MAKALAH

MATA KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

MATERI DAN ANALISIS KASUS
“TRAINING AND DEVELOPING EMPLOYEES”

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
2020

CHAPTER 8
 ORIENTATION AND EMPLOYEE TRAINING

Setelah proses seleksi selesai dilakukan, karyawan baru harus mengikuti program
orientasi yang diselenggarakan oleh organisasi. Selain itu, penting bagi seluruh karyawan
untuk memperbarui keterampilannya saat ini sehingga kualitas sumber daya manusia yang
dimiliki tetap sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kegiatan orientasi dan pelatihan karyawan
baru merupakan salah satu fungsi sumber daya manusia.

Proses orientasi akan berjalan dengan efektif apabila didahului dengan pemenuhan
kegiatan fungsi sumber daya manusia sebelumnya. Contohnya, Job analysis yang merupakan
kegiatan penentuan dan observasi terkait pekerjaan tertentu telah selesai dilakukan dan
menghasilkan job description serta job specification yang jelas dan terperinci. Dalam hal ini,
job description yang jelas mampu mendeskripsikan bagaimana suatu pekerjaan dapat
dilakukan mencakup waktu dan lokasi pengerjaan. Selanjutnya, job specification mampu
menjelaskan dengan baik karakteristik yang diperlukan sehingga pekerjaan dapat berhasil di
selesaikan.

Output yang dihasilkan dari kegiatan job analysis menjadi informasi dasar untuk
menciptakan human resource planning. Begitu pula pada kegiatan orientasi dan pelatihan,
tentu informasi yang akan disampaikan kepada karywan baru akan sangat bergantung pada
output yang dihasilkan dari kegiatan-kegiatan sebelumnya. Seperti informasi deskripsi
pekerjaan, karakteristik yang dibutuhkan, serta waktu pengerjaan.

A. Orientasi
Orientasi merupakan kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi untuk
mengenalkan karyawan baru kepada organisasi, unit kerja, dan pekerjaan yang akan
mereka geluti. Terkadang, karyawan baru mendapatkan orientasi non-formal dari
rekan kerja yang berada di dalam organisasi. Namun, orientasi non formal ini kerap
kali dilakukan tanpa adanya perencanaan yang matang dan resmi sehingga kegiatan
yang dilakukan cenderung menyesatkan dan memberikan informasi yang tidak akurat.
Maka dari itu, organisasi penting untuk memberikan orientasi resmi yang efektif dan
memiliki dampak langsung terhadap karyawan baru.

Pelamar kerja biasanya mendapatkan beberapa kegiatan orientasi yang

diselenggarakan oleh organisasi sebelum dipekerjakan. Dalam orientasi, organisasi
penting untuk memaparkan mengenai jenis pekerjaan serta produk yang dihasilkan
oleh organisasi. Selama proses seleksi, karyawan baru biasanya juga mempelajari
aspek-aspek umum organisasi seperti tugas, kondisi kerja, serta jumlah gaji yang akan
diterima.

Orientasi formal akan selenggarakan saat karyawan baru mulai dipekerjakan. Terlepas
dari jenis organisasinya, orientasi dilakukan pada dua tingkat berbeda yaitu:
- Orientasi organisasi
Pada orientasi ini, disajikan topik yang relevan dan menarik bagi seluruh
karyawan.
- Departemen dan orientasi pekerjaan
Pada orientasi ini disajikan topik yang unik bagi karyawan baru departemen dan
pekerjaan tertentu.

1. Shared Responsibility
Melalui sistem dua tingkat orientasi yaitu orientasi organisasi dan departemen,
maka departemen sumber daya manusia dan manajer langsung karyawan baru
biasanya berbagi tanggung jawab mengenai penyelenggaraan orientasi.
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk memulai dan
mengkoordinasikan kedua tingkat orientasi. Tanggung jawab departemen SDM
mencakup hal-hal sebagai berikut:
- Pelatihan manajer lini mengenai prosedur penyelenggaran orientasi pada
tingkat orientasi departemen dan pekerjaan
- Melukan orientasi perusahaan secara umum
- Menindaklnjuti orientasi awal karyawan baru

Manajer langsung karyawan baru biasanya bertanggung jawab untuk

melaksanakan orientasi pada tingkat departemen dan pekerjaan. Beberapa
organisasi telah menerapkan “buddy system” dimana salah satu rekan kerja
karyawan baru akan memberikan orientasi pekerjaan. Sistem tersebut dapat
berhasil apabila karyawan yang memberikan oritenasi dipilih secara cermat dan
terlah terlatih untuk mengemban tanggung jawab yang diberikan.

2. Organizational Orientation
Topik yang disajikan dalam orientasi organisasi harus didasarkan pada kebutuhan
organisasi dan karyawan. Keseimbangan yang baik antara kebutuhan perusahaan
 dengan pemahaman karyawan baru terhadap organisasi sangat penting demi
keberhasilan organisasi di masa mendatang.

