Makalah Pengembangan Sumber daya

manusia berorientasi kompetensi PT

Telkom Indonesia
Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan ketrampilan dasar yang
dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan mempunyai pengalaman
yang diperoleh dari organisasi lain. Tidak jarang pula para karyawan baru yang diterima tidak
mempunyai kemampuan secara penuh untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan mereka.
Bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman pun perlu belajar dan menyesuaikan
dengan organisasi – orang- orangnya, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, dan prosedur –
prosedurnya. Mereka juga mungkin memerlukan latihan dan pengembangan lebih lanjut
untuk mengerjakan tugas-tugas secara sukses. Meskipun program orientasi serta latihan dan
pengembangan memakan waktu dan dana, hampir semua organisasi melaksanakannya, dan
menyebut biaya-biaya untuk berbagai program tersebut sebagai investasi dalam sumberdaya
manusia.

Ada dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan. Pertama, latihan dan
pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan
dengan perrnintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja
yang telah ditetapkan. Sekali lagi, meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal,
tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih
produktif. Lebih lanjut, latihan dan pengembangan membantu mereka dalam menghinclarkan
diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih balk.

Pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai ketrarnpilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci
dan rutin. Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan -pekerjaan
sekarang. Di lain pihak, bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang
tanggung-jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, kegiatan ini disebut pengembangan
sumberdaya manusia. Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas
dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan
sifat-sifat kepribadian. Kegiatan – kegiatan latihan dan pengembangan biasanya merupakan
tanggung jawab departemen personalia dan penyelia langsung.

bagaimana program orientasi mengintegrasikan para karyawan baru ke dalam organisasi dan
membuat mereka lebih produktip melalui latihan. Kemudian akan diuraikan berbagai tipe
latihan dan pengembangan.

PROGRAM ORIENTASI

Program-program orientasi, atau sering disebut induksi, mem-perkenalkan para karyawan

baru dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan
lain. Dalam organisasi yang menerima karyawan baru dengan jumlah besar, program
orientasi biasanya memakan waktu setengah atau bahkan satu hari kerja untuk menguraikan
hal-hal atau topik-topik. Bagi perusahaan yang menerima karyawan dalam jumlah kecil dan
jarang, mungkin tidak perlu menyelenggarakan program orientasi formal. Perusahaan bisa
memperkenalkan kepada karyawan senior, yang selanjutnya mengajak karyawan bare
berkeliling lokasi pekerjaan. Program orientasi informal ini, sering disebut “buddy system”,
juga digunakan dalam perusahaan-perusahaan besar untuk membantu karyawan baru lebih
lanjut.

Penanggung-jawab kegiatan orientasi adalah departemen personalia dan atasan (penyelia)

langsung. Departemen personalia pada umumnya memberikan orientasi kepada para
karyawan barn tentang berbagai masalah organisasional dan kompensasi. Sedangkan para
penyelia menangani kegiatan pengenalan dan latihan “on-the-job” serta membantu karyawan
“fit in” terhadap kelompok kerja.

Program-program orientasi akan menurunkan perasaan terasing, cemas dan khawatir para
karyawan. Mereka dapat merasa sebagai bagian organisasi secara lebih cepat; mereka merasa
lebih terjamin atau aman dan lebih diperhatikan. Dengan tingkat kecemasan yang rendah,
mereka akan dapat mempelajari tugas-tugas dengan lebih baik. Manfaat-manfaat ini
diperoleh karena program orientasi membantu individu memahami aspek-aspek sosial, teknis
dan budaya tempat kerja. Proses melalui mana orang-orang beradaptasi dalam suatu
organisasi tersebut juga disebut proses sosialisasi. Sosialisasi merupakan langkah kritis dalam
kaitannya dengan penerimaan oleh karyawan-karyawan lain-yang sudah lebih lama bekerja
untuk organisasi. Program orientasi mempercepat proses sosialisasi dan penerimaan
karyawan baru dalam kelompok kerja.

Akhirnya, program-program orientasi yang berhasil biasanya mencakup prosedur tindak-

lanjut (follow-up) yang “built-in”. Tindak lanjut diperlukan karena para karyawan baru sering
menjumpai masalah-masalah yang tidak dijelaskan dalam program orientasi. Tanpa tindak
lanjut, pertanyaan-pertanyaan mereka banyak yang tidak terjawab. Tindak lanjut juga berguna
sebagai umpan balik untuk memperbaiki program orientasi.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Meskipun para karyawan ba’ telah menjalani orientasi yang komprehensif, mereka jarang
melaksanakan pekerjaan dengan memu¬askan. Mereka hams dilatih dan dikembangkan
dalam bidang tugas¬tugas tertentu. Begitu pula, para karyawan lama yang telah
berpenga¬laman mungkin memerlukan latihan untuk mengurangi atau meng¬hilangkan
kebiasaan-kebiasaan kerja yang jelek atau untuk mempe¬lajari ketrampilan-ketrampilan ban’
yang akan meningkatkan prestasi kerja mereka.

Latihan dan pengembangan mempunyai berbagai manfaat karier jangka panjang yang
membantu karyawan untuk tanggung-jawab lebih besar di waktu yang akan datang. Program-
program latihan tidak hanya penting bagi individu, tetapi juga organisasi dan hubungan
manusiawi dalam kelompok kerja, dan bahkan bagi negara. untuk meringkas manfaat-
manfaat latihan adalah dengan menyadarinya sebagai investasi organisasi dalam sumberdaya
manusia. Di samping pengeluaran untuk biaya latihan dan pengembangan organisasi harus
membayar “harga” karena pemborosan, absensi, pekerjaan yang buruk, keluhan
berkepanjangan dan perputaran tenaga kerja.

Bagaimanapun juga, orang seharusnya tidak berhenti belajar setelah menamatkan sekolahnya
(pendidikan formal), karena belajar adalah suatu proses seumur hidup (life – long process).
Oleh karena itu, program latihan dan pengembangan karyawan hams bersifat kontinyu dan
dinamis.

Sebagai bagian proses latihan dan pengembangan, departemen personalia dan para manajer
menilai kebutuhan, tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran program, isi dan prinsip-winsip belajar.
menguraikan langkah-langkah yang seharusnya diikuti sebelum kegiatan latihan dan
pengembangan dimulai. Seperti ditunjukkan dalam gambar, orang yang bertanggung-jawab
atas program latihan dan pengembangan (biasanya instruktor atau “pelatih”) harus
mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan karyawan dan organisasi agar dapat menentukan
sasaran-sasaran yang akan dicapai. Setelah sasaran-sasarar ditetapkan, isi dan prinsip-prinsip
belajar diperhatikan. Meskipun proses belajar ditangani oleh para instruktor dalam
departemen personalia atau para penyelia lini pertama, langkah-langkah pendahuluan ini
harus dilakukan untuk mengembangkan suatu program yang efektip.

Penilaian Dan Identifikasi Kebutuhan

Untuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidentifikasikan

kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa
masalah-masalah dan tantangan-tantangan lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang.
Kemudian, manajemen mengidentifikasikan berbagai masalah dan tantangan yang dapat
diatasi melalui latihan atau pengembangan jangka panjang.

Langkah-Iangkah Pendahuluan Dalam Persiapan

Program Latihan Dan Pengembangan

Kadang-kadang perubahan strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan latihan.

Sebagai contoh, strategi pengembangan pro-duk atau jasa barn biasanya mengharuskan para
karyawan untuk mempelajari prosedur-prosedur barn. Personalia penjualan dan karyawan
produksi harus dilatih untuk memproduksi, menjual dan terns mengembangkan lini produk
baru ini. Latihan dapat juga digunakan apabila tingkat kecelakaan atau pemborosan tinggi,
semangat kerja dan motivasi rendah, atau masalah-masalah operasional lainnya didiagnosa.

