "terdistribusi" untuk kepemimpinan perubahan, dan memperkuat
fleksibilitas organisasi.
Model tahapan dengan demikian melengkapi pendekatan daftar periksa dengan menyoroti
bagaimana perubahan terjadi dari waktu ke waktu, berkembang melalui fase-fase yang berbeda.
Seperti yang telah kita catat, perubahan cenderung membuat tuntutan yang berbeda pada manajer
perubahan
PENDEKATAN PROSES
Perubahan adalah sebuah proses, dan bukan sebuah peristiwa. Perspektif proses menyoroti
aspek-aspek penting lainnya yang tidak tercakup dalam daftar periksa atau model tahapan.
Meskipun berpotensi membuat perubahan tampak lebih kompleks, pemikiran proses mendorong
manajer perubahan untuk mengadopsi pendekatan yang lebih komprehensif dalam merancang,
merencanakan, mengimplementasikan, dan meninjau aktivitas perubahan.
Andrew Pettigrew (1985, 1987), mengingatkan agar tidak mencari penyebab tunggal dan penjelasan
sederhana mengenai perubahan. Sebaliknya, ia menunjuk pada banyak faktor yang saling terkait -
individu, kelompok, organisasi, sosial, dan politik -yang dapat mempengaruhi sifat dan hasil dari
perubahan. Politik - dapat mempengaruhi sifat dan hasil perubahan. Pettigrew mengamati bahwa
perubahan memang merupakan suatu hal yang kompleks dan “kondisi yang tidak rapi" yang mencakup
keputusan-keputusan rasional bercampur dengan persepsi individu yang saling bersaing, sering kali
dirangsang oleh kepemimpinan visioner, dan dibumbui dengan "permainan kekuasaan" untuk merekrut
dukungan dan membangun koalisi gagasan tertentu.
PENDEKATAN PROSES
Dalam pandangan ini, unit analisisnya bukanlah "perubahan“, tapi struktur organisasi yang baru.
Unit analisisnya adalah "proses perubahan dalam konteks": bagaimana struktur baru akan
diimplementasikan dan dikembangkan dalam lingkungan organisasi tertentu.
Pergeseran perspektif yang halus ini memiliki dua implikasi yang terkait.
Pertama, memperhatikan aliran peristiwa dan tidak menganggap perubahan sebagai sesuatu yang
statis atau terikat waktu dengan titik awal dan titik akhir.
Kedua, memperhatikan konteks yang lebih luas mana perubahan terjadi dan tidak berpikir dalam
konteks lokasi tertentu dalam waktu dan geografis tertentu.
Singkatnya, perspektif proses berpendapat bahwa, untuk memahami perubahan organisasi, kita
harus memahami bagaimana substansi, konteks dan proses berinteraksi dari waktu ke waktu
untuk menghasilkan hasil.
PENDEKATAN PROSES
Perspektif proses ini telah dikembangkan lebih lanjut oleh Patrick Dawson (2003; Dawson dan
Andriopoulos, 2014). Dawson menjelaskan bahwa, untuk memahami perubahan, ada beberapa hal
yang perlu kita pertimbangkan:
1. Konteks masa lalu, sekarang, dan masa depan di mana organisasi berfungsi, termasuk faktor
eksternal dan internal.
2. Substansi perubahan itu sendiri, yang dapat berupa teknologi baru, desain ulang proses baru,
sistem pembayaran baru, atau perubahan struktur dan budaya organisasi.
3. Proses transisi, tugas, aktivitas, keputusan, waktu, urutan.
4. Aktivitas politik, baik di dalam maupun di luar organisasi.
5. Interaksi di antara faktor-faktor tersebut.
Argumen ini dirangkum dalam gambar 10.3 (Dawson dan Andriopoulos, 2014, h. 213), yang
menekankan peran politik perubahan.
PENDEKATAN PROSES
Argumen ini dirangkum dalam gambar 10.3 (Dawson dan Andriopoulos, 2014, h. 213), yang
menekankan peran politik perubahan. Ini adalah fitur yang tidak disebutkan atau dibahas oleh daftar
periksa dan model tahapan.
Karena organisasi adalah sistem politik, dan karena perubahan tidak dapat dihindari sebagai proses
yang dipolitisasi, Pettigrew dan Dawson berpendapat bahwa manajer perubahan harus bersedia
untuk campur tangan dalam politik organisasi. Dalam hal ini, tugas utamanya adalah melegitimasi
proposal perubahan dalam menghadapi ide-ide yang bersaing. Dengan demikian, manajemen
perubahan dapat digambarkan sebagai "manajemen makna," yang melibatkan upaya simbolis untuk
membangun kredibilitas definisi masalah dan solusi tertentu dan solusi, dan untuk mendapatkan