3. Departmental and Job Orientation

Orientasi pada departemen dan orientasi pekerjaan berisi mengenai kebutuhan
spesifik departemen dan keterampilan serta pengalaman karyawan baru.
Karyawan yang berpengalaman cenderung membutuhkan lebih sedikit orientasi
pekerjaan. Meskipun begitu, karyawan yang berpengalaman tetap memerlukan
orientasi dasar sehingga seluruh karyawan memiliki pemahaman dasar yang sama
mengenai kebutuhan organisasi. Sehingga, baik karyawan yang berpengalaman
maupun tidak harus tetap mengikuti kegiatan orientasi menyeleruh pada seluruh
tingkatan orientasi.

4. Orientation Kit
Setiap karyawan baru harus menerima orientation kit atau paket informasi untuk
melengkapi program orientasi verbal. Paket informasi ini disiapkan oleh
departemen sumber daya manusia dan didesain agar mencakup informasi penting
dan sebanyak-banyaknya informasi yang diperlukan. Beberapa organisasi
mengharuskan karyawan untuk menandatangani formulir yang menunjukkan
bahwa karyawan telah menerima orientation kit. Hal ini ditujukan untuk
melindungi perusahaan jika muncul keluhan karyawan mengenai ketidaktahuan
kebijakan dan prosedur perusahaan tertentu.

5. Orientation Length and Timing

Orientasi yang efektif dilakukan melalui sesi singkat yang berdurasi tidak lebih
dari dua jam, terseber selama beberapa hari, dan meningkatkan kemungkinan
bahwa karyaban baru akan memahami serta menyimpan informasi yang disajikan.
Orientasi yang dipadatkan atau dilakukan dalam durasi yang sangat panjang akan
berdampak buruk pada pemahaman karyawan baru. Maka dari itu, program
orientasi harus direncanakan dengan baik dan diselenggarakan melalui teknik
yang sesuai.

6. Follow-Up and Evaluation

 Penting bagi manajer untuk memeriksa secara teratur mengenai seberapa baik
kinerja karywaan baru dan menjawab setiap pertanyaan yang mungkin muncul
setelah program orientasi awal. Lebih jauh lagi, departemen sumber daya manusia
juga harus melakukan evaluasi terjadwal selama sebulan pertama dan evaluasi
tahunan untuk mengetahui efektivitas program orientasi yang diadakan. Hasil
evaluasi yang dilakukan oleh manajer dan departemen sumber daya manusia dapat
membantu organisasi untuk mengetahui apakah kebutuhan perusahaan dan
karyawan baru telah terpenuhi dengan baik.

Salah satu metode evalusi yang dinilai cukup efektif adalah feedback atau umpan
balik. Metode ini dapat dilakukan dengan pengisian kuesioner dan wawancara
terhadap sampel acak. Feedback memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan
program orientasinya dengan saran khusus dari peserta orientasi.

B. Training Employees
Pelatihan merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan agar suatu pekerjaan berhasil
dilakukan. Berikut alasan suatu organisasi untuk melakukan pelatihan bagi
karyawannya:
- Perubahan ekonomi, sosial, teknologi, dan pemerintahan dapat membuat
keterampilan yang dipelajari saat ini menjadi usang.
- Perubahan organisasi yang terencana (seperti pengenalan peralatan baru) dapat
mengakibatkan karyawan perlu untuk memperbarui atau mendapatkan
keterampilan yang dibutuhkan.
- Timbulnya masalah yang berkaitan dengan kinerja dalam organisasi seperti
produktivitas rendah yang dapat diatasi melalui pelatihan.
- Masalah peraturan, kontrak, professional, atau sertifikat mengharuskan organisasi
untuk memberikan pelatihan bagi karyawannya.

Pihak yang bertanggung jawab atas penyelenggaran pelatihan adalah manajer

langsung karyawan baru. Namun, tidak jarang kegiatan ini didelegasikan kepada
karyawan senior di departemen tersebut. Penting bagi manajer untuk memerhatikan
kualitas pelatihan awal yang diberikan. Hal ini dikarenakan, pelatihan memiliki
 pengaruh yang cukup signifikan terhadap produktivitas dan sikap karyawan baru
terhadap pekerjaannya. Berikut langkah-langkah program pelatihan yang efektif:

- Melakukan analisis pekerjaan

- Melakukan penilaian kebutuhan
- Menetapkan tujuan pelatihan
- Melakukan program pelatihan
- Mengevaluasi hasil pelatihan

1. Needs Assessment
Needs Assesment merupakan analisis sitematis terhadap aktivitas pelatihan khusus
yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Secara umum terdapat lima
metode untuk mengumpulkan informasi penilaian kebutuhan yaitu wawancara,
survei/kuesioner, observasi, kelompok fokus, dan pemeriksaan dokumen.

2. Establishing Training Objectives

Pelatihan yang efektif harus menyatakan apa yang akan dihasilkan bagi organisasi, de
partemen, atau individu ketika pelatihan selesai. Tujuan pelatihan dapat dikategorikan
sebagai berikut:
- Tujuan instruksional.
- Tujuan organisasi dan departemen.
- Kinerja individu dan tujuan pertumbuhan.