Sasaran-sasaran Latihan Dan Pengembangan

Setelah evaluasi kebutuhan-kebutuhan latihan dilakukan, maka sasaran-sasaran dinyatakan
dan ditetapkan. Sasaran-sasaran ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan, dan
berfungsi sebagai standar-standar dengan mana prestasi kerja individual dan efektivitas
program dapat diukur.

Isi Program

Isi program ditentukan oleh Identifikasi kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran latihan.

Program mungkin berupaya untuk meng-ajarkan berbagai ketrampilan tertentu,
menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap. Apa pun isinya, program
hendaknya memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan peserta. Bila tujuan-tujuan
organisasi diabaikan, upaya latihan dan pengembangan akan sia-sia. Para peserta juga perlu
meninjau isi program, apakah relevan dengan kebutuhan, atau motivasi mereka untuk
mengikuti program tersebut rendah atau tinggi. Agar isi program efektip, prinsip-prinsip
belajar hams diperhatikan.Prinsip-prinsip Belajar

Meskipun studi tentang proses belajar telah banyak dilakukan, tetapi masih sedikit yang dapat
diketahui tentang proses tersebut. Masalah pokoknya adalah bahwa proses belajar tidak dapat
diamati, hanya hasilnya yang dapat diukur. Bagaimanapun juga, ada beberapa prinsip belajar
(learning principles) yang bisa digunakan sebagai pedoman tentang cara-cara belajar yang
paling efektip bagi para kar-yawan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program bersifat
partisipatif, relevan, pengulangan (repetisi) dan pemindahan, serta memberikan umpan balik
mengenai kemajuan para peserta latihan. Semakin terpenuhi prinsip-prinsip tersebut latihan
akan semakin efektip. Di samping itu, perancangan program juga perlu menyadari perbedaan

individual, karena pada hekekatnya para karyawan mempunyai ke-mampuan, sifat dan
sebagainya yang berbeda satu dengan lainnya.

TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja,

mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori
pokok program latihan dan pengembangan manajemen.

1. Metode praktis (on-the-job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off-the-job traning).

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan

dan/atau ketrampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan
pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa “trade-offs”. Ini berarti tidak ada satu
teknik yang selalu paling baik; metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik
memenuhi faktor-faktor berikut :
1. Efektivitas biaya

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih

6. Prinsip-prinsip belajar.

Tingkat pentingnya keenam “trade-off’ tersebut tergantung pada situasi. Sebagai contoh,
efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver
darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga, manajer perlu mengenal semua teknik
latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memlih teknik yang paling tepat untuk
kebutuhan, sasaran, dan kondisi tertentu.

On-the-job Training

Teknik-teknik “on-the-job” merupakan metode latihan yang pa-ling banyak digunakan.

Karyawan dilatih tentang pekerjaan Baru de-ngan supervisi langsung seorang “pelatih” yang
berpengalaman (bia-sanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang biasa digu-nakan
dalam praktek adalah sebagai berikut :

1. Rotasi Jabatan

Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian¬bagian organisasi yang

berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.

2. Latihan Instruksi Pekerjaan

Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan

digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan
mereka sekarang.

3. Magang (Apprenticeships)

Merupakan proses belajar dan seorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan de¬ngan latihan “off-the-job”.
Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli pips atau
tukang ledeng, dilatih dengan program-program-magang formal. Asistensi dan
internship adalah bentuk lain program magang.

4. Coaching
 Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja rutin mereka. Hu¬bungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan
serupa dengan hubungan tutor – mahasiswa.

5. Penugasan Sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu
untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.

Metode-metode Simulasi

Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima re-presentasi tiruan (artificial)
suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya.
Di antara metode – metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut :

1. Metode Studi Kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek-aspek

organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe
latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi
dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus,
karyawan dapat mengambangkan ketrampilan pengambilan keputusan.

2. Role Playing

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta
latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk
memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta
untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada
naskah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektivitas metode ini sangat
bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin
sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat
mengubah sikap peserta, seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan
individual, dan mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal
skills).

3. Business Games

Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan Skala

kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang
kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan
perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permainan disusun dengan aturan-aturan
tertentu yang diperoleh dan teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau
industri secara terinci. Para peserta memainkan ‘game’ dengan memutuskan harga
produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran pengiklanan, siapa yang akan
ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah un¬tuk melatih para karyawan (atau
 manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi
perusahaan.

4. Vestibule Training

Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi nor-mal, organisasi

menggunakan vestibule training. Bentuk latih-an ini dilaksanakan bukan oleh atasan
(penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan
ber¬bagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan
sebenarnya.

5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)

Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk
mengembangkan ketrampilan-ketrampilan an-tar pribadi. Salah satu bentuk latihan
laboratorium yang ter¬kenal adalah latihan sensitivitas, di mana peserta belajar
men¬jadi lebih sensitip (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan
ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung-jawab
pekerjaan di waktu yang akan datang.

6. Program-program Pengembangan Eksekutif.

Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-lembaga

pendidikan lainnya. Organisasi bisa me¬ngirimkan para karyawannya untuk
mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerjasama dengan suatu
lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran,
pendidikan atau latihan sesnai kebutuhan organisasi.

Teknik-teknik Presentasi Informasi

Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan

berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode-metode yang biasa
digunakan

1. Kuliah

Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan pe¬nyampaian informasi,

banyak peserta dan biaya relatip murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak yang
pasip. Kelemah¬annya adalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan batik.
Hal ini dapat diatasi bila diskusi atau pembahasan kelas diadakan selama proses
kuliah. Teknik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling.

2. Presentasi Video

Presentasi TV, films, slides dan sejenisnya adalah serupa de-ngan bentuk kuliah.
Metode ini biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk
latihan lainnya.
3. Metode Konperensi

Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai
pengganti metode kuliah. Metode konperensi sering berfungsi sebagai “tulang
belakang” bagi berbagai macam program latihan hubungan manusiawi. Tujuannya
adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Proses latihan hampir
selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah
ditetapkan sebelumnya.

4. Programmed Instruction.

Metode ini menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk memperkenalkan

kepada peserta topik yang harus dipelajari, dan memerinci serangkaian langkah
dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Masing-masing
peserta bisa menetapkan kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran dimulai,
perlu dilakukan tes penempatan (placement test) untuk menentukan tingkatan awal
setiap peserta. Instruksi-instruksi dipersiapkan oleh para ahli (spesialis) dan berbagai
disiplin ilmu; antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada pengembangan
cara-cara pengajaran, spesialis bidang ter¬tentu menyusun teks dan kasus, pemrogram
menterjemahkan masalah-masalah ke dalam bahasa komputer, dan seterusnya.

5. Studi Sendiri (Self-Study)

Programmed Instruction yang telah dibahas di atas merupakan salah satu bentuk studi
sendiri. Teknik ini biasanya meng-gunakan manual-manual atau modul-modul tertulis
dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri berguna bila para karyawan
tersebar secara geografis atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi.

Di samping teknik-teknik latihan dan pengembangan yang telah diuraikan, ada beberapa
bentuk latihan lainnya yang dapat digunakan dalam program pengembangan manajemen dan
organisasi, antara lain analisis transaksional, grid OD, T-Group, dan sebagainya.1)

PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA

Pengertian Pengembangan SDM

Berikut adalah pernyataan dari beberapa ahli tentang pengertian Pengembangan SDM:

Armstrong (1997:507) menyatakan sebagai berikut: “Pengembangan sumber daya manusia

berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-
program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-
program tersebut”.

McLagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: “HRD is the integrated use of
training and development, career development, and organisation development to improve
individual and organisational effectiveness“. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM
adalah pemanfaatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan
organisasi, yang terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan efektivitas
individual dan organisasi).

Definisi senada dikemukakan oleh Mondy and Noe (1990:270) sebagai berikut: “Human
resorce development is a planned, continuous effort by management to improve employee
competency levels and organizational performance through training, education, and
development programs” (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM adalah suatu usaha yang
terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi
pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan).

