BAB HASIL PEMBELAJARAN

SETELAH MEMBACA BAB INI, ANDA DIHARAPKAN DAPAT:

1. membandingkan dan membedakan metode-metode pelatihan di tempat kerja

2. menjelaskan bagaimana melatih seseorang dengan menggunakan pelatihan instruksi
pekerjaan
3. menjelaskan bagaimana dan kapan menggunakan alat bantu kinerja, rotasi pekerjaan, dan
magang untuk pelatihan
4. membandingkan dan membedakan coaching dan mentoring, dan menjelaskan kapan dan
bagaimana menggunakannya untuk pelatihan
5. menjelaskan kapan menggunakan metode pelatihan di tempat kerja dan di luar tempat
kerja

RBC

Tingkat pengangguran kaum muda di Kanada hampir dua kali lipat dari populasi umum.
Hal ini menyulitkan kaum muda untuk kaum muda untuk mendapatkan pengalaman kerja dan
mempelajari keterampilan baru, tanpa tanpa pengalaman kerja dan keterampilan, sulit untuk
mendapatkan pekerjaan. Hal ini ini dikenal sebagai siklus "tidak ada pekerjaan, tidak ada
pengalaman".

Untuk membantu memutus siklus ini, RBC baru-baru ini meluncurkan Program
Peluncuran Karier untuk memberikan pengalaman kerja bagi para lulusan universitas dan lulusan
universitas dan perguruan tinggi di seluruh Kanada dengan pengalaman kerja sehingga mereka
dapat mengembangkan keterampilan di tempat kerja yang akan membantu mereka mendapatkan
keunggulan kompetitif di pasar kerja.

Menurut direktur program Rehana Ciriani, "Ini adalah kesempatan yang luar biasa bagi
kami untuk membantu para lulusan muda mendapatkan pengalaman praktis, praktis, pengalaman
bisnis langsung yang dikombinasikan dengan bimbingan, jaringan, pembelajaran, dan
keterlibatan komunitas."

Program 1 tahun menawarkan kepada 100 lulusan baru dari seluruh negeri kesempatan
untuk berpindah-pindah beberapa rotasi pekerjaan dan mendapatkan pengalaman di berbagai
bidang bisnis yang berbeda. Program ini terdiri dari tiga rotasi, yang pertama adalah di cabang-
cabang RBC, di mana para rekanan mendapatkan pengalaman langsung dalam bidang penjualan
dan layanan melayani nasabah perbankan ritel, memecahkan masalah, dan menemukan peluang
penjualan. dan menemukan peluang penjualan. Mereka belajar bisnis dasar, layanan nasabah,
dan keterampilan di tempat kerja.

Rotasi kedua adalah rotasi komunitas/amal yang memungkinkan karyawan untuk

menggunakan beberapa keterampilan yang mereka yang mereka pelajari untuk memberi manfaat
bagi masyarakat setempat. Menurut Ciriani, "Rekan Kerja akan mendapatkan pengalaman
tentang operasi organisasi nirlaba dan nirlaba dan menerapkan keterampilan bisnis praktis
memberikan kontribusi nilai bagi organisasi dan masyarakat. dan masyarakat yang dilayaninya…
Rotasi ini juga merupakan kesempatan bagi kesempatan bagi karyawan untuk membangun
jaringan mereka" dan membina "hubungan untuk pengembangan profesional dan pribadi."

Pada rotasi ketiga, rekanan pindah ke area khusus untuk khusus untuk mendapatkan
pengalaman dan keterampilan yang lebih spesifik. Hal ini memberikan mereka lebih jauh tentang
berbagai peran dalam organisasi saat ini dan kesempatan untuk bekerja di salah satu area bisnis
RBC yang luas bidang bisnis RBC yang luas, seperti pemasaran, teknologi, sumber daya
manusia, keuangan, risiko, atau operasional. "Selama yang akan membantu mereka mendapatkan
keunggulan kompetitif di pasar kerja. Pada saat yang sama, para rekanan akan memberikan
dukungan berbasis proyek dalam berorientasi tim untuk membantu departemen-departemen ini
memenuhi jangka pendek dan jangka panjang," kata Rehana.

Program ini melibatkan lebih dari sekadar tiga rotasi tersebut. Program ini juga
mencakup pendampingan dan kesempatan berjejaring komunitas. Sebagai contoh, para rekanan
dipasangkan dengan para mentor dari dalam RBC yang membantu mereka mendapatkan hasil
maksimal dari

program dan mempersiapkan mereka untuk karir mereka setelah mereka tahun di RBC.
Kesempatan berjejaring mendorong para rekanan untuk mendorong para peserta untuk
membangun hubungan yang dapat mereka bawa ketika yang dapat mereka bawa ketika mereka
telah menyelesaikan program RBC. Menurut Zabeen Hirji, kepala bagian sumber daya manusia
di ABC di Toronto, "Hubungan itu penting. Jadi apa yang akan kami lakukan adalah
memberikan
mereka kesempatan untuk bertemu dengan orang-orang dari berbagai sektor yang berbeda, serta
dari dalam RBC, untuk mengembangkan.”

100 rekanan Peluncuran Karier pertama memulai program ini pada bulan Januari 2014.
pertama memulai program ini pada bulan Januari 2014. Pada tahun yang sama, RBC dinobatkan
sebagai salah satu Perusahaan Terbaik untuk Kaum Muda di Kanada!

Program Peluncuran Karier RBC melibatkan pembelajaran di tempat kerja, atau yang
dikenal dengan pelatihan di tempat kerja. Dalam bab ini, kami fokus pada beberapa metode yang
paling umum pelatihan di tempat kerja, seperti rotasi pekerjaan dan mentoring, yang keduanya
digunakan dalam program Program Peluncuran Karier. Menurut Conference Board of Canada,
sebagian besar organisasi Kanada Kanada melaporkan bahwa sebagian besar organisasi
menggunakan pelatihan di tempat kerja untuk melatih karyawan.

METODE PELATIHAN DI TEMPAT KERJA

1. Pelatihan instruksi pekerjaan. Pendekatan formal, terstruktur, dan sistematis yang terdiri

dari empat langkah: persiapan, instruksi, pelaksanaan, dan tindak lanjut.

2. Alat bantu kinerja. Perangkat di tempat kerja yang membantu karyawan melakukan
pekerjaannya.

3.Rotasi pekerjaan. Peserta pelatihan dihadapkan pada banyak fungsi dan area dalam suatu
organisasi.

4. Pemagangan. Pelatihan untuk pekerja perdagangan terampil yang menggabungkan pelatihan di

tempat kerja dengan pengajaran di kelas.

5. Pembinaan. Orang yang lebih berpengalaman dan berpengetahuan luas secara resmi dipanggil
untuk membantu orang lain orang lain untuk mengembangkan wawasan dan teknik yang
berkaitan dengan pencapaian pekerjaan mereka.
6. Mentoring. Seorang anggota senior dari suatu organisasi menaruh minat pribadi pada karir
seorang karyawan junior.

Tabel 7.1 di atas mencantumkan enam jenis metode pelatihan di tempat kerja yang dijelaskan
dalam bab ini. Kita mulai dengan bentuk pelatihan di tempat kerja yang paling dasar-ketika satu
orang melatih orang lain tentang bagaimana melakukan sesuatu-dan diakhiri dengan beberapa
metode yang lebih mahal dan memakan waktu, seperti pelatihan dan pendampingan.

METODE PELATIHAN DI TEMPAT KERJA (ON-THE-JOB TRAINING/OT)

Metode pelatihan yang paling umum adalah pelatihan di tempat kerja, di mana peserta pelatihan
menerima instruksi di tempat kerjanya dari supervisor atau rekan kerja yang berpengalaman.
Sebagian besar Sebagian besar dari kita mungkin dapat mengingat saat seorang rekan kerja
ditugaskan untuk melatih kita untuk melakukan tugas seperti mengoperasikan mesin kasir atau
mempelajari cara untuk persediaan. Meskipun pelatihan di tempat kerja telah dipraktikkan
setidaknya sejak Abad Pertengahan Abad Pertengahan, tentara Amerika Serikat memformalkan
konsep ini selama Perang Dunia Kedua.

Ada beberapa pendekatan untuk pelatihan di tempat kerja. Tabel 7.2 memberikan

berbagai cara di mana pelatihan di tempat kerja dapat dilakukan, seperti seperti melatih
sekelompok karyawan di tempat, mengamati kinerja dan memberikan umpan balik, dan
sebagainya.

TABEL 7.2

PENDEKATAN-PENDEKATAN UNTUK PELATIHAN DI TEMPAT KERJA

Kuliah di tempat. Kumpulkan peserta pelatihan ke dalam kelompok-kelompok dan beritahukan

kepada mereka bagaimana melakukan pekerjaan. Mengamati kinerja/umpan balik. Perhatikan
orang yang sedang bekerja dan berikan umpan balik yang konstruktif, seperti saat manajer
penjualan menelepon seorang wiraniaga baru. Mengikuti Nellie. Supervisor melatih karyawan
senior, yang pada gilirannya melatih karyawan baru
(menunjukkan tali-temali).

Pendekatan berdasarkan pekerjaan. Bantuan pekerjaan (petunjuk langkah demi langkah atau
video) diikuti saat pelatih memantau kinerja.

Langkah pelatihan. Pelatih secara sistematis memperkenalkan tugas. Urutan. Mengikuti urutan
yang telah direncanakan. Sebagai contoh: Memberikan kuliah di tempat, mengumpulkan peserta
pelatihan ke dalam kelompok-kelompok, dan beritahukan kepada mereka bagaimana melakukan
pekerjaan tersebut.

Pelatihan di tempat kerja (OJI) merupakan bagian penting dari pelatihan di McDonald's
Kanada. Sebagai salah satu pemberi kerja terbesar bagi kaum muda di Kanada, perusahaan perlu
melatih ribuan anggota kru baru setiap tahunnya. Meskipun perusahaan pernah menggunakan
video dan pelatihan di ruang kelas, sekarang menggunakan sistem teman yang dikombinasikan
dengan pelatihan langsung dan alat bantu visual. Seorang karyawan yang lebih berpengalaman
atau "buddy" bekerja dengan anggota baru secara Selain itu, alat bantu visual yang dilaminasi
digunakan untuk menunjukkan langkah-langkah dalam suatu tugas di setiap stasiun dan sebagai
bentuk penguatan visual. Anggota kru baru dapat merujuknya selama pelatihan dan di tempat
kerja. Kombinasi Kombinasi pelatihan langsung dan penguatan visual diyakini untuk
menghasilkan tingkat kemahiran diri dan kinerja yang lebih tinggi bagi peserta pelatihan.

OJT sangat berguna untuk usaha kecil karena terbatasnya investasi yang dibutuhkan
untuk melakukan pelatihan. Bahkan, sebuah survei menemukan bahwa 43 persen usaha kecil dan
menengah menggunakan pelatihan informal informal seperti pelatihan di tempat kerja,
bimbingan belajar, dan pendampingan, sementara hanya 2 persen yang hanya menggunakan
pelatihan formal seperti ruang kelas, seminar, dan lokakarya. Empat puluh tiga persen
mengatakan bahwa mereka menggunakan metode pelatihan di tempat kerja dan pelatihan formal.

MASALAH DENGAN PELATIHAN DI TEMPAT KERJA

Meskipun OJT merupakan pendekatan yang paling umum untuk pelatihan, namun juga
telah digambarkan sebagai yang paling sering disalahgunakan." Hal ini dikarenakan OJT sering
kali tidak direncanakan dengan baik atau tidak terstruktur. Masalah lainnya Masalah lainnya
adalah kebanyakan orang yang ditugaskan untuk melatih orang lain dalam pekerjaan belum
menerima pelatihan tentang bagaimana menjadi pelatih. Akibatnya, para manajer dan karyawan
tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi pelatih yang
efektif, dan mereka juga tidak prinsip-prinsip pembelajaran seperti praktik aktif, umpan balik,
dan penguatan.

Masalah lainnya adalah bahwa karyawan yang buruk mengajarkan kebiasaan dan sikap
kerja yang tidak diinginkan. Selain itu, cara-cara tradisional dalam melakukan sesuatu juga
diturunkan kepada karyawan baru, dilatih suatu hari nanti akan mengambil alih pekerjaan
mereka.

Beberapa pelatih mungkin menyalahgunakan posisi mereka dengan membuat peserta

pelatihan melakukan semua pekerjaan kotor dan peserta pelatihan mungkin tidak mempelajari
keterampilan yang penting, Selain itu, OJT dapat memakan waktu, dan beberapa karyawan
merasa dihukum ketika mereka tidak dapat menghasilkan banyak uang atau memenuhi tujuan
mereka karena waktu yang harus mereka habiskan melatih orang lain. Untuk semua alasan ini,
OJT tidak selalu efektif dan telah disebut disebut sebagai metode pelatihan yang paling banyak
digunakan dan disalahgunakan."

Masalah utama dari pendekatan tradisional yang tidak terstruktur untuk pelatihan di
tempat kerja adalah bahwa pendekatan ini menghasilkan pelatihan yang tidak konsisten, tidak
efisien, dan tidak efektif. Namun demikian, Namun, ketika prosesnya direncanakan dengan hati-
hati dan terstruktur, ini bisa menjadi metode pelatihan yang sangat efektif dan metode pelatihan
yang sangat efektif dan efisien."