C. Methods of Training
1. On-the-Job Training and Job Rotation
On-the-job training (OJT) adalah pelatihan yang menunjukkan kepada karyawan baga
imana melakukan pekerjaan dan memungkinkan mereka untuk melakukannya di bawa
h pengawasan pelatih.

Salah satu bentuk on-the-job training adalah rotasi kerja, kadang disebut “pelatihan sil
ang”. Dalam rotasi pekerjaan, seorang individu mempelajari beberapa pekerjaan berbe
da dalam unit kerja atau departemen dan melakukan setiap pekerjaan untuk jangka wa
ktu yang ditentukan. Satu keuntungan utama dari rotasi pekerjaan adalah memungkin
kan adanya fleksibilitas di departemen.
 Keuntungan dari on-the-job training adalah tidak diperlukan fasilitas khusus dan kary
awan baru melakukan pekerjaan yang produktif selama proses pembelajaran. Kerugia
n utamanya adalah bahwa tekanan tempat kerja dapat menyebabkan instruksi karyawa
n menjadi serampangan atau diabaikan.

Dalam melatih karyawan dalam pekerjaannya, pelatih dapat menggunakan beberapa l

angkah untuk memastikan bahwa pelatihan tersebut efektif:
a. Menentukan tujuan pelatihan dan menyiapkan area pelatihan
b. Mempresentasikan instruksi
Langkah 1. Persiapan peserta untuk mempelajari pekerjaan
Langkah 2. Perincian pekerjaan menjadi beberapa komponen dan
identifikasi poin-poin penting
Langkah 3. Presentasi operasi dan pengetahuan
Langkah 4. Uji coba kinerja
Langkah 5. Tindak lanjut

2. Apprenticeship Training
Program magang dapat memberikan pelatihan yang komprehensif kepada para
pekerja pemula dalam aspek praktis dan teoritis dari pekerjaan yang dibutuhkan
dalam pekerjaan yang sangat terampil. Program magang menggabungkan pelatihan di
tempat kerja dan di kelas untuk mempersiapkan pekerja untuk lebih dari 800
pekerjaan terampil. Lamanya magang bervariasi menurut pekerjaan dan ditentukan
oleh standar yang diadopsi oleh industri. Tujuan dari pelatihan ini adalah untuk
mempelajari keterampilan praktis dari pekerjaan tersebut.

3. Classroom Training
Pelatihan dikelas dilakukan di luar pekerjaan dan mungkin merupakan metode pelatih
an yang paling dikenal. Ini adalah cara yang efektif untuk menyebarkan informasi den
gan cepat ke kelompok besar dengan pengetahuan terbatas atau tanpa pengetahuan ten
tang subjek yang disajikan. Metode ini berguna untuk mengajarkan materi faktual, ko
nsep, prinsip, dan teori.

4. Virtual Classroom
 Sebuah "ruang kelas virtual" adalah lingkungan belajar-mengajar online yang mengint
egrasikan ruang obrolan, konferensi video desktop, situs Web, dan distribusi email ke
dalam sistem berbasis kuliah.

D. Evaluating Training
1. Reaction
Evaluasi reaksi harus mempertimbangkan berbagai topik, termasuk konten program, s
truktur dan format program, teknik instruksional, kemampuan dan gaya instruktur, ku
alitas lingkungan belajar, sejauh mana tujuan pelatihan tercapai, dan rekomendasi unt
uk perbaikan. Kelemahan utama evaluasi ini yaitu adalah bahwa antusiasme peserta p
elatihan tidak dapat selalu dianggap sebagai bukti peningkatan kemampuan dan kinerj
a.

2. Learning
Evaluasi pembelajaran menyangkut seberapa baik peserta pelatihan memahami dan m
enyerap prinsip, fakta, dan keterampilan yang diajarkan. Dalam keterampilan mengaja
r, demonstrasi kelas oleh peserta pelatihan adalah cara yang cukup obyektif untuk me
nentukan seberapa banyak pembelajaran yang terjadi.

3. Behavior
Evaluasi perilaku berkaitan dengan sifat dari perubahan perilaku kerja peserta pelatiha
n dan jauh lebih sulit daripada reaksi atau evaluasi pembelajaran. Berikut ini sedikit pa
nduan yang dapat membantu mengevaluasi perubahan perilaku:
1. Penilaian sistematis harus dibuat atas kinerja di tempat kerja dengan dasar yang
sudah ditentukan sebelum dan sesudah kegiatan.
2. Penilaian kinerja harus dilakukan oleh satu atau lebih kelompok berikut (semak
in banyak semakin baik):
a. Peserta pelatihan.
b. Atasan atau atasan peserta pelatihan.
c. Bawahan peserta pelatihan.
d. Rekan-rekan peserta pelatihan atau orang lain yang benar-benar akrab de
ngan kinerja mereka.
3. Analisis statistik harus dibuat untuk membandingkan kinerja sebelum dan sesud
ah pelatihan dan untuk menghubungkan perubahan dengan program pelatihan.
 4. Penilaian pasca pelatihan harus dilakukan beberapa bulan setelah pelatihan sehi
ngga peserta memiliki kesempatan untuk mempraktikkan apa yang telah mereka
pelajari.
5. Kelompok kontrol (yang tidak menerima pelatihan) harus digunakan.

