MAKALAH

MEMBANGUN KAPABILITAS PERUBAHAN ORGANISASI

Kelompok 11
1.Valerianus Taek
2.Rani ranja Ratu ( 18410188)
3.Arsen Umbu Kanoru Halang (18410184)
4.Wansri Putri Lay Tude (18410191)
5.Yohanes Mariano Putra Mamur (18410242)
6.Julita Jolandri Lele (18410200)
7.Abraham Hila Kore (18410186)

Fakultas Ekonomi
Universitas Kristen Artha Wacana
Kupang
2021
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Tumbuh kembang organisasi bergantung kepada pengelolaan yang dilakukan oleh semua
pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut.Orang yang terlibat dalam organisasi harus
mengetahui cara-cara mengembang-kan organisasinya.Seorang manager ia harus memiliki
kemampuan untuk mengembangkan berbagai macam strategi. Baik strategi dalam melaksanakan
pekerjaan maupun strategi dalam menyusun untuk mengatasi daya saing organisasi. Pengelolaan
organisasi yang dilakukan secara tradisional dan manual sudah tidak sesuai lagi dengan
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini. Oleh karena itu, para manager dalam
organisasi harus mampu menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi.
Di samping itu, manajemen perubahan, baik manajemen perubahan maupun sumber daya
yang berhubungan dengan sarana dan perasarana harus dikembangkan dan ditingkatkan.
Organisasi yang baik adalah organisasi yang bisa melakukan pengembangan secara terus-
menerus, sehingga organisasi tersebut tidak mati suri (maju tidak mundur pun tidak. Strategi dan
stuktur organisasi merupakan kata kunci untuk menegmbangkan pelaksanaan strategi dalam
melaksanakan tugas. Stuktur organisasi bisa dibentuk skala besar atau skala kecil tergantung
seberapa besar tugas-tugas dalam mengembangkan strategi yang harus dilaksanakan oleh
manager. Dalam melaksanakan tugasmenggunakan kerangka yang jelas agar seorang menager
dapat mendorong meneger menengah dan meneger bawah dalam melaksanakan strategi.
Perubahan adalah sebuah fenomena alami kehidupan manusia dan organisasi di dunia.
Demikian alaminya, sehingga kadang manusia bersikap biasa, meremehkan dan bahkan
membiarkan perubahan terjadi – sesuai ungkapan panta rei, biarlah air mengalir apa adanya.
Karena panta rei, yang terjadi kemudian adalah kondisi yang nyaris tak berubah, alias status quo.
Meskipun berbilang musim dan tahun, bahkan dasawarsa, ada manusia dan lembaga yang tetap
jumud, karena tidak dikelola dan dilakukan perubahan disengaja, diniatkan, terprogram dengan
baik (intensional, programmed); walau jumlah kelompok ini tak banyak.
Jumlah yang banyak adalah lembaga yang melakukan perubahan, dan dalam skala yang
lebih kecil adalah perubahan terprogram (planned change) dan kemudian berimbas menjadi
adaptif dan berhasil, sesuatu yang dapat menjamin kemajuan dan bahkan keberlanjutan
organisasi. Ungkapan Darwin tentang survival of the fittest, dan Blancard the key to successful
leadership is influence not authority, di antara argument pentingnya perubahan kelembagaan atau
change (Kasali, 2005). Berusaha mempertahankan diri agar tetap hidup dan bertahan dalam
kondisi lingkungan yang selalu berubah merupakan persoalan yang tidak mudah, karena
lingkungan sangat sulit untuk diprediksi dengan masa diskontinyuitas, sehingga mengharuskan
sebuah organisasi untuk bergerak cepat dengan adanya perubahan yang fundamental pada suatu
lingkungan bisnis yang kompleks dan turbulen, oleh karena itu setiap organisasi harus siap
melakukan perubahan. Secara umum perubahan merupakan suatu cara mengarahkan atau
memimpin organisasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda dan bersifat menyeluruh dengan
menggunakan cara atau sistem yang lebih efisien sehingga organisasi dapat bertahan serta
berkembang searah dengan perkembangan lingkungannya.
Melalui perubahan organisasi, maka perubahan kinerja organisasi menjadi semakin jelas,
mengikat antara apa yang dilakukan dan hasilnya, lebih banyak energi, komitmen, dan semangat
yang akan dihasilkan selama proses perubahan (Passmore, 1994, Kotler, 1996) mengemukakan
delapan langkah perubahan terutama ditujukan pada level strategi yaitu : 1) menciptakan suasana
yang mendesak, 2) membentuk koalisi untuk mengarahkan proses perubahan, 3) menciptakan
visi, 4) mengkomunikasikan visi, 5) mendelegasikan wewenang pada orang-orang untuk
menjalankan visi, 6) merencanakan dan menciptakan keberhasilan kecil, 7) mengkonsolidasikan
perbaikan untuk menghasilkan lebih banyak perubahan, melembagakan pendekatan baru, dan 8)
melembagakan pendekatan-pendekatan baru.
Sedangkan Cameron and Whetten (1987) berpendapat bahwa apabila organisasi dianalogikan
sebagai makhluk hidup (organisme) yang harus bertahan hidup, maka organisasi harus proaktif
dan mempunyai sensitivitas untuk mengantisipasi lingkungan yang berubah dengan turbulensi
yang tinggi, sejalan dengan yang dikemukakan Van de Ven (2000) bahwa sebuah organisasi bisa
dipotret proses daur hidupnya, disamping itu Naisbitt dan Aburdene (1985) mencatat berbagai
perubahan yaitu pergeseran dari masyarakat industri berubah menjadi masyarakat informasi;
pergeseran salah satunya karena tidak jeli terhadap perubahan. Dengan adanya perubahan,
organisasi tidak lagi menggunakan banyak tenaga manusia (forced technology) akan tetapi
menggunakan teknologi tinggi (high tech and high touch); pergeseran dari ekonomi nasional
menjadi ekonomi dunia; dan pergeseran dari perencanaan jangka pendek ke arah perencanaan
jangka panjang.
Terdapat beberapa alasan mengapa organisasi atau lembaga kini sulit untuk
mempertahankan kelangsungan hidupnya dikarenakan tidak dapat menangkap dan
mengidentifikasi tanda-tanda perubahan, sehingga pada saat perubahan benar terjadi, maka
organisasi tersebut tidak siap untuk menghadapi, karena struktur internalnya tidak mampu dan
terlambat melakukan penyesuaian, mungkin organisasi tersebut hanya memfokuskan diri dan
terbelenggu pada satu fokus aktivitas. Penyebab kegagalan perubahan banyak ditemukan karena
penolakan terhadap perubahan. Penolakan terhadap perubahan di antaranya karena masalah
biaya dan penundaan dalam proses perubahan yang sulit untuk diantisipasi.
Sebenarnya suatu perlawanan juga dapat dijadikan sumber informasi yang berguna dalam
mempelajari permasalahan dalam rangka untuk mengembangkan proses perubahan dengan lebih
baik, sehingga penolakan terhadap perubahan merupakan hal penting dalam perubahan
manajemen untuk dipertimbangkan dalam mencapai keberhasilan transformasi organisasi.
Seperti diketahui bahwa organisasi merupakan sekumpulan manusia dan mereka memiliki
resistensi untuk berubah, lalu mengapa tanda perubahan tidak terbaca dan tidak teridentifikasi?
Hal ini karena organisasi tersebut belum terbiasa dengan perubahan dan dapat dikatakan anti
perubahan. Sebenarnya kegagalan organisasi dalam menangani perubahan disebabkan memang
tidak terlatih untuk membuat berbagai macam tindakan.
Organisasi sudah harus terus belajar dan beradaptasi, adapun kemampuan untuk belajar dan
beradaptasi hanya dimiliki oleh sesuatu yang hidup, sehingga ketika terjadi pergerakan suatu
entitas yang hidup, maka organisasi harus menyediakan fasilitas untuk bergerak, berapresiasi
serta beradaptasi untuk meningkatkan kualitas diri, sehingga organisasi dapat dianalogikan
sebagai sesuatu yang hidup yang mengalami siklus hidup atau daur hidup sebagaimana makhluk
hidup.
B.   Kerangka Kerja Pelaksanaan Strategi
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan
dan kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkan kerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim
manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi CEO
petugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang sangat manager memiliki unit
aktif bertanggung jawab untuk melihat strategi yang diimplementasikan berhasil. Proses
implementasi biasanya mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan melaksanakan struktur
organisasi, dari unit organisasi terbesar sampai rencana strategis-kecil. Setiap manajer harus
memikirkan jawaban atas"Apa yang harus dilakukan di daerah saya untuk melaksanakan bagian
kita dari rencana strategis, dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal telah
dicapai?" Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi pelaksana di bagian mereka,
wewenang dan tanggung, dan semua karyawan peserta.

