Nama : Shafira Shindy Fadhila

NIM : 202180058
Chapter 8 : (Training and Developing Employees)

Orienting and Onboarding New Employees

Memilih karyawan dengan hati-hati tidak menjamin mereka akan bekerja secara efektif.
Bahkan karyawan berpotensi besar tidak dapat melakukan pekerjaan mereka jika mereka
tidak tahu apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukannya. Memastikan karyawan
Anda tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya adalah tujuan orientasi
dan pelatihan. Departemen sumber daya manusia biasanya merancang program orientasi dan
pelatihan, tetapi supervisor melakukan sebagian besar orientasi dan pelatihan sehari-hari.
Oleh karena itu, setiap manajer harus tahu bagaimana mengarahkan dan melatih karyawan.
Kita akan mulai dengan orientasi. Memilih karyawan dengan hati-hati tidak menjamin
mereka akan bekerja secara efektif. Bahkan karyawan berpotensi besar tidak dapat
melakukan pekerjaan mereka jika mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan atau
bagaimana melakukannya. Memastikan karyawan Anda tahu apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya adalah tujuan orientasi dan pelatihan. Departemen sumber daya
manusia biasanya merancang program orientasi dan pelatihan, tetapi supervisor melakukan
sebagian besar orientasi dan pelatihan sehari-hari. Oleh karena itu, setiap manajer harus tahu
bagaimana mengarahkan dan melatih karyawan. Kita akan mulai dengan orientasi.

The Purposes of Employee Orientation/Onboarding

Employee orientation (or onboarding) Orientasi karyawan (atau orientasi) memberi karyawan
baru informasi latar belakang dasar (seperti kata sandi komputer dan peraturan perusahaan)
yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka; idealnya hal itu juga membantu
mereka mulai terikat secara emosional dan terlibat dalam perusahaan.2 Manajer ingin
mencapai empat hal ketika mengorientasikan karyawan baru:
1. Buat karyawan baru merasa diterima dan betah serta menjadi bagian dari tim.
2. Pastikan karyawan baru memiliki informasi dasar untuk berfungsi secara efektif,
seperti akses email, kebijakan dan tunjangan personel, serta ekspektasi perilaku kerja.
3. Membantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa lalu, sekarang,
budaya, dan strategi serta visi masa depan).
4. Mulai mensosialisasikan orang tersebut ke dalam budaya perusahaan dan cara
melakukan sesuatu. Misalnya, program “warisan dan budaya” Mayo Clinic
menekankan nilai-nilai Mayo Clinic seperti kerja tim, integritas, layanan pelanggan,
dan saling menghormati

The Orientation Process

Onboarding idealnya dimulai sebelum hari pertama seseorang, dengan ucapan selamat
datang, jadwal orientasi, dan daftar dokumen (seperti dokumen pajak) yang diperlukan pada
hari pertama. Pada hari pertama, pastikan rekan kerja tahu bahwa karyawan baru mulai
bekerja, dan atur agar satu atau lebih dari mereka mengajak orang tersebut makan siang. Pada
hari-hari berikutnya, karyawan baru harus bertemu rekan-rekan di departemen lain. Setelah
sekitar dua minggu, bicarakan dengan karyawan tersebut untuk mengidentifikasi masalah apa
pun
Durasi program orientasi tergantung pada apa yang Anda cakup. Beberapa mengambil
beberapa jam. Spesialis sumber daya manusia (atau, di perusahaan yang lebih kecil, manajer
kantor) melakukan bagian pertama dari orientasi dengan menjelaskan hal-hal dasar seperti
jam kerja dan tunjangan. Kemudian supervisor melanjutkan dengan menjelaskan organisasi
departemen, memperkenalkan orang tersebut kepada rekan barunya, membiasakannya dengan
tempat kerja, dan mengurangi kegugupan pada hari pertama. Minimal, orientasi harus
memberikan informasi tentang hal-hal seperti tunjangan karyawan, kebijakan personel,
langkah-langkah dan peraturan keselamatan, dan tur fasilitas; membuat karyawan baru
merasa istimewa dan bangga bekerja untuk perusahaan sangat disarankan; karyawan baru
harus menerima (dan menandatangani) buku pegangan karyawan cetak atau berbasis Internet
yang membahas hal-hal tersebut. Anda akan menemukan berbagai daftar periksa orientasi
online.
Di sisi lain, program orientasi L'Oréal berlangsung sekitar 2 tahun. Dia termasuk
diskusi meja bundar, pertemuan dengan orang dalam kunci, pembelajaran di tempat kerja,
pendampingan individu, dan pengalaman seperti kunjungan lapangan.
Pengawas harus waspada. Tindak lanjuti dan dorong karyawan baru untuk terlibat
dalam kegiatan (seperti istirahat dengan rekan kerja) yang akan memungkinkan mereka untuk
"mempelajari tali." Khusus untuk pegawai baru penyandang disabilitas, integrasi dan
sosialisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku rekan kerja dan atasan.
Mereka yang berorientasi harus menunjukkan bahwa mereka terlibat. Dua hal
tampaknya menunjukkan manajer bahwa orang-orang yang mereka orientasikan terlibat.
Pertama, tunjukkan bahwa Anda mencoba untuk menguasai dan melakukan tugas yang ada
(seperti belajar tentang pekerjaan dan perusahaan baru). Kedua, tunjukkan bahwa Anda
mencoba berasimilasi secara sosial, misalnya dengan berinteraksi dengan rekan kerja baru.
Pengusaha juga harus bergabung dengan eksekutif baru. Dalam sebuah survei
”pengertian yang buruk tentang bagaimana organisasi bekerja” merupakan masalah bagi 69%
eksekutif senior baru. Orientasi ini harus mencakup rencana operasional perusahaan dan area
bisnis utama, riwayat karir anggota tim utama, pemangku kepentingan eksternal utama, dan
pengarahan tentang budaya perusahaan dan bagaimana “menyelesaikan sesuatu”.

HE EMPLOYEE HANDBOOK (BUKU PEDOMAN KARYAWAN) Pengusaha harus

menganggap bahwa isi buku pegangan karyawan mereka adalah komitmen yang mengikat
secara hukum. Bahkan kebijakan buku pegangan yang tampaknya masuk akal (seperti
"perusahaan tidak akan membalas terhadap karyawan yang menyampaikan kekhawatiran
tentang masalah penting di tempat kerja") dapat menjadi bumerang tanpa penyangkalan yang
tepat. Buku pegangan harus menyertakan penafian yang menyatakan “tidak ada dalam buku
pegangan ini yang dapat dianggap sebagai menciptakan kontrak yang mengikat antara
pemberi kerja dan karyawan, dan semua pekerjaan dilakukan atas dasar keinginan.”12
Katakan pernyataan itu tentang kebijakan, tunjangan, dan peraturan perusahaan bukan
merupakan syarat dan ketentuan kontrak kerja, baik tersurat maupun tersirat. Jangan
menyisipkan pernyataan seperti “Tidak ada karyawan yang akan dipecat tanpa alasan yang
adil” atau pernyataan yang menyiratkan atau menyatakan bahwa karyawan memiliki masa
kerja. Kebijakan buku pegangan perusahaan kemudian dapat berkembang, karena iklim
politik yang berlaku misalnya dalam hal EEOC dan pedoman hubungan manajemen serikat
pekerja berubah.

ORIENTATION TECHNOLOGY (TEKNOLOGI ORIENTASI) Pengusaha menggunakan

teknologi untuk mendukung orientasi. Misalnya, di University of Cincinnati, karyawan baru
menghabiskan sekitar 45 menit untuk belajar online tentang misi, organisasi, dan kebijakan
serta prosedur perusahaan baru mereka. ION Geophysical menggunakan solusi portal
orientasi online yang disebut RedCarpet. Ini termasuk pesan selamat datang video streaming,
dan foto serta profil rekan baru. Dengan aplikasi iPhone Workday, pengguna dapat mencari
nama, gambar, dan informasi kontak di direktori perusahaan mereka; menelepon atau
mengirim email ke rekan kerja secara langsung; dan melihat alamat fisik di Google Maps.
Beberapa pemberi kerja menempatkan kode QR yang dapat dipindai di sepanjang perhentian
tur orientasi, untuk memberikan informasi tentang setiap departemen dan perannya.
Pengusaha menggunakan aktivitas tim dan gamifikasi (penghargaan poin untuk
menyelesaikan bagian dari program, misalnya) untuk memberi energi pada program orientasi
mereka.