Bahkan, dalam salah satu dari sedikit penelitian yang menguji efektivitas pelatihan di
tempat kerja, struktur terbukti sangat penting. Dalam studi tersebut, sekelompok pekerja yang
baru direkrut menerima pelatihan tentang bagaimana melakukan proses manufaktur, Satu
kelompok menerima pelatihan tradisional di tempat pelatihan tradisional di tempat kerja di mana
satu pekerja dilatih oleh supervisor, dan kemudian setiap orang yang lain (mirip dengan
pendekatan Nellie yang dijelaskan pada Tabel 72). Kelompok kedua kelompok kedua dilatih
oleh seorang supervisor yang menggunakan pendekatan terstruktur untuk pelatihan di tempat
kerja.
 Hasilnya menunjukkan bahwa pendekatan terstruktur jauh lebih efektif. Peserta pelatihan
yang menerima pelatihan terstruktur di tempat kerja mencapai tingkat keterampilan dan
produktivitas dalam waktu satu kali lipat dari waktu yang diperlukan untuk melatih kelompok
lainnya. Mereka juga menghasilkan 76 persen lebih sedikit penolakan, dan kemampuan
pemecahan masalah mereka meningkat sebesar 130 persen. Studi ini menyoroti pentingnya
membangun struktur dalam pelatihan di tempat kerja dan efek positif yang dapat ditimbulkannya
terhadap pembelajaran dan kinerja peserta pelatihan!

Pada bagian selanjutnya, kami menjelaskan pendekatan terstruktur untuk pelatihan di

tempat kerja yang disebut pelatihan instruksi pekerjaan.

// PELATIHAN INSTRUKSI PEKERJAAN

Meskipun pendekatan tradisional yang tidak terstruktur untuk pelatihan di tempat kerja
memiliki banyak masalah masalah, pendekatan yang lebih terstruktur untuk pelatihan di tempat
kerja bisa sangat efektif. Pendekatan terstruktur yang paling terkenal untuk pelatihan di tempat
kerja disebut pelatihan instruksi pekerjaan pelatihan.

Pelatihan instruksi pekerjaan adalah pendekatan formal, terstruktur, dan sistematis untuk

formal, terstruktur, dan sistematis untuk pelatihan di tempat kerja yang terdiri dari empat
langkah: persiapan, instruksi, pelaksanaan dan tindak lanjut. Sampai batas tertentu, pelatihan
instruksi pekerjaan menggabungkan prinsip-prinsip pemodelan perilaku. Anda mungkin ingat
dari Bab 6 bahwa pemodelan perilaku adalah metode pelatihan di mana peserta pelatihan
mengamati model yang melakukan suatu tugas dan kemudian mencoba untuk meniru perilaku
yang diamati.

Pada pelatihan instruksi pekerjaan, pelatih mendemonstrasikan pelaksanaan tugas pada

tugas dan kemudian memberikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk berlatih sementara
pelatih memberikan umpan balik dan memberikan umpan balik dan penguatan. Pelatih kemudian
memonitor kinerja peserta pelatihan di tempat kerja. Dengan demikian, seperti halnya pemodelan
perilaku, pelatihan instruksi pekerjaan melibatkan pengamatan observasi, latihan, penguatan, dan
transfer. Sekarang mari kita pertimbangkan setiap langkah dari pelatihan instruksi pekerjaan.
pelatihan instruksi pekerjaan.
LANGKAH 1: PERSIAPAN

Selama langkah persiapan, pelatih memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil,

mempersiapkan semua peralatan dan perlengkapan yang diperlukan untuk melakukan tugas
tersebut, dan mengalokasikan kerangka waktu untuk tugas yang akan dikerjakan. Kegiatan utama
selama langkah persiapan adalah mengembangkan strategi komunikasi yang yang sesuai dengan
peserta pelatihan dan mencari tahu apa yang telah diketahui oleh peserta pelatihan. Pelatih perlu
memahami latar belakang, kemampuan, dan sikap peserta pelatihan serta serta sifat tugas yang
akan dilakukan sebelum memilih suatu teknik atau kombinasi teknik. Jika pelatihan tersebut
terlalu mudah atau sulit bagi peserta pelatihan, pelatih dapat melakukan penyesuaian agar sesuai
dengan kebutuhan peserta.

Bagian kedua dari persiapan adalah menyangkut peserta pelatihan. Terdapat tiga
komponen: menempatkan peserta pelatihan pada kasus, menjamin pembelajaran, dan
membangun minat dan menunjukkan keuntungan pribadi."

MEMBUAT PESERTA PELATIHAN MERASA NYAMAN

Pelatih harus ingat bahwa peserta pelatihan mungkin merasa cemas. Tidaklah bijaksana
untuk memulai terlalu mendadak. Beberapa obrolan ringan mungkin sesuai untuk membuat
peserta pelatihan rileks dan untuk mengatur untuk mengatur suasana sesi pelatihan. Kebanyakan
orang akan lebih mudah belajar ketika mereka merasa rileks. Sebuah percakapan singkat
mengenai masalah apa pun yang menarik-cuaca, olahraga, pekerjaan yang berhubungan dengan
pekerjaan-haruslah efektif. Tentunya, topik yang dipilih harus sesuai dengan situasi.

MENJAMIN PEMBELAJARAN

Ketika pembicaraan beralih ke pelatihan, pelatih perlu meyakinkan peserta bahwa

pembelajaran dapat dilakukan. Sekali lagi, gunakan pernyataan sederhana: "Jangan khawatir
tentang mesin ini, Nadine. Dalam waktu sekitar tiga jam, Anda akan mengoperasikannya dengan
baik seperti orang lain. Saya telah melatih setidaknya 10 orang dalam prosedur ini." Peserta
pelatihan sekarang mengetahui bahwa belajar itu mungkin (yaitu, pembelajaran akan terjadi) dan
bahwa pelatih memiliki kemampuan untuk mengajarkan proses tersebut, sehingga menambah
efikasi dirinya. Ingat kembali dari Bab 3 bahwa efikasi diri mengacu pada penilaian yang
dimiliki orang tentang kemampuan mereka untuk melakukan suatu tugas tertentu dan merupakan
faktor kunci dalam keberhasilan program pelatihan. program pelatihan.

MEMBANGUN MINAT DAN MENUNJUKKAN KEUNGGULAN PRIBADI

Peserta pelatihan mungkin khawatir atau mungkin tidak memahami dampak pelatihan
terhadap terhadap kualitas pekerjaan mereka. Mengembangkan antusiasme peserta pelatihan
terkadang sulit dilakukan. sulit, namun menunjukkan beberapa keuntungan pribadi dapat
membantu menciptakan ketertarikan. Gagasan bahwa pelatihan akan menghasilkan sesuatu yang
positif menciptakan kesempatan untuk merancang penghargaan: lebih banyak harga diri,
pekerjaan yang lebih baik, pekerjaan yang lebih tinggi, rutinitas yang lebih sedikit, kontrol yang
lebih besar atas pekerjaan, dan kesempatan atau keamanan yang lebih besar. Setelah imbalan
yang sesuai ditemukan (asalkan bisa didapatkan), sebagian besar yang tepat (asalkan dapat
diperoleh), sebagian besar karyawan merespons secara positif.

Beberapa peserta pelatihan akan menolak, karena pelatihan adalah perubahan dan setiap
orang menerima perubahan dengan kecepatan yang berbeda. Langkah persiapan peserta
pelatihan akan mengidentifikasi mereka yang tidak memberikan respon. Karena pelatih
bertanggung jawab untuk memenuhi tujuan yang terukur, maka penting untuk mengevaluasi
mengevaluasi kemungkinan kerja sama di antara para peserta pelatihan sehingga tindakan
perbaikan individu dapat diambil. Salah satu cara untuk meredakan resistensi adalah dengan
melatih karyawan sesuai dengan tingkat antusiasme mereka. Ketika para penolak melihat orang
lain mendapatkan manfaat dari pelatihan, mereka biasanya setuju untuk dilatih.

LANGKAH 2: INSTRUKSI

Langkah instruksi meliputi memberitahu, menunjukkan, menjelaskan, dan

mendemonstrasikan tugas kepada peserta pelatihan. Jika peserta pelatihan akan melakukan suatu
tugas atau operasi, ia harus diposisikan sedikit di belakang atau di samping pelatih sehingga
pekerjaan dapat dilihat dari sudut sudut pandang yang realistis. Pelatih kemudian dapat
melanjutkan sebagai berikut,

TUNJUKKAN KEPADA PESERTA PELATIHAN BAGAIMANA MELAKUKAN

PEKERJAAN TERSEBUT

" Pisahkan pekerjaan menjadi tugas-tugas yang dapat dikelola dan sajikan hanya sebanyak yang
dapat yang dapat diserap dalam satu waktu. Ingatlah bahwa setiap orang belajar dengan
kecepatan yang berbeda, sementara beberapa peserta pelatihan mungkin dapat mempelajari enam
atau tujuh segmen sekaligus, yang lain yang lain hanya dapat menyerap empat atau lima.

" Jelaskan mengapa dan juga bagaimana.

Tunjukkan kemungkinan kesulitan dan prosedur keselamatan.

" Doronglah peserta untuk bertanya.

ULANGI DAN JELASKAN POIN-POIN PENTING SECARA LEBIH RINCI

" Tekankan bahwa keselamatan sangat penting.

" Luangkan waktu untuk menunjukkan bagaimana pekerjaan tersebut cocok dengan sistem yang
lebih besar.

" Tunjukkan mengapa pekerjaan itu penting.

" Tunjukkan mengapa poin-poin penting lebih penting daripada poin-poin lainnya.

" Doronglah peserta untuk bertanya.

IZINKAN PESERTA PELATIHAN UNTUK MELIHAT KEMBALI KESELURUHAN

PEKERJAAN

" Tanyakan kepada peserta untuk menentukan tingkat pemahamannya.

" Doronglah peserta untuk bertanya.

LANGKAH 3: KINERJA

Selama langkah kinerja, peserta melakukan tugas di bawah bimbingan pelatih dan pelatih
memberikan umpan balik dan penguatan. Tugas Bach dipelajari dengan cara yang sama

yang sama sampai seluruh pekerjaan dapat diselesaikan tanpa kesalahan. Hal ini dapat dilakukan
dengan cara sebagai berikut cara yang lebih rendah.

MEMINTA PESERTA PELATIHAN UNTUK MELAKUKAN BAGIAN YANG TIDAK

TERLALU SULIT DARI PEKERJAAN TERSEBUT

" Usahakan untuk memastikan keberhasilan awal,

" Jangan beritahukan bagaimana caranya. Jika memungkinkan, tanyakan pertanyaan, namun
usahakan agar tingkat frustrasi peserta pelatihan tetap rendah. tingkat frustasi yang rendah.

" Mintalah peserta pelatihan untuk menjelaskan langkah-langkahnya.

BIARKAN PESERTA PELATIHAN MELAKUKAN SELURUH PEKERJAAN

" Sarankan perbaikan secara perlahan jika diperlukan.

" Berikan umpan balik tentang kinerja.

" Memperkuat perilaku yang benar,

LANGKAH 4: TINDAK LANJUT

Setelah langkah kinerja selesai, peserta pelatihan akan dibiarkan sendiri untuk Namun,
hal ini tidak berarti bahwa pelatihan telah berakhir. Dalam langkah tindak lanjut tindak lanjut,
pelatih memantau kinerja peserta. Penting bagi pelatih untuk terus memantau memantau kinerja
peserta pelatihan dan memberikan dukungan dan umpan balik. Pelatih harus membiarkan peserta
pelatihan bekerja sendiri, menunjukkan kapan dan di mana mencari bantuan jika perlu,
mengawasi dengan mengawasi dengan cermat dan memeriksa kinerja secara berkala, dan
kemudian secara bertahap mengurangi instruksi seiring dengan bertambahnya kepercayaan diri
dan keterampilan karyawan.

TIPS UNTUK PELATIH

Sloman mengembangkan seperangkat aturan untuk pelatihan di tempat kerja yang efektif
berdasarkan studi terhadap tiga pemenang Penghargaan Pelatihan Nasional Inggris.!? Pertama,
pelatihan instruksi pekerjaan harus tidak dikelola secara berbeda dengan jenis pelatihan lainnya.
Kedua, pelatihan ini harus diintegrasikan dengan metode pelatihan lainnya. Ketiga, kepemilikan
harus dipertahankan bahkan ketika konsultan digunakan. konsultan digunakan. Dan keempat,
pelatih harus dipilih dengan hati-hati dan dilatih dengan baik. Dalam Selain ahli dalam bidang
keterampilan, mereka harus mau menjadi pelatih dan memiliki keterampilan komunikasi yang
baik. Kesabaran dan penghargaan terhadap perbedaan kemampuan belajar juga juga penting
karena pelatih menentukan suasana hati atau iklim awal dari pengalaman belajar!!!

Setelah individu yang cocok ditemukan, mereka harus dilatih (melatih pelatih) dan
kemudian diakui dan dihargai karena telah melatih orang lain. Tidak banyak gunanya
memberikan pelatihan yang bersifat responsive kepada karyawan yang sudah sibuk tanpa
merestrukturisasi pekerjaannya untuk memasukkan unsur pelatihan. memasukkan unsur
pelatihan. Kenaikan gaji juga tidak selalu merupakan imbalan yang paling dicari (meskipun tidak
ada salahnya). Pengakuan, kesempatan untuk menambah variasi pada hari kerja, rasa hormat dari
karyawan baru, sertifikat pelatihan, dan prospek promosi atau pelatihan silang membantu
menjadikan pengalaman tersebut berharga bagi individu.