4. Results
Evaluasi hasil berupaya untuk mengukur perubahan variabel seperti pengurangan
omset, pengurangan biaya, peningkatan efisiensi, pengurangan keluhan, dan
peningkatan kuantitas dan kualitas produksi. Seperti halnya evaluasi perilaku,
diperlukan penilaian sebelum, penilaian sesudah, dan kelompok kontrol dalam
melakukan evaluasi hasil yang akurat.

E. Principles of Learning
1. Motivation to Achieve Personal Goals
Hal yang paling sering diidentifikasi sebagai tujuan dari karyawan adalah keamanan
kerja, penghargaan pekerjaan, pengakuan, status, tanggung jawab, dan pencapaian
secara finansial dan intelektual. Jika program pelatihan membantu karyawan mencapai
beberapa tujuan ini, proses pembelajaran akan sangat difasilitasi.

2. Knowledge of Results
Memberikan informasi kepada karyawan tentang kemajuan mereka sebagaimana diuk
ur terhadap beberapa standar membantu dalam menetapkan tujuan untuk apa yang mas
ih harus dipelajari. Namun, tindakan pencegahan harus diambil untuk memastikan bah
wa tujuan tidak terlalu sulit dicapai sehingga karyawan menjadi putus asa.

Kemajuan individu atau kelompok dapat digambarkan pada sebuah bagan untuk memb
entuk apa yang biasa disebut “kurva pembelajaran”. Tujuan utama dari kurva pembelaj
aran adalah untuk memberikan umpan balik tentang kemajuan peserta pelatihan. Kurv
a ini juga dapat membantu dalam memutuskan kapan akan menambah atau mengurang
i pelatihan, atau kapan harus mengubah metode pelatihan yang ada.

3. Reinforcement
Gagasan umum di balik penguatan adalah bahwa perilaku yang nampak mengarah
pada konsekuensi positif cenderung diulangi, sedangkan perilaku yang tampak
 mengarah pada konsekuensi negatif cenderung tidak diulangi. Konsekuensi positif
adalah penghargaan. Pujian dan pengakuan adalah dua penghargaan khas yang dapat
digunakan dalam pelatihan.

4. Flow of the Training Program

Setiap segmen pelatihan harus diatur sehingga individu tidak hanya dapat melihat
tujuannya tetapi juga bagaimana hal itu cocok dengan bagian lain dari program. Selain
itu, segmen selanjutnya harus dibangun berdasarkan yang disajikan sebelumnya.
Kesenjangan dan ketidakkonsistenan materi tidak kondusif untuk pembelajaran yang
efektif.

5. Practice and Repetition

Memiliki peserta pelatihan melakukan operasi atrau tugas tertentu membantu mereka b
erkonsentrasi pada subjek. Mengulang tugas beberapa kali mengembangkan kemudaha
n dalam melaksanakannya sehingga membuat peserta menjadi terbiasa dan dapat meng
hadapi situasi sulit. Praktik dan pengulangan hampir selalu meningkatkan pembelajara
n yang efektif.

6. Spacing of Sessions
Manajer sering kali ingin karyawan keluar dari pelatihan dan mendapatkan pekerjaan
yang produktif secepat mungkin. Namun, trade-off terlibat dalam memutuskan apakah
pelatihan harus diberikan pada hari-hari yang berurutan atau dengan interval yang
lebih lama. Umumnya, memberikan jarak pelatihan selama periode waktu tertentu
memfasilitasi proses pembelajaran. Namun, interval pembelajaran yang paling
kondusif bergantung pada jenis pelatihan.

7. Whole or Part Training

Keputusan mengenai apakah pelatihan untuk suatu pekerjaan diselesaikan sekaligus,
atau haruskah karyawan berlatih secara terpisah untuk setiap komponen pekerjaan
harus didasarkan pada konten pekerjaan tertentu, materi yang diajarkan, dan
kebutuhan mereka yang dilatih. Salah satu metode yang sering berhasil adalah
pertama-tama memberi peserta gambaran singkat tentang pekerjaan secara
keseluruhan dan kemudian membaginya menjadi beberapa bagian untuk instruksi
mendalam.
 CHAPTER 9

MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

PROSES PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Pengembangan manajemen berkaitan dengan pengembangan pengalaman, sikap, dan

keterampilan yang diperlukan untuk menjadi atau tetap menjadi manajer yang efektif. Untuk
menjadi sukses, harus ada dukungan penuh dari para eksekutif puncak organisasi.
Pengembangan manajemen harus dirancang, dilaksanakan, dan dievaluasi berdasarkan tujuan
organisasi, kebutuhan dari manajer individu yang akan dikembangkan, dan mengantisipasi
perubahan dalam tim manajemen organisasi. Gambar diatas meringkas proses pengembangan
manajemen total bagian berikut membahas masing-masing elemennya secara mendalam.