persetujuan dan kepatuhan dari anggota organisasi lainnya.
Oleh karena itu, sebagian dari tugas ini berkaitan dengan "cara Anda menceritakannya," atau lebih
tepatnya dengan "cara Anda menjualnya" kepada orang lain..
PENDEKATAN PROSES
Gambar 10.3. Faktor Penentu Perubahan Organisasi
PENDEKATAN PROSES
Dawson mengidentifikasi lima aspek konteks internal : sumber daya manusia, struktur
administrasi, teknologi, produk atau layanan, sejarah dan budaya organisasi. Sejarah organisasi
sangatlah penting. Kemudahan untuk melupakan kejadian di masa lalu dapat membentuk tanggapan
saat ini.
Dia juga mengidentifikasi empat fitur utama substansi perubahan: skala, "karakteristik yang
menentukan," sentralitas yang dirasakan, dan kerangka waktu inisiatif perubahan.
Substansi perubahan mempengaruhi skala gangguan terhadap struktur dan pekerjaan yang ada.
Proses transisi dapat terjadi secara bertahap dan lambat, atau cepat. Sebagai tambahan, para
manajer dapat menggunakan bukti dari konteks dan substansi perubahan untuk menggalang
dukungan dan melegitimasi proposal mereka sendiri melalui tindakan politik. Ini adalah interaksi
antara konteks, substansi, dan kekuatan politik yang membentuk proses perubahan.
PENDEKATAN PROSES
Dawson dan Andriopoulos (2014) mengidentifikasi delapan "pelajaran umum" mengenai praktik
manajemen perubahan.
1. Tidak ada resep universal atau resep sederhana tentang cara terbaik untuk mengelola
perubahan.
2. Perubahan adalah proses politik, dan pemimpin perubahan harus peka dan cerdik secara politis.
3. Waktu, perencanaan, dan fleksibilitas sangat penting dalam mengubah sikap dan perilaku dan
dalam mendapatkan komitmen untuk perubahan.
4. Menganjurkan "refleksi kritis," menantang asumsi yang diterima begitu saja. Misalnya resistensi
yang mungkin diinginkan, jika hal tersebut meruntuhkan inisiatif yang lemah.
5. Penting untuk belajar dari pengalaman positif dan negatif.
6. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan harus diselaraskan dengan prosedur operasi yang
baru.
7. Komunikasi pada dasarnya penting dalam mengarahkan proses ke arah yang diinginkan.
8. "Kontradiksi menyediakan makanan sehat untuk refleksi kritis": perubahan membutuhkan
adaptasi terhadap keadaan kontekstual.
PENDEKATAN KONTINJENSI
Dawson dan Andriopoulos (2014) tidak sendirian dalam mencatat bahwa tidak ada resep universal
tentang cara terbaik untuk mengelola perubahan. Hal ini telah mendorong pengembangan
pendekatan kontinjensi, yang menyatakan bahwa cara terbaik untuk mengelola perubahan
tergantung pada faktor kontekstual dan faktor lainnya. Ada empat pendekatan kontinjensi: dari mana
harus memulai, kontinum gaya kepemimpinan perubahan, matriks kontinjensi Stace-Dunphy, dan
kaleidoskop perubahan Hope Hailey-Balogun.
1. Dari Mana Harus Memulai
Veronica Hope Hailey dan Julia Balogun (2002, p. 158) membahas hal ini dalam model kontinjensi,
dengan menyatakan, "Perubahan dapat dimulai dari atas ke bawah, bawah ke atas, atau kombinasi
keduanya, atau sebagai alternatif lain, dikembangkan dari kantong-kantong praktik yang baik.
Haruskah perubahan itu diimplementasikan di seluruh organisasi secara bersamaan, atau dapatkah
disampaikan secara bertahap secara bertahap melalui lokasi-lokasi percontohan?" Dengan demikian,
manajer perubahan dihadapkan pada berbagai pilihan.
Marco Gardini dkk. (2011) berpendapat bahwa perubahan harus dimulai dengan staf yang
kontribusinya paling yang paling berdampak signifikan terhadap aspek-aspek kinerja yang perlu
diubah. Mengidentifikasi "peran penting" mereka itu sangat penting, meski tidak selalu jelas.
Gardini dkk. (2011) menyimpulkan bahwa perubahan akan lebih mungkin berhasil jika implementasi
memiliki dua komponen utama.
Pertama, mulailah dengan "orang-orang penting", yang pekerjaannya paling dekat dengan kegiatan
yang perlu ditingkatkan.
Kedua, rancanglah sebuah program yang komprehensif dengan tujuan yang jelas dan bermakna,
yang menghubungkan orang-orang yang memiliki peran penting dengan perubahan yang harus