Meskipun langkah-langkah pelatihan konstruksi pekerjaan mungkin tampak rumit,

mereka harus diterapkan dengan mempertimbangkan kompleksitas dan kemungkinan bahaya
keselamatan dari pekerjaan tersebut. Tugas-tugas yang sangat sederhana mungkin hanya
membutuhkan satu demonstrasi. Selain itu, karyawan membawa keterampilan dan latar belakang
yang berbeda yang berbeda ke tempat kerja, jadi penting untuk membuat penyesuaian agar sesuai
dengan kebutuhan peserta pelatihan.
// ALAT BANTU KINERJA

Alat bantu kinerja, yang juga dikenal sebagai alat bantu kerja, adalah perangkat di tempat
kerja yang membantu membantu karyawan melakukan pekerjaannya. Alat bantu kinerja dapat
berupa tanda atau petunjuk ("Sudahkah sudahkah Anda mematikan komputer?"). alat bantu
pemecahan masalah ("Jika lampu merah menyala, berarti mesin membutuhkan oli"), instruksi
secara berurutan ("Untuk mengosongkan mesin, ikuti lima langkah berikutnya"): alat atau
pengukur khusus (tongkat panjang untuk mengukur berapa banyak gas dalam yang tidak dapat
diakses), kartu flash untuk membantu konseling klien: gambar (meja yang ditata dengan
sempurna):atau poster dan daftar periksa!

Sebagai contoh, karyawan yang belajar tentang pengelolaan limbah berbahaya dapat

diberikan daftar periksa yang meringkas langkah-langkah utama untuk menangani bahan
radioaktif. Daftar periksa ini, jika disiapkan dalam bentuk poster berwarna-warni, akan
meningkatkan kemungkinan penerapannya. Seperti yang ditunjukkan oleh Carlier, McDonald's
menggunakan alat bantu visual berlaminasi untuk mengingatkan peserta pelatihan tentang
langkah-langkah dalam suatu tugas dan sebagai bentuk penguatan visual yang dapat mereka
rujuk selama pelatihan dan di tempat kerja. Di gerai bir, "We ID 25" berkedip di layar kosong di
antara penjualan untuk mengingatkan karyawan agar menanyakan identitas kepada pelanggan
yang berusia 25 tahun atau lebih muda.

Alasan di balik penggunaan alat bantu kinerja adalah bahwa pengaturan memori
mengingat urutan dan tugas dapat memakan waktu pelatihan yang terlalu lama, terutama jika
tugas tersebut tidak diulang tidak diulang setiap hari. Alat bantu ini juga berguna ketika kinerja
sulit, dilaksanakan tidak teratur, dapat dilakukan dengan lambat, dan ketika konsekuensi dari
kinerja yang buruk adalah serius. !? Selain itu, karyawan baru dapat melakukan pekerjaan
dengan lebih baik jika dipersenjatai dengan serangkaian alat bantu kinerja sementara. Akhirnya,
pemecahan masalah rutin (dan tidak terlalu rutin) dan respons perbaikan dapat dilakukan dengan
lebih terarah dan dengan lebih sedikit rasa frustrasi.

Karyawan yang ditempatkan pada posisi di mana mereka harus bereaksi dengan sangat
cekatan mungkin tidak tidak dapat mengandalkan memori. Operator panel di pembangkit listrik
tenaga nuklir, misalnya, mungkin memiliki waktu 15 detik (atau kurang) untuk melakukan
serangkaian urutan keselamatan. Di dunia yang tidak terlalu sibuk Dalam penjualan asuransi,
seorang manajer menemukan bahwa seorang karyawan yang berpotensi lalai dalam
menyelesaikan seluruh tahapan penjualan dan dokumen. Kedua karyawan ini, meskipun
memiliki lingkungan kerja yang sangat berbeda, keduanya terbantu oleh alat bantu kinerja.

Dalam contoh pertama, sebuah buku panduan berindeks yang berisi berbagai urutan
operasi dikembangkan dan ditempatkan pada troli beroda yang mudah dijangkau oleh semua
operator posisi, Masalah penjualan diselesaikan dengan membuat daftar periksa yang berisi
semua langkah atau tugas yang harus diselesaikan setiap kali wiraniaga mengunjungi calon klien.
Karyawan menyelesaikan dan mencentang setiap langkah dan lembar tersebut ditandatangani
dan diberi tanggal. Manajer kemudian meninjau cach call dengan peserta pelatihan. Dalam hal
ini, daftar periksa dibuang setelah sekitar tiga minggu, di mana pada saat itu peserta pelatihan
penjualan telah memenuhi standar yang ditetapkan oleh manajemen.

Untuk contoh alat bantu kinerja yang dapat menyelamatkan nyawa, lihat Gambar 7.1 dan
Pelatihan Hari ini 7.1, "Daftar Periksa Ruang Operasi Menyelamatkan Nyawa,""

TIPS UNTUK PELATIH

Ketika mendesain alat bantu kinerja visual untuk membantu karyawan mengingat
informasi penting, semua keterampilan yang dimiliki oleh seniman grafis harus digunakan.
Kemudahan membaca, jarak antar antara huruf, warna, ketebalan, simbol, dan bahasa grafis
("Tarik ke Sini!") semuanya digunakan untuk berkomunikasi dengan lebih efektif. Alat bantu
audio juga harus mengkomunikasikan maksud dengan jelas, A peringatan yang direkam
("Sambungkan tali pengaman Anda!") mungkin tidak berguna, tetapi alarm bel sulit untuk
diabaikan.

Saat merancang program pelatihan, penting untuk mempertimbangkan bagaimana kinerja

alat bantu dapat menghemat waktu dan uang. Dengan kecerdikan, tidak hanya kehidupan kerja
peserta pelatihan dapat menjadi lebih mudah, tetapi peningkatan signifikan dalam kinerja,
penurunan, dan keselamatan dapat dihasilkan. Alat bantu kinerja bekerja lebih baik lagi dengan
penggunaan teknologi. Alat bantu kinerja Alat bantu kinerja yang menggunakan teknologi
disebut sistem pendukung kinerja elektronik: ini adalah ini dijelaskan dalam Bab 8.
PELATIHAN HARI INI 7.2

DAFTAR PERIKSA RUANG OPERASI MENYELAMATKAN NYAWA

Komplikasi pembedahan adalah masalah yang umum terjadi namun sering kali dapat
dicegah. masalah yang umum namun sering kali tidak dapat dicegah yang menyebabkan
kematian dan kecacatan pasien di seluruh dunia. Dalam upaya untuk mengurangi tingkat
komplikasi bedah besar, Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) telah mengembangkan Kesehatan
Dunia (WHO) telah mengembangkan daftar periksa keselamatan bedah untuk digunakan selama
operasi besar. Daftar Periksa Keselamatan Bedah Daftar Periksa Keselamatan Bedah (lihat
Gambar 7.1) mengharuskan dokter bedah untuk melakukan pemeriksaan keselamatan tiga kali
selama proses pembedahan. prosedur: sebelum induksi anestesi (Masuk). sebelum sebelum
sayatan kulit (Time Out): dan sebelum pasien meninggalkan ruang sebelum pasien meninggalkan
ruang operasi (Sign Out).

Daftar periksa ini mencakup total 19 pemeriksaan dan dirancang untuk memastikan
bahwa lokasi pembedahan yang benar telah ditandai, antibiotik profilaksis diberikan, kehilangan
darah diawasi dengan ketat, bahwa jumlah spons dan jarum sudah benar, dan bahwa ada tim
benar, dan bahwa ada kerja sama tim yang efektif oleh staf ruang operasi.

staf ruang operasi. Pemeriksaan di mana para anggota tim bedah

anggota tim bedah memperkenalkan diri satu sama lain dengan nama sangat penting

penting karena hal ini meningkatkan kemungkinan anggota tim

tim akan berbicara ketika ada sesuatu yang tidak beres,

Seorang koordinator daftar periksa diminta untuk mengonfirmasi bahwa

tim telah menyelesaikan setiap tugas dalam daftar periksa sebelum

melanjutkan operasi.

Delapan rumah sakit di delapan kota (Toronto, New Delhi,

Amman, Auckland, Manila, Ifakara, London, dan Seattle)

berpartisipasi dalam program Safe

Program Operasi Menyelamatkan Nyawa. Data dikumpulkan dari

3733 pasien yang menjalani pembedahan tanpa menggunakan

Daftar Periksa Keselamatan Bedah dan dari 3955 pasien yang

menjalani pembedahan setelah diperkenalkannya daftar periksa tersebut.

Perbandingan dari kedua kelompok pasien menunjukkan

bahwa penggunaan daftar periksa menghasilkan sepertiga lebih sedikit

kematian dan komplikasi terkait pembedahan. Tingkat

komplikasi besar setelah pembedahan turun dari 11 persen

menjadi 7 persen setelah diperkenalkannya daftar periksa. Rawat inap

rawat inap setelah operasi besar turun lebih dari

40 persen (dari 1,5 persen menjadi 0,8 persen).

Rumah Sakit Umum Toronto adalah satu-satunya rumah sakit Kanada

rumah sakit Kanada yang ikut serta dalam penelitian ini. Hasilnya sangat mengesankan.

mengesankan bahwa daftar periksa tersebut juga telah diadopsi oleh

Rumah Sakit Toronto Western dan Rumah Sakit Princess Margaret

Rumah Sakit Princess Margaret.

Kepala eksekutif dari Canadian Patient

Keselamatan Pasien Kanada meminta agar para menteri kesehatan di setiap

provinsi dan teritori telah menerapkan daftar periksa

di semua rumah sakit perawatan akut. Negara-negara seperti Inggris,

Irlandia, Yordania, dan Filipina telah menetapkan

program nasional untuk mengimplementasikan daftar periksa di

ruang operasi.

Daftar periksa ini dianggap sebagai inovasi tanpa biaya dan merupakan salah satu

inovasi tanpa biaya dan salah satu perlindungan yang paling signifikan dalam

tiga dekade terakhir. Penggunaan daftar periksa ini di Kanada dapat

mencegah sekitar 40.000 komplikasi per tahun dan

menghasilkan penghematan yang sangat besar bagi sistem perawatan kesehatan.

ROTASI PEKERJAAN

Program Peluncuran Karier RBC menyediakan tiga rotasi pekerjaan bagi lulusan baru untuk
mendapatkan pengalaman di berbagai bidang bisnis. Rotasi pekerjaan adalah metode pelatihan di
mana peserta pelatihan dihadapkan pada pekerjaan, fungsi, dan area yang berbeda dalam suatu
organisasi. Metode ini memperluas pengetahuan dan keterampilan seseorang dengan
memberikan berbagai perspektif dan bidang keahlian. Misalnya, di restoran online dan
perusahaan pemesanan makanan Just Eat, peserta magang bekerja di empat departemen yang
berbeda (keuangan, pemasaran, operasi, dan penjualan). Setelah mereka mengembangkan
keahlian khusus, mereka ditugaskan ke departemen tertentu. Salah satu tujuan dari program ini
adalah untuk memberikan pengalaman yang beragam kepada peserta magang sehingga pada
akhir masa magang, mereka akan siap untuk dipekerjakan!"

Rotasi pekerjaan sering kali digunakan sebagai bagian dari program pengembangan karyawan
yang sedang berlangsung, terutama
terutama bagi karyawan yang akan menduduki posisi manajemen. Tujuannya adalah agar
karyawan dapat mempelajari berbagai keterampilan dengan melakukan berbagai tugas dan
dengan mengamati kinerja orang lain. Biasanya, individu tersebut diawasi oleh seorang
supervisor yang bertanggung jawab atas pelatihan individu tersebut.

Semakin banyak perusahaan yang menggunakan rotasi pekerjaan sebagai bagian dari pelatihan
bagi lulusan baru

lulusan baru dan karyawan yang berpotensi tinggi, atau yang mereka sebut sebagai program
kepemimpinan rotasi. Untuk mempelajari lebih lanjut, lihat Training Today 7.2, "Program
Kepemimpinan Rotasi."

Rotasi pekerjaan juga merupakan cara yang efektif untuk melakukan pelatihan silang bagi
karyawan. Pelatihan silang

melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan pekerjaan satu sama lain sehingga siapa pun
dapat

dan melakukan pekerjaan anggota mana pun jika diperlukan. Pelatihan silang sangat populer di
kalangan

tim lintas fungsi. Dengan merotasi anggota tim ke berbagai posisi dalam tim,

anggota tim dapat mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk melakukan semua tugas dan
pekerjaan tim. Pelatihan silang tidak hanya memberikan fleksibilitas yang lebih besar bagi
organisasi, tetapi juga memungkinkan karyawan untuk belajar dan menggunakan lebih banyak
keterampilan. Toronto Hydro menggunakan pelatihan silang untuk para supervisornya sehingga
mereka dapat bekerja di berbagai spesialisasi.

Rotasi pekerjaan adalah metode yang efektif untuk melatih karyawan yang perlu mempelajari
berbagai

keterampilan. Dengan memberikan serangkaian pengalaman kerja kepada karyawan di mana

mereka
mengerjakan berbagai tugas, pekerjaan, dan bantuan, mereka akan memperoleh keterampilan
yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan mereka saat ini serta tanggung jawab pekerjaan di masa depan.

Penelitian mengenai rotasi pekerjaan secara umum mendukung. Rotasi kerja tidak hanya
menghasilkan peningkatan pengetahuan dan keterampilan, tetapi juga memiliki sejumlah
manfaat karier. Ini termasuk kepuasan kerja yang lebih tinggi, lebih banyak kesempatan untuk
kemajuan karir, dan gaji yang lebih tinggi.

TIPS UNTUK PELATIH

Meskipun rotasi pekerjaan memiliki banyak manfaat, kerugiannya adalah jika seorang karyawan
tidak

menghabiskan cukup waktu di suatu departemen atau mengerjakan suatu tugas, dia mungkin
tidak

tidak memiliki waktu yang cukup untuk mempercepat dan menyelesaikan tugas. Dengan
demikian, seorang peserta pelatihan mungkin

hanya memperoleh pemahaman yang dangkal tentang suatu pekerjaan atau departemen, yang
dapat mengakibatkan

frustrasi. Oleh karena itu, rotasi pekerjaan harus direncanakan dengan cermat dan

terstruktur sehingga peserta pelatihan menerima paparan dan pengalaman yang cukup pada tugas
cach

yang cukup untuk menjadikannya sebagai pengalaman belajar yang berharga. Selain itu,
penugasan harus

disesuaikan dengan kebutuhan pelatihan individu,

Rotasi pekerjaan juga penting untuk menjadi bagian dari program pelatihan yang lebih besar dan
terintegrasi dengan metode pelatihan lainnya.

dipadukan dengan metode-metode pelatihan lainnya. Artinya, rotasi pekerjaan harus menjadi
salah satu komponen dari

program pelatihan dan proses pembelajaran dan dilengkapi dengan pengajaran di kelas

dan pelatihan atau mentoring. Pembinaan dan pendampingan penting karena peserta pelatihan

membutuhkan bimbingan dan pengawasan selama proses rotasi pekerjaan.