Sedangkan Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan sebagai berikut: “Human resource
development can be defined as a set of systematic and planned activities designed by an
organization to provide its members with necessary skills to meet current and future job
demands“. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM dapat didefinisikan sebagai seperangkat
aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam memfasilitasi
para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan,
baik pada saat ini maupun masa yang akan datang).

Sementara itu, Stewart dan McGoldrick (1996:1) mengatakan: “Human resource

development encompasses activities and processes which are intended to have impact on
organisational and individual learning“. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM meliputi
berbagai kegiatan dan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi
organisasi maupun bagi individu).
Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa Pengembangan SDM adalah
segala aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi karyawannya agar
memiliki pengetahuan, keahlian, dan/atau sikap yang dibutuhkan dalam menangani
pekerjaan saat ini atau yang akan datang. Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya pada
aspek pendidikan dan pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karir dan
pengembangan organisasi. Dengan kata lain, PSDM berkaitan erat dengan upaya
meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan/atau sikap anggota organisasi serta penyediaan
jalur karir yang didukung oleh fleksibilitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

Mengingat tujuan Pengembangan SDM berkaitan erat dengan tujuan organisasi, maka
program-program yang dirancang harus selalu berkaitan erat dengan berbagai perubahan
yang melingkupi organisasi, termasuk kemungkinan adanya perubahan-perubahan dalam hal
pekerjaan serta yang lebih penting berkaitan erat dengan rencana strategis organisasi,
sehingga sumber-sumber daya organisasi yang ada dapat dimanfaatkan secara efektif dan
efisien.

Walaupun telah disadari bahwa mengelola sumber daya manusia merupakan hal yang vital
dalam organisasi, namun pelaksanakannya sering kali tidaklah mudah. Kadang-kadang para
manajer dalam organisasi bingung untuk memulai langkah awal dalam pengembangan
sumber daya manusia. Megginson (1993:14) membuat beberapa pertanyaan sebagai awal
pemikiran tentang pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut:

 Perubahan (dalam hal keahlian dan kemampuan) apa yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja/prestasi kerja seseorang?
 Kekurangan apa yang secara jelas teridentifikasi dalam kaitannya dengan kinerja yang
perlu segera ditangani?
 Perubahan apa yang berkaitan dengan teknologi, proses produksi, dan kultur
organisasi bagi para karyawan yang belajar sesuatu yang hal baru?
 Kesempatan apa yang saat ini tersedia bagi para karyawan untuk mendapatkan
keahlian yang baru?
 Siapa yang bertanggung jawab dalam organisasi terhadap tersedianya kesempatan
belajar yang tepat?
 Perubahan perilaku apa yang secara umum harus dilakukan oleh staff untuk dapat
meningkatkan kinerja mereka dan juga mendukung peningkatan kinerja yang lain?
 Hal apa yang tidak berjalan dengan semestinya dan kesalahan apa yang telah kita
lakukan?
 Apa yang kita dapatkan dari pengalaman kita dalam pendidikan dan pelatihan yang
terdahulu?

Tujuan Pengembangan SDM

Secara umum tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memastikan bahwa
organisasi mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untuk
meningkatkan kinerja dan pertumbuhan (Armstong, 1997:507).

Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang dalam
organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat kemampuan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu perlu pula
diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber daya manusia ini, kinerja individual
dan kelompok adalah subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-orang
dalam organisasi dikembangkan dalam cara yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta
promosi mereka.

Secara rinci tujuan pengembangan SDM dapat diuraikan sebagai berikut:

 Meningkatkan produktivitas kerja

Program pengembangan yang dirancang dengan baik akan membantu meningkatkan

produktivitas, kualitas, dan kuantitas kerja karyawan. Hal ini disebabkan karena
meningkatnya technical skill, human skill, danmanagerial skill karyawan yang
bersangkutan.

 Mencapai efisiensi

Efisiensi sumber-sumber daya organisasi akan terjaga apabila program pengembangan

dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan. Dengan kata lain pemborosan dapat ditekan,
karena biaya produksi kecil dan pada akhirnya daya saing organisasi dapat meningkat.

 Meminimalisir kerusakan

Dengan program pengembangan yang baik, maka tingkat kerusakan barang/produksi

dan mesin-mesin dapat diminimalisir karena para karyawan akan semakin terampil
dalam melaksanakan tugasnya.

 Mengurangi kecelakaan

Dengan meningkatnya keahlian/kecakapan karyawan dalam melaksanakan tugas,

maka tingkat kecelakanaan pun dapat diminimalisir.

 Meningkatkan pelayanan

Pelayanan merupakan salah satu nilai jual organisasi/perusahaan. Oleh karena itu,
salah satu tujuan pengembangan sdm adalah meningkatkan kemampuan karyawan
dalam memberikan layanan kepada konsumen.

 Memelihara moral karyawan

 Moral karyawan diharapkan akan lebih baik, karena dengan diberikannya kesempatan
kepada karyawan untuk mengikuti program pengembangan karyawan, maka
pengetahuan dan keterampilannya diharapkan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga
antusiasme karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan akan meningkat.

 Meningkatan peluang karier

Karena pada umumnya promosi didasarkan pada kemampuan dan keterampilan

karyawan, maka kesempatan karyawan yang telah mengikuti program pengembangan
untuk meningkatkan karier akan semakin terbuka karena keahlian dan kemampuannya
menjadi lebih baik.

 Meningkatkan kemampuan konseptual

Pengembangan ditujukan pula untuk meningkatkan kemampuan konseptual seorang

karyawan. Dengan kemampuan yang meningkat, maka diharapkan pengambilan
keputusan atas suatu persoalan akan menjadi lebih mudah dan akurat.

 Meningkatkan kepemimpinan

Human relation adalah salah satu aspek yang menjadi perhatian dalam program
pengembangan. Dengan meningkatnya kemampuan human relation, maka diharapkan
hubungan baik ke atas, ke bawah, maupun ke samping akan lebih mudah
dilaksanakan.

 Peningkatan balas jasa

Prestasi kerja karyawan yang telah mengikuti program pengembangan diharapkan

akan lebih baik. Seiring dengan meningkatnya prestasi kerja karyawan, maka balas
jasa atas prestasinya pun akan semakin baik pula.

 Peningkatan pelayanan kepada konsumen

Diharapkan dengan pengembangan SDM ini, karyawan akan semakin mengenal dan
memahami:

a. Seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam.

b. Perkembangan perusahaan

c. Sasaran yang akan dicapai perusahaan

d. Perlunya kerja sama dalam melaksanakn pekerjaan

e. Informasi yang disampaikan perusahaan

f. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan

g. Hubungan perusahaan dengan lingkungannya

 h. Kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan

i. Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan

j. Perilaku karyawan yang mendukung dan dituntut oleh perusahaan

Dengan meningkatnya pengenalan, pemahaman dan kemampuan karyawan, baik

konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian pelayanan kepada konsumen
pun akan berjalan lebih baik. Dengan demikian diharapkan kepuasan konsumen
seagai pemakai barang/jasa akan terpenuhi.

C. Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk

mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar organisasi. Namun
sebelum proses pengembangan sumber daya manusia ini dilaksanakan, maka ada dua
pertanyaan pokok yang harus dijawab, yaitu:

 Apakah kebutuhan pelatihan kita?

 Apa yang ingin kita capai melalui upaya pengembangan sumber daya manusia?

Setelah menentukan tujuan proses pengembangan sumber daya manusia, maka

manajemen dapat menentukan metode-metode yang cocok dan media yang tepat
untuk memenuhi tujuan yang telah ditentukan tersebut. Pada dasarnya banyak sekali
metode dan media yang dapat digunakan, namun dalam prakteknya, pemilihan
metode tersebut tergantung pada tujuan pengembangan sumber daya manusia. Secara
umum, pengembangan sumber daya manusia harus selalu dievaluasi secara terus-
menerus dalam rangka memfasilitasi perubahan dan memenuhi tujuan organisasi.