Employee Engagement Guide for Managers: Onboarding at Toyota

Di banyak perusahaan saat ini, orientasi lebih dari sekadar memberikan informasi dasar
tentang hal-hal seperti jam kerja. Onboarding di Toyota Motor Manufacturing USA
mengilustrasikan hal ini. Meskipun mencakup topik rutin seperti keuntungan perusahaan,
tujuan utamanya adalah untuk melibatkan karyawan baru Toyota dalam ideologi perusahaan
tentang kualitas, kerja tim, pengembangan pribadi, komunikasi terbuka, dan saling
menghormati. Program awal memakan waktu sekitar 4 hari
Hari 1: Hari pertama dimulai lebih awal dan mencakup gambaran umum program,
sambutan di perusahaan, dan diskusi tentang struktur organisasi perusahaan dan
departemen sumber daya manusia oleh wakil presiden sumber daya manusia
perusahaan. Dia mencurahkan sekitar satu setengah jam untuk membahas sejarah dan
budaya Toyota, dan sekitar 2 jam untuk tunjangan karyawan. Manajer kemudian
menghabiskan beberapa jam membahas komitmen Toyota terhadap kualitas dan kerja
tim.
Hari 2: Hari kedua biasanya berfokus pertama pada pentingnya saling menghormati,
kerja tim, dan komunikasi terbuka di Toyota. Sisa hari itu mencakup topik-topik
seperti keselamatan, urusan lingkungan, dan sistem produksi Toyota.
Hari 3: Mengingat pentingnya bekerja dalam tim di Toyota, hari ini dimulai dengan 2
1/2 hingga 3 jam yang dikhususkan untuk pelatihan komunikasi, seperti “membuat
permintaan dan memberikan umpan balik.” Sisa hari itu mencakup hal-hal seperti
 metode pemecahan masalah Toyota, jaminan kualitas, komunikasi bahaya, dan
keselamatan.
Hari 4: Topik hari ini meliputi pelatihan kerja tim dan sistem saran Toyota. Sesi ini
juga membahas apa yang menjadi tanggung jawab tim kerja dan bagaimana bekerja
sama sebagai sebuah tim. Sesi sore meliputi pelatihan pencegahan kebakaran dan
pemadam kebakaran. Pada akhir hari ke-4, karyawan baru harus sudah siap untuk
terlibat dalam ideologi Toyota, khususnya misi kualitas dan nilai-nilai kerja tim,
perbaikan terus-menerus, dan pemecahan masalah.

Intinya adalah bahwa ada lebih banyak hal untuk mengarahkan karyawan daripada
memperkenalkan mereka kepada rekan kerja baru. Bahkan tanpa program seperti Toyota,
gunakan kesempatan orientasi untuk mulai menanamkan nilai dan tradisi perusahaan kepada
karyawan baru di mana Anda mengharapkan orang tersebut terlibat.

Overview of the Training Process

Segera setelah orientasi, pelatihan harus dimulai. Pelatihan berarti memberi karyawan baru
atau saat ini keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka, seperti
menunjukkan kepada tenaga penjualan baru cara menjual produk Anda. Pelatihan mungkin
melibatkan meminta pemegang pekerjaan saat ini menjelaskan pekerjaan itu kepada
karyawan baru, atau kelas multiminggu atau kelas Internet. Dalam satu tahun terakhir,
pengusaha menghabiskan sekitar $ 1.300 per karyawan untuk pelatihan.
Pelatihan itu penting. Bahkan jika karyawan berpotensi besar tidak tahu apa yang harus
lakukan dan bagaimana melakukannya, mereka akan berimprovisasi atau tidak melakukan
apa pun yang berguna sama sekali. Selain itu, orang yang berprestasi tinggi sering mulai
mencari posisi baru karena ketidakpuasan dengan pelatihan yang tidak memadai. Pengusaha
juga tahu bahwa pelatihan mendorong keterlibatan. Misalnya, Coca-Cola UK menggunakan
rencana pengembangan karyawan, pelatihan, dan pengembangan kepemimpinan untuk
menarik dan mempertahankan karyawan terbaik dan menginspirasi keterlibatan mereka.

Aligning Strategy and Training

Rencana strategis pemberi kerja harus memandu tujuan pelatihan jangka panjangnya.27
Intinya, tugasnya adalah mengidentifikasi perilaku karyawan yang akan dibutuhkan
perusahaan untuk menjalankan strateginya, dan kemudian menyimpulkan keterampilan dan
pengetahuan apa yang dibutuhkan karyawan. Kemudian, tetapkan tujuan dan program
pelatihan untuk menanamkan kompetensi ini. Misalnya, dengan perubahan lanskap
perawatan kesehatan, rantai Walgreens harus merumuskan ulang strateginya. Ini memperluas
penawarannya, dan hari ini adalah dispenser suntikan flu terbesar kedua di Amerika Serikat.
Klinik kesehatan di dalam tokonya menyediakan perawatan medis. Itu dibeli drugstore.com.
Perubahan strategis memengaruhi keterampilan yang dibutuhkan karyawan Walgreens,
dan oleh karena itu pelatihan dan kebijakan kepegawaian lainnya. Misalnya, Walgreens
mendirikan Universitas Walgreens. Ini menawarkan lebih dari 400 program yang dapat
dilakukan karyawan Walgreens untuk membangun keterampilan mereka (dan bahkan
mendapatkan kredit perguruan tinggi dalam topik terkait farmasi). Misalnya, beberapa
program mengembangkan keterampilan asisten manajer toko, dan praktisi perawat klinik
kesehatan di dalam toko Walgreens dapat mengambil kursus untuk memperluas keahlian
perawatan medis mereka. Dengan demikian, Walgreens memformulasi ulang pelatihan (dan
lainnya) kebijakan SDM untuk menghasilkan keterampilan karyawan yang dibutuhkan
perusahaan untuk mendukung strategi barunya. Fitur Konteks Strategis yang menyertainya
memberikan contoh lain.

The ADDIE Five-Step Training Process

Majikan harus menggunakan proses pelatihan yang rasional. Standar emas di sini masih
merupakan model proses pelatihan basic analysis-design-develop-implement-evaluate
(ADDIE) yang telah digunakan para ahli pelatihan selama bertahun-tahun. Sebagai contoh,
salah satu vendor pelatihan menggambarkan proses pelatihannya sebagai berikut:
 Menganalisis kebutuhan pelatihan.
 Merancang program pelatihan secara keseluruhan.
 Mengembangkan kursus (sebenarnya merakit/membuat materi pelatihan).
 Terapkan pelatihan, dengan benar-benar melatih kelompok karyawan yang
ditargetkan menggunakan metode seperti pelatihan di tempat kerja atau online.
 mengevaluasi efektivitas kursus.

Kami akan melihat setiap langkah selanjutnya.

Analyzing the Training Needs

Analisis kebutuhan pelatihan dapat menjawab kebutuhan pelatihan strategis/jangka panjang
pemberi kerja dan/atau kebutuhan pelatihannya saat ini.

STRATEGIC TRAINING NEEDS ANALYSIS (ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN

STRATEGIS) Tujuan strategis (mungkin untuk memasuki lini bisnis baru atau untuk
memperluas ke luar negeri) sering kali berarti perusahaan harus mengisi pekerjaan baru.
Analisis kebutuhan pelatihan strategis mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan karyawan
untuk mengisi pekerjaan masa depan ini. Misalnya, ketika Signicast Corp. yang berbasis di
Wisconsin memutuskan untuk membangun pabrik berteknologi tinggi baru, manajer
puncaknya tahu bahwa karyawan pabrik akan membutuhkan keterampilan baru untuk
menjalankan mesin terkomputerisasi. Mereka bekerja erat dengan tim SDM mereka untuk
merumuskan program perekrutan dan pelatihan untuk memastikan perusahaan akan memiliki
orang-orang yang dibutuhkan untuk mengisi pabrik baru.

CURRENT EMLPLOYEES’ TRAINING NEEDS ANALYSIS (ANALISIS KEBUTUHAN

PELATIHAN KARYAWAN SAAT INI) Sebagian besar upaya pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan kinerja saat ini khususnya melatih karyawan baru, dan mereka yang kinerjanya
kurang.
Bagaimana Anda menganalisis kebutuhan pelatihan saat ini bergantung pada apakah
Anda berlatih baru atau karyawan saat ini. Tugas utama karyawan baru adalah menentukan
apa yang diperlukan oleh pekerjaan itu dan memecahnya menjadi subtugas, yang masing-
masing Anda ajarkan kepada karyawan baru.
 Menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan saat ini lebih kompleks, karena Anda harus
juga memastikan apakah pelatihan adalah solusinya. Misalnya, kinerja mungkin turun karena
motivasi yang buruk. Manajer menggunakan analisis tugas untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan karyawan baru, dan analisis kinerja untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
karyawan saat ini.

NEW EMPLOYEES: TASK ANALYSIS FOR ANALYZING TRAINING NEEDS

KARYAWAN BARU: ANALISIS TUGAS UNTUK MENGANALISIS KEBUTUHAN
PELATIHAN Khususnya dengan pekerja tingkat bawah, biasanya mempekerjakan personel
yang tidak berpengalaman dan melatih mereka. Tujuannya di sini adalah untuk memberikan
karyawan baru ini keterampilan dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melakukan
pekerjaan.
Task analysis (Analisis tugas) adalah studi terperinci tentang pekerjaan untuk menentukan
keterampilan khusus apa (seperti membaca spreadsheet) yang dibutuhkan pekerjaan itu. Di
sini deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sangat penting. Mereka mencantumkan
tugas dan keterampilan khusus pekerjaan, yang merupakan titik referensi dasar dalam
menentukan pelatihan yang diperlukan. Manajer juga mengungkap kebutuhan pelatihan
dengan meninjau standar kinerja, melakukan pekerjaan, dan menanyai pemegang pekerjaan
dan penyelia saat ini.
Beberapa manajer melengkapi deskripsi pekerjaan dan spesifikasi dengan formulir
catatan analisis tugas. Formulir ini (lihat Tabel 8-1) menggabungkan informasi mengenai
tugas dan keterampilan yang diperlukan. Seperti yang diilustrasikan, formulir berisi enam
kolom informasi, seperti “Keterampilan atau pengetahuan yang dibutuhkan