MENENTUKAN PERSYARATAN MANAJEMEN NETO

Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi memainkan peran penting dalam menentukan kebutuhan organisasi untuk
manajer. Misalnya, jika sebuah organisasi sedang menjalani program ekspansi yang cepat,
manajer baru akan dibutuhkan di semua tingkatan. Sebaliknya, jika organisasi mengalami
keterbatasan pertumbuhan, beberapa manajer baru mungkin diperlukan, tetapi keterampilan
tim manajemen saat ini mungkin diperlukan perlu ditingkatkan.

Inventaris Manajemen dan Rencana Suksesi

Inventaris manajemen, yang merupakan jenis inventaris keterampilan khusus, memberikan

nilai tertentu jenis informasi tentang tim manajemen organisasi saat ini. Inventaris
manajemen sering mencakup informasi seperti posisi sekarang, masa kerja, tanggal pensiun,
pendidikan, dan evaluasi kinerja masa lalu.

Inventaris manajemen dapat digunakan untuk mengisi lowongan yang terjadi secara tidak
terduga — misalnya, sebagai akibat pengunduran diri atau kematian. Kegunaan lainnya
adalah dalam perencanaan kebutuhan pembangunan manajer individu dan menggunakan
rencana ini untuk menunjukkan aktivitas pengembangan untuk total organisasi.

calon penerus untuk setiap manajer dalam organisasi. Biasanya disajikan dalam format mirip
dengan bagan organisasi, rencana ini mungkin hanya berupa daftar posisi dan potensi
penggantian. Informasi lainnya, seperti masa kerja, data pensiun, kinerja masa lalu evaluasi,
dan gaji, mungkin juga ditampilkan pada bagan penggantian. Inventaris manajemen dan
rencana suksesi umumnya dirahasiakan dan dapat disimpan terkomputerisasi. Mereka juga
dikelola oleh departemen sumber daya manusia untuk penggunaan atas eksekutif organisasi.

Perubahan-perubahan dalam Tim Manajemen

Perubahan tertentu dalam tim manajemen dapat diperkirakan dengan cukup akurat dan
mudah, sementara perubahan lain tidak mudah ditentukan. Perubahan seperti pensiun dapat
diprediksi dari informasi dalam inventaris manajemen; perubahan seperti transfer dan
promosi bisa diperkirakan dari faktor-faktor seperti rencana pensiun individu dalam
pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi. Kematian, pengunduran diri, dan pemulangan, tentu
saja, sulit dilakukan ramalan cuaca. Namun, ketika perubahan ini benar-benar terjadi,
inventaris dan suksesi manajemen rencana dapat digunakan untuk membantu mengisi
lowongan tersebut. Menganalisis tujuan organisasi, belajar inventaris manajemen dan rencana
suksesi, dan mengevaluasi perubahan dalam manajemen tim dapat memberi departemen
sumber daya manusia gambaran yang baik tentang kuantitas dan kualitas manajer yang
dibutuhkan organisasi.

KEBUTUHAN PENILAIAN

penilaian kebutuhan adalah analisis sistematis dari kegiatan pengembangan manajemen

spesifik yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Kebutuhan pengembangan
manajemen dari setiap organisasi dihasilkan dari kebutuhan keseluruhan organisasi dan
kebutuhan pengembangan manajer individu.

Pada dasarnya, ada empat metode untuk menentukan kebutuhan pengembangan manajemen:
pelatihan survei kebutuhan, studi kompetensi, analisis tugas, dan analisis kinerja. Sebuah
kebutuhan pelatihan survei berfokus pada pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan
dalam melakukan pekerjaan.

MEMBANGUN TUJUAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Setelah kebutuhan pengembangan manajemen organisasi telah ditentukan, tujuan untuk

program pengembangan manajemen secara keseluruhan dan untuk program individu harus
ditetapkan didirikan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kedua jenis tujuan harus
dinyatakan secara tertulis dan harus dapat diukur. Tujuan pelatihan dapat dikategorikan
dalam tiga bidang luas: instruksional, organisasi dan departemen, dan individu. kinerja dan
pertumbuhan. Skema kategorisasi ini juga dapat digunakan untuk tujuan pengembangan
manajemen. Tujuan instruksional mungkin menggabungkan target yang berkaitan dengan
jumlah peserta yang akan dilatih diajarkan, jam pelatihan, biaya per peserta pelatihan, dan
waktu yang dibutuhkan peserta pelatihan untuk mencapai standar tingkat pengetahuan.
Selanjutnya tujuan dibutuhkan untuk prinsip, fakta, dan konsep untuk dipelajari dalam
program pengembangan manajemen.