PROGRAM KEPEMIMPINAN ROTAS

Program kepemimpinan rotasi memberikan kesempatan kepada lulusan baru,

karyawan baru, dan karyawan yang berpotensi tinggi mendapatkan kesempatan

untuk mencoba berbagai peran di berbagai bidang dalam suatu organisasi.

organisasi. TELUS memiliki empat program rotasi dalam bisnis

transformasi, solusi konsumen, manajemen, dan

teknik pascasarjana. Meskipun karyawan internal dapat mengikuti

Program ini sebagian besar ditujukan untuk lulusan baru.

Mereka yang berada di dua program pertama berpartisipasi dalam rotasi

empat hingga enam bulan, sementara mereka yang berada di dua program yang terakhir
mengikuti

mengikuti tiga rotasi selama satu tahun. Sekitar 70 hingga 80 lulusan baru

baru bergabung dengan program ini setiap tahun, dengan jumlah peserta antara 200 hingga

300 orang dalam program ini pada satu waktu. Setelah mereka datang

menyelesaikan rotasi mereka, mereka pindah ke posisi yang berbeda.

Di General Electric, para lulusan dapat memilih dari

berbagai program pengembangan kepemimpinan selama dua tahun:

manajemen keuangan, kepemimpinan komersial, teknik

neering, manajemen operasi, dan sumber daya manusia.

Program-program ini menggabungkan pengalaman kerja rotasi dengan

pelatihan di dalam kelas, pendampingan, dan umpan balik kinerja.

Sekitar 20 hingga 30 karyawan mengikuti program ini setiap tahunnya

dan ada sekitar 8000 karyawan di GE di Kanada.

Para peserta diberikan umpan balik tentang kinerja mereka dari

manajer mereka di akhir setiap rotasi.

Menurut Terry Peach, mantan manajer GE bagian organisasi dan

organisasi dan kepegawaian, "Program ini mempercepat kurva pembelajaran

dengan memberikan Anda pengalaman yang lebih luas. Hal ini sangat membantu

(karyawan) memusatkan perhatian dan fokus pada apa yang menjadi tujuan karier mereka.

mereka karena mereka mendapat kesempatan untuk melihat berbagai aspek yang berbeda

aspek bisnis yang berbeda dan berbagai jenis peran."

RBC meluncurkan program kepemimpinan pascasarjana secara bergilir

gram (GLP) pada tahun 2001. Setiap program berlangsung selama dua tahun,

dengan empat kali rotasi yang berlangsung sekitar enam hingga sembilan bulan. Program

program perusahaan dapat mencakup rotasi di Kanada

perbankan, operasi, TI, manajemen kekayaan, atau di mana saja

di mana saja jika ada kebutuhan. Ada juga anggaran pembelajaran tahunan sebesar $3.000

tahunan bagi peserta yang dipertemukan dengan seorang

senior sebagai mentor. Empat penugasan yang berbeda

manajer yang berbeda juga memberikan dukungan.

// MAGANG

Magang adalah metode pelatihan yang menggabungkan pelatihan di tempat kerja dan

instruksi. Ini adalah metode pelatihan utama untuk pekerja perdagangan terampil di Kanada.
Komponen

Komponen pelatihan praktis di tempat kerja merupakan 80 persen dari pelatihan dan digunakan

untuk mengajarkan keterampilan dasar dari perdagangan atau pekerjaan tertentu. Pengajaran di
kelas,

yang biasanya berlangsung di community college, berfokus pada pelatihan teknis dan

porsi yang relatif kecil dalam program magang (20 persen, atau 180 jam).Z0

White Spot, salah satu restoran paling populer di British Columbia, memiliki program magang

program magang bagi para koki yang memungkinkan mereka untuk menyelesaikan pelatihan di
tempat kerja dan kelas

instruksi ruang kelas di rumah."! Toronto Hydro mengembangkan sekolah perdagangannya

sendiri dan sejak

2003 telah mempekerjakan delapan peserta magang saluran listrik di atas kepala dengan rencana
untuk mempekerjakan lebih banyak lagi

magang di saluran udara dan bawah tanah. Cameco, yang merupakan salah satu produsen

terbesar di dunia, memiliki program magang perdagangan yang mencakup bimbingan

dengan seorang jurnalis yang berpengalaman. Perusahaan ini juga menyediakan dukungan
finansial bagi peserta magang

keuangan untuk biaya pendidikan, biaya hidup dan biaya perjalanan.

Di Kanada, sistem pemagangan mencakup lebih dari 65 pekerjaan yang diatur

di empat sektor pekerjaan: konstruksi (mis. tukang batu, tukang listrik, tukang kayu,

tukang ledeng), tenaga penggerak (mekanik kendaraan bermotor, masinis), industri (industri

industri (mekanik industri, tukang giling), dan jasa (tukang roti, juru masak, penata rambut).

Pemagangan

Metode pelatihan untuk

pekerjaan perdagangan yang terampil

yang menggabungkan

pelatihan di tempat kerja dan

pengajaran di kelas

Regulasi dan administrasi program pemagangan serta sertifikasi pekerja

sertifikasi pekerja perdagangan adalah tanggung jawab provinsi dan teritori. Pemerintah federal

federal bekerja sama dengan provinsi dan teritori melalui Dewan

Dewan Pemagangan Kanada (CCDA) untuk mendukung pengembangan tenaga kerja terampil

dan untuk memfasilitasi mobilitas antarprovinsi dari tenaga kerja terampil, 2"

Pada tahun 1950-an, pemerintah federal, provinsi, dan teritorial membentuk

Program Segel Merah Standar Antarprovinsi (juga dikenal sebagai Program Segel Merah)

untuk memfasilitasi mobilitas antarprovinsi pekerja terampil di seluruh Kanada. CCDA

CCDA bertanggung jawab atas pengelolaan program ini, yang memastikan standar

isasi pendaftaran pelatihan dan sertifikasi 49 bidang keahlian yang tercakup dalam program ini.

di bawah program Segel Merah.3 Program magang in-house White Spot menyediakan

Sertifikasi Segel Merah untuk para chefnya.

Peserta magang harus dilatih dan diawasi oleh setidaknya satu orang yang memiliki kualifikasi,

yang dikenal sebagai seorang juru masak, dan lulus ujian dari pemerintah provinsi untuk
mendapatkan

sertifikat kualifikasi. Peserta magang yang lulus ujian antarprovinsi dengan nilai

dengan nilai minimal 70 persen akan mendapatkan sertifikasi Segel Merah dan mencapai status

sebagai peserta magang.

Pelatihan pemagangan berbeda dengan metode pelatihan lainnya karena diatur

melalui kemitraan antara pemerintah, tenaga kerja, dan industri. Di Kanada, pemerintah federal

federal membayar untuk pelatihan di sekolah dan dukungan pendapatan. Pemerintah provinsi

mengelola program dan membayar fasilitas ruang kelas dan instruktur, Pengusaha

menyerap biaya pelatihan di tempat kerja dan peserta magang memulai prosesnya dengan
mencari

mencari pemberi kerja untuk mensponsori mereka.

Tidak seperti program pelatihan yang disponsori perusahaan yang memenuhi kebutuhan spesifik

organisasi, pemagangan difokuskan pada kebutuhan pelatihan kolektif untuk pekerjaan-

pekerjaan tertentu dalam kategori industri yang luas.
pekerjaan tertentu dalam kategori industri yang luas. Sebagai hasilnya, keterampilan yang
dipelajari melalui

pelatihan pemagangan dapat dialihkan dalam suatu pekerjaan di seluruh Kanada. Fleksibilitas ini

fleksibilitas ini memberikan keuntungan bagi pekerja dan industri ketika terjadi

terjadi dalam hal penawaran dan permintaan tenaga kerja terampil.

Namun, sistem ini sangat bergantung pada pemberi kerja, karena mereka harus bersedia

mensponsori peserta magang dan menyediakan komponen pelatihan di tempat kerja, sesuatu
yang

yang tidak bersedia dilakukan oleh banyak organisasi di Kanada.27

Banyak pengusaha yang enggan memberikan pelatihan magang karena mereka tidak

melihat manfaatnya. Faktanya, hanya 21 persen pemberi kerja yang menawarkan pemagangan.2"
Namun,

Namun, ada bukti bahwa keuntungan dari investasi pelatihan pemagangan direalisasikan

jauh lebih cepat daripada yang diyakini banyak pengusaha. Sebuah studi yang dilakukan oleh
Canadian Apprenticeship

Forum (CAF) menemukan bahwa pemberi kerja menerima pengembalian sebesar $1,47 untuk
setiap dolar yang diinvestasikan

yang diinvestasikan dalam pemagangan, dan bahwa nilai produktif pemagang melebihi biaya
pelatihan

pada akhir tahun kedua atau tahun kedua. Mereka juga menemukan bahwa peserta magang yang
berasal dari dalam negeri
lebih produktif daripada peserta magang yang dilatih secara eksternal.2?

TIPS UNTUK PARA PELATIH

Permintaan akan tenaga kerja terampil di Kanada semakin meningkat, dan

pendaftaran dalam program pemagangan telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir hingga
mencapai rekor tertinggi.

Namun, jumlah orang yang menyelesaikan program pemagangan setiap tahunnya

berubah sangat kecil selama beberapa dekade terakhir.30

Selain itu, populasi Kanada yang menua berarti banyak pekerja di sektor

perdagangan yang terampil mendekati masa pensiun. Akibatnya, ada kekurangan keterampilan
yang terus meningkat yang dihadapi

yang dihadapi banyak sektor industri, dan diperkirakan bahwa kekurangan pekerja terampil di

Kanada dapat mencapai satu juta pada tahun 2020.3!

Peningkatan penekanan pada pelatihan magang tetap menjadi yang paling efektif dan

metode praktis untuk mengajarkan pekerjaan perdagangan yang terampil dan menangani

kekurangan tenaga kerja terampil. Namun, minat kaum muda untuk mengikuti pemagangan terus
menurun,

dan banyak pengusaha yang enggan menerima peserta magang.

Selama bertahun-tahun, pemerintah federal telah menyelenggarakan serangkaian pertemuan meja

bundar
dengan pemerintah, bisnis, dan tenaga kerja untuk mencari cara mengatasi masalah kekurangan
keterampilan

masalah kekurangan keterampilan dan meningkatkan pelatihan pemagangan." Sejumlah program

telah

telah dilaksanakan untuk mendorong siswa untuk masuk dan tetap berada di bidang perdagangan
terampil dan untuk

organisasi untuk mensponsori peserta magang.

Sebagai contoh, Hibah Insentif Pemagangan (AIG) adalah hibah uang tunai kena pajak sebesar

$ 1 juta yang tersedia untuk peserta magang terdaftar setelah mereka berhasil menyelesaikan

tahun pertama atau kedua dari program magang di salah satu Segel Merah

perdagangan. Pada tahun 2009, pemerintah federal memperkenalkan Hibah Penyelesaian

Magang (Apprenticeship Completion

Hibah (ACG), yaitu hibah uang tunai kena pajak sebesar $2.000 untuk peserta magang yang
menyelesaikan

pelatihan magang mereka dalam perdagangan Segel Merah yang ditunjuk. Dalam anggaran
federal 2014, pemerintah

pemerintah meluncurkan Pinjaman Pemagangan Kanada, yang merupakan pinjaman mahasiswa

bebas bunga

untuk pelatihan magang dalam perdagangan Segel Merah. Program ini akan menyediakan lebih
dari $100 juta dalam bentuk

pinjaman tanpa bunga setiap tahun, Peserta magang yang terdaftar dalam magang perdagangan
Segel Merah

dapat menerima pinjaman tanpa bunga hingga 54.000 untuk setiap periode pelatihan teknis
mereka.33

Kredit pajak pemagangan juga disediakan oleh pemerintah federal dan provinsi
kepada pengusaha yang melatih peserta magang,33

Kekhawatiran lain adalah bahwa tidak semua warga Kanada berpartisipasi dalam program
pemagangan.

Oleh karena itu, upaya perlu dilakukan untuk mendorong masyarakat Aborigin, perempuan,
anggota

minoritas yang terlihat, dan pekerja terampil yang dilatih di luar negeri untuk mengikuti program
pemagangan

dan pekerjaan di bidang perdagangan terampil. Beberapa provinsi telah menerapkan program

yang memperkenalkan perempuan pada pekerjaan-pekerjaan terampil dan memberi mereka

pengalaman langsung.3?

Akhirnya, profesional sumber daya manusia dan pelatihan memiliki peran kunci dalam

mendorong dan memperjuangkan pelatihan pemagangan dalam organisasi mereka dan mendidik

mereka tentang manfaat pemagangan. Pelatihan pemagangan dapat menjadi strategi perekrutan
dan

strategi perekrutan dan retensi yang efektif yang memberikan banyak manfaat bagi organisasi

manfaat dan dapat meningkatkan laba perusahaan.