Salah satu kunci keberhasilan pelaksanaannya untuk manajemen adalah mengkomuni-

kasikan kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan persuasif bahwa ada komitmen
mencegah,atau ditambah seluruh jajaran untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target
kinerjanya. Kondisi yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup
untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh perusahaan. Penanganan
pengelolaan sumberdaya manusia terhadap implementasi strategi yang sukses ketika perusahaan
mencapai kinerja strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan kemajuan yang baik
dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis.

Sayangnya, tidak ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik
untuk menangani pelaksanaan tugas-strategi. Setidaknya memetakan keterbukaan dari
manajemen strategis. Konsep dan Teknik Manajemen Strategis berasal dari pengalaman dan
"pelajaran" dari manajer. Kebijakan mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakan oleh
manajer telah dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan. Agar penerapkan strategi dapat
berhasil dengan baik, suatu organisasi harus menerapkan kerangka kerja pelaksanaan strategi,
yang melibatkan.
1.      Departemen
2.      Devisi
3.      Unit Pelaksana
Ketiga komponen dalam mengelola pelaksanaan setrategi harus dapat diimplementasikan dalam
melaksanakan tugas bagi semua pihak yang terkait dalam organisasi.

C.   Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi

Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasi tertentu, basis tertentu
harus ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatan tersebut mencakup:
1.    Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber daya
untuk melaksanakan keberhasilan strategi.
2.    Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup dalam kegiatan
rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3.    Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4.    Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus bagaimana nilai
kegiatan rantai dilakukan.
5.    Instalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil
perusahaan untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6.    Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan pelaksanaan strategi
yang baik.
7.    Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8.    Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi maju
dan terus meningkatkan  bagaimana strategi yang sedang dijalankan.
Satu atau dua dari tugas-tugas tersebut di atas biasanya berakhir menjadi lebih penting atau
memakan waktu daripada yang lain, tertunda pada perpedaan secara radikal.  Perubahan strategi
adalah harus diimplementasikan, kondisi keuangan organisasi dan kemampuan kompetitif,
apakah ada yang penting sumber daya kelemahan untuk kompetensi benar atau baru untuk
mengembangkan, sejauh mana perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan akan sumber
daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, kekuatan perilaku tertanam
pola-pola yang harus diubah, hubungan pribadi dan organisasi di perusahaan sejarah, setiap
tekanan untuk hasil yang cepat dan jangka pendek perbaikan keuangan, dan mungkin faktor-
faktor penting lainnya.
Dalam merancang agenda kegiatan, strategi yang diterapkan harus dimulai dengan penilaian
menyelidik apa organisasi harus lakukan secara berbeda dan lebih baik untuk
mencapaihasilstrategi yang berhasil, kemudian mempertimbangkan bagaimana membuat
perubahan internal yang diperlukan-secaracapatdan praktis. Tindakan pelaksana strategi ini harus
berpusat pada bagaimana organisasi melakukan kegiatan rantai nilai dan melakukan bisnis
internal, apa yang diperlukan untuk tingkat pertama eksekusi strategi. DalamSerangkaian yang
"cocok" diperlukan.

D.   Memimpin Proses Pelaksanaan Strategi

Menentukanimplementasi strategiyang sukses adalahseberapa
baikpemimpindalammemimpinprosesmanajemen. Manajerdapat menggunakansalah satu
daribeberapagaya kepemimpinandalam mendorongproses
implementasi.Merekabisamemainkanperanaktifdalammengambilkeputusan.
Merekadapatmembuat keputusanotoritatifatas dasarkesepakatan orang banyak atau sedikit.
Secara pribaditerlibat dalamrincianpelaksanaanatauberdiri diantaraparapelatih,
melanjutkandengan cepatataumelakukaninisiatifpenerapandi berbagai bidang. Sengaja konten
tersisadengan kemajuanbertahapselama jangkawaktu yang lama.
Fungsi Manajer dalam memimpin pelaksanaan tugas  :
1. Pengalaman dan pengetahuantentang bisnis,
2. Apakah merekabaru dipekerjaannya atauveteran,
3. Jaringan merekadarihubungan pribadidengan orang laindalam organisasi;
4. Mereka sendiridiagnostik, administrasi, interpersonal,dankemampuan memecahkan masalah.
5. Kewenangan mereka telah diberikan,
6.Gaya kepemimpinan mereka merasa nyaman.
7.Pandangan mereka tentang peran mereka harus bermain untuk menyelesaikan sesuatu.
 Meskipun inisiatif utama biasanya harus dipimpin olehCEO dan petugas senior lainnya,
manajer tingkat atas masih harus bergantung pada dukungan aktif dan kerjasama dari menengah
dan manajer yang lebih rendah untuk mendorong perubahan strategi.

E.  MembangunKapabilitasOrganisasi
Pelaksanaan strategi sangat tergantung pada personel yang kompeten, memiliki kompetensi
memadai  dan kemampuan daya saing. Membangun organisasi yang demikian selalu menjadi
prioritas pelaksanaan strategi. Tiga jenis tindakan yang terpenting dalam membangun
organisasi, meliputi.
1.    Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2.    Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat manajerial,
pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.
3.    Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang
kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.