Tujuan organisasi dan departemen berkaitan dengan dampak program hasil organisasi dan
departemen, seperti ketidakhadiran, pergantian, keselamatan. Tujuan pertumbuhan individu
dan pribadi menyangkut dampaknya pada perilaku dan hasil sikap individu. Mereka mungkin
juga melibatkan dampak pada pribadi pertumbuhan individu yang berpartisipasi dalam
program.

Setelah tujuan pengembangan manajemen secara keseluruhan ditetapkan, individu tujuan

program menentukan keterampilan, konsep, atau sikap yang harus dihasilkan teridentifikasi.
Setelah tujuan ini dikembangkan, isi kursus dan metode pengajaran dapat ditentukan.

METODE YANG DIGUNAKAN DALAM PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Setelah kebutuhan perusahaan dinilai dan tujuannya ditetapkan, program pengembangan

manajemen dapat dilaksanakan. Bagian ini membahas beberapa yang lebih sering digunakan
metode pengembangan manajemen.

Pemahaman Tugas

Tugas siswa digunakan untuk mengembangksan kemampuan individu untuk mengisi

pekerjaan tertentu. Seseorang yang pada akhirnya akan diberi pekerjaan tertentu bekerja
untuk incumbent. Judul pewaris pekerjaan biasanya asisten manajer, asisten administrasi,
atau asisten manajer tertentu.

Keuntungan dari tugas sebagai pengganti adalah ahli waris menyadari tujuan pelatihan dan
dapat belajar dalam situasi praktis dan realistis tanpa bertanggung jawab secara langsung.
hasil operasi. Sisi negatifnya, siswa belajar yang buruk dan yang baik praktik pemegang
jabatan. Selain itu, tugas siswa dipertahankan dalam jangka waktu yang lama bisa menjadi
mahal. Jika sistem tugas pengganti digunakan, biasanya harus demikian dilengkapi dengan
satu atau lebih metode pengembangan manajemen lainnya.

Pembinaan

Pembinaan yang dilakukan oleh manajer berpengalaman, menekankan pada tanggung jawab
semua manajer untuk mengembangkan karyawan. Di bawah metode pengembangan
manajemen ini, manajer berpengalaman memberi nasihat dan membimbing peserta pelatihan
dalam memecahkan masalah manajerial. Ide dibalik pembinaan harus memungkinkan peserta
untuk mengembangkan pendekatan manajemen mereka sendiri nasihat dari manajer yang
lebih berpengalaman.

Salah satu keuntungan dari pembinaan adalah bahwa peserta pelatihan mendapatkan
pengalaman praktis dan melihat hasilnya keputusan mereka. Namun, ada bahaya pelatih akan
mengabaikan tanggung jawab pelatihan atau menyebarkan praktik manajemen yang tidak
tepat. Keahlian dan pengalaman pelatih sangat penting dengan metode ini.
INCIDENT 8.2 IMPLEMENTING ON-THE-JOB TRAINING

Program pelatihan tahun pertama untuk anggota staf profesional dari sebuah firma
akuntansi nasional yang besar terdiri dari seminar kelas dan pelatihan on-the-job. Tujuan dari
pelatihan ini adalah untuk memastikan bahwa anggota staf baru mempelajari konsep dan
prosedur audit fundamental dan mengembangkan keterampilan teknis, analitis, dan
komunikasi yang, dengan pengalaman dan pelatihan lebih lanjut, yang akan membantu
mereka mencapai potensi maksimal mereka dengan organisasi.

Pelatihan di kelas digunakan untuk memperkenalkan konsep dan teori yang dapat
diterapkan di lingkungan kerja. Pelatihannya terdiri dari tiga seminar selama dua hari dan dua
seminar tiga hari yang dipresentasikan pada berbagai interval selama tahun pertama anggota
staf. Meskipun anggota staf baru menerima pelatihan khusus ini, pengalaman kerja yang
sebenarnya adalah sarana utama yang digunakan untuk mengembangkan banyak
keterampilan yang diperlukan untuk menjadi auditor yang baik.

Tim yang diawasi oleh anggota senior melakukan sebagian besar audit perusahaan.
Individu ini bertanggung jawab untuk melakukan tinjauan dan membuat laporan yang
diperlukan. Biasanya tim dibentuk atas dasar ketersediaan anggota. Untuk alasan ini, auditor
senior menandatangani satu atau lebih karyawan tahun pertama untuk sebuah tim yang harus
melakukan penugasan yang kompleks. Karena auditor senior diukur pada produktivitas,
perhatian mereka biasanya terfokus pada pekerjaan yang dihasilkan. Oleh karena itu, mereka
menetapkan tugas rutin kepada karyawan staf baru, dengan sedikit atau tanpa pemikiran
untuk memajukan pengembangan karir karyawan tersebut. Kebanyakan auditor senior
menganggap supervisor berikutnya atau individu itu sendiri akan mengurus kebutuhan
pengembangan mereka.

Baru-baru ini perusahaan telah kehilangan beberapa pekerja tahun pertama yang
berkompeten. Alasan yang paling diberikan untuk meninggalkan adalah bahwa mereka tidak
belajar atau maju dalam profesinya.

