NAMA ANGGOTA KELOMPOK 3 :

TRIA MARLIANA (16311186)

TAHTIA FIRDAUSHA M (16311195)
SINTA SARI UTAMI (16311205)

CHAPER 6

INTERNATIONAL PERFORMANCE MANAGEMENT

(MANAJEMEN KINERJA INTERNASIONAL)

Multinational Perfomance Management

Meskipun posisi strategis umum perusahaan tertentu dapat bervariasi (tergantung

pada, misalnya, ukurannya, industri dan penyebaran geografis), perusahaan multinasional
membuat pilihan strategis berdasarkan keharusan ekonomi dan politik. Dalam konteks ini,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.1, MNE memiliki ekspektasi khusus untuk masing-
masing anak perusahaan asing, usaha koperasi dan bentuk-bentuk mode operasi lainnya,
dalam hal kinerja pasar dan kontribusi terhadap total keuntungan dan daya saing. Ketika
mengevaluasi kinerja anak perusahaan terhadap harapan ini, bagaimanapun, penting untuk
mengenali berbagai kendala yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan. Ini termasuk lima
kendala berikut yang diuraikan di bawah ini.

Whole versus part

Pertama, penting untuk memahami bahwa pada dasarnya, MNE adalah entitas tunggal
yang menghadapi lingkungan global, yang berarti bahwa ia secara bersamaan menghadapi
lingkungan nasional yang berbeda. Integrasi dan kontrol imperatif sering menempatkan
perusahaan multinasional dalam posisi di mana ia memutuskan bahwa kebaikan keseluruhan
(yaitu, seluruh MNE) lebih penting daripada profitabilitas jangka pendek satu anak
perusahaan. Contoh diberikan oleh Pucik di mana perusahaan multinasional mendirikan
operasi di pasar tertentu di mana pesaing global utamanya memiliki posisi dominan. Tujuan
utama memasuki pasar mungkin untuk menantang arus kas pesaing dengan kebijakan harga
agresif.

Non-comparable data

Kendala kunci kedua adalah bahwa seringnya data yang diperoleh dari anak
perusahaan mungkin tidak mudah ditafsirkan dan tidak dapat diandalkan.
Volatility in the global business environment

Faktor ketiga yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah terjadinya
volatilitas dan turbulensi dalam lingkungan bisnis global. Volatilitas ini mungkin
mengharuskan sasaran jangka panjang menjadi fleksibel untuk menanggapi kemungkinan
kontinjensi pasar.

Separation by time and distance

Faktor keempat yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah efek
pemisahan berdasarkan waktu dan jarak. Penilaian mengenai kesesuaian antara MNE dan
kegiatan anak perusahaan lokal lebih rumit oleh jarak fisik yang terlibat, perbedaan zona
waktu, frekuensi kontak antara staf kantor pusat perusahaan dan manajemen anak perusahaan
dan biaya sistem pelaporan.

Variable levels of maturity across markets:

the need for relevant comparative data

Faktor terakhir yang mempengaruhi kinerja anak perusahaan adalah tingkat

kematangan variabel di seluruh pasar.Singkatnya, ada sejumlah kendala signifikan yang harus
dipertimbangkan ketika mempertimbangkan kinerja anak perusahaan asing. Karena
pengukuran kinerja terutama didasarkan pada faktor strategis, itu mempengaruhi penilaian
dan keberhasilan dari kepala eksekutif dan tim manajemen senior anak perusahaan secara
langsung.

Control And Performance Management

Meskipun tidak sering digambarkan seperti itu, manajemen kinerja adalah bagian dari
sistem kontrol multinasional karena target kinerja adalah bagian dari kontrol formal. Melalui
mekanisme kontrol formal dan komunikasi melalui umpan balik dan aspek penilaian,
manajemen kinerja juga memberikan kontribusi untuk membentuk budaya perusahaan, baik
secara formal dan informal dengan demikian bertindak sebagai mekanisme kontrol informal
serta sebagai bagian dari sistem kontrol birokrasi. Karyawan dihargai karena mengadopsi
perilaku kerja yang sesuai dan ini pada gilirannya memperkuat kontrol normatif.