Dalam bentuk bagan, proses/tahap pengembangan sumber daya manusia dapat

digambarkan sebagai berikut:
Menentukan Kebutuhan

Seperti tergambar dalam bagan, bahwa langkah pertama dalam proses pengembangan
sumber daya manusia adalah analisis kebutuhan Pengembangan SDM, yang
menurut Werther and Davis (1996:286): “Needs assesments diagnoses current
problems and future challenges to be met through training and development“. Secara
bebas dapat diterjemahkan sebagai berikut: Analisis kebutuhan yaitu suatu proses
mendiagnosa masalah-masalah yang terjadi pada saat ini dan tantangan masa depan
yang akan diantisipasi melalui pelatihan dan pengembangan.

Penentuan kebutuhan ini bukan karena organisasi/perusahaan lain melakukan hal yang
sama, akan tetapi harus benar-benar dilandasi kebutuhan organisasi. Atau dengan kata
lain prinsip pertama yang harus dipenuhi adalah mengetahui apa yang dibutuhkan.
Analisis kebutuhan (needs assessment) adalah suatu penentuan kebutuhan pelatihan
yang sistematis yang terdiri dari tiga jenis analisis. Analisis-analisis tersebut
diperlukan dalam menentukan tujuan pelatihan. Ketiga analisis tersebut adalah
analisis organisasional (organisational analysis), analisis pekerjaan (job analysis), dan
analisis individual (individual analysis).
 Analisis organisasional adalah suatu analisis yang berusaha untuk menjawab
pertanyaan mengenai dimana tempat atau bagian mana dari organisasi yang paling
membutuhkan pelatihan dan faktor-faktor apa yang mungkin mempengaruhi
pelatihan. Dengan kata lain analisa organisasional berarti melihat keseluruhan
organisasi dalam menentukan dimana program-program pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan akan diselenggarakan. Dalam analisa ini, tujuan-tujuan strategis
organisasi juga rencana-rencana organisasi, perlu dipertimbangkan dengan seksama.
Biasanya analisa ini juga dipikirkan pada waktu proses perencanaan sumber daya
manusia. Untuk melakukan analisis organisasional, organisasi harus memperhatikan
tujuan-tujuan organisasi, inventarisasi karyawan, dan lingkungan organisasi. Selain itu
perkiraan suplai karyawan dan gap yang ada perlu mendapat perhatian.

Analisis pekerjaan adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai apa
yang seharusnya dilatihkan sehingga karyawan tersebut dapat melakukan
pekerjaannya dengan baik. Dalam melakukan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan –
yang menggambarkan pekerjaan yang harus dilakukan – dan deskripsi jabatan – yang
menggambarkan kompetensi yang yang harus dimiliki dalam melakukan suatu
pekerjaan – harus menjadi perhatian. Namun demikian, jika ternyata uraian pekerjaan
yang ada tidak cukup sebagai sumber informasi, bila perlu diadakan wawancara
terhadap para manajer dan para karyawan non-manajer (operasional) untuk mendapat
saran/masukan yang diinginkan sehubungan dengan rencana penyelenggaraan
program pengembangan karyawan.

Analisis individual adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai siapa
yang memerlukan pelatihan dan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh para
karyawan tersebut. Dengan kata lain analisa individual memfokuskan diri pada
karyawan yang akan diikutsertakan dalam program pengembangan karyawan. Analisa
ini berkaitan dengan dua pertanyaan pokok sebagai berikut:

 Siapa yang perlu diikutsertakan dalam program pengembangan?

 Jenis pengembangan karyawan apa yang dibutuhkan?

Untuk menjawab pertanyaan pertama, maka cara sederhana dengan membandingkan

kinerja karyawan dengan standar yang telah ditentukan dapat digunakan. Apabila
hasil perbandingan menunjukkan tidak ada gap antara standar dengan kinerja, maka
program pengembangan tidak dibutuhkan. Jika ternyata kinerja pegawai di bawah
standar yang diinginkan, maka upaya lebih lanjut untuk mengetahui penyebabnya
perlu dilakukan.

Selain cara tersebut di atas, bermain peran, dan pusat pelatihan dapat juga digunakan
dalam mengadakan analisa individual. Hasil program perencanaan karir juga dapat
digunakan sebagaimana pusat pelatihan.

Menetapkan Tujuan
 Penentuan tujuan yang jelas merupakan hal yang sangat perlu untuk diindahkan.
Tanpa tujuan yang jelas, maka upaya mendesain program-program pelatihan dan
pengembangan merupakan suatu hal yang sulit. Selain itu adanya tujuan yang jelas
akan mempermudah dalam hal pengukuran hasil yang diharapkan sekaligus mengukur
keberhasilan suatu program pengembangan.

Contoh tujuan adalah sebagai berikut:

 Setelah mengikuti pelatihan “Excellent Service“, seorangCustomer Service dapat

menyelesaikan formulir permohonan pengajuan kredit dalam waktu 10 menit setelah
semua informasi diterima dari pemohon kredit.
 Setelah mengikuti pelatihan LAKIP, peserta pelatihan dapat menyusun LAKIP sesuai
format yang telah ditentukan.

Cara Mengembangkan Pengetahuan Karyawan

Cara mengembangkan pengetahuan karyawan dapat dilakukan dengan beberapa cara

sebagai berikut :

a. Banyak membaca buku, majalah dan surat kabar

b. Banyak mendengar ceramah-ceramah, siaran radio

c. Sering mengikuti rapat, diskusi, seminar

d. Terlibat secara aktif dalam acara-acara yang dilaksanakan perusahaan

e. Mengikuti pendidikan yang lebih tinggi

f. Sering melakukan komunikasi dengan rekan sekerja

Sumber Daya Manusia (“SDM”) Telkom merupakan aset yang sangat penting bagi
Perusahaan. Oleh karena itu, Telkom mengubah cara pandangnya terhadap SDM yang
dimiliki sebagai Human Capital.

Untuk mengoptimalkan potensi Human Capital yang ditempatkan di Telkom Group,

Perusahaan menyusun Human Capital Plan yang terpadu dengan merujuk pada
perencanaan korporasi jangka panjang maupun tahunan dan strategi bisnis masing-
masing perusahaan yang tergabung di Telkom Group. Selain itu, penyusunannya juga
diperkuat oleh analisis penawaran dan permintaan yang akurat serta terukur, yaitu
dengan menggunakan referensi data acuan terutama acuan rasio produktivitas pada
beberapa perusahaan sejenis.
 Informasi yang harus dimasukkan dalam Human Capital Plan Telkom Group terdiri
dari:

1. Proyeksi mengenai jumlah Human Capital Telkom Group yang dihitung berdasarkan
portofolio bisnis selama periode lima tahun ke depan;
2. Proyeksi tentang komposisi Human Capital secara rinci dengan mengacu pada
komposisi job stream, pendidikan, usia dan jabatan;
3. Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM tahunan di masing-masing
perusahaan yang termasuk jajaran Telkom Group.

Penyusunan Human Capital Plan yang terpadu membantu Perusahaan dalam:

1. Memproyeksikan kebutuhan Human Capital Telkom Group secara tepat, baik dari sisi
jumlah dan kompetensinya;
2. Menyusun rencana pengalokasian karyawan dan rencana pengembangan karir Telkom
Group;
3. Mengukur produktivitas Human Capital Telkom Group.

Pengembangan sumberdaya manusia jangka panjang – berbeda dengan latihan – adalah aspek
yang semakin penting dalam organisasi. Melalui pengembangan para karyawan yang ada
sekarang, departemen personalia mengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan
karyawan-karyawan baru. Bila para karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan
pekerjaan lebih mungkin dipenuhi terlebih dulu secara internal. Promosi dan transfer juga
menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka mempunyai kesempatan karier. Manfaat
pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui peningkatan kontinyuitas operasi-
operasi dan semakin besarnya rasa keterikatan karyawan terhadap pemsahaan.
Pengembangan sumberdaya manusia juga merupakan suatu cara efektip untuk menghadapi
beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-tantangan ini
mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran tenaga
kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut merupakan faktor penentu
keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan sumberdaya manusia yang
efektip.