dilakukan oleh seluruh organisasi.
Pertanyaan "dari mana harus memulai?" tidak dapat dijawab secara eksplisit oleh daftar periksa,
model tahapan, atau pendekatan proses. Hal ini tentu saja bukan satu-satunya kemungkinan yang
mempengaruhi cara yang tepat untuk implementasi perubahan.
2. Kontinum Gaya Kepemimpinan Perubahan
Salah satu pendekatan kontinjensi tertua membahas pertanyaan tentang gaya manajemen
perubahan, yang berkisar pada sebuah kontinum dari otokratis hingga demokratis (Tannenbaum
dan Schmidt, 1958, hal. 96). Buku-buku teks manajemen-dari negara-negara maju di Barat telah
mendukung pendekatan yang lebih partisipatif terhadap manajemen perubahan, dimana bukti-bukti
telah lama menunjukkan manfaatnya (misalnya, Coch dan French, 1948). Mereka yang dilbatkan
dalam desain dan implementasi perubahan lebih mungkin untuk berkontribusi pada keberhasilannya
daripada mereka yang dipaksa untuk melakukan perubahan.
Namun, manajer perubahan harus menyadari berbagai pilihan yang tersedia sehubungan dengan
gaya, dan kekurangan dan kelebihannya (tabel 10.7).
PENDEKATAN KONTINJENSI Gaya Kerugian Keuntungan
Tabel 10.7. Gaya Manajemen Perubahan- Katakan / Tell• Dapat menyebabkan • Cepat, tegas, tidak
kebencian ambigu
Kekurangan dan Kelebihan • Tidak menggunakan • Manajemen dalam
pengalaman dan ide staf kendali penuh
Sebagai contoh, "memberitahu" orang tanpa
Ceritakan dan Dapat dilihat sebagai kosmetik, • Penjualan bisa dilakukan
partisipasi memang cepat dan tegas (namun jual terutama jika konsekuensi bagi staf dengan cukup cepat
dapat menimbulkan kebencian, dan tidak adalah negatif dan serius. • Manajemen tetap
menangkap ide-ide staf). Di sisi lain, memegang kendali
"mengundang partisipasi" dapat meningkatkan Konsultasikan • Memakan waktu • Lebih banyak informasi,
• Kebencian jika pandangan keputusan yang lebih
komitmen dan akses terhadap informasi yang staf kemudian diabaikan. baik.
berguna (tetapi memakan waktu dan melibatkan • Komitmen staf lebih
hilangnya kontrol manajemen). Dalam sebuah tinggi jika pandangan
mempengaruhi
krisis yang membutuhkan respon yang cepat,
keputusan.
"mengundang partisipasi" dapat merusak. Dalam Mengajak • Memakan waktu • Menggunakan semua
sebuah organisasi yang menghargai pengetahuan partisipasi • Logistik bisa menjadi masalah informasi yang tersedia
dan komitmen para stafnya, kebencian yang • Konflik dengan konsep • Seharusnya menghasilkan
manajemen akuntabilitas keputusan yang lebih
disebabkan oleh "memberi tahu" mereka tentang
• Manajemen kehilangan baik
perubahan yang direncanakan juga dapat kendali atas hasil • Komitmen yang lebih
merusak. Pilihan manajemen perubahan gaya tinggi dari staf yang
manajemen perubahan perlu mencerminkan memiliki saham dalam
proses pengambilan
konteksnya. keputusan proses
pengambilan keputusan
3. Matriks Kontinjensi Stace-Dunphy
Pendekatan partisipatif terhadap manajemen perubahan juga telah ditantang oleh karya dua peneliti
Australia, Doug Stace dan Dexter Dunphy (Stace dan Dunphy, 2001). Pendekatan mereka dimulai
dengan menetapkan skala perubahan, dari "penyempurnaan" hingga "transformasi perusahaan"
(tabel 10.8). Mereka kemudian mengidentifikasi empat gaya perubahan (tabel 10.9; lihat juga tabel
10.7) tentang kelebihan dan kekurangan gaya manajemen
Memplotkan skala perubahan terhadap gaya perubahan menghasilkan matriks pada gambar 10.4.
Matriks ini mengidentifikasi empat strategi: evolusi partisipatif, transformasi karismatik, evolusi
yang dipaksakan, dan transformasi diktator. Gambar 10.4 juga menganjurkan penggunaan gaya
manajemen perubahan yang berbeda tergantung pada atribut konteksnya. Stace dan Dunphy (2001)
menyatakan bahwa strategi partisipatif memakan waktu karena mengekspos pandangan-
pandangan yang saling bertentangan yang sulit untuk didamaikan. Ketika kelangsungan hidup
organisasi bergantung pada perubahan yang cepat dan strategis, transformasi diktator adalah tepat
Tabel 10.8. Skala Perubahan
Penyempurnaan/ Fine-tuning Menyempurnakan metode, kebijakan, dan