Performance management Of International Employees

Setelah mempertimbangkan konteks yang lebih luas, kami sekarang mengalihkan

perhatian kami ke manajemen kinerja individu. Konsisten dengan pendekatan umum kami,
kami menggunakan istilah ‘ekspatriat’ untuk mencakup PCN, TCN dan HCNs tersebut pada
penugasan ke kantor pusat. Kami juga menangani masalah manajemen kinerja yang berkaitan
dengan tugas non-standar dan jangka pendek (seperti komuter dan virtual) dan non-ekspatriat
(mis. Pelancong bisnis internasional).

Expatriate performance management

Ketika mencoba untuk menentukan kinerja ekspatriat, penting untuk

dipertimbangkandampak dari variabel berikut dan keterkaitannya:
  Paket kompensasi
 Tugas - tugas variabel tugas dan peran ekspatriat
 Dukungan dari kantor pusat
 Lingkungan di mana kinerja terjadi - anak perusahaan atau fasilitas asing
 Penyesuaian budaya - dari individu dan anggota keluarga yang menyertainya

Kerangka Kerja non-diskriminatif

Hal ini dilihat sebagai sistem yang terkait dengan motivasi dan pengembangan modal
intelektual melalui penilaian berbasis pelatihan dan kompetensi, dengan tugas yang sering
difasilitasi oleh penerimaan bentuk teknologi maju. Prosesnya cenderung lebih konsensual,
eksplisit, berkelanjutan dan informal dalam pengaturan hari-hari, namun peran standar,
kriteria, tujuan, jadwal dan konsekuensi secara eksplisit diformalkan dan diatur melalui
penentuan kode. Masalah manajemen kinerja juga dapat berdampak pada kinerja kelompok
lain. Beberapa tantangan manajemen kinerja diantaranya yaitu:

1) Cara menentukan kriteria kinerja dan sasaran yang terkait dengan perilaku efektif
tugas non-standar, terutama penerima tugas virtual serta kesepakatan tentang
kriteria kinerja merupakan komponen penting dari proses manajemen kinerja. Hal
ini membutuhkan hubungan antara kinerja setiap karyawan dan pencapaian tujuan
strategis MNE dan tujuan untuk ditetapkan dan dipahami dengan jelas. Selain itu,
penugasi virtual mungkin dihadapkan dengan dua tujuan - yaitu pekerjaan yang
berlokasi di dalam negeri dan kelompok kerja virtual. Oleh karena itu, tantangan
abadi untuk mengkomunikasikan hubungan strategis antara kinerja penerima tugas
dan strategi organisasi secara efektif akan diperbesar.
2) Pemahaman tentang kriteria kinerja umumnya diadvokasi sebagai proses yang
sangat partisipatif antara supervisor dan karyawan. Seperti halnya tugas ekspatriat
tradisional, pekerjaan yang dilakukan melalui penugasan non-standar dan
perjalanan internasional masih dilakukan lintas batas budaya dan nasional, dan
dengan demikian tunduk pada perbedaan budaya dalam norma tentang tingkat
partisipasi yang dapat diterima atau lebih disukai.
3) Mengisolirkan dimensi internasional dari kinerja pekerjaan mungkin tidak
sesederhana dalam penugasan ekspatriat tradisional. Itu mungkin tergantung pada
tingkat kesulitan yang melekat dalam kriteria kinerja yang ditetapkan dan
bagaimana tingkat kinerja individu ditentukan.
4) Kinerja luar biasa, di bawah kinerja atau kegagalan dalam tugas non-ekspatriat dan
non-standar akan menantang proses penilaian kinerja.
 5) Umpan balik reguler tentang kemajuan menuju tujuan kinerja tersebut biasanya
diberikan melalui kegiatan penilaian kinerja. Umpan balik kinerja untuk penerima
tugas hanya akan relevan jika mencerminkan konteks internasional di mana
mereka dilakukan. Keprihatinan abadi tentang siapa yang melakukan penilaian
kinerja, bagaimana dan berdasarkan apa data kinerja, dapat ditingkatkan ketika
melibatkan peningkatan jumlah orang lain di luar kepala kantor dengan siapa orang
yang ditunjuk bekerja.
6) Salah satu fungsi kunci dari umpan balik penilaian kinerja adalah bahwa ia
memberikan peluang untuk meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi
kesenjangan kinerja yang mungkin dihilangkan dengan pelatihan dan
pengembangan. Pelatihan kesadaran dan kompetensi lintas budaya akan tetap
relevan bagi orang asing. Namun, analisis rinci dan studi tentang pelatihan pra-
keberangkatan dan berkelanjutan lainnya yang mungkin diperlukan untuk tugas
non-ekspatriat belum dilakukan.
7) Harapan karyawan tentang penghargaan atas kinerja dan sebagai elemen dari
kondisi kerja mereka, bersama dengan motivasi adalah aspek penting dari kinerja
individu. Dalam MNEs, pengelolaan hubungan antara kinerja dan penghargaan
sudah kompleks, karena pengetahuan lokal khusus yang diperlukan di berbagai
pekerjaan dan lingkungan hukum. Tantangan untuk IHRM adalah untuk
menentukan apa yang harus diberikan ketika berhadapan dengan tugas non-
ekspatriat, dan kompensasi cara untuk setiap jenis tugas internasional sesuai
dengan strategi kompensasi global multinasional.
8) Dampak dari penugasan non-standar pada rekan kerja nasional tuan rumah-negara
juga harus dipertimbangkan - terutama dalam hal dampak pada staf pelancong
bisnis internasional dan komuter yang 'drop in, drop out'.