Keusangan Karyawan

Keusangan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan
atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektip. Meskipun keusangan
mungkin disebabkan adanya perubahan dalam diri inividu, tetapi lebih mungkin sebagai hasil
kegagalan seseorang untuk mengadaptasi teknologi, baru pro-sedur-prosedur baru, atau
perubahan-perubahan lainnya. Semakin cepat perubahan-perubahan lingkungan terjadi,
kemungkinan karyawan menjadi usang akan semakin besar. Sebagai contoh, seorang akuntan
yang tidak mengikuti dan menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi komputer akan
cepat menjadi usang. Ada banyak tanda terjadinya keusangan, antar lain sikap yang kurang
tepat, prestasi yang menurun (jelek), atau prosedur-prosedur ketja yang ketinggalan jaman.
Banyak perusahaan menghindari untuk mengambil tindakan keras dan memberhentikan
karyawan yang usang, terutama kepada mereka yang telah bekerja di perusahaan cukup lama.
Tindakan yang bisa diambil adalah memindahkan atau mem “promosi” kan karyawan yang
usang ke pekerjaan lain. Penyelesaian yang lebih baik adalah dengan menyelenggarakan
program-program pengembangan tambahan. Di samping itu, departemen pesonalia dapat
menggunakan program-program pengembangan secara proaktif. Program-program ini
dimaksudkan untuk menghindari masalah keusangan sebelum hal itu terjadi, melalui
penilaian kebutuhan-kebutuhan dan penyelenggaraan program-program pengembangan
berbagai ketrampilan baru secara periodik. Bila program-program dirancang secara reaktif,
setelah keusangan terjadi, upaya untuk mengatasi hal ini cenderung kurang efektip dan lebih
mahal.

Perubahan-perubahn Sosioteknis

Perubahan-perubahan sosial dan teknologi juga menjadi tan¬tangan bagi departemen

personalia dalam mempertahankan sumber¬daya manusia yang efektip. Sebagai contoh,
penggunaan mesin-mesin otomatis akan memaksa perusahaan untuk merancang kembali pro-
gram-program pengembangannya. Contoh lain, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja
wanita mengakibatkan perusahaan hams memikirkan kebijaksanaannya kembali agar dapat
memenuhi tuntutan masyarakat tentang peningkatan peranan wanita.

Perputaran Tenaga Kerja

Perputaran (turnover) – karyawan keluar dan perusahaan untuk bekerja di perusahaan lain –
merupakan tantangan khusus bagi pe-ngembangan sumberdaya manusia. K arena kej adian-k
ej adi an tersebut tidak dapat diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus
mem¬persiapkan setiap saat pengganti karyawan yang kelimr. Di lain pihak, dalam banyak
kasus nyata, program pengembangan perusahaan yang sangat baik justru meningkatkan
perputaran karyawan.

EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEM-BANGAN

Implement a si program latihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi.

Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan,
sehingga dapat diberikan tanggung-jawab lebih besar. Untuk menilai keberhasilan program-
program tersebut, manajemen mengevaluasi kegiatan¬kegiatan latihan dan pengembangan
secara sistematis. Secara ringkas, evaluasi latihan dan pengembangan dapat mengikuti
langkah-langkah seperti ditunjukkan dalam Gambar 6-4.

Pemenuhan kebutuhan SDM serta infrastruktur terkait dilakukan dengan berdasar pada
prinsip sinergi dan optimalisasi sumber daya internal yang ada di jajaran Telkom Group.
Strategi pengembangan SDM Kami menekankan pada harmonisasi jumlah kompetensi SDM
searah dengan portofolio bisnis Telkom Group yang semakin fokus pada Telekomunikasi,
Informasi, Multimedia dan Edutainment (TIME). Kami juga berupaya meningkatkan sinergi
dan efisiensi diantara perusahaan di jajaran Telkom Group dan menanamkan nilai-nilai
perusahaan yang telah ditetapkan. Upaya ini diimplementasikan dengan menyusun rencana
pengalokasian karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana ketenagakerjaan setiap tahun
agar dapat memberikan informasi yang lebih akurat untuk mendukung kemajuan usaha
Perusahaan.

Rencana ketenagakerjaan Telkom Group difokuskan pada peningkatan produktivitas dengan

merujuk pada acuan yang kompetitif. Rencana ketenagakerjaan termasuk penjelasan
mengenai profil sumber daya yang dihitung berdasarkan aktivitas bisnis dan Perusahaan di
jajaran Telkom Group, serta penjelasan berdasarkan pekerjaan, posisi, umur dan latar
belakang pendidikan. Melalui penerapan rencana ketenagakerjaan tersebut, Kami berharap
dapat meningkatkan efisiensi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yang ada baik di
organisasi Telkom sendiri dan di jajaran Telkom Group di samping tetap melakukan
rekrutmen sekitar 20% dari jumlah karyawan yang pensiun.

Rencana pengalokasian karyawan Telkom Group disusun paling lambat pada triwulan IV dan
berlaku selama 1 (satu) tahun ke depan. Rencana pengalokasian karyawan berisi berbagai
informasi diantaranya:

1. Nama posisi yang sudah atau sedang dan akan dijabat oleh karyawan;
2. Layer posisi;
3. Job stream;
4. Lokasi kerja;
5. Jumlah formasi;
6. Rencana pengaturan karyawan tiap bulan termasuk promosi dan mutasi;
7. Status penugasan (berjangka waktu/tidak berjangka waktu);
8. Mutasi masuk dan keluar (in/out)

Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengidentifikasi kebutuhan karyawan di jajaran

Telkom Group, yang mengacu pada Human Capital Plan atau Rolling Human Capital
Plan Telkom Group.

Sementara itu, pelaksanaan rekrutmen SDM Telkom Group dilakukan dengan

mengoptimalkan sumber daya internal melalui sinergi di jajaran Telkom Group. Sinergi di
bidang perekrutan ini bertujuan mengedepankan efisiensi dalam hal biaya rekruitmen dan
biaya pergantian karyawan di masing-masing Perusahaan, serta untuk mendapatkan kandidat
terbaik sesuai kualifikasi yang dibutuhkan Telkom Group. Selain itu, sinergi ini dengan
sendirinya juga memfasilitasi pengembangan karir setiap karyawan di jajaran Telkom Group.
Jika dimungkinkan, kebutuhan karyawan akan dipenuhi oleh kandidat yang berasal dari
dalam Telkom Group sendiri. Kami juga mengirim lebih banyak karyawan dari Telkom untuk
penugasan di perusahaan lain di Telkom Group.

Sinergi dalam hal perekrutan mencakup:

 1. Pelaksanaan Career Days;
2. Pemanfaatan bersama atas infrastruktur dan fasilitas seperti tempat kegiatan pelatihan
atau penilaian dalam proses penyeleksian karyawan;
3. pemanfaatan bersama atas database kandidat serta modul atau materi terkait
pengetahuan produk Telkom Group; dan
4. Inisiatif sinergi di bidang perekrutan lainnya.

Telkom Group memiliki 26.023 orang karyawan per tanggal 31 Desember 2011, yang terdiri
dari 19.780 karyawan Telkom dan 6.243 karyawan pada Anak Perusahaan. Jumlah ini
menurun 3,1% dibandingkan dengan posisi per 31 Desember 2010 sebanyak 26.847
karyawan, dikarenakan pelaksanaan program multi exit sejak tahun 2005.