CURRENT EMPLOYEES: PERFORMANCE ANALYSIS OF TRAINING NEEDS

KARYAWAN SAAT INI: ANALISIS KINERJA KEBUTUHAN PELATIHAN Untuk
karyawan saat ini yang berkinerja buruk, Anda tidak dapat berasumsi bahwa pelatihan adalah
solusinya. Dengan kata lain, apakah itu kurangnya pelatihan, atau sesuatu yang lain? Analisis
kinerja adalah proses verifikasi bahwa ada kekurangan kinerja dan menentukan apakah
pemberi kerja harus memperbaiki kekurangan tersebut melalui pelatihan atau cara lain
(seperti memindahkan karyawan).
Analisis kinerja dimulai dengan membandingkan kinerja aktual seseorang dengan
apa yang seharusnya. Melakukannya membantu memastikan bahwa ada kekurangan kinerja,
dan (semoga) membantu manajer mengidentifikasi penyebabnya.
Cara untuk mengidentifikasi kinerja karyawan saat ini meliputi :
 Penilaian kinerja
 Data kinerja terkait pekerjaan (termasuk produktivitas, ketidakhadiran dan
keterlambatan, keluhan, pemborosan, pengiriman terlambat, kualitas produk,
perbaikan, dan keluhan pelanggan)
 Pengamatan oleh penyelia atau spesialis lain
 Wawancara dengan karyawan atau penyelianya
 Tes berbagai hal seperti pengetahuan pekerjaan, keterampilan, dan kehadiran
  Survei sikap
 Catatan harian karyawan individu
 Hasil pusat penilaian
 Perangkat lunak analisis kesenjangan kinerja khusus, seperti dari Saba Software, Inc.
TIDAK BISA / TIDAK AKAN MELAKUKAN Mengungkap mengapa kinerja turun adalah
inti dari analisis kinerja. Tujuannya di sini adalah untuk membedakan antara masalah tidak
bisa dan tidak mau. Pertama, tentukan apakah itu masalah yang tidak bisa dilakukan dan, jika
ya, penyebab spesifiknya.
Misalnya: Karyawan tidak tahu apa yang harus dilakukan atau apa standar Anda; ada kendala
seperti kurangnya alat atau perbekalan; tidak ada alat bantu kerja (seperti kabel berkode
warna yang menunjukkan kepada perakit kabel mana yang digunakan); Anda telah
mempekerjakan orang-orang yang tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan; atau
pelatihan tidak memadai.
Atau, itu mungkin masalah yang tidak akan dilakukan. Di sini karyawan dapat
melakukan pekerjaan dengan baik jika mereka ingin. Seorang pakar berkata, “Mungkin
jebakan terbesar yang dialami pelatih adalah [mengembangkan] pelatihan untuk masalah
yang tidak dapat diperbaiki oleh pelatihan.”Misalnya, solusi yang lebih baik mungkin adalah
mengubah insentif.

COMPETENCY PROFILES AND MODELS IN TRAINING AND DEVELOPMENT

PROFIL DAN MODEL KOMPETENSI DALAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pengusaha sering kali berfokus pada pengembangan kompetensi atau keterampilan yang
berhubungan dengan pekerjaan. Model kompetensi mengkonsolidasikan, biasanya dalam satu
diagram, gambaran yang tepat tentang kompetensi yang dibutuhkan seseorang untuk
melakukan pekerjaan dengan baik. Gambar 4-10 (pada halaman 158) adalah salah satu
contohnya. Misalnya, Association for Talent Development (ATD) membangun model
kompetensi untuk pekerjaan pelatihan dan pengembangan profesional. Ini mencakup 10
kompetensi inti pelatih, termasuk mampu mencapai peningkatan kinerja, desain instruksional,
dan penyampaian pelatihan. Sebagai salah satu contoh kompetensi, model tersebut
menggambarkan desain instruksional sebagai “merancang, menciptakan, dan
mengembangkan solusi pembelajaran formal untuk memenuhi kebutuhan organisasi;
menganalisis dan memilih strategi, metodologi, dan teknologi yang paling tepat untuk
memaksimalkan pengalaman dan dampak pembelajaran.”Oleh karena itu, pelatihan yang
dibutuhkan seorang pelatih, misalnya, memastikan dia dapat, setelah pelatihan selesai,
menunjukkan keterampilan dan pengetahuan ini ( kompetensi).
Pelatihan berorientasi kompetensi mirip dengan pelatihan lainnya. Trainee sering
belajar melalui campuran latihan dunia nyata, kerja tim, kelas, dan sumber daya online, di
bawah pelatih pembelajaran; tujuannya adalah untuk menunjukkan penguasaan kompetensi
tertentu. Hal ini sering melibatkan dimulainya dengan daftar kompetensi yang akan
dipelajari, kriteria untuk menilai penguasaan kompetensi, dan contoh kompetensi (seperti
menggunakan spreadsheet). Siswa kemudian menyelesaikan proyek mereka dan penilai
mengevaluasi kompetensi mereka
Designing the Training Program
Berbekal hasil analisis kebutuhan, manajer selanjutnya merancang program pelatihan. Desain
berarti merencanakan program pelatihan secara keseluruhan termasuk tujuan pelatihan,
metode penyampaian, dan evaluasi program. Sublangkah termasuk menetapkan tujuan
kinerja, membuat garis besar pelatihan yang terperinci (semua langkah program pelatihan
dari awal hingga akhir), memilih metode penyampaian program (seperti kuliah atau Web),
dan memverifikasi desain program secara keseluruhan dengan manajemen.
Desain harus mencakup ringkasan tentang bagaimana Anda berencana untuk mengatur
lingkungan pelatihan yang memotivasi peserta pelatihan Anda untuk belajar dan mentransfer
apa yang mereka pelajari ke pekerjaan. Di sini juga manajer meninjau kemungkinan isi
program pelatihan (termasuk buku kerja, latihan, dan kegiatan), dan memperkirakan anggaran
program pelatihan. Jika program akan menggunakan teknologi, manajer harus menyertakan
tinjauan teknologi sebagai bagian analisis. Selanjutnya kita akan melihat lebih dekat pada
beberapa masalah desain khusus.

SETTING LEARNING OBJECTIVES( MENENTUKAN TUJUAN PEMBELAJARAN)

Pada awalnya, pelatih harus dengan jelas mendefinisikan hasil pembelajaran yang diinginkan
program. “Klien” biasanya akan mengungkapkan permintaan pelatihan mereka dalam istilah
yang luas, seperti “kami membutuhkan pelatihan penjualan.” Adalah tugas pelatih untuk
menggali alasan di balik permintaan tersebut, untuk merumuskan hasil program yang nyata
(seperti “peningkatan pengetahuan produk”).
Pelatihan, pengembangan, pembelajaran, atau (lebih umum) tujuan instruksional harus
tentukan dalam istilah terukur apa yang harus dapat dilakukan peserta pelatihan setelah
berhasil menyelesaikan program pelatihan.
Tujuan pembelajaran pertama-tama harus mengatasi kekurangan kinerja yang
Anda mengidentifikasi. Jadi, jika penjualan tim penjualan 40% terlalu rendah, tujuannya
harus fokus untuk memastikan bahwa anggota tim mendapatkan pengetahuan produk yang
mereka butuhkan untuk meningkatkan penjualan. Tetapi pada saat yang sama, tujuan
pembelajaran harus praktis, mengingat kendala.
Salah satu kendalanya adalah finansial. Majikan umumnya ingin melihat dan
menyetujui anggaran pelatihan untuk program tersebut. Biaya tipikal termasuk biaya
pengembangan (misalnya, memiliki seorang spesialis sumber daya manusia yang
mengerjakan program selama satu atau dua minggu), biaya langsung dan tidak langsung
(overhead) waktu pelatih, kompensasi peserta (untuk waktu mereka benar-benar dilatih), dan
biaya evaluasi program. Ada algoritma untuk memperkirakan biaya program pelatihan,
misalnya, dalam hal jam kerja dan biaya langsung. Pertanyaannya, tentu saja, bukan hanya
“Bisakah kita membayar program ini?” tetapi “Apakah membayar untuk membelanjakan
sebanyak ini, mengingat manfaat yang akan kita terima apakah itu akan meningkatkan
kinerja, dan jika ya, seberapa besar?” Oleh karena itu, bersiaplah untuk mempertahankan
program berdasarkan manfaat versus biaya. Ada juga kendala lain yang perlu
dipertimbangkan. Misalnya, kendala waktu mungkin memerlukan pengurangan tiga atau
empat tujuan pembelajaran yang diinginkan menjadi satu atau dua
CREATING A MOTIVATIONAL LEARNING ENVIRONMENT (MENCIPTAKAN
LINGKUNGAN BELAJAR MOTIVASI) Kota yang menjalankan program untuk pelanggar
lalu lintas tahu bahwa sering kali tidak ada cara yang lebih baik untuk menarik perhatian
seseorang selain menyajikan video kecelakaan yang mengerikan. Mereka tahu bahwa
pelatihan terbaik tidak dimulai dengan ceramah tetapi dengan membuat materi menjadi
bermakna.
Hal yang sama berlaku di tempat kerja. Belajar membutuhkan kemampuan dan
motivasi, dan desain program pelatihan harus mengakomodasi keduanya. Dalam hal
kemampuan, pelajar-peserta pelatihan membutuhkan (antara lain) keterampilan membaca,
menulis, dan matematika yang diperlukan. Trainee jarang homogen, misalnya, dalam hal
kapasitas intelektual. Dalam pengaturan lingkungan belajar, manajer karena itu harus
mengatasi beberapa masalah kemampuan peserta pelatihan. Misalnya, bagaimana program
kita mengakomodasi perbedaan kemampuan peserta pelatihan? Apakah kita perlu
memberikan pelatihan remedial?
Kedua, pembelajar juga harus termotivasi. Tidak ada manajer yang harus menyia-
nyiakannya waktu menunjukkan kepada karyawan yang tidak tertarik bagaimana melakukan
sesuatu (bahkan jika dia memiliki kemampuan yang diperlukan).
Ada banyak buku tentang bagaimana memotivasi karyawan, tetapi beberapa
pengamatan khusus relevan di sini. Efek program pelatihan akan berkurang jika peserta
kembali ke pekerjaan mereka dengan komentar sinis seperti, “Saya harap Anda menyukai
liburan kecil Anda” dari rekan kerja. Oleh karena itu, buah menggantung rendah dalam
memotivasi peserta pelatihan adalah memastikan rekan-rekan peserta pelatihan dan
supervisor mendukung upaya pelatihan. Idealnya, terutama untuk program yang lebih besar,
manajemen puncak harus secara nyata mendukung program tersebut. Di luar itu, berbagai
teori motivasi memberikan panduan yang berguna. Dari modifikasi perilaku, kita tahu bahwa
pelatihan harus memberikan kesempatan untuk penguatan positif. “Teori harapan”
menunjukkan kepada kita bahwa peserta pelatihan perlu mengetahui bahwa mereka memiliki
kemampuan untuk berhasil dalam program, dan bahwa nilai bagi mereka untuk
menyelesaikan program itu tinggi. Self-efficacy sangat penting peserta pelatihan harus
percaya bahwa mereka memiliki kapasitas untuk berhasil. Kita dapat meringkas poin-poin
motivasi tersebut sebagai berikut.