prosedur, biasanya di tingkat divisi atau
departemen.
Penyesuaian bertahap / Modifikasi yang berbeda pada strategi, struktur,
Incremental adjustment dan proses manajemen, tetapi tidak cukup
radikal untuk dikatakan strategis.
Transformasi modular Restrukturisasi departemen dan divisi, yang
/Modular transformation berpotensi radikal, tetapi pada tingkat bagian
organisasi dan bukan keseluruhan.
Transformasi perusahaan Perubahan strategis di seluruh organisasi, pada
/Corporate transformation struktur, sistem, prosedur, misi, nilai-nilai, dan
distribusi kekuasaan.
Tabel 10.9. Gaya Perubahan
Collaborative Partisipasi karyawan yang luas dalam pengambilan keputusan-

keputusan penting.
Consultative Keterlibatan yang terbatas dalam menetapkan tujuan yang

relevan dengan area tanggung jawab.
Directive Penggunaan wewenang dalam mengambil keputusan tentang

perubahan dan masa depan.
Coercive Manajemen senior memaksakan perubahan pada organisasi.

Gambar 10.4. Pendekatan Kontinjensi
StaceDunphy untuk Implementasi
Perubahan
4. Kaleidoskop Perubahan Hope Hailey-Balogun
Veronica Hope Hailey dan Julia Balogun (2002; Balogun, 2006) juga menganjurkan pendekatan yang
peka terhadap konteks dalam merancang dan mengimplementasikan perubahan. Kerangka kerja ini
mengidentifikasi karakteristik konteks organisasi yang harus dipertimbangkan ketika membuat
pilihan desain implementasi perubahan. Mereka menggambarkan kerangka kerja ini sebagai
"kaleidoskop perubahan," yang ditunjukkan pada gambar 10.5 (berdasarkan Hope Hailey dan
Balogun, 2002, hlm. 156).
Argumen bahwa implementasi perubahan harus mencerminkan konteks organisasi bukanlah hal
yang baru, namun Hope Hailey dan Balogun berpendapat bahwa model kontinjensi lainnya fokus
pada rentang faktor yang terlalu sempit seperti jenis perubahan, kerangka waktu, kekuatan manajer
perubahan, dan tingkat dukungan organisasi untuk perubahan. Sedangkan hailey mengajukan 8
factor perubahan
Gambar 10.5. Kaleidoskop Perubahan
Delapan konteks faktor dalam kaleidoskop perubahan adalah:
Waktu/Time Tergantung pada urgensi, berapa kecepatan perubahan yang
diperlukan?
Ruang lingkup/ Scope Seberapa sempit atau luas cakupan agenda perubahan?
Pemeliharaan/Preservation Apakah ada kebutuhan untuk mempertahankan tingkat
kesinambungan pada beberapa dimensi, di beberapa area?
Keanekaragaman/Diversity Apakah sikap dan nilai-nilai mereka yang terkena dampak
serupa, atau apakah ada subkultur yang beragam?
Kemampuan/Capability Apakah individu yang terlibat memiliki keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan?
Kapasitas/Capacity Apakah organisasi memiliki sumber daya untuk
mengimplementasikan lebih banyak perubahan?