1. Profil Karyawan Berdasarkan Posisi Jabatan

Berikut ini rincian karyawan Telkom Group berdasarkan posisinya:

Jabatan Telkom Anak Perusahaan Telkom Group %

Manajemen Senior 136 76 212 0,8
Manajemen Madya 2.497 1.157 3.654 14,0
Pengawas 9.694 2.162 11.856 45,6
Lainnya 7.453 2.848 10.301 39,6
Jumlah 19.780 6.243 26.023 100,0

Grafik Profil Karyawan Telkom Group Berdasarkan Posisi Jabatan

1. Profil Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan

 Komposisi karyawan Telkom Group per 31 Desember 2011 menunjukkan porsi karyawan
berpendidikan pra kuliah lebih kecil, yaitu 27,9%, dibandingkan karyawan lulusan universitas
yang menguasai porsi 42,1%. Hal ini dikarenakan Perusahaan lebih memfokuskan pada
perekrutan karyawan berpendidikan lebih tinggi dalam rangka memenuhi kualifikasi
pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung kemajuan usaha.

Tingkat Pendidikan Telkom Anak Perusahaan Telkom Group %

Pra Kuliah 6.695 564 7.259 27,9
Lulusan Diploma 4.808 944 5.752 22,1
Lulusan Universitas 6.594 4.351 10.945 42,1
Pasca Sarjana 1.683 384 2.067 7,9
Jumlah 19.780 6.243 26.023 100,0

Grafik Profil Karyawan Telkom Group Berdasarkan Tingkat Pendidikan

1. Profil Karyawan Berdasarkan Usia

Berdasarkan tingkat usia, kelompok karyawan Telkom Group berusia di atas 45 tahun per 31
Desember 2011 masih mendominasi dengan persentase sebesar 54,6%, yang diikuti
kelompok karyawan berusia 31 hingga 45 tahun sebesar 35,4% dan kelompok karyawan di
bawah usia 30 tahun sebesar 10,0%.

Kelompok Usia Telkom Anak Perusahaan Telkom Group %

<30 913 1.686 2.599 10,0
31 – 45 5.089 4.127 9.216 35,4
>45 13.778 430 14.208 54,6
Jumlah 19.780 6.243 26,023 100,0
Grafik Profil Karyawan Berdasarkan Usia

A. Pengembangan Kompetensi SDM

Telkom telah menetapkan strategi pengembangan kompetensi Human Capital yang

dituangkan dalam Master Plan Human Capital 2011 – 2015, yang senantiasa diperbaharui
setiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis Perusahaan. Pelaksanaannya
juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepadaCorporate Strategic
Scenario (“CSS”), Master Plan for Human Capital (“MPHC”), Training Needs
Analysis (“TNA”), transformasi organisasi serta situasi keuangan Perusahaan.

Selain itu, Telkom juga menerapkan pendekatan Competency Based Human Resources
Management (“CBHRM”) dalam rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada.
Model CBHRM terdiri atas Core Competency(values), Generic Competency (Personal
Quality), dan Specific Competency (Skill & Knowledge). Ketiga model ini dikembangkan dan
disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan.

Telkom memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan
perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika
lingkungan bisnis Perusahaan. Dengan penerapan nilai Perusahaan (core values),
yaitu Commitment to Long Term, Customer First, Caring Meritocracy,Co-Creation of Win-
Win Partnership, dan Collaborative Innovation atau disebut Telkom 5C. Perusahaan pun
menyesuaikan sejumlah kompetensi yang terdapat dalam direktori kompetensi keterampilan
dan pengetahuan agar sesuai dengan perubahan portfolio bisnis perusahaan menjadi TIME.

Pengembangan kompentensi karyawan Telkom dititikberatkan pada hal-hal berikut ini:

1. Pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai

perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya.
 2. Pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi
yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih/didefinisikan.
3. Pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan.

Menyusul transformasi bisnis perusahaan yang terfokus pada bisnis TIME, penguatan
kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan
kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak
langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan untuk pengembangan kompetensi
bertujuan untuk menyiapkan kompetensi karyawan agar mampu menyikapi pada perubahan
telekomunikasi berbasis TDM menjadi telekomunikasi berbasis IP dan kompetensi IME
(Informasi, Media danEdutainment). Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan
untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk
menghadapi transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung
maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan.

Selama 2011, fokus program pelatihan dan pendidikan bagi karyawan yang diselenggarakan
Telkom adalah di bidang teknologi, pemasaran & manajemen, telekomunikasi, informasi
bisnis dan pengembangan bisnis new wave untuk mendukung terwujudnya visi Telkom
menjadi pemimpin pasar dalam penyelenggaraan TIME. Pelatihan ini diselenggarakan
bersama lembaga pendidikan terkemuka.

Berikut ini strategi pengembangan kompetensi Telkom, yaitu:

1. Lateral Strategy, yaitu berupa pelatihan yang diarahkan ke many to many

marketing dan community marketing;
2. Empower Strategy, yaitu berupa pelatihan yang mengarah ke saluran pengiriman,
pemberdayaan manusia, dan peningkatan penjualan;
3. Accelerate Strategy, yaitu berupa pelatihan untuk mendukung penetrasi dan akuisisi,
serta peningkatan proses bisnis; dan
4. DNA Strategy, yaitu berupa pelatihan untuk menggali informasi mengenai produk-
produk yang ditawarkan Telkom Group, meliputi device, network dan aplikasi atau
konten.

Untuk meningkatkan kerjasama unit bisnis Telkom Group dan untuk efisiensi biaya,
dilakukan sinergi Telkom Group yang meliputi kerjasama program, kerjasama partisipan,
maupun kerjasama di bidang fasilitas.

Kemudian guna menciptakan pemimpin masa depan, disediakan program pengembangan

kepemimpinan antara lain:

 Kepemimpinan Tingkat Dasar (Supervisory Leadership Fundamental, Supervisory

Leadership Functional);
 Kepemimpinan Tingkat Menengah (Suspim 135 B, Public Leadership untuk
Manajemen Madya); dan
 Kepemimpinan Tingkat Senior (Suspim 135 A, Functional Leadership, Commander
Training, Public Leadershipuntuk Manajemen Senior).
Sebanyak 11.874 karyawan telah mengikuti kompetensi perubahan dan kompetensi
pengembangan selama tahun 2011. Dalam program pelatihan kompetensi perubahan,
sebanyak 3.864 karyawan mengikuti program Telekomunikasi, 6.362 karyawan mengikuti
program Informasi, 3.266 karyawan mengikuti program Media serta program Edutainment,
baik di dalam maupun luar negeri.

Kemudian program pengembangan kompetensi yang terdiri dari Pengembangan bakat dan
kepemimpinan diikuti sebanyak 3.172 karyawan, Telkom New Culture diikuti 1.714
karyawan, Synergy Telkom Group diikuti 450 karyawan, program Edukasi diikuti 3
karyawan, program sertifikasi diikuti 161 karyawan dan Core Function diikuti 11.874
karyawan. Penetapan keikutsertaan karyawan dalam keseluruhan program pengembangan
kompetensi atau pelatihan tersebut ditentukan oleh kebutuhan Perusahaan dan karyawan
dengan memperhatikan kesetaraan gender.

Untuk pelaksanaan program pelatihan dan pendidikan selama tahun 2011, Telkom
mengeluarkan Rp157,0 miliar atau rata-rata sebesar Rp7,9 juta per karyawan yang mengikuti
program tersebut.

Upaya lain yang dilakukan perusahaan untuk mengembangkan kompetensi karyawan juga
termasuk fasilitasKnowledge Management, dimana setiap karyawan berkesempatan untuk
bertukar ide, konsep dan berbagi informasi melalui artikel yang dapat diakses oleh semua
karyawan.

Agar karyawan tergerak mengikuti jalur pengembangan kompetensi perusahaan, Telkom

telah menerapkan sistem penilaian yang obyektif atas kinerja karyawan. Penilaian atas kinerja
masing-masing karyawan terkait dua aspek, yaitu aspek hasil yang berdasarkan sasaran kerja
individu dan aspek proses, yang berdasarkan kompetensi-kompetensi yang dipersyaratkan.
Pelaksanaannya dilakukan secara online terhadap sejumlah indikator perilaku terkait yang
ditunjukkan oleh karyawan saat bekerja (demonstrated behavior).