MAKE THE LEARNING MEANINGFUL (MEMBUAT PEMBELAJARAN BERARTI)

Peserta didik lebih termotivasi untuk mempelajari sesuatu yang bermakna bagi mereka.
Karena itu:
1. Berikan pandangan luas tentang materi yang akan Anda presentasikan. Misalnya,
tunjukkan mengapa itu penting, dan berikan ikhtisar.
2. Gunakan contoh yang familiar.
3. Atur informasi sehingga Anda dapat menyajikannya secara logis.
4. Gunakan istilah dan konsep yang sudah dikenal.
5. Gunakan alat bantu visual.
6. Ciptakan kebutuhan pelatihan yang dirasakan dalam pikiran peserta pelatihan. Dalam
sebuah penelitian, pilot yang mengalami kejadian terkait kecelakaan sebelum
pelatihan kemudian belajar lebih banyak dari program pelatihan pengurangan
 kecelakaan daripada mereka yang mengalami lebih sedikit kejadian seperti itu.
Demikian pula, “sebelum pelatihan , manajer perlu duduk dan berbicara dengan
peserta pelatihan tentang mengapa mereka terdaftar di kelas, apa yang diharapkan
untuk mereka pelajari, dan bagaimana mereka dapat menggunakannya dalam
pekerjaan.” Menciptakan “keinginan untuk belajar sangat penting.”
7. Penetapan tujuan itu penting. Dalam sebuah penelitian, beberapa peserta pelatihan
menetapkan tujuan di awal program untuk keterampilan yang diajarkan kepada
mereka. Setelah pelatihan, mereka dinilai lebih tinggi pada keterampilan ini daripada
mereka yang tidak menetapkan tujuan.

MAKE SKILLS TRANSFER OBVIOUS AND EASY (BUAT TRANSFER

KETERAMPILAN JELAS DAN MUDAH) Permudah transfer keterampilan dan perilaku
baru dari tempat pelatihan ke tempat kerja:
1. Maksimalkan kesamaan antara situasi pelatihan dan situasi kerja.
2. Berikan latihan yang memadai.
3. Beri label atau identifikasi setiap fitur mesin dan/atau langkah dalam proses.
4. Arahkan perhatian peserta pelatihan pada aspek-aspek penting dari pekerjaan.
Misalnya, jika Anda melatih perwakilan layanan pelanggan untuk menangani
panggilan, jelaskan berbagai jenis panggilan yang akan dia temui.
5. Berikan informasi "pengawasan". Misalnya, supervisor sering menghadapi kondisi
stres. Anda dapat mengurangi dampak negatif dengan memberi tahu supervisor bahwa
hal itu mungkin terjadi.51
6. Peserta belajar paling baik dengan kecepatan mereka sendiri. Jika memungkinkan,
biarkan mereka mengatur kecepatannya sendiri.
7. Kesempatan berbaur bagi peserta pelatihan untuk menggunakan keterampilan atau
pengetahuan baru mereka selama pelatihan.

REINFORCE THE LEARNING (MEMPERKUAT PEMBELAJARAN) Pastikan pelajar

mendapat banyak umpan balik. Secara khusus:
1. Peserta belajar paling baik ketika pelatih segera memperkuat tanggapan yang benar,
mungkin dengan "selesai dengan baik" yang cepat.
2. Belajar berkurang di sore hari. Pelatihan setengah hari umumnya lebih baik daripada
pelatihan sehari penuh.
3. Berikan tugas tindak lanjut di akhir pelatihan, sehingga peserta pelatihan diperkuat
dengan menerapkan kembali pada pekerjaan apa yang telah mereka pelajari.
4. Insentif. Misalnya, Hudson Trail Outfitters menawarkan insentif kepada peserta
pelatihan peralatan luar ruang untuk menyelesaikan segmen program pelatihan.

ENSURE TRANSFER OF LEARNING TO THE JOB (PASTIKAN TRANSFER BELAJAR

KE PEKERJAAN) Kurang dari 35% peserta pelatihan tampaknya mentransfer apa yang
mereka pelajari ke pekerjaan mereka setahun setelah pelatihan. Peningkatan itu
membutuhkan langkah-langkah di setiap tahap pelatihan. Sebelum pelatihan, dapatkan
masukan peserta pelatihan dan supervisor dalam merancang program, melembagakan
kebijakan kehadiran pelatihan, dan mendorong karyawan untuk berpartisipasi
 Selama pelatihan, berikan peserta pelatihan pengalaman dan kondisi (lingkungan,
peralatan) yang menyerupai lingkungan kerja yang sebenarnya.
Setelah pelatihan, perkuat apa yang dipelajari peserta pelatihan, misalnya, beri
penghargaan kepada karyawan karena menggunakan keterampilan baru.

Implementing the Training Program

Setelah Anda merancang dan mengembangkan program pelatihan, manajemen dapat
menerapkan dan kemudian mengevaluasinya. Menerapkan berarti benar-benar memberikan
pelatihan, dengan menggunakan satu atau lebih metode pembelajaran yang akan kita bahas
selanjutnya.
Perhatikan terlebih dahulu bahwa ada beberapa langkah praktis yang dapat dilakukan
sebelum, selama, dan setelah pelatihan yang sebenarnya untuk meningkatkan pembelajaran
dan keterlibatan peserta:
 Sebelum pelatihan yang sebenarnya, kirim pengumuman jauh-jauh hari sebelumnya,
berikan arahan, berikan kontak, dan pastikan peserta memiliki materi prapelatihan.
 Selama pelatihan, pastikan semua peserta memiliki titik kontak jika mereka memiliki
pertanyaan atau membutuhkan bimbingan.
 Setelah pelatihan, ingat pelatihan tidak berakhir ketika program berakhir. Sebagai
gantinya, pastikan secara berkala bahwa peserta pelatihan mentransfer pembelajaran
mereka ke pekerjaan.

On-the-Job Training (Pelatihan di Tempat Kerja)

Kita akan melihat bahwa banyak pelatihan saat ini dilakukan secara online atau menggunakan
alat digital lain seperti iPhone atau iPad. Namun, banyak pelatihan masih bersifat tatap muka
dan antarpribadi, seperti yang diilustrasikan oleh pelatihan di tempat kerja.
Pelatihan di tempat kerja (OJT) berarti meminta seseorang mempelajari pekerjaan
dengan benar-benar melakukan dia. Setiap karyawan, dari petugas ruang surat hingga CEO,
harus mendapatkan pelatihan di tempat kerja ketika dia bergabung dengan sebuah
perusahaan. Di banyak perusahaan, OJT adalah satu-satunya pelatihan yang tersedia.