KINERJA PERFORMA KARYAWAN INTERNASIONAL

Fokus manajemen ekspatriat juga tercermin dalam literatur tentang penilaian kinerja staf
internasional, dan banyak dari diskusi berikut mencerminkan penekanan itu. Namun, aspek
penilaian kinerja ekspatriat juga relevan dengan penilaian non-ekspatriat dan bersama dengan
aspek-aspek yang membedakan antara dua kategori staf internasional, akan disorot.
Manajemen kinerja individu melibatkan seperangkat keputusan pada dimensi dan tingkat
kriteria kinerja, tugas dan definisi peran, dan waktu formal dan aspek informal dari penilaian.
Secara tradisional, ini terdiri dari proses formal tujuan pengaturan, penilaian kinerja dan
umpan balik. Tujuan MNE mempengaruhi peraturan tugas individu yang penting, di mana
sasaran dan standar kerja ditetapkan dan diukur.

Kriteria Kinerja

Tujuan cenderung diterjemahkan ke dalam penilaian kinerja kriteria sehingga kekhususan dan
masalah terukur merupakan aspek penting, dan kita perlu mengenali bahwa tujuan yang
keras, lunak dan kontekstual sering digunakan sebagai dasar untuk kriteria kinerja. Keras
sasaran bersifat obyektif, dapat dikuantifikasi dan dapat diukur secara langsung - seperti laba
atas investasi (ROI), pangsa pasar, dll. Tujuan lunak cenderung berupa hubungan atau sifat
berbasis, seperti kepemimpinan keterampilan gaya atau interpersonal. Tujuan kontekstual
berusaha mempertimbangkan faktor-faktor itu hasil dari situasi di mana kinerja terjadi. Sifat
sistem moneter internasional dan perbedaan akuntansi lokal juga dapat menghalangi
pengukuran hasil yang akurat. Untuk alasan ini, pendekatan manajemen kinerja sekarang
mengadvokasi, daripada penilaian kinerja tradisional, karena memungkinkan klarifikasi
tujuan dan harapan kinerja terhadap tujuan tersebut.

Kriteria lembut dapat digunakan untuk melengkapi tujuan yang sulit, dan
memperhitungkannya area akun yang sulit diukur seperti keterampilan kepemimpinan, tetapi
penilaian mereka agak subyektif dan, dalam konteks tugas ekspatriat dan non-ekspatriat,
lebih rumit karena pertukaran budaya dan bentrokan. Namun, mengandalkan kriteria keras
seperti keuangan data untuk mengevaluasi seberapa baik seorang manajer mengoperasikan
anak perusahaan asing tidak mempertimbangkan hasil cara diperoleh dan perilaku yang
digunakan untuk mendapatkan hasil ini. Gregersen et al. berpendapat:

“Pada prinsipnya, sistem penilaian kinerja dirancang dengan hati-hati dan sering dianggap
statis.