Hasil penilaian kompetensi selanjutnya dikaitkan dengan proses-proses lainnya, antara lain
untuk kepentingan pengembangan kompetensi, pengembangan karir,
penghargaan/remunerasi, kinerja, bahkan untuk kebijakan pensiun dini.

Untuk memperkuat pengembangan manajemen karir karyawan, Telkom juga memiliki jalur
pengembangan kompetensi bagi karyawan yang dianggap memiliki kinerja baik dan
berbakat. Jalur ini terdiri dari kegiatan pengembangan kompetensi standar dan khusus yang
dituangkan dalam Program Pengembangan Terpadu (“IDP”) dalam rangka mempersiapkan
mereka sebagai calon pemimpin di posisi penting Perusahaan. Telkom menyiapkan wadah
yang disebut TopTalent Telkom Group (TopTalent), yaitu kumpulan karyawan yang memiliki
kompetensi dan atau kinerja yang paling tinggi, serta potensi tinggi. Melalui Assessment
Center Telkom dapat menggunakan data Top Talent untuk mengisi posisi layer 1 dan 2 (di
bawah Direksi) dari seluruh perusahaan di bawah Group.

Untuk pergerakan karir karyawan Telkom mengacu pada rencana pengaturan karyawan, yaitu
adanya permintaan untuk pengisian posisi yang tersedia setingkat Pimpinan Unit/Direksi
kepada Direktur SDM Telkom.

Pengelolaan SDM kami telah mendapatkan pengakuan dari pihak luar. Kami memenangkan 5
penghargaan dalam Indonesian Human Capital Studies 2011 yang diselenggarakan oleh
Dunamis Human Capital dan majalah Business Review pada 30 Juni 2011, serta memperoleh
peringkat kedua untuk kategori Inovasi HR BUMN terbaik dalam BUMN Award 2011 pada
tanggal 1 Desember 2011 dari majalah BUMN Track, BUMN Public Relations Forum dan
Kementrian BUMN.

B. Remunerasi yang Kompetitif

Telkom memberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan
harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan
berbagai fasilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja,
tunjangan kesehatan karyawan dan beberapa anggota keluarga inti, bantuan perumahan dan
fasilitas lainnya, juga yang terkait dengan kinerja unit. Paket remunerasi ini senantiasa
dievaluasi agar pergerakan gaji karyawan sesuai dengan harga pasar.

Untuk pemberian bonus, Perusahaan umumnya telah membuat anggaran namun baru akan
mendistribusikannya pada tahun berikutnya setelah bonus tersebut diakui (accrued). Dalam
kurun lima tahun terakhir, Perusahaan telah membayarkan bonus tahunan berkisar antara
Rp236 miliar sampai Rp518,0 miliar. Terkait pemberian bonus 2011, Perusahaan akan
berpegang pada penyelesaian audit atas Laporan Keuangan 2011 serta persetujuan dari RUPS
2011.

Anak Perusahaan Telkom juga memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi
karyawannya

C. Penghargaan Karyawan

Sebagai bentuk terima kasih perusahaan terhadap karyawan yang berprestasi dalam
membantu pencapaian target bisnis perusahaan maupun pihak eksternal yang ikut
membesarkan nama Telkom, Perusahaan memberikan beberapa bentuk penghargaan setiap
tahunnya.

Berikut daftar pemberian penghargaan bagi karyawan maupun Unit Telkom selama tahun 2011:

Penerima
No Jenis Penghargaan Penghargaan
Jumlah Satuan
PENGHARGAAN PERORANGAN
Penghargaan Internal
Penghargaan Bidang Keagamaan (Haji, Umrah, Ziarah
1. 104 Orang
Kristiani, Tirtayatra)
2. The Healthiest Family 3 Orang
3. Manajer dan Staff Terbaik 16 Orang
4. Inovator Terbaik 15 Orang
 5. Apresiasi Khusus Inovasi Bidang CSR 1 Orang
6. Kampiun Award 3 Orang
7. Reward Utama 4 Orang
Penghargaan Eksternal 179 Orang
Customer Service Award
JUMLAH
PENGHARGAAN UNIT KERJA
Penghargaan Internal
1. Penghargaan Unit Terbaik 11 Unit
2. Kampiun Award 3 Unit
Penghargaan Eksternal
3. Best Channel Award 35 Unit
4. TCSR Award 20 Unit
JUMLAH 69 Unit

Untuk memotivasi karyawan, Anak Perusahaan Telkom juga terus memberikan program
penghargaan.

D. Pelayanan SDM Berbasis TI

Untuk memfasilitasi proses kerja seluruh karyawan, Telkom membangun infrastruktur

komunikasi yang terintegrasi untuk mempermudah dalam melakukan koordinasi dan
sosialisasi kebijakan dan strategi bisnis Perusahaan antara pembuat kebijakan, pengelola
SDM dan karyawan. Infrastruktur yang dimaksud adalah situsHuman Capital & General
Affair yang dapat diakses oleh karyawan yang ingin mengetahui berbagai kebijakan dan
informasi lain terkait pengelolaan dan pengembangan SDM.

Selain itu, layanan-layanan SDM berbasis TI yang telah Kami kembangkan sejak tahun 2009
terus dioptimalkan, seperti Sasaran Kerja Individu (“SKI”) online, absensi online, Surat
Perintah Perjalanan Dinas (“SPPD”) online, cutionline, career online dan Training Need
Analisys (“TNA”) online. Telkom juga menerapkan berbagai aplikasi TI seperti proses
otomatisasi bisnis Perusahaan baik berupa nota dinas elektronik, virtual meeting, shared files,
survei online, dan intranet.

Pada bulan Oktober 2007 Perusahaan telah mendirikan media relasi karyawan dan pusat
pelayanan SDM untuk memastikan isu-isu yang berhubungan dengan karyawan dapat
ditangani dan dikomunikasikan secara efektif. Kami juga menyiapkan sarana telepon, layanan
personal, email dan website agar dapat memfasilitasi komunikasi antara karyawan dan pihak
SDM.
Anak Perusahaan Telkom juga menerapkan beragam strategi komunikasi agar fungsi SDM
dapat dirasakan oleh seluruh karyawan

E. Progam Pensiun

1. Kelanjutan Program Pensiun Dini (“Pendi”)

Pendi merupakan program yang dirancang untuk menciptakan lingkungan bisnis yang
lebih efektif dan kompetitif. Program ini sejalan dengan pelaksanaan Master Plan
Human Capital 2011-2015 yang diperkirakan akan mengurangi jumlah karyawan
Telkom sebanyak 2.870 karyawan. Program ini ditawarkan secara sukarela kepada
karyawan yang dianggap telah memenuhi persyaratan tertentu, (terkait pendidikan,
usia, jabatan dan kinerja). Sejak tahun 2002 hingga 31 Desember 2011 Perusahaan
telah mengalokasikan dana sebesar Rp7 triliun sebagai kompensasi bagi sebanyak
13.414 karyawan yang mengikuti program ini.

2. Program Pensiun Manfaat Pasti (“PPMP”)

Masa pensiun untuk seluruh karyawan Telkom adalah 56 tahun. Telkom memiliki dua
program pensiun;

1. Program Pensiun Manfaat Pasti (“PPMP”) yang ditujukan bagi karyawan tetap
yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002; dan
2. Program Pensiun Iuran Pasti (“PPIP”) yang berlaku bagi semua karyawan
tetap lainnya.

Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP didasarkan atas masa kerja, tingkat gaji pada
saat pensiun dan dapat dialihkan kepada tanggungan jika karyawan tersebut
meninggal. Dana Pensiun Telkom bertugas mengelola program ini dan sumber utama
Dana Pensiun ini berasal dari iuran karyawan dan Perusahaan. Partisipasi karyawan
dalam program ini sebesar 18% dari gaji pokok (sebelum bulan Maret 2003, tingkat
kontribusi karyawan adalah sebesar 8,4%) sedangkan Perusahaan memberikan
kontribusi sisanya. Minimum manfaat pensiun bulanan untuk karyawan yang pensiun
sekitar Rp425.000 setiap bulannya. Kontribusi Perusahaan kepada Dana Pensiun
dalam program ini masing-masing mencapai Rp889 miliar, Rp485 miliar dan Rp187
miliar untuk tahun-tahun yang berakhir pada 31 Desember 2009, 2010 dan 2011.

3. Program Pensiun Iuran Pasti (“PPIP”)

Telkom menyelenggarakan PPIP bagi karyawan tetap yang direkrut sejak tanggal 1
Juli 2002. PPIP dikelola oleh Dana Pensiun Lembaga Keuangan (“DPLK”), dimana
karyawan dapat memilih di antara berbagai DPLK yang menyelenggarakan program
ini. Kontribusi tahunan Perusahaan terhadap PPIP ditetapkan berdasarkan persentase
tertentu dari gaji dasar karyawan peserta, yang masing-masing mencapai Rp4 miliar,
Rp4miliar dan Rp5 miliar untuk tahun-tahun yang berakhir 31 Desember 2009, 2010
dan 2011. Bagi karyawan yang telah memenuhi masa kerja tertentu, Telkom
 memberikan penghargaan dalam berbagai bentuk seperti, Bantuan Fasilitas
Perumahan Terakhir, Penghargaan Purnabhakti, Biaya Perjalanan Pensiun dengan tarif
yang telah ditetapkan pada saat karyawan yang dimaksud pensiun atau mengundurkan
diri.

Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi karyawannya. Dengan program ini,

karyawan berhak mendapatkan manfaat pensiun yang dihitung berdasarkan gaji
pokok atau gaji total terakhir dan masa bakti. PT Asuransi Jiwasraya, BUMN asuransi
jiwa, mengelola program ini berdasarkan kontrak asuransi tahunan. Hingga tahun
2004, kontribusi karyawan kepada program ini adalah sebesar 5% dari gaji yang
dibayarkan bulanan sementara Telkomsel membayar sisa kontribusi yang ditetapkan.
Mulai tahun 2005, total kontribusi kepada program dilakukan sepenuhnya oleh
Telkomsel.

Selain itu, Telkomsel juga menyediakan program penghargaan bagi karyawan dengan
masa bakti yang lama dalam bentuk uang tunai atau cuti. Penghargaan ini diberikan
ketika karyawan telah bekerja selama jangka waktu tertentu atau saat pemutusan
hubungan kerja. Beberapa program penghargaan merupakan kebijakan manajemen.

Selain Telkomsel, Infomedia juga menyelenggarakan PPMP bagi karyawannya.

F. Program Pelayanan Kesehatan

1. Pengelolaan Kesehatan Karyawan

Dalam rangka peningkatan kesejahteraan karyawan yang diharapkan berdampak pada

perbaikan produktivitas Perusahaan, Telkom menyediakan layanan kesehatan bagi
karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang dikelola oleh Yayasan
Kesehatan (“Yakes”) Telkom. Hingga 31 Desember 2011, total karyawan dan
pensiunan beserta keluarga intinya yang menjadi peserta layanan kesehatan Yakes
Telkom mencapai 130.660 orang. Angka ini menurun dibanding tahun sebelumnya,
salah satunya karena karyawan yang bersangkutan meninggal atau umur progresifnya
diluar batas usia yang telah ditetapkan.

2. Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja

Perhatian Telkom terhadap kesejahteraan karyawan juga berlanjut hingga karyawan

memasuki masa pensiun, yaitu di antaranya dengan menyediakan jaminan kesehatan
untuk seluruh karyawan yang telah pensiun, termasuk istri atau suami dan anak.
Telkom dalam hal ini menyediakan dua jenis pendanaan untuk jaminan kesehatan
pensiun, yakni:

1. bagi karyawan yang diangkat sebagai calon pegawai sebelum tanggal 1

November 1995 dan memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun, mereka berhak
mengikuti jaminan layanan kesehatan yang dikelola oleh Yakes. Kontribusi
Telkom terhadap pelaksanaan program ini sebesar Rp1.101 miliar, Rp991
miliar dan Rp361 miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada
tanggal 31 Desember 2009, 2010 dan 2011.
 2. bagi semua karyawan tetap lainnya, berhak memperoleh layanan kesehatan
dalam bentuk tunjangan asuransi. Telkom memberikan kontribusi masing-
masing sebesar Rp23 miliar, Rp20 miliar dan Rp19 miliar untuk tahun-tahun
yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2009, 2010 dan 2011 untuk
menjalankan program ini.

Anak Perusahaan Telkom memberikan tunjangan kesehatan melalui program jaminan

kesehatan yang disponsori oleh pemerintah yang dikenal sebagai Jamsostek.

G. Keselamatan, Kesehatan dan Keamanan Lingkungan Kerja (“K3”)

Telkom berkomitmen untuk mewujudkan keselamatan, kesehatan dan keamanan dalam

lingkungan operasional serta pengamanan terhadap sumber daya, proses, dan alat produksi
dan lingkungan kerja yang diwujudkan melalui penerapan program Keselamatan, Kesehatan
dan Keamanan Lingkungan Kerja (K3).

Sejak 2009, pengelolaan K3 difokuskan untuk mencapai tingkat kecelakaan nihil atau zero
accident. Program ini diselenggarakan berdasarkan peraturan ketenagakerjaan dan aturan K3
Dinas Tenaga Kerja setempat serta dievaluasi dan dinilai setiap tahun.

Pada tahun 2009, survei K3 diselenggarakan bersamaan dengan survei pendapat karyawan
Telkom. Survei K3 ini merupakan survei pertama yang dilakukan untuk mengetahui apakah
lingkungan kerja karyawan sudah memenuhi kriteria yang ditentukan. Hasil survei K3
tersebut menunjukkan Telkom memperoleh skor 77,7% yang dikategorikan sebagai “Cukup
Baik”. Keberhasilan Kami dalam pelaksanaan K3 telah diakui secara luas dengan prestasi
terkini mendapatkan enam penghargaan pada tahun 2011.

H. Pengelolaan Hubungan Karyawan dengan Manajemen

Merujuk pada Keputusan Presiden No.83 tahun 1998 tentang Ratifikasi Konvensi ILO No.87
tahun 1948 mengenai Kebebasan Berserikat dan Perlindungan atas Hak Membentuk
Organisasi, beberapa karyawan Telkom mendirikan “Serikat Karyawan Telkom” atau
“SEKAR”. Hingga 31 Desember 2011, SEKAR beranggotakan 18.691 karyawan atau 94,5%
dari jumlah karyawan Telkom.

Sesuai dengan UU No.13 tahun 2003, SEKAR berhak mewakili karyawan dalam
perundingan Perjanjian Kerja Bersama (“PKB”). PKB yang berlaku saat ini efektif sampai
dengan tahun 2012. Kami mengantisipasi pelaksanaan negosiasi untuk PKB V yang akan
dilakukan bulan Juni 2012.

Telkomsel dan Infomedia juga memiliki serikat pekerja. Serikat karyawan di Telkomsel,
“SEPAKAT” atau Serikat Pekerja Karyawan Telkomsel”beranggotakan 3.730 karyawan atau
84% dari jumlah karyawan Telkomsel.

I. Aktivitas Ekstrakurikuler

Telkom memberikan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk berperan aktif dalam
berbagai aktivitas ekstrakurikuler, terutama yang dapat mendukung produktivitas karyawan.
Aktivitas ekstrakurikuler karyawan yang difasilitasi Telkom selama ini meliputi bidang
keagamaan, budaya dan olahraga. Kegiatan ini juga terbuka bagi keluarga karyawan, seperti
dalam kompetisi pembacaan Al-Quran, paduan suara gereja dan Ustawa Dharma Gita
(Hindu) dan kegiatan olah raga.