Memilih Orang untuk Posisi Kunci Perakitan tim manajemen yang mampu merupakan salah
satu pilar pertama dari tugas membangun organisasi. Strategi diimplementasikan harus
menentukan jenis tim inti manajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan
kemudian menemukan cara yang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa
yang mampu, kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim
manajemen dengan orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan
orang luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuai
dengan situasi. Dalam manajemen perubahan yang  cepat-fc adalah salah satu dari strategi
pertumbuhan situasi pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang
cakap dalam menerapkan langkah-langkah. Dengan pengalaman yang diperlukan dan
manajemen pengetahuan, mengisi mengelola slot dari luar adalah dengan pendekatan yang cukup
standar. Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskan berbagai alasan,
pengalaman, pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-diperlukan
hubungan  untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil.
Seperti halnya jenis team-building latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok
kompatibel manajer yang memiliki  keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian
harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih tim manajemen
yang solid adalah membangun organisasi penting sering mengimplementasi langkah pertama
untuk sirategy langkahkedua Sampai  pimpinankunci, penuh dengan orang-orang mampu, untuk
implementasi strategi  melanjutkan dengan kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang baik saja
tidak cukup. Tugas staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus masuk ke dalam jajaran
organisasi. Perusahaan seperti Electronic Data Systems (EDS), Microsoft, dan McKinsey & Co
(salah satu perusahaan terkemuka di dunia konsultasi manajemen) melakukan upaya untuk
merekrut dan mempertahankan bakat terbaik dan tercerdas mereka bisa temukandanmemiliki
kader yang kuat dengan orang keterampilan teknis adalah penting untuk bisnis mereka. EDS
memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk memiliki setidaknya nilai rata-rata 3,5 (dalam skala
4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk wawancara, Microsoft berusaha keluarkan programmer
dunia yang paling berbakat untuk menulis kode untuk program tersebut; McKinsey merekrut
MBA hanya di sepuluh besar sekolah bisnis. Perusahaan-perusahaan besar akuntansi Enam
kandidat tidak hanya atas dasar keahlian akuntansi mereka, tetapi juga pada apakah mereka
memiliki keterampilan orang untuk berhubungan baik.
Kapabilitas organisasi adalah aseet utama perusahaan dalam bersaing, tanpa itu sulit
dibayangkan bagaimana perusahaan bersaing dengan pesaingnya yg selalu up to date bahkan
dengan teknologi baru.Para pimpinan perusahaan akan memberi perhatian serius dalam
membangun kapabilitas perusaaan melalui usiness yg tersedia. Pimpinan perusahaan baru akan
berani maju perang dalam pasar tatkala dia meyakini kapabilitas organisasinya memiliki cukup
kemampuan (ability) dalam segala bidang yg diperlukan dan relevan dengan pasar yg mereka
hadapi sehingga promosi promosi yg dilakukan dalam rangka menjual produk atau menaikkan
brand image perusahaan dapat berhasil efektif dengan anggaran yg dikeluarkan.
Besarnya tekanan persaingan membuat para manajer tidak bisa berdiam diri untuk jangka waktu
yg lama, karena derasnya arus perubahan yg bekerja sepanjang waktu memengaruhi pasar dan
tiap pesaing akan terus meraih pangsa pasarnya semaksimal mungkin.
Several approaches in building organization capabilities
Membangun kapabilitas organisasi bukanlah pekerjaan semalam atau setahun, dibutuhkan
suatu periode waktu untuk mengembangkannya. Kemajuan demi kemajuan yg diraih perusahaan
hendaknya dipakai sebagai momentum untuk membangun kapabilitas ketingkatan yg lebih
tinggi. Sukses dipasar merupakan bukti keberhasilan organisasi melakukan tugasnya, apalagi bila
kinerja nya melampaui rata rata atau mendominasi usiness diantara pesaing lainnya. Kegiatan yg
berulang yg dilakukan organisasi perusahaan menjadi pengalaman yg kumulatif yg kemudian
menjadi suatu knowhow yg khas yg dimiliki oleh perusahaan tsb dalam menjalankan bisnisnya.
Bahwa dalam mengembangkan kapabilitas organsiasi membutuhkan suatu strategi juga. Strategi
dalam pengertian umum adalah suatu seni untuk merencanakan sesuatu dalam rangka mencapai
tujuan tertentu yg diinginkan. Membangun kapabilitas bukanlah pekerjaan semalam dan
perusahaan berkehendak hidup untuk masa yg tidak terbatas, sehingga top manajemen
hendaknya menggunakan strategi dalam membangun kemampuan perusahaannya agar berhasil.
Pembangunan kapabilitas organisasi membutuhkan beberapa elemen antara lain ;
1.Technology ; elemen yg menggerakan proses produksi dengan akurasi dan kecanggihan yg
diinginkan atau menghasilkan produk yg berkonten teknologi mempunytai value added yg tinggi.
Elemen hal ini dapat dibeli seandainya belum dimiliki
2.Tenaga terlatih : elemen ini dapat diperoleh dari sumber internal atau direkrut dari luar
organisasi atau melakukan pelatihan internal atau eksternal.
3.Dana ; dapat diperoleh dari keuntungan perusahaan atau pinjaman bank
4.Knowhow ; akumulasi pengalaman yg dicapai organisasi selama masa hidup perusahaan
distruktur menjadi suatu knowhow yg dapat dipegang untuk pengembangan organisasi
selanjutnya dengan mengacu kepada kekuatan dan kelemahannya.
Ada beberapa cara untuk membangun kapabilitas organisasi yaitu pertama, melalui
pengembangan internal, kedua melalui akuisisi, ketiga melalui pendirian organisasi khusus
dengan usin pengembangan kapabilitas. (Clayton M. Christensen , 2001)
Dalam penelitian tentang privatisasi di eropah tengah diperoleh kesimpulan bahwa proses
privatisasi memberi dampak terhadap peningkatan kapabilitas organisasi perusahaan dengan
meningkatnya sumber sumber perusahaan ybs setelah investor nya masuk
(Fahy,Hooley,Beracs,Fonfara,Gabrijan 2003). Kapabilitas organisasi yg dominan
peningkatannya adalah strategic marketing capabilities dimana dengan peran investor diBUMN
negara eropah tengah tsb mereka mendapat pengetahuan yg signifikan tatkala dibandingkan
kondisi sebelum dan sesudah adanya investor dari perusahaan BUMN yg diprivatisasi.
Demikian pula dengan penelitian di China , setelah perusahaan perusahaan China melakukan
usaha patungan dengan perusahaan asing, kapabilitas perusahan yg patungan tsb meningkat
kapabilitasnya dengan adanya acquisition of knowledge dari partner asing mereka melalui
program pengembangan manajemen.(Tsang , Eric WK , 2002). Dalam proses usiness ty of
knowledge jelas bahwa peranan manajemen sangat penting untuk menggerakkan organisasi
berporses meraih semaksimalkan mungkin knowledge yg ditransfer dari partner asing.
Kedua jenis pengembangan yg telah diuraikan sebelumnya baik melalui privatisasi maupun joint
venture dapat dikategorikan sebagai mengembangkan kapabilitas melalui pengembangan
kapabilitas dengan organsiasi terpisah walau tidak persis benar demikian. Yg jelas melalui
patungan atau privatisasi terjadi proses pembentukan knowledge dari perusahaan tsb yg
ditransfer dari partner atau investornya.