Tabel 7.3 memberikan gambaran umum tentang manfaat pelatihan pemagangan bagi organisasi.

organisasi. Untuk mengetahui cara meningkatkan partisipasi pemberi kerja dalam pelatihan
pemagangan,

lihat Buku Catatan Pelatih 7.1, "Meningkatkan Partisipasi Pemberi Kerja dalam Pelatihan

Pelatihan Pemagangan."
MANFAAT DARI PELATIHAN PEMAGANGAN

Strategi rekrutmen yang efektif. Menghasilkan tingkat retensi yang lebih tinggi dan perputaran
karyawan yang lebih rendah, dan

memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan organisasi yang tidak berpartisipasi,

Pengembangan keterampilan dua arah. Membimbing peserta magang memperbaharui dan

merevitalisasi keterampilan peserta

keterampilan, yang mengarah pada produktivitas yang lebih besar.

Pekerjaan dengan kualitas yang lebih tinggi. Membantu mempertahankan standar dan kualitas
yang tinggi di tempat kerja, dan mengembangkan keterampilan

dan kompetensi yang memenuhi standar industri dan membangun produk yang berkualitas.

Peningkatan produktivitas. Produktivitas meningkat karena peserta magang dilatih dalam

sistem dan proses kerja perusahaan.

Peningkatan keselamatan. Membuat karyawan lebih sadar akan praktik kerja yang aman saat
mereka mengajar

magang, membuat karyawan lebih terbiasa dengan praktik keselamatan organisasi, yang
mengarah ke

mengurangi kecelakaan dan dengan demikian mengurangi biaya kompensasi, dan menyebabkan
berkurangnya biaya asuransi untuk
asuransi bagi beberapa perusahaan, karena perusahaan asuransi mengakui risiko yang lebih
rendah dari tenaga kerja yang terampil.

Peningkatan reputasi perusahaan. Menunjukkan profesionalisme organisasi, karena

menunjukkan bahwa organisasi tersebut berdedikasi untuk memberikan produk berkualitas tinggi
dengan mempekerjakan

terlatih dan pekerja yang terampil.

BUKU CATATAN UNTUK PELATIH 71

MENINGKATKAN PARTISIPASI PEMBERI KERJA DALAM PELATIHAN

PEMAGANGAN

Sebuah forum yang diadakan oleh Forum Pemagangan Kanada membuat - e - Menginformasikan
kepada pemberi kerja bahwa pelatihan pemagangan adalah

rekomendasi berikut ini untuk meningkatkan pemberi kerja yang didorong oleh industri. Industri
merancang metode

partisipasi dalam pelatihan pemagangan: pengiriman dalam pelatihan pemagangan, dan berbagai

2 Memberi penjelasan kepada pengusaha tentang pendampingan. Tersedia opsi penyampaian

pelatihan proses.

menerima peserta magang perlu dijelaskan.

Pengusaha mungkin tidak memahami apa yang terlibat dalam

mentoring dan oleh karena itu mungkin enggan untuk menerima

magang.
" - Memberikan insentif kepada pemberi kerja. Insentif adalah cara yang

cara yang penting untuk mempertahankan dan meningkatkan partisipasi

dalam pelatihan pemagangan, dan beberapa pemberi kerja

mungkin memerlukan klarifikasi tentang insentif federal/provinsi/daerah yang

insentif federal/provinsi/teritorial yang tersedia.

" Memastikan peserta magang memahami nilai mereka.

Peserta magang perlu memahami nilai mereka bagi

organisasi dan diberi informasi tentang subsidi upah

dan mendorong pemberi kerja yang tidak berpartisipasi untuk pergi ke

sekolah untuk berdiskusi dengan kaum muda tentang karier di bidang perdagangan:

membawa pengusaha yang tidak berpartisipasi ke acara jaringan

dan memberikan presentasi kepada pemberi kerja yang tidak berpartisipasi

yang tidak berpartisipasi tentang kasus bisnis untuk pemagangan.

dan kredit pajak sehingga mereka dapat menunjukkan apa yang mereka miliki untuk menghargai
tenaga kerja terampil. Pemberi Kerja Akan

menawarkan kepada pemberi kerja ketika mencoba mencari sponsor.

Mendorong pemberi kerja untuk berpartisipasi dalam meningkatkan

rekan-rekan mereka. Pemberi kerja yang berpartisipasi harus menginformasikan kepada

rekan-rekan mereka tentang manfaat pelatihan pemagangan Dada GErANGanon,

berpartisipasi dalam pelatihan pemagangan jika pelanggan

dan konsumen mulai menuntut agar mereka memiliki tenaga kerja yang

tenaga kerja yang terampil dan bahwa karyawan mereka memiliki

// COACHING

Coaching adalah metode pelatihan di mana orang yang lebih berpengalaman dan berpengetahuan

secara resmi dipanggil untuk membantu orang lain mengembangkan wawasan dan teknik yang

yang berkaitan dengan penyelesaian pekerjaan mereka. Pelatih juga memandu karyawan dalam
belajar

dengan membantu menemukan para ahli dan sumber daya untuk pembelajaran dan
pengembangan.

Coaching telah menjadi populer di banyak organisasi saat ini. Sebagai contoh, SaskEnergy

memiliki program pelatihan untuk mengembangkan perilaku kepemimpinan yang sukses.

Program ini

Program ini mencakup penilaian, lokakarya, segitiga pembinaan rekan kerja jangka panjang yang
melibatkan

yang melibatkan kelompok yang terdiri dari tiga orang dengan berbagai tingkat pengalaman, dan
evaluasi lanjutan. 37

Joey Restaurants menciptakan budaya pembinaan yang melibatkan pelatihan 12

senior yang sukses untuk menjadi pelatih internal sehingga mereka dapat mengembangkan
keterampilan
para pemimpin organisasi. Fokus perusahaan pada "pemimpin sebagai pelatih" telah
menghasilkan

menghasilkan pertumbuhan pendapatan lebih dari 30 persen dan penurunan omset yang dramatis.
Joey

Restaurant Group telah diakui sebagai salah satu tempat kerja yang paling terlibat di Kanada dan

salah satu tempat kerja terbaik di Kanada. Pada tahun 2011, perusahaan ini dianugerahi
penghargaan International

Coaching Federation (ICF) untuk organisasi yang telah mendapatkan keuntungan melalui

komitmen mereka terhadap pembinaan sebagai strategi kepemimpinan."

Program pelatihan telah efektif dalam meningkatkan keterampilan dan meningkatkan kinerja

kinerja di berbagai bidang, termasuk keterampilan interpersonal, keterampilan komunikasi

keterampilan kepemimpinan, keterampilan kognitif, dan keterampilan manajemen diri. Hal ini
sangat efektif untuk

membantu orang menerapkan apa yang telah mereka pelajari di dalam kelas di tempat kerja."?

Proses pelatihan melibatkan penggunaan peluang yang terencana dalam lingkungan kerja untuk

lingkungan kerja untuk memperbaiki atau meningkatkan kekuatan dan potensi karyawan.
Kelemahan-kelemahan akan dipertimbangkan

dipertimbangkan hanya jika hal itu menghalangi karyawan untuk berfungsi, atau jika mereka
berada di bawah

tingkat toleransi manajer?

Elemen-elemen kunci dalam proses pembinaan adalah "terencana," "peluang dalam lingkungan
kerja," dan "kekuatan.

lingkungan kerja," dan "kekuatan." Pertama, prosesnya berkisar pada rencana yang telah
disepakati

serangkaian tujuan yang dikembangkan bersama oleh karyawan dan pelatih. Pengembangan
tidak

tidak terjadi secara serampangan atau secara kebetulan. Prosesnya berlangsung secara logis dan
disepakati

logis dan disepakati. Kedua, lingkungan kerja adalah laboratorium pelatihan (terkadang diperluas

Pembinaan (Coaching) N

Pengalaman dan

Orang yang memiliki pengetahuan

yang secara formal diklasifikasikan secara formal

diminta untuk membantu orang lain

orang mengembangkan

wawasan dan teknik

yang berkaitan dengan

pencapaian

pekerjaan mereka

219

Mentoring
Seorang anggota senior dari

sebuah organtasi mengambil

kepentingan pribadi dalam

karir seorang karyawan junior.

karyawan

Dukungan karier

Kegiatan mentoring

yang mencakup pembinaan,

sponsor, paparan,

kebijaksanaan, perlindungan, dan

penyediaan

penugasan yang menantang

220

untuk melibatkan masyarakat). Pemindahan, penugasan khusus, penggantian liburan, dan

keterlibatan sebagai pembicara dalam konferensi merupakan peluang pembinaan yang potensial.
Infrastruktur formal yang diperlukan

Infrastruktur formal yang diperlukan, mungkin melekat pada sistem penilaian atau evaluasi
perusahaan,

harus tersedia agar sistem tersebut dapat bekerja."!

Proses pembinaan dimulai dengan dialog antara pelatih dan karyawan, di mana

dimana serangkaian tujuan ditentukan, peluang pembinaan kemudian diidentifikasi oleh

pemeriksaan bersama terhadap lingkungan. Sebuah rencana jangka panjang dibuat, bersama
dengan prosedur evaluasi atau pengukuran.

evaluasi atau prosedur pengukuran. Selain itu, proses ini juga dimasukkan ke dalam

tujuan pengembangan karyawan dan dijadikan bagian dari strategi jangka panjang organisasi.

Karyawan melakukan tugas yang telah disepakati dan kemudian melaporkan kepada pelatih baik
secara

secara informal dan formal selama evaluasi tahunan atau setengah tahunan. Mereka
mendiskusikan

hasil dari program saat ini dan kemudian merencanakan kegiatan berikutnya. Dengan latihan,

pendekatan ini berkembang menjadi transfer keterampilan yang berkesinambungan dan proses
yang berkelanjutan. 13

Penelitian telah menemukan bahwa pelatihan sangat efektif baik untuk individu maupun
organisasi.

Secara umum, hasil dari sejumlah penelitian menunjukkan bahwa individu yang mengikuti
pelatihan

yang berpartisipasi dalam pelatihan menunjukkan peningkatan dramatis dalam keterampilan

khusus dan kinerja secara keseluruhan.

Pelatihan juga terbukti meningkatkan hubungan kerja dan sikap kerja, serta

meningkatkan tingkat kemajuan dan kenaikan gaji, Manfaat bagi organisasi telah

ditemukan dalam hal produktivitas, kualitas, layanan pelanggan, berkurangnya keluhan

pelanggan, retensi
dan pengurangan biaya. Dengan demikian, pelatihan tidak hanya populer, tetapi juga efektif."

TIPS UNTUK PARA PELATIH

Agar pelatihan menjadi efektif, karyawan dan pelatih harus saling percaya: saling

lain, karyawan akan melihat pengembangan sebagai pekerjaan tambahan. Memang, mungkin
aspek yang paling penting dari proses

aspek yang paling penting dari proses pelatihan adalah dialog dan umpan balik yang
berkelanjutan. Hanya dalam kondisi seperti inilah

kondisi inilah karyawan dengan sukarela berpartisipasi dalam proses dua arah yang sering

membutuhkan upaya ekstra dan pengambilan risiko."

Oleh karena itu, penting bagi pelatih untuk membangun kepercayaan dan pemahaman agar
karyawan

akan mau bekerja dengannya. Penting juga bagi seorang pelatih untuk dapat berhubungan
dengan

orang yang dilatihnya. Agar lebih efektif, pelatihan harus digunakan sebagai bagian dari

proses pembelajaran yang lebih luas daripada program yang berdiri sendiri."

Terakhir, seperti halnya program pelatihan lainnya, efektivitas coaching harus dievaluasi.

Program pelatihan itu mahal dan memakan waktu, sehingga penting untuk menentukan

apakah mereka mencapai apa yang seharusnya mereka capai.

// MENTORING

Seperti yang ditunjukkan dalam sketsa pembuka bab ini, para peserta program Peluncuran Karier
RBC

gram dipasangkan dengan mentor dari dalam RBC yang membantu mereka mendapatkan hasil
maksimal dari program

program dan mempersiapkan mereka untuk menghadapi karir mereka. Namun, apa sebenarnya
mentoring itu?

Mentor memainkan dua peran utama: dukungan karier dan dukungan psikososial. Dukungan
Karier

Kegiatan dukungan karier meliputi pembinaan, sponsor, eksposur, visibilitas, perlindungan, dan

pemberian penugasan yang menantang.

Hubungan mentor dan anak didik dulunya merupakan hubungan informal, dengan seorang senior

yang mengenali bakat karyawan junior dan ingin membantu. Namun, organisasi

sekarang mengakui mentoring sebagai alat pengembangan karyawan yang berharga dan telah
mulai

memformalkan hubungan mentor dengan menerapkan program mentoring formal. Untuk

Sebagai contoh, di Knight Picsold, semua karyawan ditugaskan sebagai mentor dan rekan satu
tim untuk

untuk memberikan bantuan dengan tugas-tugas. Mentor juga memiliki suara dalam proyek yang

ditugaskan dan tim proyek yang bekerja dengannya.

Seperti halnya pelatihan, mentoring sangat populer di organisasi saat ini dan merupakan investasi
yang mahal.

investasi yang mahal." Namun, mentoring memiliki fokus yang lebih sempit dibandingkan
dengan coaching karena fokusnya

fokusnya adalah pada pengembangan karir karyawan junior dan memiliki sejumlah tujuan bagi
organisasi.

tujuan tertentu bagi organisasi. Hal ini dapat membantu mempercepat kemajuan karier karyawan
yang kurang terwakili.

BIOuUp5si mentransmisikan budaya dan nilai-nilai kepada manajer yang lebih baru, dan
meneruskan akumulasi

kebijaksanaan yang telah terakumulasi dari para pemimpin yang berpengalaman."? Mentoring
melibatkan paparan kepada manajemen senior

yang berharga dan bermanfaat bagi pertumbuhan dan perkembangan seseorang.