Pertanyaan
1. Apa pendapat Anda tentang filosofi perusahaan ini yang berkaitan dengan minggu pertama
karyawan baru di tempat kerja ?
2. Saran apa yang akan anda berikan kepada Jack untuk membantu perusahaannya
menghindari permasalahan yang sama tentang pergantian karyawan di masa depan?

Jawaban :
1. Menurut kami niat dan tujuan yang dilakukan oleh perusahaan tersebut sudah benar,
karena mereka melakukan training demi melatih keterampilan teknis, analitis, dan
komunikasi. Lalu perusahaan tersebut memiliki filosofi, bahwa pengalaman kerja yang
sebenarnya adalah sarana utama yang digunakan untuk mengembangkan banyak
keterampilan yang diperlukan untuk menjadi auditor yang baik. Karena jika para karyawan
hanya mengandalkan training saja, mereka tidak akan siap untuk menghadapi lapangan kerja
secara langsung. Pada nyatanya saat mereka bekerja di lapangan secara langsung akan
berbeda dengan saat training, mereka akan menghadapi lebih banyak lagi kasus yang tidak
ada saat pelatihan. Maka dari itu untuk menyelesaikan kasus akan dibutuhkan beberapa skill.
Skill para pekerja juga harus dilatih agar mereka dapat menggunakannya saat mengerjakan
kasusnya.

Tetapi di samping itu, para pekerja baru juga membutuhkan bimbingan para senior untuk
melatih dan mengembangkan skill serta pengetahuan mereka. Jika para karyawan baru hanya
diberi tugas yang tidak melatih skill dan pengetahuan mereka, para pekerja baru akan merasa
hal tersebut membuang waktu mereka. Para senior harus pintar membagi waktu untuk bekerja
dan membantu para pekerja baru mengembangkan pengetahuannya akan pekerjaan yang
mereka akan kerjakan nantinya. Karena jika para senior tidak membantu melatih pengetahuan
para pekerja baru, akan memungkinkan para pekerja baru keluar dari perusahaan tersebut.

2. Saran yang akan kami berikan kepada Jack adalah agar ia membagi waktu para senior
untuk membantu dan bekerja. Menurut kami, seharusnya dalam perusahaan tersebut
dilakukan pembagian jam kerja dan jam pembimbingan para pekerja baru. Karena dapat kita
ketahui, sistem pelatihan di kelas tidak berjalan lancar karena ketidak mampuan para senior
untuk membagi waktu kerja dan melatih para pekerja baru. Pekerjaan yang menumpuk
akhirnya mmebuat para senior mengabaikan para pekerja baru, dan hanya memberi tugas
yang tidak melatih para pekerja baru. Lalu, Jack juga dapat memlakukan pelatihan dengan
cara lain seperti virtual classroom atau cross training yang mungkin akan lebih efektif untuk
melatih para pekerja baru. Karena dengan virtual classrom, pelatihan dapat dikerjakan secara
online, di mana saja dan kapan saja. Lalu untuk cross training sendiri akan melatih banyak
skill para pekerja baru.
9.2 CONSOLIDATING THREE ORGANIZATION

Ringkasan kasus :

Ray McGreevy seorang pengusaha mempertimbangkan situasi yang dihadapinya.

Perusahaan kecil tapi Makmur ,Perusahaan real estat bertambah tiga kali lipat karena dua
akuisisi yang dilakukan secara bersamaan. Dia sekarang membutuhkan untuk
mengembangkan tim manajemen yang dapat mengkoordinasikan tiga perusahaan yang
sebelumnya independen menjadi satu perusahaan yang efisien.

Dalam tujuh tahun sejak Ray memulai bisnis pialang real estatnya, dia telah
mengumpulkan rekor pertumbuhan dan laba yang membuat kagum. Stafnya, awalnya terdiri
dari dirinya sendiri dan sekretaris, telah berkembang menjadi lebih dari 25 karyawan.
Organisasinya termasuk dirinya sebagai presiden, 2 wakil presiden, 16 perwakilan penjualan,
4 sekretaris, dan 2 pekerja administrasi. Ini karyawan didistribusikan secara merata antara
dua cabang, masing-masing diawasi oleh seorang wakil presiden. Perwakilan penjualan
melapor ke wakil presiden di cabang khusus mereka. dua cabang menutupi wilayah geografis
yang luas yang dibagi menjadi dua wilayah.

Sekitar setahun yang lalu, Ray memutuskan untuk menambah cabang di area baru.
Setelah melakukan banyak hal penelitian, dia telah memutuskan bahwa mungkin lebih layak
untuk mengakuisisi salah satu perusahaan yang lebih kecil beroperasi di daerah tersebut.
Seorang petugas bank yang dia hubungi menyetujui rencananya dan berjanji untuk membantu
menemukan perusahaan untuk membeli dan mendanai akuisisi.