F.    Struktur Organisasi ke Depan

Banyak perusahaan saat ini melakukan re-strukturisasi hirarkis tradisional yang  dibangun
berdasarkan spesialisasi fungsional dan otoritas terpusat. Karena struktur organisasi semacam ini
dirasakan tidak cocok lagi dengan kondisi sekarang ini, tetapi Struktur tersebut masih bisa
digunakan dengan baik, selama.
1.  Kegiatan dapat dibagi menjadi sederhana, tugas berulang yang dapat dikuasai dengan cepat
dan efisien kemudian dilakukan dalam jumlah banyak.
2.Ada manfaat penting untuk keahlian fungsional yang mendalam di setiap disiplin manajerial,
dan
3.Kebutuhan pelanggan yang sesuai standar yang mudah untuk dirancang sesuai prosedur untuk
memenuhi keinginan mereka.
Dari produk standar, perintah dan fitur-fitur khusus, perputaran produk hidup tumbuh lebih
singkat, kustom produksi massal metode produksi massal menggantikan standar teknologi
tehnik, pelanggan ingin diperlakukan sebagai individu, perkembangan teknologi mempercepat
perubahan, dan kondisi pasar yang aman. Hirarki manajemen berlapis-lapis dan birokrasi
difungsikan yang memerlukan orang untuk melihat ke atas dalam struktur organisasi untuk
memberijawaban cenderung dibawah lingkungan tersebut.
Mereka tidak dapat memberikan pelayanan pelanggan yang responsif yang mewakili atau
beradaptasi cukup cepat untuk perubahan kondisi.Organisasi fungsional memberikan tugas yang
berorientasi kerja, fragmentasi proses, hirarki manajemen berlapis, keputusan yang terpusat,
birokrasi fungsional dan manajemen menengah besar, dengan mengecek dan mengkontrol dan
waktu respon yang lama merusak keberhasilan kompetitif dalam lingkungan pasar. Sukses pasar
yang cepat berubah tergantung pada strategi yang dibangun di sekitar kompetensi yang berharga
tersebut dan kemampuan organisasi sebagai respon cepat untuk pergeseran kebutuhan
konsumen.Desain siklus singkat pasar, membuat waktu yang berkualitas, custom-order dan
produksi macam-macam ukuran, pengiriman dipercepat, layanan pelanggan, mengisi urutan yang
akurat, asimilasi yang cepat dari teknologi baru, kreativitas dan inovasi, dan reaksi cepat
terhadap perkembangan kompetitif eksternal.
Pada tahap awal, perkembangan organisasi belum tampak dan lebih nampak dengan
karakteristik “one man show”. Perubahan organisasi (organization change) nampaknya
merupakan kebutuhan nyata organisasi untuk menghadapi persaingan yang makin ketat,
sehingga organisasi dituntut untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan sehingga
mampu memberikan kualitas dalam kapasitasnya untuk mempelajari pola, tata nilai dan strategi
kerja sehingga unsur-unsur tersebut dapat ditransformasikan dalam kehidupan organisasi
sehingga mampu menjawab tantangan lingkungan bisnis.
Saat ini adaptabilitas organisasi menjadi perhatian, karena karakteristik umum penyebab
singkatnya hidup organisasi disebabkan ketidakmampuan untuk belajar dan beradaptasi dengan
perubahan lingkungan sehingga mampu mengambil keputusan dengan cepat serta dapat
menggerakkan organisasinya sesuai dengan tujuan yang diinginkan serta dapat menghasilkan
inovasi yang terus menerus sehingga organisasi menjadi kreativitas sehingga dapat menyusun
sumber daya manusia dengan kapabilitas yang diharapkan untuk mentransformasikan semua
informasi ke dalam organisasi.
Organisasi masa depan adalah organisasi yang dapat beradaptasi dengan berbagai perubahan
lingkungan dengan memikirkan kembali visi, misi, tujuan serta strategi untuk mengantisipasi
ketidakpastian. Keberhasilan dan kesuksesan organisasi masa depan ditentukan oleh kemampuan
sumber daya manusia dalam implikasi pemberdayaan kreasi pengetahuan dalam organisasi,
melalui langkah-langkah proses yang berbeda. Pemberdayaan kreasi pengetahuan dalam
organisasi adalah aktualisasi bahwa keberadaan sumber daya manusia harus diperhitungkan
dalam organisasi, sumberdaya manusia mempunyai pengetahuan yang dapat disumbangkan
untuk kemajuan organisasi baik pada pengetahuan yang “tersirat” (tacit) maupun “tersurat”
(explicit) hal ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995) bahwa
kepemilikan pengetahuan dari organisasi merupakan hasil dari aktivitas penciptaan pengetahuan
yang diperoleh karena adanya aktivitas “knowledge conversion” dan “sharing information”.
Perubahan organisasi merupakan sebuah perkembangan pada waktu atau
tempo terjadinya perubahan, yaitu perubahan episodik yang kontras dengan
perubahan terus-menerus pada pengorganisasian.
G. Membangun Kemampuan Sumber Daya dan Penataan Organisasi
Komponen-komponen baru strategi bisnis telah mendorong sebuah revolusi dalam organisasi
perusahaan untuk tahun40an. Sebagian besar gerakan perampingan perusahaan itu dan bertujuan
untuk menghilangkan fungsional dan birokrasi manajemen menengah  membentuk kembali
struktur organisasi piramidal otoriter menjadi struktur terdesentralisasi. Desain organisasi terbaru
untuk pencocokan struktur fitur strategi lapisan yang sedikit kewenangan manajemen, skala kecil
unit usaha, proses kerja untuk mengurangi kemacetan di seluruh fungsional perangkat struktur
bergaris. Perusahaan  mengembangan kompetensi kuat dan kapabalititas hubungan organisasi
dan penciptaan yang baru sesuai kebutuhan, kemitraan kolaboratif dengan pihak luar,
pemberdayaan pengawas linipertama dan karyawan nonmanagemen, fungsi staf ramping
mendukungan perusahaan, komunikasi terbuka secara vertikal dan lateral (via e-mail), komputer
dan teknologi telekomunikasi untuk menyediakan akses cepat kedalam diseminasi informasi, dan
akuntabilitas hasil daripada penekanan pada aktifitas. Tema-tema organisasi baru yang ramping,
datar, lincah, responsif, dan inovatif. Alat-alat baru dari desain organisasi adalah manajer dan
pekerja untuk bertindak atas penilaian mereka sendiri, direkayasa ulang proses kerja, tim kerja,
dan jaringan dengan pihak luar untuk memperbaiki kemampuanorganisasi yang sudah ada dan
membuat yang baru. Tantangan organisasiadalah penyediaangedung baru untuk mengatasi
saingan atas dasar kemampuan organisasi yang unggul dan kekuatan sumber daya.

Sebenarnya suatu perlawanan juga dapat dijadikan sumber informasi yang berguna dalam
mempelajari permasalahan dalam rangka untuk mengembangkan proses perubahan dengan lebih
baik, sehingga penolakan terhadap perubahan merupakan hal penting dalam perubahan
manajemen untuk dipertimbangkan dalam mencapai keberhasilan transformasi organisasi.
 Seperti diketahui bahwa organisasi merupakan sekumpulan manusia dan mereka memiliki
resistensi untuk berubah, lalu mengapa tanda perubahan tidak terbaca dan tidak teridentifikasi?
Hal ini karena organisasi tersebut belum terbiasa dengan perubahan dan dapat dikatakan anti
perubahan. Sebenarnya kegagalan organisasi dalam menangani perubahan disebabkan memang
tidak terlatih untuk membuat berbagai macam tindakan.
Organisasi sudah harus terus belajar dan beradaptasi, adapun kemampuan untuk belajar dan
beradaptasi hanya dimiliki oleh sesuatu yang hidup, sehingga ketika terjadi pergerakan suatu
entitas yang hidup, maka organisasi harus menyediakan fasilitas untuk bergerak, berapresiasi
serta beradaptasi untuk meningkatkan kualitas diri, sehingga organisasi dapat dianalogikan
sebagai sesuatu yang hidup yang mengalami siklus hidup atau daur hidup sebagaimana makhluk
hidup. Lebih lanjut, organisasi pasti akan selalu mengalami perubahan, antisipasi
terhadap perubahan organisasi harus dikembangkan untuk mempertahankan eksistensi
organisasi, karena perubahan organisasi dapat menyebabkan organisasi menjadi sakit, dengan
ditandai antara lain hak karyawan yang tertunda dan bahkan sulit terpenuhi dan berakibat pada
munculnya atribut-atribut yang negatif, antara lain : komitmen rendah, penolakan terhadap
perubahan, semangat rendah, penarikan dukungan terhadap pimpinan, konflik, fragmentasi dan
tidak terciptanya inovasi. Secara alamiah proses tersebut banyak dipengaruhi oleh faktor internal
maupun faktor eksternal.