Penelitian telah menemukan bahwa mentoring sangat efektif bagi mereka yang dibimbing

dan organisasi mereka. Baik penelitian profesional maupun akademis telah menemukan bahwa
individu yang dibimbing

yang dibimbing memiliki prospek karir yang lebih baik dan pendapatan yang lebih tinggi
dibandingkan mereka yang

yang belum dibimbing. Sebuah tinjauan terhadap penelitian tentang mentoring menemukan
bahwa dibandingkan dengan individu yang tidak

individu yang tidak dibimbing, individu yang dibimbing memiliki lebih banyak promosi,
kompensasi yang lebih tinggi

kompensasi yang lebih tinggi, komitmen karier yang lebih besar, serta kepuasan kerja dan karier
yang lebih tinggi. Lebih jauh lagi,

mentoring karir lebih terkait dengan indikator obyektif kesuksesan karir,

seperti kompensasi dan promosi, sedangkan mentoring psikososial lebih kuat

lebih kuat terkait dengan kepuasan terhadap mentor"!

Penggunaan teknologi telah membuka banyak kemungkinan baru dalam melakukan mentoring.
Sebagai contoh

Sebagai contoh, beberapa organisasi telah menerapkan program e-mentoring yang

memungkinkan

mentor dan peserta didik untuk berkomunikasi secara online. Keuntungan utama dari e-
mentoring adalah bahwa

memungkinkan mentor untuk terhubung dengan anak didik di mana saja di seluruh dunia dan
menjangkau

lebih besar dan menjangkau lebih banyak anak didik."? Inovasi teknologi lainnya adalah
bimbingan cepat virtual. Untuk

lebih lanjut, lihat Pelatihan Hari Ini 7.3, "Bimbingan Kecepatan Virtual di IBM Kanada."

PELATIHAN HARI INI 7.3

BIMBINGAN KECEPATAN VIRTUAL DI IBM KANADA

IBM Kanada telah memiliki beberapa jenis bimbingan formal

selama bertahun-tahun, dari jangka pendek hingga jangka panjang, namun

kehilangan kesempatan untuk memiliki sesuatu yang lebih bersifat ad hoc,

di mana orang-orang dapat dengan mudah berkumpul tetapi tidak menuntut

terlalu banyak waktu atau usaha dari para eksekutif, manajer, atau

IBMers yang berpengalaman, kata Chuck Hamilton, pekerjaan virtual dan

pemimpin media sosial untuk IBM Kanada di Vancouver.

Model mentoring cepat ini agak mirip dengan

kencan kilat, katanya. Para mentor menghabiskan waktu singkat selama 15 menit

dengan sekelompok peserta didik yang duduk dalam kelompok-kelompok dan kemudian

kemudian beralih ke kelompok avatar berikutnya yang duduk di dunia virtual.

dunia virtual. Dengan mentor menjawab pertanyaan dari satu

orang, ali peserta didik di dalam pod memiliki keuntungan

mendengar jawabannya, kata Hamilton, dan hal yang sama berlaku

ketika seorang mentor mengajukan pertanyaan kepada peserta didiknya.

Pod dirancang untuk avatar yang hanya memiliki privasi, sehingga peserta didik yang duduk

duduk atau berdiri sangat dekat dapat mendengar dialog

dan mendorong anak didik untuk menipu para mentor dengan mengetik

dalam pertanyaan yang muncul di layar atau dengan menggunakan VOIP (Voice

VOIP (Voice over Internet Protocol).

Seorang koordinator memberi tahu para mentor melalui saluran audio

audio ketika tiba waktunya untuk berpindah ke pod yang berbeda sampai

waktu yang ditentukan untuk keseluruhan sesi sudah habis. Sekitar tiga atau

empat tamu tercakup di setiap pod dan, jika ada dua

mentor per pod, maka dialokasikan waktu 30 menit.

Area mentoring kecepatan termasuk papan terapung-

ruang di lingkungan Second Life yang didedikasikan untuk

sumber daya untuk membangun karier. Area yang lebih besar dapat digunakan untuk

orientasi, untuk menghubungkan orang-orang dengan ide keseluruhan virtual

mentoring atau konsep dunia avatar. IBM juga dapat

menampilkan panel mentor untuk orang banyak, dengan obrolan yang

dengan obrolan yang dinilai.

TIPS UNTUK PELATIH

Mentoring dapat menjadi metode pelatihan yang efektif yang bermanfaat bagi mentor dan

peserta didik. Namun, agar efektif, peran dan harapan dari mentor dan peserta didik harus jelas.

mentor dan peserta didik harus jelas dan dipahami dengan baik. Penting juga bagi mereka untuk
menyepakati

seberapa sering mereka akan bertemu, jenis topik apa yang akan mereka diskusikan, dan
kegiatan karir apa yang akan

yang akan menjadi bagian dari perkembangan anak didik.

Mentor dan peserta didik harus memiliki beberapa panduan tentang bagaimana proses

Para peneliti telah menyoroti beberapa area yang menjadi perhatian bagi para manajer yang ingin

mengimplementasikan program pendampingan formal:

" Pilihan mentor, Mentor harus termotivasi untuk berpartisipasi dalam program

dan menyediakan waktu yang cukup untuk anak didik mereka. Mereka juga harus

memiliki pengetahuan tentang bagaimana organisasi bekerja. Partisipasi harus

harus bersifat sukarela. Tidak dapat dipungkiri, beberapa hubungan yang ditugaskan tidak akan
berhasil. Sebuah prosedur yang pro

prosedur harus tersedia untuk memungkinkan salah satu pihak membatalkan perjanjian

tanpa terlalu banyak kehilangan muka, dan karyawan harus merasa bebas untuk mengakhiri

hubungan tanpa takut akan pembalasan.

" Mencocokkan mentor dan protigif). Pencocokan adalah proses penting yang perlu

harus ditangani dengan hati-hati. Haruskah laki-laki dicocokkan dengan laki-laki dan perempuan
dengan

betina dengan betina? Mungkin tidak ada cukup perempuan senior untuk menjadi mentor bagi
semua perempuan junior.

perempuan. Permusuhan dari laki-laki ketika perempuan berjejaring satu sama lain membuat

membuat beberapa perempuan enggan untuk mengambil peran sebagai mentor." Para mentor
yang dekat

yang mendekati masa pensiun berkinerja lebih baik dalam fungsi karier dan psikososial."?

Penting agar hubungan tersebut tetap bersifat rahasia dan peserta didik

mengetahui bahwa hubungan tersebut akan dirahasiakan. Anak didik tidak mungkin merasa
nyaman, karena

misalnya, jika mentor adalah atasannya. Penelitian juga menemukan bahwa memiliki

masukan ke dalam proses pencocokan adalah penting. Masukan ke dalam proses pencocokan

baik dari mentor maupun peserta didik telah ditemukan terkait dengan persepsi efektivitas
program.

gram efektivitas.
" Pelatihan, Mentor dan peserta didik sama-sama membutuhkan pelatihan. Proses ini harus
mencakup

lebih dari sekedar memberikan buku kepada para mentor untuk dibaca tentang pendampingan.
Proses ini harus, misalnya, melibatkan kesempatan untuk berbagi pengalaman tentang

misalnya, melibatkan kesempatan untuk berbagi pengalaman tentang pendampingan. Pelatihan

Pelatihan peserta didik, biasanya sebagai bagian dari proses induksi, harus menunjukkan

menunjukkan komitmen organisasi untuk melakukan pendampingan dan menetapkan ekspektasi

yang sesuai

harapan yang sesuai untuk hubungan pendampingan. Mentor dapat dipilih untuk pelatihan ini

berdasarkan rekam jejak mereka sebelumnya dalam mengembangkan karyawan. Penelitian telah

menemukan bahwa penerimaan pelatihan dan kualitas pelatihan berhubungan dengan

efektivitas program yang diterima oleh mentor dan peserta didik, 57

Strukturisasi hubungan mentoring. Beberapa program menetapkan batas waktu pada hubungan

hubungan dan menentukan tingkat kontak minimum. Tujuan, proyek, kegiatan, dan

dan sumber daya dijabarkan. Program dievaluasi dan area-area di mana

di mana mentor atau peserta didik melaporkan ketidakpuasan dirancang ulang. Sementara
komitmen

harus dibuat di semua tingkatan, namun pada tingkat individu prosesnya paling mudah rusak.

paling mudah rusak. Sinyal yang dikirim oleh skema pendampingan yang gagal meliputi

penundaan antara penugasan dan pertemuan pertama dengan peserta didik, lokasi pertemuan
yang tidak yang buruk (misalnya, kantin), dan kontak yang tidak jelas.

BUKU CATATAN PELATIH 1.2

MENGEMBANGKAN PROGRAM PENDAMPINGAN FORMAL

Sebuah program pendampingan formal yang dirancang dengan baik harus .

mempertimbangkan isu-isu berikut ini:

Tujuan bisnis. Tentukan tujuan bisnis.

tujuan dari pembentukan program pendampingan agar dapat

untuk mengaitkannya dengan keberhasilan bisnis.

Kriteria seleksi. Tentukan kriteria utama untuk

perekrutan dan pemilihan mentor dan "

mentee (deskripsi pekerjaan, ekspektasi,

kemampuan).

Penilaian Mentee. Mentee harus dinilai

pada selera mereka terhadap risiko, penanganan kesalahan, dan

pola pikir mereka.

Pelatihan. Tentukan jenis pelatihan yang harus diterima oleh peserta.

yang harus diterima oleh peserta.

Proses pencocokan. Pastikan ada proses yang efektif untuk

lima proses untuk pencocokan yang optimal antara peserta

peserta.
Kriteria keberhasilan. Tentukan apa saja faktor keberhasilan

faktor-faktor keberhasilan. Bagaimana Anda akan dapat mengukur

KESUKSESAN?

Imbalan, Tentukan apa imbalan dari keterlibatan

terlibat dalam program pendampingan.

Garis waktu. Tetapkan garis waktu yang konkret untuk hubungan

hubungan pendampingan. Sebagian besar hubungan pendampingan

Umpan Balik Buatlah lingkaran umpan balik untuk

perbaikan untuk memastikan program pendampingan yang layak dan dinamis.

program pendampingan yang dinamis.

Terakhir, agar efektif, program pendampingan harus mendapat dukungan berkelanjutan dari

manajemen. Dan karena sebagian besar mentor adalah sukarelawan, maka harus ada manfaat

dan insentif bagi mereka yang berpartisipasi sebagai mentor dalam program pendampingan.
Untuk mempelajari

lebih lanjut mengenai cara merancang program mentoring formal, lihat Buku Catatan Pelatih 7.2,

"Mengembangkan Program Mentoring Formal" di atas.

PELATIHAN DI LUAR PEKERJAAN VERSUS PELATIHAN DI TEMPAT KERJA

METODE
Pada Bab 6, kita telah membahas beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan ketika memilih

metode instruksional. Isu yang terkait adalah apakah akan menggunakan metode pelatihan di
tempat kerja atau di luar tempat kerja.

metode. Pada bagian akhir bab ini, kami meninjau beberapa keuntungan dan kerugian

keuntungan dari metode pelatihan di tempat kerja dan di luar tempat kerja.

METODE PELATIHAN DI LUAR PEKERJAAN

KEUNTUNGAN

Seorang pelatih dapat menggunakan berbagai macam metode pelatihan instruksional ketika
pelatihan

pekerjaan. Sebagai contoh, seorang pelatih dapat menggabungkan ceramah dengan diskusi, studi
kasus atau

kasus, permainan dan simulasi, dan/atau media instruksional seperti video dan

slide. Dengan demikian, seorang pelatih memiliki banyak pilihan ketika pelatihan di luar
pekerjaan dan dapat menyesuaikan

program pelatihan sesuai dengan kebutuhan dan preferensi peserta pelatihan. Pelatih juga dapat
memilih

kombinasi metode yang paling efektif mengingat tujuan dan isi dari

program pelatihan.

Keuntungan lain dari pelatihan di luar pekerjaan adalah bahwa pelatih dapat mengendalikan

lingkungan pelatihan. Dengan kata lain, pelatih dapat memilih tempat pelatihan yang

nyaman, bebas dari gangguan, dan kondusif untuk belajar. Seorang pelatih tidak memiliki
banyak
kontrol terhadap lingkungan belajar ketika pelatihan berlangsung. di tempat kerja.

Keuntungan ketiga adalah bahwa sejumlah besar peserta pelatihan dapat dilatih dalam satu
waktu. Hal ini

Hal ini terutama terjadi ketika metode ceramah digunakan. Dengan demikian, pelatihan di luar
pekerjaan secara umum lebih

jauh lebih efisien karena lebih banyak peserta pelatihan dapat dilatih pada satu waktu dan di satu

Ini tentu saja merupakan keuntungan besar ketika banyak karyawan perlu dilatih secepat
mungkin.

secepat dan secepat mungkin.

KERUGIAN

Ada juga sejumlah kelemahan dari metode pelatihan di luar pekerjaan, Pertama, pelatihan di luar

kerja bisa jadi jauh lebih mahal daripada pelatihan di tempat kerja. Hal ini karena

biaya yang terkait dengan penggunaan fasilitas pelatihan, perjalanan, akomodasi, makanan, dan

dan sebagainya. Namun, seperti yang akan Anda lihat di bab berikutnya, biaya-biaya ini dapat
dihilangkan

dihilangkan dengan penggunaan teknologi.

Kerugian kedua dari pelatihan di luar kantor adalah karena pelatihan berlangsung

di lingkungan pelatihan yang berbeda dengan lingkungan kerja, peserta pelatihan mungkin

mengalami kesulitan dalam menerapkan materi pelatihan di tempat kerja. Sebagai contoh, ketika
seorang peserta pelatihan

mungkin dapat melakukan tugas pelatihan dalam permainan peran selama pelatihan, dia mungkin
mungkin mengalami kesulitan dalam melakukan tugas yang sama di tempat kerja. Dengan
demikian, penerapan pelatihan

pada pekerjaan, atau yang dikenal sebagai transfer pelatihan (lihat Bab 10), dapat menjadi lebih

lebih sulit dengan pelatihan di luar pekerjaan.