TYPES OF ON-THE-JOB TRAINING JENIS-JENIS PELATIHAN ON-THE-JOB)

Pelatihan di tempat kerja yang paling dikenal adalah metode coaching atau understudy. Di
sini, seorang pekerja berpengalaman atau supervisor peserta pelatihan melatih karyawan
tersebut. Ini mungkin melibatkan sekadar mengamati penyelia, atau (lebih disukai) meminta
penyelia atau ahli pekerjaan menunjukkan kepada karyawan baru itu, selangkah demi
selangkah. Pelatihan di tempat kerja adalah bagian dari pelatihan multifaset di Men's
Wearhouse, yang menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan program inisiasi yang
komprehensif dan seminar pendidikan berkelanjutan. Setiap manajer bertanggung jawab
untuk mengembangkan bawahannya. Rotasi pekerjaan, di mana seorang karyawan (biasanya
seorang trainee manajemen) berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya pada interval
yang direncanakan, adalah teknik OJT lainnya. Penugasan khusus juga memberikan
pengalaman langsung kepada eksekutif tingkat bawah dalam menangani masalah aktual.
 Jangan anggap remeh upaya pelatihan di tempat kerja. Sebaliknya, rencanakan dan
susun pengalaman OJT. Latih pelatih itu sendiri (seringkali supervisor karyawan), dan
berikan materi pelatihan. (Mereka harus tahu, misalnya, bagaimana memotivasi pelajar).
Karena harapan yang rendah dapat mengakibatkan kinerja peserta pelatihan yang buruk,
supervisor/pelatih harus menekankan harapan mereka yang tinggi. Pelatihan yang efektif
sangat penting. Dalam satu studi perwakilan penjualan obat-obatan, keterampilan pembinaan
supervisor dikaitkan dengan perbedaan yang signifikan dalam pencapaian tujuan antara
distrik penjualan.
Banyak perusahaan menggunakan pelatihan rekan untuk OJT. Misalnya, beberapa
mengadopsi "peer-to-peer" perkembangan." Majikan memilih beberapa karyawan yang
menghabiskan beberapa hari per minggu selama beberapa bulan untuk mempelajari apa yang
akan terjadi dengan teknologi atau perubahan, dan kemudian menyebarkan keterampilan dan
nilai baru kepada rekan kerja mereka kembali pada pekerjaan. Yang lain menggunakan tim
karyawan untuk menganalisis pekerjaan dan mempersiapkan pelatihan bahan. Beberapa tim
dilaporkan melakukan analisis tugas lebih cepat dan efektif daripada yang dilakukan para ahli
pelatihan. Gambar 8-1 menyajikan langkah-langkah untuk membantu memastikan
keberhasilan OJT.

Apprenticeship Training
Pelatihan pemagangan adalah proses di mana orang menjadi pekerja terampil, biasanya
melalui kombinasi pembelajaran formal dan pelatihan di tempat kerja jangka panjang, sering
kali di bawah pengawasan pengrajin ahli. Ketika pembuat baja Dofasco (sekarang bagian dari
ArcelorMittal) menemukan bahwa banyak karyawannya akan pensiun dalam waktu 5 hingga
10 tahun, ia menghidupkan kembali program magangnya. Anggota baru menghabiskan waktu
sekitar 32 bulan untuk mempelajari berbagai pekerjaan di bawah pengawasan karyawan yang
berpengalaman.
Banyak magang membayar dengan baik. Misalnya, di Otoritas Lembah Tennessee,
magang awal mendapatkan sekitar $40.000 setahun dan dapat memperoleh hingga $65.000,
sebelum pindah ke $75.000 pekerjaan sebagai linemen. Manufacturing Institute menyediakan
panduan langkah demi langkah untuk membuat program magang.
Departemen Tenaga Kerja A.S. mempromosikan program magang. Lebih dari
460.000 peserta magang berpartisipasi dalam 28.000 program, dan program terdaftar dapat
menerima kontrak federal dan negara bagian serta bantuan lainnya. Pemerintahan Trump
baru-baru ini mengusulkan untuk meningkatkan pengeluaran pemerintah pada program
Magang AS, untuk mendorong lebih banyak pemberi kerja menawarkan pemagangan.

Informal Learning
Para ahli Pelatihan Pembelajaran Informal menggunakan notasi “70/20/10” untuk
menunjukkan bahwa sebagai aturan, 70% pembelajaran kerja terjadi secara informal di dalam
atau di luar pekerjaan, 20% mencerminkan interaksi sosial (misalnya, di antara karyawan di
tempat kerja), dan hanya 10% yang merupakan pelatihan formal yang sebenarnya.69 Contoh
dari apa yang disebut pelatihan informal mencakup partisipasi dalam rapat, melatih orang
lain, menghadiri konferensi, mencari informasi di Internet, bekerja dengan pelanggan, rotasi
pekerjaan, membaca buku dan jurnal, bermain video game, dan menonton TV.
 Pengusaha memfasilitasi pembelajaran informal. Misalnya, salah satu pabrik Siemens
menempatkan peralatan di area kafetaria untuk memanfaatkan diskusi terkait pekerjaan yang
sedang berlangsung. Bahkan memasang papan tulis dengan spidol dapat memfasilitasi
pembelajaran informal. Google mendukung kafetaria di tempat, dengan makanan gratis atau
bersubsidi. Karyawan makan bersama, dan melalui interaksi mereka mempelajari ide-ide baru
dan membangun hubungan yang lebih kuat.

Job Instruction Training

Banyak pekerjaan terdiri dari urutan langkah yang paling baik dipelajari langkah demi
langkah. Pelatihan selangkah demi selangkah seperti itu disebut pelatihan instruksi kerja
(JIT). Pertama, buat daftar langkah-langkah pekerjaan yang diperlukan (katakanlah untuk
menggunakan pemotong kertas mekanis) masing-masing dalam urutan yang benar. Kemudian
daftarkan "titik kunci" yang sesuai (jika ada) di samping setiap langkah. Langkah-langkah
dalam lembar pelatihan instruksi kerja semacam itu menunjukkan kepada peserta pelatihan
apa yang harus dilakukan, dan poin-poin penting menunjukkan bagaimana hal itu harus
dilakukan dan mengapa,

Lectures
kuliah adalah cara cepat dan sederhana untuk menyajikan pengetahuan kepada kelompok
besar peserta pelatihan, seperti ketika tenaga penjualan perlu mempelajari fitur produk baru.
Berikut adalah beberapa pedoman untuk menyajikan kuliah :
 Jangan memulai dengan langkah yang salah, misalnya, dengan lelucon yang tidak
relevan.
 Bicaralah hanya tentang apa yang Anda ketahui dengan baik.
 Ingatlah bahwa kejelasan adalah raja: pastikan audiens Anda jelas tentang apa yang
Anda katakan.
 Berikan sinyal kepada pendengar Anda. Misalnya, jika Anda memiliki daftar barang,
mulailah dengan mengatakan sesuatu seperti, “Ada empat alasan mengapa laporan
penjualan diperlukan. . . . Pertama. . . .”
 Gunakan anekdot dan cerita untuk menunjukkan daripada menceritakan.
 Pertahankan kontak mata dengan penonton.
 Waspadalah terhadap audiens Anda. Perhatikan bahasa tubuh untuk sinyal negatif
seperti gelisah atau bosan.
 Pastikan semua orang bisa mendengar. Ulangi pertanyaan yang Anda dapatkan dari
peserta pelatihan.
 Biarkan tangan menggantung secara alami di sisi tubuh Anda.
 Bicara dari catatan atau slide PowerPoint, bukan dari skrip.
 Pecah pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan singkat. Jangan
memberikan gambaran singkat dan kemudian menghabiskan presentasi 1 jam dengan
poin demi poin melalui materi. Bagilah pembicaraan panjang menjadi serangkaian
pembicaraan 10 menit, masing-masing dengan pengantarnya sendiri. Tulis slide
PowerPoint singkat, dan luangkan waktu sekitar satu menit untuk setiap slide. Setiap
 pendahuluan menyoroti apa yang akan Anda diskusikan, mengapa penting bagi
audiens, dan mengapa mereka harus mendengarkan Anda.
 Praktik. Jika memungkinkan, berlatihlah dalam kondisi yang serupa dengan kondisi di
mana Anda akan benar-benar memberikan presentasi Anda.

Programmed Learning
Metode sistematis untuk mengajarkan keterampilan kerja, yang melibatkan penyajian
pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang tersebut untuk merespons, dan memberikan
umpan balik langsung kepada pembelajar tentang keakuratan jawabannya.
Baik medianya berupa buku teks, iPad, atau Internet, pembelajaran terprogram adalah metode
belajar mandiri selangkah demi selangkah yang terdiri dari tiga bagian:
1. Menyajikan pertanyaan, fakta, atau masalah kepada pembelajar
2. Mengizinkan orang tersebut untuk merespon
3. Memberikan umpan balik tentang keakuratan jawaban, dengan instruksi tentang apa
yang harus dilakukan selanjutnya

umumnya, pembelajaran terprogram menyajikan fakta dan pertanyaan tindak lanjut

yang disusun oleh: bingkai. Apa pertanyaan berikutnya sering tergantung pada bagaimana
pelajar menjawab pertanyaan sebelumnya. Umpan balik bawaan dari jawaban memberikan
penguatan.
Pembelajaran terprogram mengurangi waktu pelatihan. Ini juga memfasilitasi
pembelajaran dengan membiarkan peserta belajar dengan kecepatan mereka sendiri,
mendapatkan umpan balik segera, dan mengurangi risiko kesalahan mereka. Beberapa
berpendapat bahwa peserta pelatihan tidak belajar lebih banyak dari pembelajaran terprogram
daripada dari buku teks. Namun studi umumnya mendukung efektivitas pembelajaran
terprogram. Selain pembelajaran terprogram yang biasa, sistem bimbingan cerdas
terkomputerisasi mempelajari pertanyaan dan pendekatan apa yang berhasil dan tidak
berhasil untuk pelajar, dan kemudian menyesuaikan urutan instruksional dengan kebutuhan
unik peserta pelatihan.