H. Kesimpulan
1. Strategidan struktur organisasi merupakan kata kunci untuk mengembangkan pelaksanaan
perencanaan strategi di dalam melaksanakan (mengimplementasikan) kapabilitas organisasi.
2.Pelaksanaan pengelolaan sumberdaya manusia terhadap implementasi strategi, sebagai kunci
sukses organisasi perusahaan untuk mencapai hasil kinerja yang strategis dalam kemajuan yang
baik dalam mewujudkan visi jangka panjang yang strategis.
3.Kemampuan daya saing harus dikembangkan dalam organisasi untuk keberlanjutan organisasi
dalam melakukan aktifitasnya dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara
bersama.
4.Pelaksanaan strategi tidak cukup dilakukan oleh pimpinan puncak saja, tetapi harus melibatkan
banyak pihak, termasuk menejer menengah, dan bawah.
5.Pengembangan sumberdayamanusia harus dikembangkan dan ditempatkan sesuai dengan
keahlian masing-masing pada bagian dan unit tertentu.
 BAB 1I
PEMBAHASAN
A. Latar Belakang Masalah
Perubahan adalah sebuah fenomena alami kehidupan manusia dan organisasi di dunia.
Demikian alaminya, sehingga kadang manusia bersikap biasa, meremehkan dan bahkan
membiarkan perubahan terjadi – sesuai ungkapan panta rei, biarlah air mengalir apa adanya.
Karena panta rei, yang terjadi kemudian adalah kondisi yang nyaris tak berubah, alias status quo.
Meskipun berbilang musim dan tahun, bahkan dasawarsa, ada manusia dan lembaga yang tetap
jumud, karena tidak dikelola dan dilakukan perubahan disengaja, diniatkan, terprogram dengan
baik (intensional, programmed); walau jumlah kelompok ini tak banyak.
Jumlah yang banyak adalah lembaga yang melakukan perubahan, dan dalam skala yang
lebih kecil adalah perubahan terprogram (planned change) dan kemudian berimbas menjadi
adaptif dan berhasil, sesuatu yang dapat menjamin kemajuan dan bahkan keberlanjutan
organisasi. Ungkapan Darwin tentang survival of the fittest, dan Blancard the key to successful
leadership is influence not authority, di antara argument pentingnya perubahan kelembagaan atau
change (Kasali, 2005). Berusaha mempertahankan diri agar tetap hidup dan bertahan dalam
kondisi lingkungan yang selalu berubah merupakan persoalan yang tidak mudah, karena
lingkungan sangat sulit untuk diprediksi dengan masa diskontinyuitas, sehingga mengharuskan
sebuah organisasi untuk bergerak cepat dengan adanya perubahan yang fundamental pada suatu
lingkungan bisnis yang kompleks dan turbulen, oleh karena itu setiap organisasi harus siap
melakukan perubahan. Secara umum perubahan merupakan suatu cara mengarahkan atau
memimpin organisasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda dan bersifat menyeluruh dengan
menggunakan cara atau sistem yang lebih efisien sehingga organisasi dapat bertahan serta
berkembang searah dengan perkembangan lingkungannya.
Melalui perubahan organisasi, maka perubahan kinerja organisasi menjadi semakin jelas,
mengikat antara apa yang dilakukan dan hasilnya, lebih banyak energi, komitmen, dan semangat
yang akan dihasilkan selama proses perubahan (Passmore, 1994, Kotler, 1996) mengemukakan
delapan langkah perubahan terutama ditujukan pada level strategi yaitu : 1) menciptakan suasana
yang mendesak, 2) membentuk koalisi untuk mengarahkan proses perubahan, 3) menciptakan
visi, 4) mengkomunikasikan visi, 5) mendelegasikan wewenang pada orang-orang untuk
menjalankan visi, 6) merencanakan dan menciptakan keberhasilan kecil, 7) mengkonsolidasikan
perbaikan untuk menghasilkan lebih banyak perubahan, melembagakan pendekatan baru, dan 8)
melembagakan pendekatan-pendekatan baru.
Sedangkan Cameron and Whetten (1987) berpendapat bahwa apabila organisasi dianalogikan
sebagai makhluk hidup (organisme) yang harus bertahan hidup, maka organisasi harus proaktif
dan mempunyai sensitivitas untuk mengantisipasi lingkungan yang berubah dengan turbulensi
yang tinggi, sejalan dengan yang dikemukakan Van de Ven (2000) bahwa sebuah organisasi bisa
dipotret proses daur hidupnya, disamping itu Naisbitt dan Aburdene (1985) mencatat berbagai
perubahan yaitu pergeseran dari masyarakat industri berubah menjadi masyarakat informasi;
pergeseran salah satunya karena tidak jeli terhadap perubahan. Dengan adanya perubahan,
organisasi tidak lagi menggunakan banyak tenaga manusia (forced technology) akan tetapi
menggunakan teknologi tinggi (high tech and high touch); pergeseran dari ekonomi nasional
menjadi ekonomi dunia; dan pergeseran dari perencanaan jangka pendek ke arah perencanaan
jangka panjang.
Terdapat beberapa alasan mengapa organisasi atau lembaga kini sulit untuk
mempertahankan kelangsungan hidupnya dikarenakan tidak dapat menangkap dan
mengidentifikasi tanda-tanda perubahan, sehingga pada saat perubahan benar terjadi, maka
organisasi tersebut tidak siap untuk menghadapi, karena struktur internalnya tidak mampu dan
terlambat melakukan penyesuaian, mungkin organisasi tersebut hanya memfokuskan diri dan
terbelenggu pada satu fokus aktivitas. Penyebab kegagalan perubahan banyak ditemukan karena
penolakan terhadap perubahan. Penolakan terhadap perubahan di antaranya karena masalah
biaya dan penundaan dalam proses perubahan yang sulit untuk diantisipasi.
Sebenarnya suatu perlawanan juga dapat dijadikan sumber informasi yang berguna dalam
mempelajari permasalahan dalam rangka untuk mengembangkan proses perubahan dengan lebih
baik, sehingga penolakan terhadap perubahan merupakan hal penting dalam perubahan
manajemen untuk dipertimbangkan dalam mencapai keberhasilan transformasi organisasi.
Seperti diketahui bahwa organisasi merupakan sekumpulan manusia dan mereka memiliki
resistensi untuk berubah, lalu mengapa tanda perubahan tidak terbaca dan tidak teridentifikasi?
Hal ini karena organisasi tersebut belum terbiasa dengan perubahan dan dapat dikatakan anti
perubahan. Sebenarnya kegagalan organisasi dalam menangani perubahan disebabkan memang
tidak terlatih untuk membuat berbagai macam tindakan.
Organisasi sudah harus terus belajar dan beradaptasi, adapun kemampuan untuk belajar dan
beradaptasi hanya dimiliki oleh sesuatu yang hidup, sehingga ketika terjadi pergerakan suatu
entitas yang hidup, maka organisasi harus menyediakan fasilitas untuk bergerak, berapresiasi
serta beradaptasi untuk meningkatkan kualitas diri, sehingga organisasi dapat dianalogikan
sebagai sesuatu yang hidup yang mengalami siklus hidup atau daur hidup sebagaimana makhluk
hidup. Lebih lanjut, organisasi pasti akan selalu mengalami perubahan, antisipasi
terhadap perubahan organisasi harus dikembangkan untuk mempertahankan eksistensi
organisasi, karena perubahan organisasi dapat menyebabkan organisasi menjadi sakit, dengan
ditandai antara lain hak karyawan yang tertunda dan bahkan sulit terpenuhi dan berakibat pada
munculnya atribut-atribut yang negatif, antara lain : komitmen rendah, penolakan terhadap
perubahan, semangat rendah, penarikan dukungan terhadap pimpinan, konflik, fragmentasi dan
tidak terciptanya inovasi. Secara alamiah proses tersebut banyak dipengaruhi oleh faktor internal
maupun faktor eksternal.
Pada tahap awal, perkembangan organisasi belum tampak dan lebih nampak dengan
karakteristik “one man show”. Perubahan organisasi (organization change) nampaknya
merupakan kebutuhan nyata organisasi untuk menghadapi persaingan yang makin ketat,
sehingga organisasi dituntut untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan sehingga
mampu memberikan kualitas dalam kapasitasnya untuk mempelajari pola, tata nilai dan strategi
kerja sehingga unsur-unsur tersebut dapat ditransformasikan dalam kehidupan organisasi
sehingga mampu menjawab tantangan lingkungan bisnis.
Saat ini adaptabilitas organisasi menjadi perhatian, karena karakteristik umum penyebab
singkatnya hidup organisasi disebabkan ketidakmampuan untuk belajar dan beradaptasi dengan
perubahan lingkungan sehingga mampu mengambil keputusan dengan cepat serta dapat
menggerakkan organisasinya sesuai dengan tujuan yang diinginkan serta dapat menghasilkan
inovasi yang terus menerus sehingga organisasi menjadi kreativitas sehingga dapat menyusun
sumber daya manusia dengan kapabilitas yang diharapkan untuk mentransformasikan semua
informasi ke dalam organisasi.
Organisasi masa depan adalah organisasi yang dapat beradaptasi dengan berbagai perubahan
lingkungan dengan memikirkan kembali visi, misi, tujuan serta strategi untuk mengantisipasi
ketidakpastian. Keberhasilan dan kesuksesan organisasi masa depan ditentukan oleh kemampuan
sumber daya manusia dalam implikasi pemberdayaan kreasi pengetahuan dalam organisasi,