METODE PELATIHAN DI TEMPAT KERJA

KEUNTUNGAN

Keuntungan utama dari metode pelatihan di tempat kerja adalah biayanya yang jauh lebih rendah

bahwa kebutuhan akan fasilitas pelatihan, perjalanan, akomodasi, dan sebagainya ditiadakan.

Dengan demikian, pelatihan di tempat kerja cenderung jauh lebih murah daripada pelatihan di
luar tempat kerja.

Keuntungan kedua adalah kemungkinan yang lebih besar bagi peserta pelatihan untuk
menerapkan pelatihan di tempat kerja.

pekerjaan. Artinya, karena pelatihan berlangsung di area kerja peserta pelatihan, penerapannya

jauh lebih langsung dan dalam beberapa kasus langsung. Dengan demikian, ada sedikit kesulitan
dalam

transfer pelatihan, karena lingkungan pelatihan dan lingkungan kerja sama.

KERUGIAN

Ada beberapa kelemahan dari pelatihan di tempat kerja. Pertama, lingkungan kerja adalah

penuh dengan gangguan yang dapat mengganggu pembelajaran dan mengganggu pelatihan.
Kebisingan dapat menyebabkan
sulit bagi peserta pelatihan untuk mendengar dan memahami pelatih, dan terkadang pelatih
mungkin

terganggu dan dipanggil keluar dari pelatihan untuk menyelesaikan masalah atau mengerjakan
hal lain.

Kedua, ketika peserta dilatih pada mesin atau peralatan yang sebenarnya di lapangan, selalu ada
potensi

pekerjaan, selalu ada potensi kerusakan pada peralatan yang mahal. Hal ini dapat menghentikan

menghentikan produksi untuk jangka waktu tertentu, menambah biaya perbaikan atau
penggantian

peralatan yang sudah tua.

Kerugian ketiga adalah gangguan layanan atau perlambatan produksi yang terjadi

selama pelatihan, Anda mungkin pernah memiliki pengalaman dilayani oleh seorang karyawan

yang sedang dilatih, Hasilnya biasanya adalah layanan yang lebih lambat dan potensi kesalahan.
Dengan demikian,

pelatihan di tempat kerja dapat mengakibatkan penurunan produktivitas, kualitas, dan layanan.

Terakhir, ketika masalah keselamatan dikaitkan dengan penggunaan peralatan atau bahan kimia
berbahaya

atau bahan kimia berbahaya, pelatihan di tempat kerja dapat membahayakan keselamatan.
Peserta pelatihan yang belajar di tempat kerja dapat

melakukan kesalahan dan membahayakan dirinya sendiri, karyawan lain, atau pelanggan. Oleh
karena itu, diperlukan tindakan ekstra

tindakan pencegahan dan perawatan perlu dilakukan setiap kali pelatihan di tempat kerja
melibatkan pekerjaan
dengan peralatan atau bahan kimia berbahaya.

MENGGABUNGKAN METODE PELATIHAN DI TEMPAT KERJA DAN DI LUAR

TEMPAT KERJA

Seperti yang Anda lihat, ada keuntungan dan kerugian yang terkait dengan metode pelatihan di
tempat kerja dan

metode pelatihan di luar pekerjaan. Menyadari dan memahaminya dapat membantu

ketika memilih metode pelatihan. Misalnya, ketika ada kebutuhan untuk melatih sejumlah besar

besar, pelatihan di luar pekerjaan lebih praktis. Ketika biaya pelatihan

menjadi masalah, pelatihan di tempat kerja mungkin lebih layak, Dengan demikian, masalah
kepraktisan dan

dan kelayakan merupakan pertimbangan penting ketika memilih metode pelatihan.

Seharusnya jelas bagi Anda bahwa pilihan metode pelatihan bukanlah masalah

masalah apakah pelatihan harus dilakukan di dalam atau di luar pekerjaan. Pada kenyataannya,
pelatihan yang efektif sering kali

gram pelatihan yang efektif sering kali menggabungkan metode pelatihan di tempat kerja dan di
luar tempat kerja.

Pada akhirnya, yang paling penting adalah memadukan dan mengkombinasikan metode-metode
pelatihan untuk

yang paling sesuai dengan kebutuhan dan tujuan pelatihan tertentu. Bahkan, sebuah studi
menemukan bahwa kombinasi

kombinasi metode pelatihan di tempat kerja dan di luar tempat kerja adalah pendekatan terbaik
untuk
karyawan dengan cepat. "5 Dengan demikian, sekali lagi pendekatan terbaik tampaknya adalah
pendekatan

yang menggabungkan berbagai metode pelatihan. Hal ini tidak hanya berlaku untuk

metode pelatihan di tempat kerja dan di luar tempat kerja, tetapi juga untuk metode pelatihan
berbasis teknologi

berbasis teknologi, yang dibahas dalam Bab 8.

RINGKASAN

Bab ini menjelaskan beberapa metode yang paling umum dari pelatihan di tempat kerja dan

melengkapi metode pelatihan instruksional di luar pekerjaan yang dijelaskan dalam Bab 6.

Kami mencatat bahwa pelatihan di tempat kerja adalah metode pelatihan yang paling umum dan
juga paling

paling sering disalahgunakan. Namun demikian, pelatihan instruksi di tempat kerja yang
direncanakan dengan cermat dan terstruktur

yang direncanakan dengan cermat dan terstruktur dapat memberikan dampak positif terhadap
pembelajaran dan kinerja karyawan. Pelatihan di tempat kerja

juga dapat melibatkan penggunaan alat bantu kinerja dan rotasi pekerjaan. Program magang

menggabungkan pelatihan di tempat kerja dan pengajaran di kelas dan merupakan metode utama

utama untuk melatih pekerja perdagangan yang terampil. Pelatihan dan pendampingan juga
merupakan metode yang populer

pelatihan di tempat kerja. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang keuntungan dan

kelemahan metode pelatihan di tempat kerja dan di luar tempat kerja, dicatat bahwa program
pelatihan yang efektif
program pelatihan yang efektif memadukan dan menggabungkan metode pelatihan di tempat
kerja dan di luar tempat kerja juga

metode pelatihan berbasis teknologi, yang merupakan fokus dari bab berikutnya.

ISTILAH-ISTILAH KUNCI

pemagangan hal. 215

dukungan karir hal. 220

pembinaan hal. 219

pelatihan silang hal. 214

bimbingan elektronik hal. 221

pelatihan instruksi pekerjaan hal. 208

rotasi pekerjaan hal. 214

pendampingan hal. 220

pelatihan di tempat kerja hal. 206

bantuan kinerja hal. 211

dukungan psikososial hal. 221

LINK WEB

IBM Kanada: www.ibm.com/ca/en

Joey Restaurant Group: joeyrestaurants.com

McDonald's Kanada: www.medonalds.ca

RBC: www.rbe.com
SaskEnergy: www.saskenergy.com

Toronto Hydro: www.torontohydro.com

White Spot: www.whitespot.com

Organisasi Kesehatan Dunia: www.who.int

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI

1. Jelaskan persamaan dan perbedaan antara pelatihan dan pendampingan. Kapan

kapan Anda akan menggunakan coaching dan kapan Anda akan menggunakan mentoring
sebagai metode pelatihan di tempat kerja?

2. Apa saja isu-isu utama yang perlu dipertimbangkan ketika mengembangkan program
mentoring?

3. Bagaimana seharusnya sebuah organisasi memutuskan apakah mereka harus menggunakan

pelatihan di tempat kerja?

Apa keuntungan dan kerugian dari pendekatan ini?

4. Menurut Anda, mengapa pelatihan di tempat kerja merupakan metode pelatihan yang paling
umum digunakan?

Mengapa metode ini juga merupakan metode yang paling sering disalahgunakan?" 5. Apa yang
dapat dilakukan oleh organisasi untuk menghindari

menghindari masalah-masalah pelatihan di tempat kerja?

5. Jelaskan tujuan-tujuan magang dan perbedaannya dengan metode-metode pelatihan di tempat

kerja lainnya.

metode pelatihan di tempat kerja lainnya. Apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan jumlah
orang

yang mengikuti pelatihan pemagangan di Kanada, dan mengapa hal ini penting? Apa yang

yang harus dilakukan untuk meningkatkan jumlah pemberi kerja yang bersedia memberikan
pelatihan pemagangan?

6. Jelaskan empat langkah pelatihan instruksi pekerjaan dan apa yang akan Anda lakukan di
setiap langkah

langkah jika Anda melatih seseorang di tempat kerja. Jelaskan bagaimana Anda akan melatih
seseorang

mengemudikan mobil atau memperbaiki ban kempes dengan menggunakan pelatihan instruksi
kerja.

7. Diskusikan keuntungan dan kerugian dari pelatihan di tempat kerja dan di luar tempat kerja

metode-metode.

PERDEBATAN PELATIHAN YANG HEBAT

1. Perdebatkan hal-hal berikut ini: Pelatihan di tempat kerja dapat menghasilkan karyawan
yang kurang terlatih

terlatih, dan hal ini harus dihindari jika memungkinkan.

2. Perdebatkan hal berikut ini: Sistem magang di Kanada tidak lagi efektif,

dan organisasi akan lebih baik jika mereka menerapkan program

program pemagangan internal.

3. Perdebatkan hal berikut ini: Jika seorang karyawan dapat melakukan suatu pekerjaan,
maka dia harus dapat melatih orang lain untuk melakukan pekerjaan tersebut.

LATIHAN
DI DALAM KELAS

1. Ingatlah pekerjaan terakhir yang Anda miliki dan bagaimana Anda dilatih. Apakah Anda
dilatih tentang

pekerjaan tersebut? Jika ya, jelaskan pengalaman Anda. Apa yang sebenarnya dilakukan oleh
pelatih dan bagaimana

dan bagaimana hal tersebut mempengaruhi pembelajaran Anda? Apakah pengalaman

pelatihan di tempat kerja Anda efektif?

Mengapa atau mengapa tidak? Apa yang dapat dilakukan secara berbeda untuk membuatnya
lebih efektif?

Jika Anda tidak dilatih di tempat kerja, jelaskan bagaimana pelatihan di tempat kerja dapat
digunakan

digunakan untuk melatih karyawan untuk melakukan pekerjaan Anda.

2. Sebagai seorang pelajar, Anda mungkin pernah mengalami beberapa masalah dalam
belajar, menulis

tugas, atau mungkin ujian. Jika Anda bertindak sebagai tutor untuk melatih siswa lain

lain dengan beberapa masalah ini, metode pelatihan apa yang akan Anda gunakan dan

mengapa? Pertimbangkan setiap metode pelatihan di tempat kerja dalam Tabel 7.1 dan
tunjukkan

bagaimana Anda akan menggunakannya dan seberapa efektif metode tersebut untuk melatih
siswa

menjadi siswa yang "lebih baik".

3. Asumsikan bahwa Anda baru saja dipekerjakan sebagai pelatih di sebuah organisasi yang
mempekerjakan
lulusan perguruan tinggi dan universitas setiap tahunnya. Perusahaan tersebut tidak memiliki

program mentoring formal dan tugas Anda adalah mencoba untuk memulainya, Siapkan

proposal untuk meyakinkan manajemen tentang pentingnya dan perlunya program

program mentoring formal. Sertakan deskripsi tentang bagaimana program tersebut akan
bekerja dan

apa yang akan dibutuhkan untuk memulainya. Kemudian mintalah anggota lain dari kelas

meninjau proposal Anda dan memberikan umpan balik, atau mempresentasikan proposal
Anda kepada

kelas.

4. Dengan menggunakan metode pelatihan instruksi pekerjaan, rancanglah sebuah program

pelatihan untuk melakukan

tugas yang sudah Anda kuasai. Tugas tersebut dapat berupa tugas yang harus Anda lakukan
dalam pekerjaan saat ini atau

atau pekerjaan sebelumnya, atau bisa juga sesuatu yang tidak berhubungan dengan pekerjaan,
seperti cara memperbaiki

ban kempes, cara mengemudikan mobil, atau cara mengendarai sepeda, Rancanglah program
pelatihan Anda

mengikuti langkah-langkah yang diuraikan dalam bab ini. Kemudian mintalah anggota kelas
yang lain

meninjau program pelatihan Anda dan memberikan umpan balik. Sebagai alternatif, lakukan
demonstrasi di depan kelas dan

demonstrasi di depan kelas dan mintalah kelas untuk mengkritisi program latihan anda dan

memberikan umpan balik.

5. Sering kali, karyawan yang berpengalaman diminta untuk melatih karyawan baru dalam
pekerjaannya.
Dalam banyak kasus, karyawan tersebut belum pernah menerima pelatihan apa pun tentang
cara melatih orang lain.

Ada kemungkinan suatu hari nanti Anda akan diminta untuk melatih karyawan baru, atau
mungkin

atau mungkin Anda memang sudah harus melakukannya. Untuk mempersiapkan diri Anda
untuk tugas ini, pertimbangkan seberapa baik persiapan

Anda telah dikupas dan dikualifikasikan dengan baik. Apa saja kekuatan dan kelemahan
Anda? Siapkan sebuah

rencana tindakan untuk mengembangkan bidang-bidang yang perlu Anda tingkatkan. Jika
Anda sudah harus

melatih seseorang dalam pekerjaannya, seberapa efektifkah Anda dan apa yang perlu Anda
perbaiki?

yang perlu Anda tingkatkan?

6. Pelatihan di tempat kerja dapat menjadi sangat efektif jika pelatih memiliki pengetahuan
tentang

prinsip-prinsip dan teori-teori pembelajaran. Buatlah daftar semua prinsip, konsep, dan

teori-teori yang telah dijelaskan pada bab-bab sebelumnya yang dapat digunakan untuk
membuat pelatihan di tempat

membuat pelatihan di tempat kerja menjadi lebih efektif. Jelaskan relevansi setiap prinsip,
konsep, dan

teori yang ada dalam daftar Anda.