Behavior Modeling
Pemodelan perilaku melibatkan (1) menunjukkan cara yang benar (atau "model") kepada
peserta pelatihan dalam melakukan sesuatu, (2) membiarkan peserta berlatih seperti itu, dan
kemudian (3) memberikan umpan balik tentang kinerja peserta pelatihan. Pemodelan perilaku
adalah salah satu intervensi pelatihan berbasis psikologis yang paling banyak digunakan,
diteliti dengan baik, dan sangat dihormati. Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut
1. Modeling. (pemodelan). Pertama, peserta pelatihan menonton langsung atau video
contoh yang menunjukkan model berperilaku efektif dalam situasi masalah. Dengan
demikian, video mungkin menunjukkan seorang supervisor mendisiplinkan
bawahannya secara efektif, jika mengajarkan “cara mendisiplinkan” adalah tujuan
dari program pelatihan.
2. Role-playing. (Bermain peran). Selanjutnya, peserta mendapatkan peran untuk
dimainkan dalam situasi simulasi; di sini mereka mempraktikkan perilaku efektif yang
ditunjukkan oleh model.
 3. Social reinforcement. (Penguatan sosial). Pelatih memberikan penguatan berupa
pujian dan umpan balik yang membangun.
4. Transfer of training. (Pemindahan pelatihan). Akhirnya, peserta pelatihan didorong
untuk menerapkan keterampilan baru mereka ketika mereka kembali bekerja.

Audiovisual-Based Training
Pelatihan Berbasis Audiovisual Meskipun semakin digantikan oleh metode berbasis Web,
teknik pelatihan berbasis audiovisual seperti DVD, film, PowerPoint, dan kaset audio masih
digunakan. Ford Motor Company menggunakan video dalam sesi pelatihan dealernya untuk
mensimulasikan masalah dan reaksi terhadap berbagai keluhan pelanggan, misalnya.

Vestibule Training
Dengan pelatihan ruang depan, peserta pelatihan belajar pada peralatan yang sebenarnya atau
simulasi tetapi dilatih di luar pekerjaan (mungkin di ruang atau ruang depan yang terpisah).
Pelatihan ruang depan diperlukan jika terlalu mahal atau berbahaya untuk melatih karyawan
di tempat kerja. Menempatkan pekerja lini perakitan baru untuk bekerja dapat memperlambat
produksi, misalnya, dan ketika keselamatan menjadi perhatian seperti halnya pilot pelatihan
yang disimulasikan mungkin merupakan satu-satunya alternatif praktis. Sebagai contoh, UPS
menggunakan laboratorium pembelajaran seukuran untuk menyediakan program pelatihan
realistis selama 40 jam, 5 hari bagi calon pengemudi.

Electronic Performance Support Systems (EPSS)

Sistem pendukung kinerja elektronik (EPSS) adalah alat dan tampilan terkomputerisasi yang
mengotomatiskan pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon. Saat Anda menghubungi
perwakilan layanan Dell, dia mungkin mengajukan pertanyaan yang diminta oleh EPSS; itu
membawa Anda berdua, selangkah demi selangkah, melalui urutan analitis. Tanpa EPSS,
Dell harus melatih perwakilan layanannya untuk mengingat sejumlah besar solusi yang tidak
realistis. Klien seperti Oracle, HP, dan L'Oréal menggunakan solusi EPSS yang disesuaikan
dari Whatfix
Sistem pendukung kinerja adalah alat bantu kerja modern. Alat bantu kerja adalah
serangkaian instruksi, diagram, atau metode serupa yang tersedia di lokasi kerja untuk
memandu pekerja. Alat bantu kerja bekerja sangat baik pada pekerjaan kompleks yang
memerlukan banyak langkah, atau di tempat yang berbahaya untuk melupakan satu langkah.
Misalnya, pilot maskapai penerbangan menggunakan alat bantu kerja (daftar hal-hal yang
harus dilakukan sebelum lepas landas).

Videoconferencing
Videoconferencing melibatkan penyampaian program melalui jalur broadband, Internet, atau
satelit. Vendor seperti Cisco menawarkan produk konferensi video seperti Webex dan
TelePresence. Lini produk Cisco Unified Video Conferencing (CUVC) menggabungkan
kolaborasi grup Cisco dan perangkat lunak pengambilan keputusan dengan konferensi video,
telepon video, dan kemampuan “TelePresence” yang realistis.
Computer-Based Training
Pelatihan berbasis komputer (CBT) menggunakan sistem berbasis komputer interaktif untuk
meningkatkan pengetahuan atau keterampilan. Misalnya, pengusaha menggunakan CBT
untuk mengajari karyawan metode yang aman untuk menghindari jatuh. Sistem ini
memungkinkan peserta pelatihan mengulang pelajaran dan menjawab pertanyaan dan sangat
efektif jika dipasangkan dengan latihan yang sebenarnya di bawah pelatih. Pelatihan berbasis
komputer semakin realistis. Misalnya, pelatihan multi-media interaktif mengintegrasikan
teks, video, grafik, foto, animasi, dan suara untuk menciptakan lingkungan pelatihan yang
kompleks di mana peserta pelatihan berinteraksi. Dalam pelatihan seorang dokter, misalnya,
sistem tersebut memungkinkan mahasiswa kedokteran mengambil riwayat kesehatan pasien
hipotetis, melakukan pemeriksaan, dan menganalisis tes laboratorium. Siswa kemudian dapat
menginterpretasikan data dan membuat diagnosis.

Online/Internet-Based Training
Sebagian besar pemberi kerja beralih dari pembelajaran berbasis kelas ke pembelajaran
berbasis online karena efisiensi yang terlibat. Misalnya, hingga saat ini, pelatihan karyawan
Clearlink yang berbasis di Utah berbasis kelas. Agen penjualan sering kembali ke lapangan
tanpa diuji tentang apa yang mereka pelajari, dan pada umumnya pelatihan itu kurang efektif.
Clearlink beralih ke pembelajaran online. Pelatihnya beralih dari pelatihan kelas menjadi
membuat kursus e-learning online baru dan memantau hasil pelatihan. Para agen merasa lega
karena bisa mendapatkan pelatihan sesuai permintaan tanpa mengganggu tugas sehari-hari
mereka. Perusahaan memperkirakan telah menghemat hampir $800.000 dalam satu tahun
terakhir dengan mendigitalkan pelatihannya.
Pengusaha menggunakan pembelajaran online untuk memberikan hampir semua jenis
pelatihan yang telah kami diskusikan hingga saat ini. Misalnya, layanan pos milik negara
China, China Post, menciptakan sebuah pusat untuk mengelola perguruan tinggi pelatihan
online, yang sekarang memberikan sekitar 9.000 jam pelatihan setiap tahun, menawarkan
lebih dari 600 program. ADP melatih tenaga penjualan baru secara online, menggunakan
manajemen pembelajaran Papan Tulis sistem yang mirip dengan yang digunakan oleh
mahasiswa.
Sistem manajemen pembelajaran (LMS) adalah perangkat lunak khusus yang mendukung
pelatihan online dengan membantu pemberi kerja mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
menjadwalkan, menyampaikan, menilai, dan mengelola pelatihan online itu sendiri. GM
menggunakan LMS untuk membantu dealer memberikan pelatihan. LMS mencakup katalog
kursus, pendaftaran mandiri yang disetujui supervisor, dan tes pra-dan pasca-kursus.100 Fitur
khas LMS lainnya termasuk perpustakaan kursus, kuis, laporan, dan dasbor (untuk memantau
kinerja pelatihan), elemen gamifikasi (seperti poin dan lencana), sistem pesan dan
pemberitahuan, dan fasilitas untuk menjadwalkan dan memberikan pelatihan virtual dan
kelas.
Pembelajaran online tidak selalu mengajar individu lebih cepat atau lebih baik. Tapi,
tentu saja Tentu saja, kebutuhan untuk mengajar sejumlah besar siswa dari jarak jauh, atau
untuk memungkinkan peserta pelatihan belajar di waktu luang mereka, sering kali membuat
e-learning menarik.Beberapa pemberi kerja memilih pembelajaran campuran. Di sini, peserta
menggunakan beberapa metode penyampaian (seperti manual, kuliah di kelas, dan seminar
berbasis web atau "webinar") untuk mempelajari materi. Dengan demikian, produsen alat
Stihl menawarkan pembelajaran online pembuat alat dan die yang prospektif yang
dikombinasikan dengan tangan -di kelas pelatihan teknis. Kita akan melihat lebih dekat
beberapa elemen pembelajaran online

Lifelong and Literacy Training Techniques

Pembelajaran sepanjang hayat berarti memberikan pengalaman belajar yang berkelanjutan
kepada karyawan selama mereka bekerja di perusahaan, dengan tujuan memastikan mereka
memiliki kesempatan untuk mempelajari keterampilan yang mereka butuhkan untuk
melakukan pekerjaan mereka dan untuk memperluas wawasan mereka. Pembelajaran
sepanjang hayat dengan demikian dapat berkisar dari keterampilan remedial dasar (misalnya,
bahasa Inggris sebagai bahasa kedua) hingga gelar sarjana. Jadi, misalnya, server restoran
mungkin bekerja di siang hari dan mengejar gelar sarjana di malam hari, melalui program
pembelajaran seumur hidup yang disubsidi oleh pemberi kerja. Beberapa negara bagian
mendukung pembelajaran seumur hidup dengan kredit pajak. Misalnya, Dewan Tenaga Kerja
Negara Bagian Washington menawarkan program akun pembelajaran seumur hidup (LiLA)
kepada pemberi kerja negara bagian. Agak mirip dengan rencana 401(k), rencana LiLA
menerima kontribusi pemberi kerja dan karyawan (tanpa keuntungan pajak dari rencana
401(k), dan karyawan dapat menggunakan dana ini untuk memperbaiki dirinya sendiri.