melalui langkah-langkah proses yang berbeda. Pemberdayaan kreasi pengetahuan dalam
organisasi adalah aktualisasi bahwa keberadaan sumber daya manusia harus diperhitungkan
dalam organisasi, sumberdaya manusia mempunyai pengetahuan yang dapat disumbangkan
untuk kemajuan organisasi baik pada pengetahuan yang “tersirat” (tacit) maupun “tersurat”
(explicit) hal ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995) bahwa
kepemilikan pengetahuan dari organisasi merupakan hasil dari aktivitas penciptaan pengetahuan
yang diperoleh karena adanya aktivitas “knowledge conversion” dan “sharing information”.
Perubahan organisasi merupakan sebuah perkembangan pada waktu atau
tempo terjadinya perubahan, yaitu perubahan episodik yang kontras dengan
perubahan terus-menerus pada pengorganisasian.
Dengan suatu konseptualisasi dapat mendasari pilihan untuk melihat perubahan sebagai hal
yang episodik atau terus menerus. Analisis perubahan organisasi yang ditulis oleh (Porras &
Silvers, 1991) menunjukkan bahwa kontradiksi yang muncul dalam perubahan merupakan hal
penting dalam penelitian. Perubahan digunakan untuk membedakan antara perubahan episodik,
tidak kontinyu, dan intermiten dengan perubahan yang terus menerus, berkembang. Perbedaan
ini merupakan sesuatu yang cukup sentral dalam konseptualisasi perubahan organisasi sehingga
jika dilihat dari kacamata pengamat, analisis dan perbandingan yang lebih rinci antara perubahan
episodik dan kontinyu berkembang menjadi sebuah kerangka kerja yang diusulkan oleh (Dunphy
1996, Weick dan Quinn, 2004).
Menurut sudut pandang ini, perubahan terletak pada praktek bukan dari sesuatu yang
diinisiasi oleh manajemen (Orlikowski, 1996), dan hasil dari update yang terus menerus terhadap
rutinitas (Levitt dan Maret, 1988) dan terhadap proses kerja (Brown dan Duguid, 1991). Hal ini
sangat terkait dengan ide bahwa organisasi adalah entitas pembelajaran terutama mengenai
berbagai keterampilan dan pengetahuan yang diubah menjadi tindakan tertentu, serta ide bahwa
perubahan bukan hanya substitusi, tetapi juga penguat skill yang sudah ada. Perbedaan
perubahan adalah perubahan episodik dan perubahan yang berkesinambungan. Perubahan
episodik, menurut (Weick dan Quinn, 1999),
adalah 'jarang, terputus-putus dan disengaja, sehingga dikatakan perubahan 'radikal', perubahan
episodik sering melibatkan penggantian suatu strategi atau program dengan yang lain, sebaliknya
perubahan terus-menerus, adalah perubahan yang sedang berlangsung, berkembang dan
kumulatif sifatnya.
Perubahan ini juga disebut sebagai 'urutan pertama' atau 'tambahan' perubahan. Perubahan
terus-menerus ditandai oleh adanya orang-orang yang tetap menyesuaikan dan mengikuti ide-ide
yang mereka peroleh dari berbagai sumber. Pada tingkat kolektif, penyesuaian terus menerus
yang dilakukan secara bersamaan di tingkat unit dapat menciptakan perubahan besar. Perbedaan
antara perubahan episodik dan berkesinambungan membantu memperjelas tentang pembangunan
dan evolusi masa depan organisasi dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang
 Beberapa organisasi berada dalam posisi untuk memutuskan secara sepihak bahwa mereka
akan mengadopsi perubahan secara eksklusif terus menerus. Pengembangan organisasi adalah
suatu strategi perubahan secara organisasional yang menggunakan prinsip-prinsip dan praktek
ilmu perilaku untuk meningkatkan efektivitas individu dan organisasi. Organization development
atau pengembangan organisasi merupakan suatu rangkaian konsep dan teknis yang kuat untuk
memperbaiki efektivitas organisasi dan keberadaan individu yang memiliki induk bidang ilmu
perilaku, organization development mengarah pada kesempatan dan permasalahan yang terkait
saat mengelola dinamika manusia dalam organisasi. Pengembangan Organisasi menawarkan
jalan keluar yang telah ditunjukkan di dunia kerja yang terdiri dari intervensi teknik, teori,
prinsip, dan nilai-nilai yang menunjukkan bagaimana mengambil peran dalam usaha perubahan
yang terrencana dan bagaimana mencapai kesuksesan. Bidang pengembangan organisasi
menawarkan suatu perspektif untuk memperbaiki hubungan antara individu-individu dan
organisasi dan antara organisasi dengan lingkungan-lingkungannya. Muatan dari perspektif itu
termasuk suatu fokus budaya organisasi dan proses organisasi; arahan untuk membuat pola dan
mengimplementasikan program-program aksi; memberi konsep organisasi dan lingkungannya
pada teori sistem dan menciptakan ide atas proses perubahan yang memberdayakan individu-
individu melalui keterlibatan, partisipasi dan
komitmen. Perubahan yang direncanakan menyangkut kesadaran umum; kerja keras
yang dilakukan, pendekatan sistematis dan berorientasi pada tujuan; dan pengetahuan valid
mengenai dinamika organisasi dan bagaimana mengubah semuanya itu. Pengetahuan valid
berasal dari ilmu perilaku dasar dan ilmu perilaku yang diterapkan. Menurut Edgar Schein „suatu
organisasi merupakan koordinasi terrencana dari aktivitas-aktivitas dari sejumlah orang untuk
pencapaian beberapa tujuan. Pada perjalanannya, lingkup dari perubahan
lingkungan makin meningkat, teori dan teknik baru dikembangkan untuk membantu para
pimpinan.
Usaha-usaha inilah yang disebut dengan transformasi organisasional, transformasi seringkali
menyangkut perpindahan paradigma, perubahan radikal dalam filosofi manajemen, cara-cara
mengenai pengorganisasian pekerjaan, dan cara-cara tentang menghubungkan pegawai dan
pelanggan. Pengembangan dan transformasi berfokus pada bagaimana fungsi
„orang dan organisasi‟ dan fungsi „orang dalam organisasi‟ serta bagaimana mereka berfungsi
dengan lebih baik.
Perubahan pada organisasi dapat terjadi karena dorongan dari internal maupun eksternal
perusahaan, karena organisasi dituntut untuk menyesuaikan strategi bisnisnya dengan
lingkungannya, baik lingkungan internal maupun eksternal (Smither, Houston & Melntire, 1996),
(Himam, 2005), yang dimaksud perubahan ini adalah perubahan transformatif. Perubahan
transformasi adalah sebuah perubahan bentuk secara menyeluruh artinya ada perubahan atau
perpindahan bentuk yang jelas. Pemakaian kata transformasi menjelaskan perubahan secara
bertahap dan terarah namun tidak radikal, walaupun demikian pengertian transformasi sendiri
secara konkret masih merupakan suatu wacana yang diperdebatkan (French, Bell, Zawacki,
2000). Lebih lanjut dapat dikatakan bahwa transformasi organisasi pada level organisasi
mempunyai target pada visi, misi, dan prinsip, artinya lebih menyentuh psikologi karena lebih
banyak pertimbangan pada faktor sumber daya manusia. Sedangkan pengembangan organisasi
lebih banyak menyentuh pada
masalah fisik mengenai setting pekerjaan, dan teknologi. Transformasi organisasi merupakan
kelanjutan dari salah satu bentuk perubahan yang mencari cara bagaimana membentuk
perubahan yang besar dalam suatu struktur, proses, budaya organisasi dan orientasinya dengan
lingkungannya.
Transformasi organisasi merupakan aplikasi dari teori dan praktek ilmu perilaku untuk
mempengaruhi perubahan organisasi pada skala besar. Suatu tranformasi
organisasi biasanya berakibat pada terwujudnya paradigma atau model yang betul-betul baru
untuk mengorganisasi dan membentuk kinerja organisasi. Permintaan organisasi dalam rangka
memperoleh perubahan dan adaptasi yang konstan saat ini adalah besar sehingga respon atas
ilmu perilaku sangat dibutuhkan, secara simultan, efektivitas organisasi dan keberadaan individu
yang sedang diperbaiki masih menjadi tujuan. Tujuan dari pengembangan organisasi dan
transformasi adalah menolong individu-individu dan organisasi-organisasi agar berfungsi lebih
baik dalam dunia yang semakin meningkat persaingannya, saling ketergantungannya dan sangat
kompleks. Sebuah berita peresmian lembaga baru – perguruan tinggi, berbentuk politeknik,
berstatus negeri, muncul di koran lokal, nasional, dan internasional serta sekaligus laman
(website) Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemdikbud) Pusat. Berita berjudul
“Mendikbud Resmikan Politeknik Maritim Negeri di Semarang” (Selasa, 15 Januari 2013)
tersebut menyebut bahwa
Polimarin sebelumnya adalah Semarang Growth Centre yang diresmikan pada
tanggal 29 April 1993 oleh Menteri Pendidikan Nasional. Pada awalnya ide
pendirian Semarang Growth Centre (selanjutnya disebut dengan SGC) bertujuan
untuk membantu Perguruan Tinggi Swasta, khususnya di Wilayah Koordinasi Perguruan Tinggi
Swasta (Kopertis) Wilayah VI Jawa Tengah dengan menyediakan fasilitas dan prasarana untuk
pelaksanaan membantu proses pembelajaran bagi mahasiswa dan untuk pelaksanaan Tri Dharma
Perguruan