Beberapa bulan berlalu, dan Ray membahas kemungkinan merger dengan dua
perusahaan; namun, persyaratan yang memuaskan tidak dapat dicapai. Ini telah terjadi dalam
bisnis selama kurang lebih 30 tahun, dan pemiliknya baru saja memutuskan untuk pensiun.
Itu perusahaan, yang hampir sama ukurannya dengan Ray dan tidak menjual di wilayah
geografis perusahaannya. Meski harganya lebih tinggi dari yang awalnya ingin dibayar Ray,
kesepakatan itu terlalu bagus untuk ditolak. Kemudian, ketika kesepakatan tampaknya siap
untuk ditutup, pemilik salah satu perusahaan Ray lainnya tertarik untuk membeli telepon dan
berkata mereka ingin bernegosiasi ulang. Ray mampu membuatnya pengaturan yang
menguntungkan dengan mereka. Setelah mendiskusikan situasinya dengan bankir, akhirnya
dia memutuskan untuk membeli kedua perusahaan. Meskipun rencana ini jauh melebihi niat
aslinya, dia tahu bahwa peluang seperti ini tidak datang setiap hari. Sekarang Ray
memikirkan langkah selanjutnya. Dia begitu sibuk dalam negosiasi sehingga dia tidak
melakukannya punya waktu untuk mengembangkan rencana untuk mengelola perusahaannya
yang diperbesar. Sebagai seorang pengusaha, dia tahu dia perlu mengembangkan tim
profesional untuk mengelola bisnis baru dengan baik. Dia sekarang punya tiga cabang lagi
dan sekitar 45 karyawan tambahan.

Ada begitu banyak pertanyaan yang harus dijawab. Apakah lebih baik mengoperasikan tiga
cabang sebagai divisi independen? Haruskah dia mempertahankan identitas individu dari dua
perusahaan baru, atau seharusnya dia mengganti nama mereka setelah aslinya? Dia
membutuhkan jawaban untuk ini dan semua pertanyaannya yang lain.
Pertanyaan :

1. Apakah pengembangan organisasi memegang kunci untuk pertanyaan Ray?

2. Sebagai konsultan personalia, rekomendasi apa yang akan Anda berikan kepadanya?

Jawaban kasus :

1. Iya tentunya dengan adanya pengembangan organisasi dapat membantu

menyelesaikan petanyaan tersebut. Pengembangan organisasi (OD) berusaha untuk
meningkatkan kinerja kelompok, departemen, dan organisasi secara keseluruhan.
Secara khusus, pengembangan organisasi adalah upaya terencana di seluruh
organisasi yang dikelola dari atas, dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi
melalui intervensi terencana dan pengalaman pelatihan. Dengan adanya
pengembangan organisasi bertujuan akhir adalah untuk menyusun lingkungan
organisasi sehingga manajer dan karyawan dapat melakukannya menggunakan
keterampilan dan kemampuan yang mereka kembangkan sepenuhnya, Fase awal nya
dari upaya PO yaitu pengakuan oleh manajemen bahwa organisasi kinerja dapat dan
harus ditingkatkan. Setelah pengenalan awal ini, sebagian besar upaya PO mencakup
fase berikut:
(1) diagnosis,
(2) perencanaan strategi,
(3) pendidikan, dan
(4) evaluasi

2. Tentunya yang harus dilakukan yang pertama adalah mendiagnosis melibatkan

pengumpulan dan analisis informasi tentang apa yang harus dilakukan dengan
keputusan keputusan ray yang ingin ia lakukan dengan memberikan resiko resiko apa
yang akan terjadi dengan keinginan ray. Kemudian melakukan Perencanaan
perubahan melibatkan pengembangan rencana perbaikan organisasi berdasarkan data
yang diperoleh. Perencanaan ini mengidentifikasi area masalah spesifik dalam
organisasi dan menguraikan langkah-langkah untuk menyelesaikan masalah dari
urusan pengembangan. Kemudian Langkah selanjutnya Intervensi melibatkan berbagi
informasi diagnostik dengan orang-orang yang terkena dampaknya dan membantu
mereka menyadari perlunya perubahan.disini saya akan merokemndasikan untuk
melibatkan penggunaan program pengembangan manajemen. Dalam fase ini saya
akan memberikan saran untuk perusahaan ray untuk focus pada pengembangan usaha
dengan membentuk tim development dengan mengakuisisi perusahaan yang lain
kemudian di merger menjadi 1 bagian dengan memaksimalkan sumber adya yang
tersedia. Kemudian lebih disarankan agar menggunakan identitas baru dengan
dilakukannya merger tersebut menjadi identitas baru menjadi lebih dikenal dan
memberlakukan budaya baru yang sama dalam satu perusahaan ini. Kemudian fase
terkahir yaitu adalahf fase evaluasi berlaku berulang fase diagnostik. Dengan kata
lain, setelah diagnosis, perencanaan strategi, dan intervensi , data dikumpulkan untuk
menentukan dampak upaya PO pada organisasi total. Informasi ini kemudian dapat
mengarah pada lebih banyak perencanaan dan intervensi atau konsultan personalia