Team Training
Kerja tim tidak selalu datang secara alami. Perusahaan mencurahkan banyak waktu untuk
melatih karyawan baru untuk saling mendengarkan dan bekerja sama. Misalnya, sebuah
pabrik mengalami pergantian yang tinggi dan ketidakhadiran. Manajer pabrik mengatasi hal
ini sebagian melalui pelatihan tim untuk meningkatkan fungsi tim. Pelatihan tim berfokus
pada masalah teknis, interpersonal, dan manajemen tim. Dalam hal pelatihan teknis,
misalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk mempelajari pekerjaan satu sama lain,
untuk mendorong penugasan tim yang fleksibel. Pelatihan silang berarti melatih karyawan
untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang berbeda dari tugas atau pekerjaan mereka sendiri;
melakukannya memfasilitasi rotasi pekerjaan, seperti ketika Anda mengharapkan anggota tim
untuk sesekali berbagi pekerjaan atau bagian dari pekerjaan. Oleh karena itu, beberapa diler
mobil menyilangkan karyawan bagian penjualan dan keuangan, sehingga mereka masing-
masing belajar lebih banyak tentang tantangan dan detail penjualan dan pembiayaan mobil.
Masalah interpersonal sering merusak kerja tim. Oleh karena itu, pelatihan tim biasanya
mencakup pelatihan keterampilan interpersonal seperti mendengarkan, berkomunikasi,
menangani konflik, dan bernegosiasi. Tim yang efektif juga memerlukan keterampilan
manajemen tim, misalnya, dalam pemecahan masalah, manajemen rapat, pengambilan
keputusan konsensus, dan kepemimpinan tim
Banyak pengusaha menggunakan pelatihan tim untuk membangun tim manajemen yang
lebih kohesif. Beberapa menggunakan pelatihan "petualangan" di luar ruangan untuk ini. Ini
melibatkan membawa tim manajemen ke medan yang berat, mungkin untuk mempelajari
keterampilan "bertahan hidup" dan dengan demikian menumbuhkan kepercayaan dan kerja
sama. Pembuat aplikasi RealScout menggunakan California Survival School untuk satu
program. Para pembuat kode, eksekutif pemasaran, dan lainnya menghabiskan beberapa hari
di pegunungan untuk bertahan hidup—membangun tempat perlindungan mereka sendiri dan
belajar mencari makanan dan menyalakan api tanpa korek api. Asumsi yang masuk akal
adalah bahwa kerja tim yang dipelajari bertahan di lapangan akan terbawa setelah tim
kembali ke kantor. Diskusi HR Tools terlampir menunjukkan bagaimana manajer dapat
menciptakan program pelatihan sendiri.

Implementing Management Development Programs

Pengembangan manajemen adalah setiap upaya untuk meningkatkan kinerja manajerial
dengan memberikan pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan keterampilan.
Dengan demikian termasuk program in-house seperti kursus, pembinaan, dan tugas rotasi;
program profesional seperti yang diberikan oleh SHRM; program online dari berbagai
sumber; dan program universitas seperti MBA.
Pengembangan manajemen penting karena beberapa alasan. Untuk satu hal, promosi
dari dalam adalah sumber utama dari bakat manajemen, dan hampir semua manajer yang
dipromosikan memerlukan pengembangan untuk mempersiapkan mereka untuk pekerjaan
baru mereka. Selain itu, pengembangan manajemen memfasilitasi kelangsungan organisasi,
dengan mempersiapkan karyawan dan manajer saat ini untuk dengan lancar mengambil posisi
tingkat yang lebih tinggi.

Strategy’s Role in Management Development

Program pengembangan manajemen harus mencerminkan rencana strategis perusahaan.
Misalnya, strategi untuk memasuki bisnis baru atau memperluas ke luar negeri menyiratkan
bahwa pemberi kerja akan memerlukan rencana suksesi untuk mendapatkan dan/atau
mengembangkan manajer yang memiliki keterampilan untuk mengelola bisnis baru ini.
Program pengembangan manajemen kemudian memberikan pengetahuan, sikap, dan
keterampilan yang dibutuhkan para manajer ini untuk unggul dalam pekerjaan mereka.
Beberapa program pengembangan manajemen bersifat perusahaan dan melibatkan
semua atau sebagian besar manajer baru (atau potensial). Dengan demikian, MBA baru dapat
bergabung dengan program pengembangan manajemen GE dan dirotasi melalui berbagai
penugasan dan pengalaman pendidikan. Perusahaan kemudian dapat menempatkan kandidat
superior ke "jalur cepat", sebuah program pengembangan yang mempersiapkan mereka lebih
cepat untuk perintah tingkat senior. Program pengembangan lainnya bertujuan untuk mengisi
posisi puncak tertentu, seperti CEO.
Pengembangan manajemen mendukung proses perencanaan suksesi pemberi kerja.
Perencanaan suksesi, seperti dijelaskan dalam Bab 5 (halaman 174), melibatkan
pengembangan rencana tenaga kerja untuk posisi teratas perusahaan; ini adalah proses
berkelanjutan untuk mengidentifikasi, menilai, dan mengembangkan kepemimpinan
organisasi secara sistematis untuk meningkatkan kinerja.
Candidate Assessment and the 9-Box Grid
Beberapa manajer berpotensi tinggi gagal dalam pekerjaan mereka, sementara beberapa
manajer berpotensi rendah unggul. Lalu bagaimana pemberi kerja memilih siapa yang akan
dikirim melalui program pengembangan yang mahal? Kotak 9 Kotak adalah salah satu
alatnya. Ini menunjukkan Potensi dari rendah ke sedang ke tinggi sumbu vertikal, dan
Performa dari rendah ke sedang hingga tinggi di bagian bawah—total sembilan kotak yang
memungkinkan.
Grid dapat menyederhanakan, agak, tugas memilih kandidat pengembangan.
Pada ekstrem, misalnya, karyawan berpotensi rendah/berkinerja rendah tidak akan
melanjutkan. Bintang-bintang berpotensi tinggi/berperforma tinggi pasti akan melakukannya.
Sebagian besar pengusaha memfokuskan sumber daya pengembangan mereka pada bintang
berkinerja tinggi/berpotensi tinggi, dan kedua pada mereka yang dinilai berpotensi
tinggi/berkinerja sedang, atau berkinerja tinggi/berpotensi sedang. Pengusaha lain
memfokuskan sumber daya pengembangan pada “misi- karyawan kritis” mereka yang
penting bagi kesuksesan dan kelangsungan hidup perusahaan. Kita akan melihat caranya
nanti di bagian ini. Bagaimanapun, penilaian individu harus selalu mendahului
pengembangan. Saat beku produsen makanan Schwan, eksekutif senior pertama-tama
mengurangi 40 atau lebih kandidat pengembangan menjadi sekitar 10. Kemudian program
mereka dimulai dengan penilaian 1 hari oleh konsultan luar tentang kekuatan dan kelemahan
kepemimpinan masing-masing manajer. Penilaian ini menjadi dasar bagi rencana
pengembangan individu masing-masing manajer. Proyek pembelajaran aksi (praktis)
kemudian melengkapi kegiatan pelatihan individu dan kelompok. Kita akan melihat beberapa
kegiatan pengembangan populer berikutnya

Managerial On-the-Job Training and Rotation

Metode pelatihan manajerial di tempat kerja meliputi rotasi pekerjaan, pendekatan
pembinaan/di bawah studi, dan pembelajaran tindakan. Rotasi pekerjaan berarti
memindahkan manajer dari departemen ke departemen untuk memperluas pemahaman
mereka tentang bisnis dan untuk menguji kemampuan mereka. Peserta pelatihan mungkin
lulusan perguruan tinggi baru-baru ini, atau manajer senior yang dipersiapkan untuk promosi
lebih lanjut. Selain memberikan pengalaman menyeluruh, rotasi pekerjaan membantu
menghindari stagnasi, melalui pengenalan sudut pandang baru secara terus-menerus di setiap
departemen. Ini juga membantu mengidentifikasi poin kuat dan lemah setiap peserta
pelatihan. Perubahan pekerjaan secara berkala juga dapat meningkatkan kerja sama
antardepartemen: para manajer menjadi lebih memahami masalah satu sama lain; dan rotasi
memperluas kenalan seseorang di antara manajemen. Di LVMH (yang memiliki Louis
Vuitton), merotasi karyawan di antara merek-merek mewah memberi karyawan apa yang
disebut oleh dua pakar sebagai "kesempatan belajar yang luar biasa kaya."
Off-the-Job Management Training and Development Techniques
Ada juga banyak metode di luar pekerjaan untuk melatih dan mengembangkan manajer.
Seperti kebanyakan orang tahu, metode studi kasus memiliki peserta pelatihan memecahkan
masalah realistis setelah mempelajari deskripsi kasus tertulis atau video. Orang tersebut
kemudian menganalisis kasus, mendiagnosis masalah, dan menyajikan temuan dan solusinya
dalam diskusi dengan peserta pelatihan lainnya. Skenario kasus terintegrasi menciptakan
situasi kasus yang komprehensif dan berjangka panjang. Satu skenario Akademi FBI dimulai
dengan “panggilan telepon warga yang bersangkutan dan berakhir 14 minggu kemudian
dengan percobaan simulasi. Di antaranya adalah hal-hal investigasi asli.” Naskahnya
mencakup cerita latar belakang, riwayat personel yang terperinci, dan instruksi bermain
peran; tujuan mereka adalah untuk mengembangkan keterampilan khusus, seperti
mewawancarai saksi.
Permainan manajemen terkomputerisasi memungkinkan peserta untuk belajar dengan
membuat keputusan realistis dalam situasi simulasi. Misalnya, Interpret adalah latihan tim
yang “mengeksplorasi komunikasi tim, pengelolaan informasi, dan perencanaan serta
implementasi strategi. Ini meningkatkan keterampilan komunikasi peserta pelatihan
manajemen, membantu mereka mengelola arus informasi antara individu dan tim dengan
lebih baik, dan meningkatkan keterampilan perencanaan dan pemecahan masalah.” Dalam
permainan lain, setiap tim mungkin harus memutuskan berapa banyak yang akan
dibelanjakan untuk iklan, bagaimana banyak yang harus diproduksi, dan berapa banyak
persediaan yang harus dipertahankan. Orang belajar paling baik dengan terlibat, dan
permainan mendapatkan keterlibatan seperti itu. Mereka juga membantu peserta pelatihan
mengembangkan keterampilan pemecahan masalah, dan memusatkan perhatian pada
perencanaan daripada hanya memadamkan api. Mereka dapat mengembangkan keterampilan
kepemimpinan dan mendorong kerja sama dan kerja tim. “Gamifikasi” pelatihan secara
umum juga dilaporkan meningkatkan pembelajaran, keterlibatan, dan moral dan cukup
mudah untuk dicapai. Misalnya, gunakan sistem poin, lencana, dan papan peringkat dalam
pelatihan.