Ada tiga factor yg mempengaruhi suatu organisasi dapat melakukan atau tidak dapat
melakukan sesuatu yaitu : sumber sumbernya (resources), prosesnya (process) , dan nilai nilainya
(values). Bila organisasi ingin mencapai bentuk inovasi usine dapat diraih mereka atau yg kira
kira dapat diimplemntesaikan dengan sukses? Maka manajer dapat belajar banyak tentang
kapabilitas dengan mensortir jawaban mereka kedalam tiga factor ini yaitu resources, process,
dan values ini.
Resources; yaitu termasuk orang, peralatan, teknologi, desin produk, brand, informasi , kas,
relasi dengan supplier, distributor, pelanggan. Sumber sumber ini merupakan sesuatu atau asset
yg dapat dibeli, dipekerjakan atau dipecat, dijual atau dibeli, depresiasi atau membaik.
Process ; Organisasi menciptakan nilai sebagaimana karyawan merubah input menjadi produk
atau jasa atau mentransformasi input menjadi output dengan nilai yg lebih besar. Pola dari
interaksi, koordinasi, komunikasi, dan keputusan melalui mana mereka mencapai transformasi
tadi adalah merupakan proses yg sesungguhnya. Proses tidak hanya proses manufakturnya saja,
tetapi hal hal yg dicapai dalam pengembangan produk, prokuremen, riset pasar, penganggaran,
pengembangan karyawan dan kompensasinya, dan alokasi sumber sumber.
Value ; peristilahan nilai membawa konotasi etis misalnya seperti pedoman membuat keputusan,
suatu nilai dari organisasi adalah criteria dengan mana karyawan mengambil keputusan dengan
prioritas, dengan mana mereka mempertimbangkan apakah suatu order menarik atau tidak,
apakah seorang pelanggan penting atau tidak, dsbnya. Setiap karyawan membuat keputusan
dengan tingkatan mereka masing masing dan melakukannya dengan prioritas.
Organisasi perusahaan perlu memperhatikan ke tiga factor tsb dalam melaksanakan berbagai
tugasnya khususnya yg menyangkut inovasi atau penemuan, semuanya bersumber kepada
sumber sumber yg dimiliki, bagaimana cara memprosesnya, dan nilai nilai usine ada dalam
organisasi untuk dapat menggerakkan motivasi dari individu dalam melaksanakan tugasnya.
) Bahwa berkembangnya kapabilitas organisasi tidak terlepas dari peranan individu didalamnya
karena memang pusat kedudukan pengetahuan ada dalam diri individu ybs. Perilaku individu
dalam organisasi yg berpengaruh dapat mewarnai bagian besar dari organisasi sehingga secara
kolektif arus pembentukannya dapat bersumber dari suatu individu. Tidak jarang penemu atau
manajer yg berhasil adalah pencetus gagasan gagasan bukan saja memajukan perusahaan secara
keseluruhan tetapi penemuan penemuan dan hal hal yg menyangkut pengembangan produk yg
diminati pasar untuk dijual perusahaannya berasal dari mereka. Pengaruh yg baik akan
dilestarikan oleh perusahaan tsb dan menjadi loncatan kemajuan kemajuan yg diraih oleh
organisasi tsb di masa yad.
. Diakui juga bahwa ada pengaruh yg potensial dari struktur kolektif terhadap perilaku individu,
tentunya hal ini merupakan suatu usine juga dalam memproses pembentukan kapabiltas
organisasi.
Pernyataan bahwa Perusahaan yg bersaing harus mengandalkan kapabilitas organisasi perlu
penegasan karena diskusi tentang kapabilitas organisasi dalam pengembangan pengembangan
usiness di Indonesia masih sangat minim dan belum mengemuka secara intensif karena perhatian
perusahaan di Indonesia lebih terfokus pada perolehan laba agar dapat hidup. Peranan kapabilitas
organisasi dalam persaingan yg dibahas dalam literature yg ada tidak perlu dipertanyakan lagi
karena pembahasan sudah pada tingkatan yang tinggi yaitu bagaimana cara yg terbaik untuk
meraih dan mempertahankan kapabilitas agar sukses dalam persaingan atau dynamic capabilities.
Berbicara tentang keunggulan bersaing hal ini tidak lain adalah menyangkut kapabilitas
organisasi dalam menjalankan usahanya bahkan dibutuhkan kemampuan yg cepat mengadaptasi
perubahan teknologi yg begitu cepat berubah. Perusahaan perusahaan yg bergerak dalam usiness
yg padat teknologi sangat tinggi harus dinamis merubah kapabilitasnya dari waktu ke waktu
menyesuaikan kondisi pasar. Agar dapat bertahan dan hidup berkelanjutan
Tingkat kesuksesan usaha dewasa ini tidak terlepas dari derajat dan kualitas pengetahuan dan
kompetensi organisasi sehingga hal ini menjadi focus pemikir teori dalam masalah manajemen
stratejik dan teori organisasi. Kesuksesan perusahaan dalam persaingan tidak terlepas dari
kemampuan organisasinya melakukan berbagai aktivitas bisnis. Sulit dibayangkan perusahaan
akan sukses bila tidak memiliki kapabilitas organisasi apalagi bila persaingan sangat sengit.
Dengan demikian, perusahaan dalam memenangkan persaingan pasar yg sengit hanya dapat
dimungkinkan bila derajat kapabilitas organisasinya mencapai derajat yg tingi atau tingkatan yg
mungkin yg dapat diraihnya. Produk yg mempunyai konten teknologi tinggi dengan fitur yg
dinamis dan sering berubah hanya dapat dikerjakan oleh perusahaan yg mempunyai kapabilitas
organisasi yg usiness tinggi, bukan saja produk yg mempunyai nilai tinggi tetapi layanan kepada
pelanggan juga harus prima, karena pelanggan yg menggunakan produk seperti ini mestinya
pelanggan dari segmen berpendapatan tinggi dengan tingkat selera tertentu dan tuntutan
pelayanan yg prima.
Setiap perusahaan yg bersaing mesti memiliki suatu keampuhan agar dapat bersaing dan
kemampuan tsb harus diasah terus menerus dan dipertahankan agar dalam jangka usines
perusahaan tsb berkelanjutan. Tekanan tekanan yg dihadapi perusahaan baik karena permintaan
pasar dan juga khususnya karena adanya produk pesaing yg sama atau bahkan barang substitusi
mendorong organisasi untuk terus menerus melakukan perbaikan khususnya inovasi yg spesifik
yg tidak dimiliki oleh pesaingnya.
Kapabilitas organisasi adalah aseet utama perusahaan dalam bersaing, tanpa itu sulit
dibayangkan bagaimana perusahaan bersaing dengan pesaingnya yg selalu up to date bahkan
dengan teknologi baru. Para pimpinan perusahaan akan memberi perhatian serius dalam
membangun kapabilitas perusaaan melalui usiness yg tersedia. Pimpinan perusahaan baru akan
berani maju perang dalam pasar tatkala dia meyakini kapabilitas organisasinya memiliki cukup
kemampuan (ability) dalam segala bidang yg diperlukan dan relevan dengan pasar yg mereka
hadapi sehingga promosi promosi yg dilakukan dalam rangka menjual produk atau menaikkan
brand image perusahaan dapat berhasil efektif dengan anggaran yg dikeluarkan.
Besarnya tekanan persaingan membuat para manajer tidak bisa berdiam diri untuk jangka waktu
yg lama, karena derasnya arus perubahan yg bekerja sepanjang waktu memengaruhi pasar dan
tiap pesaing akan terus meraih pangsa pasarnya semaksimal mungkin.
Several approaches in building organization capabilities