DI LAPANGAN

1. Tanyakan kepada teman-teman Anda apakah mereka akan menerima pengalaman

pelatihan berbayar yang terdiri dari
manfaat berikut ini:

" Mereka akan diberikan pelatihan terstruktur di dalam kelas dan tugas-tugas di tempat kerja.

" Mereka akan dilatih dan diawasi selama pengalaman belajar.

" Mereka akan dibayar untuk belajar.

" Mereka akan disertifikasi di akhir pembelajaran.

" Mereka akan dijamin mendapatkan pekerjaan dengan gaji yang tinggi.

Jika mereka menjawab "ya," maka beritahu mereka tentang menjadi tukang listrik magang,
tukang

penter, tukang ledeng, tukang ledeng, atau koki. Apa reaksi mereka? Apakah siswa menolak
program sertifikasi

program sertifikasi dalam kejuruan tradisional dan menerima sertifikasi di bidang sumber
daya manusia

sumber daya manusia atau akuntansi? Mengapa? Apa yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan kemungkinan siswa

memilih bidang perdagangan yang terampil dan mengikuti program magang?

2. Hubungi departemen sumber daya manusia suatu organisasi untuk mencari tahu tentang

penggunaan pelatihan di tempat kerja. Secara khusus, Anda harus mengetahui tentang hal-hal
berikut ini:

" Apakah mereka menggunakan pelatihan di tempat kerja? Jika ya, untuk apa mereka
menggunakannya (karyawan apa,

jenis pekerjaan apa)? Mengapa mereka menggunakannya? Seberapa efektifkah itu?

" Seberapa formal dan sistematis pelatihan di tempat kerja mereka? Apakah direncanakan
dengan hati-hati?
Apakah para pelatih menerima pelatihan dan instruksi? Apakah para pelatih dipilih dengan
cermat?

Apakah mereka dihargai atas upaya mereka? Apakah mereka dievaluasi?

" Apakah mereka mengikuti langkah-langkah metode pelatihan instruksi kerja? Seberapa
baik

setiap langkah dilakukan?

" Berdasarkan apa yang telah Anda pelajari dalam bab ini, apakah organisasi melakukan

yang baik dalam menyediakan pelatihan di tempat kerja? Apa yang dilakukan dengan benar
dan salah?

" Saran apa yang akan Anda berikan kepada organisasi untuk meningkatkan pelatihan di
tempat kerja?

3. Apakah Anda memiliki apa yang diperlukan untuk menjadi seorang mentor yang baik?
Untuk mengetahuinya, kunjungi www.mentors.

ca, pilih "Semua tentang Mentoring" dan kemudian "Ambil" untuk mengikuti Survei Mentor.
Setelah

Anda telah mengetahui skor Anda, lihat £ Anda bisa menjadi seorang mentor. Pilih "Profil"
dan

lalu "Tips Menemukan dan Mendapatkan Mentor." Apa saja cara-cara yang dapat Anda
lakukan untuk menemukan

mentor Anda sendiri?

4. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang pemagangan di Kanada, kunjungi Canadian

Apprenticeship

Forum (CAF) di www.caf-fca. org dan jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Apa itu CAF dan apa fungsinya?

b. Apa saja sumber daya yang tersedia di situs web CAF?

c. Tinjau Perangkat Alat Pemberi Kerja dan tulis laporan singkat tentang informasi yang

tersedia untuk pemberi kerja dan apa yang dikatakannya tentang pemagangan.

d. Tinjau Arsip Berita Pemagangan dan pilihlah berita yang menarik bagi Anda.

Buatlah laporan singkat tentang hal tersebut atau siapkan presentasi singkat untuk kelas
Anda.

INSIDEN KASUS

DAVCGO MACHINE LTD.

Davco Machine Ltd. terletak di Grande Prairie di Alberta utara, di mana ia mendesain

dan membangun peralatan untuk industri kehutanan, konstruksi, dan minyak dan gas.
Perusahaan

Perusahaan ini memiliki 70 karyawan, yang sebagian besar adalah masinis, tukang las,
mekanik, atau pekerja pabrik.

tukang las. Davco menjalin kemitraan dengan sekolah-sekolah teknik di Edmonton dan
mampu

menarik minat para siswa untuk magang di perusahaan. Namun, fasilitas tersebut

tidak memiliki cukup tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan satu tenaga kerja untuk

setiap peserta magang.

Perwakilan perusahaan melakukan perjalanan ke Jerman untuk mengambil bagian dalam

bursa kerja yang diselenggarakan

yang diselenggarakan oleh pemerintah provinsi. Ketika seorang pekerja di Jerman

menganggur, pemerintah
pemerintah akan menyuruh mereka untuk kembali ke sekolah. Hasilnya, Jerman memiliki
tingkat pengangguran yang rendah

tingkat pengangguran yang rendah dan jumlah tenaga kerja yang berpendidikan tinggi.
Begitu tiba di Jerman, Daveo tidak mengalami kesulitan

merekrut empat masinis untuk melakukan perjalanan.

PERTANYAAN

1. Apa yang disampaikan kasus ini kepada Anda tentang pentingnya dan kebutuhan akan
pelatihan magang

magang di Kanada, dan masa depannya sebagai metode pelatihan di tempat kerja"?

2. Apa yang harus dilakukan oleh pemerintah dan perusahaan seperti Davco untuk
meningkatkan

meningkatkan jumlah peserta magang dan peserta perjalanan di Kanada?

STUDI KASUS PERALATAN TPK

Ketika TPK, produsen peralatan kecil - ceret listrik, pemanggang roti, dan

mengotomatisasi gudangnya, kru gudang dikurangi dari 14 menjadi 4 orang.

Setiap karyawan yang dipindahkan ditugaskan ke departemen lain, karena TPK

memiliki sejarah dalam menyediakan pekerjaan yang stabil.

Jacob Peters, seorang karyawan dengan masa kerja lebih dari 15 tahun, dipindahkan

ke lini perakitan pemanggang roti untuk dilatih kembali sebagai perakit komponen kecil.
Ketika dia
Ketika dia tiba untuk memulai pekerjaan barunya, supervisornya berkata, "Ini mungkin
hanya sementara,

Jacob. Saat ini saya memiliki staf yang penuh, jadi tidak ada yang bisa Anda lakukan, tapi
ayo,

Aku akan mencarikanmu loker." Karena memang tidak ada pekerjaan untuknya, Yakub tidak
melakukan apa pun untuk

minggu pertama kecuali pekerjaan serabutan, seperti mengisi tempat sampah. Pada awal
minggu kedua, Jacob

diberitahu bahwa ada lowongan pekerjaan yang akan dibuka keesokan harinya, jadi dia
melapor untuk

bekerja dengan penuh semangat untuk mempelajari pekerjaan barunya.

Pengoperasiannya sangat sederhana. Yang harus dilakukan Jacob adalah mengambil dua
potong

logam, satu di masing-masing tangan, menempatkannya ke dalam jig sehingga disatukan

dalam posisi menyilang, dan menekan sebuah tombol. Mesin paku keling kemudian
memasang paku keling

melalui kedua bagian dan jet udara secara otomatis mengeluarkan potongan-potongan yang
bergabung ke dalam

tempat sampah,

"Pekerjaan ini sangat sederhana, bahkan seekor monyet pun bisa melakukannya," kata
supervisor kepada Jacob. "Mari

saya tunjukkan bagaimana cara melakukannya," dan dengan cerdik dia mendemonstrasikan
tiga langkah yang terlibat.

"Sekarang kamu lakukan," kata sang supervisor. Tentu saja, Jacob melakukannya dengan
benar untuk pertama kalinya.

Setelah menyaksikannya memaku dua atau tiga paku keling, sang supervisor membiarkan
Jacob melanjutkan pekerjaannya.
Sekitar tiga jam kemudian, tukang paku keling mulai memasang paku keling dengan sedikit
bengkok,

tapi Jacob terus bekerja. Akhirnya, seorang rekan pekerja mampir dan berkata, "Kamu

baru di sini, bukan?" Yakub mengangguk. "Dengar, saya akan memberikan sebuah nasihat.
Jika

pengawas melihat Anda membiarkan paku keling masuk dengan bengkok seperti itu, dia
akan benar-benar

marah padamu. Jadi, sembunyikan ini di tempat rongsokan di sana," Rekan kerja itu
kemudian menunjukkan kepada

Jacob cara menyetel mesin.

Masalah berikutnya yang dihadapi Jacob dimulai ketika sistem pengeluaran udara mulai
macet.

Empat kali ia berhasil mengatasinya, tetapi pada percobaan kelima, ia terpeleset dan sikunya
mengenai

tombol paku keling. Mesin menancapkan paku keling di bagian tangannya yang berdaging,
tepat

tepat di bawah ibu jari.

Di stasiun pertolongan pertama itulah supervisor akhirnya memiliki kesempatan untuk

melihat Jacob sekali lagi.

PERTANYAAN-PERTANYAAN

1. Berikan komentar mengenai kekuatan dan kelemahan dari pelatihan di tempat kerja
yang diterima Jacob. Apa yang dilakukan supervisor yang konsisten dengan

pelatihan instruksi kerja? Apa yang gagal dilakukannya?

2. Apa yang dikatakan kasus ini kepada Anda tentang pendekatan tradisional untuk pelatihan
di tempat kerja?

tradisional untuk pelatihan di tempat kerja? Apa yang dapat anda pelajari dari kasus ini
mengenai pelatihan instruksi kerja?

3. Jika Anda adalah supervisor, bagaimana Anda akan melatih Jacob? Apa yang

yang akan Anda lakukan secara berbeda, dan mengapa?

4. Jika metode pelatihan instruksi kerja digunakan, bagaimana pelatihan

bagaimana pelatihan Jacob akan dilakukan? Jelaskan bagaimana setiap langkah akan
dilakukan.

5. Jelaskan metode pelatihan di tempat kerja lainnya yang dapat digunakan untuk

digunakan untuk melatih Yakub. Pertimbangkan setiap metode yang tercantum dalam Tabel
7.1. Metode apa yang menurut Anda

yang menurut Anda paling efektif? Metode apa yang akan Anda gunakan,

dan mengapa?

PERTANYAAN KILAS BALIK

1. Jelaskan metode pelatihan di luar pekerjaan yang mungkin telah digunakan untuk
digunakan untuk melatih Yakub. Pertimbangkan setiap metode yang tercantum dalam Tabel
6.1. Metode apa yang menurut Anda

yang menurut Anda paling efektif? Metode apa yang akan Anda gunakan, dan

mengapa?

2. Jelaskan bagaimana beberapa prinsip, konsep, dan teori pembelajaran

dari Bab 3 mungkin relevan untuk melatih Yakub. Pastikan untuk mempertimbangkan

gaya belajar, teori pembelajaran orang dewasa, teori pengkondisian, dan teori

sosial, dan teori kognitif.

3. Pertimbangkan peran latihan aktif dalam melatih Jacob. Apakah

memberikan kesempatan yang cukup bagi Jacob untuk berlatih secara aktif?

Jika Anda melatih Jacob, apa yang akan Anda lakukan secara berbeda dalam hal

yang berbeda dalam hal praktik aktif?" Pertimbangkan kondisi praktik sebelum pelatihan
(intervensi

pelatihan) dan selama pelatihan (lihat Tabel 5.3 di Bab 5).

Mana yang akan Anda sertakan dalam pelatihan, dan mengapa?

4. Pertimbangkan penggunaan pelatihan manajemen emosi (EMT) (Bab 5) untuk pelatihan

pelatihan Jacob. Menurut Anda, apakah EMT mungkin efektif untuk melatih

Jacob? Apakah hal tersebut dapat mencegah kecelakaan yang dialaminya? Jelaskan jawaban
Anda,

PERTANYAAN KILAT KE DEPAN

1. Menurut Anda, apakah program pelatihan akan lebih efektif

lebih efektif jika menggunakan metode pelatihan berbasis teknologi (misalnya, pelatihan
berbasis

berbasis komputer)? Jelaskan jawaban Anda. Bagaimana teknologi dapat digunakan

digunakan untuk melatih Jacob?

KASUS YANG SEDANG BERJALAN: KOLAM KOTOR

PERTANYAAN

Kembali Lihat kembali kasus di akhir Bab 1 untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut.

Apakah pelatihan di tempat kerja merupakan cara yang tepat dan efektif untuk melatih
operator kolam renang dan

operator kolam renang dan karyawannya? Jelaskan jawaban Anda.

Metode pelatihan di tempat kerja apa yang Anda rekomendasikan untuk melatih operator
kolam renang

dan karyawan mereka? Tinjau setiap metode pada Tabel 7.1 dan jelaskan metode mana yang

yang akan Anda rekomendasikan, dan mengapa. Metode pelatihan di tempat kerja apa yang
paling efektif?

Apakah pelatihan instruksi kerja merupakan cara yang efektif untuk melatih operator kolam
dan

operator kolam dan karyawan mereka? Tinjau ulang langkah-langkah pelatihan instruksi
pekerjaan dan jelaskan bagaimana masing-masing langkah dapat

dapat digunakan untuk melatih operator dan karyawan kolam renang. Jika Anda mau, Anda
dapat menjelaskan bagaimana
melatih untuk tugas operator kolam tertentu (misalnya, membersihkan dan membersihkan
peralatan, atau

menjaga keseimbangan kimiawi yang tepat, seperti tingkat pH). Pastikan untuk menjelaskan
apa yang

yang akan terjadi dan bagaimana Anda akan melanjutkan pada setiap langkah pelatihan
instruksi pekerjaan.