Leadership Development at Cigna

Sebagai contoh pengembangan kepemimpinan, Cigna menawarkan berbagai program
pengembangan kepemimpinan berdasarkan spesialisasi, misalnya, Program Pengembangan
Eksekutif Aktuaria, Program Pengembangan Keuangan, dan Program Kepemimpinan
Layanan Kesehatan. Menurut Cigna, Program Kepemimpinan Layanan Kesehatan (HLP)
“berfokus pada membangun bakat kepemimpinan umum melalui pembinaan eksekutif, peran
rotasi dinamis, dan pengembangan pribadi untuk menciptakan jalur untuk posisi eksekutif
masa depan di Cigna.” Program ini memerlukan rotasi fungsional yang masing-masing
berlangsung selama 12 hingga 24 bulan, di mana peserta pelatihan meningkatkan
keterampilan manajemen dan kepemimpinan umum mereka. Mereka melakukan ini,
misalnya, melalui penilaian kepemimpinan, bimbingan, dan pembelajaran berdasarkan
pengalaman. Fungsi yang diberikan kepada peserta pelatihan meliputi, misalnya, Pemasaran,
Produk, Keuangan, Operasi Layanan, dan Strategi dan Pengembangan Bisnis.
Characteristics of Effective Leadership Development Programs
Karakteristik Program Pengembangan Kepemimpinan yang Efektif Apa karakteristik
program pelatihan kepemimpinan yang efektif?171 Satu temuan studi utama menunjukkan
hal ini: Program terbaik dimulai dengan analisis kebutuhan menyeluruh untuk menentukan
tujuan program yang nyata; partisipasi wajib dalam program sama efektifnya dengan
partisipasi sukarela; program yang dikelola sendiri kurang efektif dibandingkan program
berbasis pelatih; program berbasis praktik lebih efektif daripada program berbasis informasi;
memberikan umpan balik kepada peserta pelatihan meningkatkan efektivitas program;
program di tempat (di fasilitas perusahaan) umumnya lebih efektif daripada program
pelatihan di luar lokasi; program pelatihan kepemimpinan tatap muka lebih efektif daripada
program berbasis virtual; dan pelatihan kepemimpinan sama efektifnya bagi para pemimpin
tingkat senior maupun tingkat yang lebih rendah.

Managing Organizational Change Programs

Dengan perusahaan dari AT&T dan Comcast hingga Barnes & Noble dan Macy terganggu
oleh pesaing digital, reorganisasi semakin akrab, tetapi sering kali gagal. McKinsey and
Company mensurvei 1.800 eksekutif untuk mengidentifikasi mengapa reorganisasi gagal.
Alasan utama termasuk karyawan yang menolak perubahan, sumber daya yang tidak
mencukupi untuk upaya, produktivitas individu menurun karena karyawan menjadi
terganggu, pemimpin menolak perubahan, dan bagan organisasi berubah tetapi orang-orang
masih bekerja sama. Selain itu, kejelasan tujuan adalah penting. Misalnya, dua ahli perubahan
mengatakan bahwa sebagian besar program perubahan (atau "transformasi") bertujuan untuk
mencapai salah satu dari lima tujuan dasar atau "pencarian": fokus pelanggan, kegesitan,
inovasi, keberlanjutan, atau meningkatkan kehadiran global. Mereka menemukan bahwa
ketika transformasi gagal, umumnya karena itu menjalankannya entah lalai untuk
memperjelas tujuan/quest program, atau mengejar quest yang salah, atau fokus pada banyak
quest.
Bagaimanapun, perusahaan sering tidak punya banyak pilihan selain mengubah cara
mereka melakukan sesuatu. Misalnya, Microsoft mengganti CEO-nya beberapa tahun yang
lalu, kemudian melakukan reorganisasi, mengubah strateginya untuk memasukkan
penyediaan perangkat keras (tablet, dll.), dan membuat perubahan personel lainnya. Seperti di
sini, perubahan organisasi dapat berdampak pada strategi, budaya, struktur, teknologi
perusahaan, atau sikap dan keterampilan karyawannya. Sekali lagi, bagian tersulit sering kali
mengatasi penolakan karyawan. Individu, kelompok, dan bahkan seluruh organisasi
cenderung menolak perubahan. Mereka melakukan ini karena mereka terbiasa dengan cara
biasa melakukan sesuatu atau karena ancaman yang dirasakan terhadap pengaruh mereka,
misalnya.

Lewin’s Change Process

Psikolog Kurt Lewin merumuskan model untuk meringkas proses dasar untuk
mengimplementasikan perubahan dengan resistensi minimal. Bagi Lewin, semua perilaku
dalam organisasi adalah produk dari dua jenis kekuatan: kekuatan yang berusaha
mempertahankan status quo dan kekuatan yang mendorong perubahan. Menerapkan
perubahan berarti mengurangi kekuatan untuk status quo atau membangun kekuatan untuk
perubahan. Proses Lewin terdiri dari tiga langkah:
1. Unfreezing Mencairkan berarti mengurangi kekuatan yang berusaha mempertahankan
status quo, biasanya dengan menghadirkan masalah atau peristiwa yang provokatif
agar orang-orang menyadari perlunya perubahan dan mencari solusi baru.
2. Moving Bergerak berarti mengembangkan perilaku, nilai, dan sikap baru. Manajer
dapat mencapai hal ini melalui perubahan struktur organisasi, melalui kegiatan
pelatihan dan pengembangan konvensional, dan terkadang melalui teknik
pengembangan organisasi lainnya (seperti pembangunan tim) yang akan kita bahas
nanti.
3. Refreezing Pembekuan ulang berarti membangun penguatan untuk memastikan
organisasi tidak mundur ke cara semula dalam melakukan sesuatu misalnya,
mengubah sistem insentif.

Dalam praktiknya, untuk menghadapi sikap keras kepala karyawan, beberapa ahli
menyarankan agar: manajer menggunakan proses seperti berikut ini untuk
mengimplementasikan perubahan. Untuk mewujudkan perubahan organisasi yang diinginkan
di tempat kerja:

1. Establish a sense of urgency. Membangun rasa urgensi. Misalnya, berikan laporan

analis (fiktif) kepada karyawan yang menjelaskan kematian perusahaan yang akan
segera terjadi.
2. Mobilize commitment Memobilisasi komitmen melalui diagnosis masalah bersama.
Buat gugus tugas untuk mendiagnosis masalah yang dihadapi departemen atau
perusahaan. Ini dapat membantu menghasilkan pemahaman bersama tentang apa yang
dapat dan harus ditingkatkan.
3. Create a guiding coalition. Buat koalisi pemandu. Tidak pernah mudah untuk
menerapkan perubahan besar sendirian. Oleh karena itu, buatlah “koalisi pemandu”
orang-orang berpengaruh. Mereka akan bertindak sebagai misionaris dan pelaksana
4. Develop and communicate a shared vision Kembangkan dan komunikasikan visi
bersama tentang apa yang Anda lihat berasal dari perubahan. Jaga agar visi tetap
sederhana (misalnya, “Kami akan lebih cepat dari siapa pun dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan.”).
5. Help employees make the change. Bantu karyawan membuat perubahan.
Menghilangkan hambatan. Misalnya, apakah kebijakan atau prosedur saat ini
mempersulit tindakan? Apakah manajer yang keras kepala mencegah karyawan untuk
bertindak?
6. Aim first for attainable short-term accomplishments. Bertujuan pertama untuk
pencapaian jangka pendek yang dapat dicapai. Gunakan kredibilitas dari ini untuk
membuat perubahan tambahan.
7. Reinforce the new ways of doing things Perkuat cara-cara baru dalam melakukan
sesuatu dengan perubahan pada sistem dan prosedur perusahaan. Misalnya, gunakan
sistem penilaian baru dan insentif untuk memperkuat perilaku baru yang diinginkan
 Monitor and assess progress. Memantau dan menilai kemajuan. Singkatnya, ini
melibatkan membandingkan kemajuan perusahaan dengan di mana seharusnya.

8.