Membangun kapabilitas organisasi bukanlah pekerjaan semalam atau setahun, dibutuhkan suatu
periode waktu untuk mengembangkannya. Kemajuan demi kemajuan yg diraih perusahaan
hendaknya dipakai sebagai momentum untuk membangun kapabilitas ketingkatan yg lebih
tinggi. Sukses dipasar merupakan bukti keberhasilan organisasi melakukan tugasnya, apalagi bila
kinerja nya melampaui rata rata atau mendominasi usiness diantara pesaing lainnya. Kegiatan yg
berulang yg dilakukan organisasi perusahaan menjadi pengalaman yg kumulatif yg kemudian
menjadi suatu knowhow yg khas yg dimiliki oleh perusahaan tsb dalam menjalankan bisnisnya.
Bahwa dalam mengembangkan kapabilitas organsiasi membutuhkan suatu strategi juga. Strategi
dalam pengertian umum adalah suatu seni untuk merencanakan sesuatu dalam rangka mencapai
tujuan tertentu yg diinginkan. Membangun kapabilitas bukanlah pekerjaan semalam dan
perusahaan berkehendak hidup untuk masa yg tidak terbatas, sehingga top manajemen
hendaknya menggunakan strategi dalam membangun kemampuan perusahaannya agar berhasil.
Pembangunan kapabilitas organisasi membutuhkan beberapa elemen antara lain ;
1.Technology ; elemen yg menggerakan proses produksi dengan akurasi dan kecanggihan yg
diinginkan atau menghasilkan produk yg berkonten teknologi mempunytai value added yg tinggi.
Elemen hal ini dapat dibeli seandainya belum dimiliki
2.Tenaga terlatih : elemen ini dapat diperoleh dari sumber internal atau direkrut dari luar
organisasi atau melakukan pelatihan internal atau eksternal.
3.Dana ; dapat diperoleh dari keuntungan perusahaan atau pinjaman bank
4.Knowhow ; akumulasi pengalaman yg dicapai organisasi selama masa hidup perusahaan
distruktur menjadi suatu knowhow yg dapat dipegang untuk pengembangan organisasi
selanjutnya dengan mengacu kepada kekuatan dan kelemahannya.
Ada beberapa cara untuk membangun kapabilitas organisasi yaitu pertama, melalui
pengembangan internal, kedua melalui akuisisi, ketiga melalui pendirian organisasi khusus
dengan usin pengembangan kapabilitas. (Clayton M. Christensen , 2001)
Dalam penelitian tentang privatisasi di eropah tengah diperoleh kesimpulan bahwa proses
privatisasi memberi dampak terhadap peningkatan kapabilitas organisasi perusahaan dengan
meningkatnya sumber sumber perusahaan ybs setelah investor nya masuk
(Fahy,Hooley,Beracs,Fonfara,Gabrijan 2003). Kapabilitas organisasi yg dominan
peningkatannya adalah strategic marketing capabilities dimana dengan peran investor diBUMN
negara eropah tengah tsb mereka mendapat pengetahuan yg signifikan tatkala dibandingkan
kondisi sebelum dan sesudah adanya investor dari perusahaan BUMN yg diprivatisasi.
Demikian pula dengan penelitian di China , setelah perusahaan perusahaan China melakukan
usaha patungan dengan perusahaan asing, kapabilitas perusahan yg patungan tsb meningkat
kapabilitasnya dengan adanya acquisition of knowledge dari partner asing mereka melalui
program pengembangan manajemen.(Tsang , Eric WK , 2002). Dalam proses usinessty of
knowledge jelas bahwa peranan manajemen sangat penting untuk menggerakkan organisasi
berporses meraih semaksimalkan mungkin knowledge yg ditransfer dari partner asing.
Kedua jenis pengembangan yg telah diuraikan sebelumnya baik melalui privatisasi maupun joint
venture dapat dikategorikan sebagai mengembangkan kapabilitas melalui pengembangan
kapabilitas dengan organsiasi terpisah walau tidak persis benar demikian. Yg jelas melalui
patungan atau privatisasi terjadi proses pembentukan knowledge dari perusahaan tsb yg
ditransfer dari partner atau investornya.
….capabilities involve organized activity and the exercise of capability is typically repetitious in
substantial part. Routines, as defined above, are the building blocks of capabilities with a
repetitive and context-dependent nature – although they are not the only building blocks of
capabilities (Dosi, Faillo, Marengo, 2006). Bahwa kapabilitas dicapai karena aktivitas yg diatur
dan dilakukan berulang ulang dengan rutin sehingga kapabilitasnya menjadi terbangun .
Pengembangan kapabilitas seperti ini dapat dikategorikan sebagai membangun kapabiltas dari
dalam sendiri. Peranan manajemen sangat penting dalam membangun kapabilitas dari dalam
sendiri dimana manajemen yg melakukan mengendalikan perusahaan dari waktu kewaktu
mempunyai program yg konsisten dan persisten agar akumulasi pengetahuan terus berlangsung
dan kompetensi terbangun karena dikelola dengan teratur.
Baru baru ini kita mendengar bahwa perusahaan China yg memproduksi usiness Lenovo
melakukan akuisisi perusahaan IBM yg begitu besar bahkan melampaui size dari perusahaan
Lenovo sendiri. Akuisisi masuk kategori terbesar abad ini dilakukan tidak lain karena latar
belakang untuk mengakusisi knowledge yg telah dipunyai IBM bertahun tahun. IBM produsen
usiness dengan brand yg telah mendunia tidak hanya memproduksi barang yg mempunyai konten
teknologi tinggi tetapi mereka juga sudah mengakumulasi pengetahuan tentang pasar termasuk
selera konsumen , cara menjualnya, penetapan , dan syarat sayarat harga, dan after sales
servicenya merupakan knowhow yg dimiliki IBM dalam melakukan bisnisnya dalam persaingan
global.
Bila perusahan ingin membangun kapabilitas organisasinya harus terkait dengan dimensi waktu
yg diperlukan. Perusahaan yg mempunyai keyakinan tinggi akan organisasi dan tenaga akhlinya
mempunyai kesempatan membangun kapabilitas dalam rentang waktu yg usiness usines sekali.
Kestabilan usaha dan manajemen dan organisasinya merupakan kunci penting dalam
membangun kapabilitas dalam jangka usines.
Kadang kadang perusahaan tidak memiliki waktu lagi untuk membangun sendiri kapabilitas
organisasinya karena persaingan yg telah sengit sekali dan pangsa pasar terancam diambil oleh
pesaing atau usinessty usiness bisa hilang bila tidak digarap pada timing yg tepat. Dalam
keadaan demikian pilihan untuk melakukan akusisi atau membentuk organsasi terpisah
merupakan jalan pintas untuk membangun kapabilitas organisasi yg dibutuhkan.
Pilihan strategi yg tepat dalam membangun kapabilitas organisasi merupakan proses yg dinamis
dan perlu ketekunan untuk membaca dinamika pasar dan meletakkan posisi perusahaan tsb
dalam persaingan pasar agar dapat mengukur kemampuan menjalankan bsinisnya dengan
organisasi yg dimilikinya sekarang dan dalam perjalanan selanjutnya.
 BAB III
DAFTAR PUSTAKA

Achus, C.F., Lussier, R.N. Efective Leadership. Canada : South-Western Engage Learning,
2010.
Hill. C.W.L. and Jone, Strategic Management.Boston : Houghton Mifflin Company, 1998.
Thompson Jr. A.A. and Strickland III, A,J, Strategic Management : Concept and Cases, Boston :
Irwin McGraw-Hill, 1998.