Kesiapan/Readiness Bagaimana tingkat penerimaan atau penolakan terhadap
perubahan?
Daya / Power Apa kekuatan manajer perubahan dibandingkan dengan
pemangku kepentingan lainnya?
Kedelapan faktor konteks ini dapat berupa kendala (misalnya, kurangnya waktu, kemampuan yang
rendah) atau faktor pendukung (misalnya, kesepakatan yang luas mengenai perlunya perubahan,
manajer perubahan yang kuat).
Intinya adalah bahwa desain proses implementasi perubahan harus dipengaruhi oleh sifat dari
faktor-faktor konteks tersebut. Hope Hailey dan Balogun (2002, hlm. 161) mengidentifikasi enam
pilihan desain yang dirangkum dalam tabel 10.10.
Tabel 10.10. Opsi Implementasi Kaleidoskop
Opsi Desain Makna
Tipe Cakupan dan kecepatan perubahan yang diusulkan.
Titik awal Dari atas ke bawah, dari bawah ke atas, kombinasi, atau lokasi
percontohan dan kantong-kantong praktik yang baik.
Style (Gaya) Dari yang bersifat koersif hingga kolaboratif, bervariasi berdasarkan
kelompok staf dan fase perubahan.
Target Fokus pada perubahan hasil, perilaku, sikap, dan nilai.
Intervensi Pengungkit dan mekanisme: teknis, politik, budaya, pendidikan,
komunikasi.
Peran Tanggung jawab untuk mengimplementasikan: kepemimpinan, tim
perubahan, fasilitasi eksternal.

Ilovepdf Merged

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ilovepdf Merged

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PUDARNYA

2. Mendesain Ulang Peran

4. Menghubungkan Seleksi dengan Perubahan Tujuan

6. Mendorong Tindakan Inisiatif Sukarela

8. Rayakan dalam Proses

KETERAMPILAN POLITIK terhadap orang lain, pintar. Saya memperhatikan dengan

Gerakan pengemasan berkaitan dengan cara-cara di mana ide-ide "dibungkus" untuk

Mencairkan suasana: menetapkan kebutuhan akan - Identifikasi masalah

Tabel 9.7. Delapan Fitur Kerangka Kerja Sense Making

4. Bersahabat dengan Kekacauan

Integritas Integritas kinerja tim proyek; kemampuannya untuk

Komitmen Komitmen yang ditunjukkan oleh manajemen puncak dan

MODEL PERUBAHAN DENGAN CHECK LIST

Pengetahuan/ Knowledge • Basis pengetahuan individu.

Kemampuan/ Ability • Hambatan psikologis dan kemampuan fisik.

MODEL PERUBAHAN DENGAN CHECK LIST

Keterlibatan • Tingkat keterlibatan dan kolaborasi yang tinggi.

Pertama, meyakinkan mereka yang terlibat akan perlunya perubahan;

Kedua, menerapkan perubahan;

Penyempurnaan/ Fine-tuning Menyempurnakan metode, kebijakan, dan

Collaborative Partisipasi karyawan yang luas dalam pengambilan keputusan-

Consultative Keterlibatan yang terbatas dalam menetapkan tujuan yang

Directive Penggunaan wewenang dalam mengambil keputusan tentang

Coercive Manajemen senior memaksakan perubahan pada organisasi.

Anda mungkin juga menyukai