Alasan yang sah ada untuk mempertahankan penilaian standar, yang secara tradisional
digunakan (misalnya, ketika sistem memiliki telah diuji, telah mengidentifikasi baseline, dan
mengurangi biaya pengembangan di masa mendatang). Alasan-alasan ini valid selama
konteks kinerja tidak berubah”.

Frekuensi Penilaian

Komentar yang mereplikasi praktik domestik membutuhkan lebih sedikit upaya dalam
mengumpulkan dan menafsirkan data, dan bahwa preferensi untuk mengikuti sistem
domestik mungkin mencerminkan kurangnya pengalaman internasional dalam perusahaan
dalam sampel.

Penting untuk dicatat bahwa hanya 28 persen responden HR dalam penelitian mereka
melaporkan telah benar-benar berada di penugasan internasional sendiri, jadi masuk akal
untuk berasumsi bahwa mereka mungkin tidak sepenuhnya sadar akan perlunya
mempertimbangkan kriteria kontekstual, atau melihat kebutuhan untuk kustomisasi sistem
kinerja ekspatriat mereka.
Umpan Balik Kinerja

Aspek penting dari sistem manajemen kinerja yang efektif adalah penyediaan tepat waktu
umpan balik dari proses penilaian. Salah satu masalah dengan penilaian tahunan adalah
bahwa karyawan

tidak menerima umpan balik yang sering dianggap penting untuk dipertahankan atau
meningkatkan kinerja mereka. Literatur kinerja juga menunjukkan bahwa umpan balik yang
teratur merupakan aspek penting dalam hal memenuhi target dan merevisi tujuan, serta
membantu dalam motivasi usaha kerja. Kesulitan bagi ekspatriat yang sedang dievaluasi
secara geografis manajer yang jauh adalah bahwa umpan balik yang tepat waktu dan tepat
hanya dapat bertahan dengan keras kriteria. Pendekatan yang digunakan untuk menganalisis
insiden ini memberikan titik awal IHRM yang berguna untuk mengembangkan keterampilan
komunikasi umpan balik kinerja lintas budaya yang efektif.

Penilaian Karyawan HCN

Sejauh ini telah menghilangkan masalah penilaian kinerja karyawan HCN. Sampai taraf
tertentu, ini mencerminkan penelitian terbatas pada topik dalam konteks IHRM, meskipun
ada literatur yang berkembang tentang praktik HRM komparatif. Apa yang penting untuk
disebutkan di sini adalah bahwa praktek penilaian kinerja itu sendiri menghadapi masalah
budaya applicability. Penilaian kinerja di negara yang berbeda dapat diartikan sebagai sinyal
tidak percaya atau bahkan menghina. Salah satu cara untuk mengatasi dilema adaptasi budaya
adalah dengan menggunakan warga negara tuan rumah membantu dalam merancang sistem
yang sesuai untuk menilai karyawan anak perusahaan dan memberi nasihat tentang perilaku
tersebut dari penilaian. Seharusnya seorang multinasional menunjuk HCN sebagai manajer
anak perusahaannya, banyak dari apa yang tercakup dalam hal tujuan (terutama tujuan keras)
dan ukuran kinerja bisa diharapkan berlaku untuk HCN.

Konsepsi Peran HCN:

1. Perusahaan utama (pengirim peran)

2. Negara tuan rumah pemangku kepentingan (pengirim peran)
3. Manajer HCN (penerima peran)
4. Manajer HCN (perilaku peran)
Satu aspek yang diabaikan dalam literatur terbatas tentang topik ini adalah potensi konflik
peran untuk HCN yang ditransfer ke operasi orang tua.63 Untuk periode tersebut, HCN dapat
dievaluasi sesuai dengan harapan perilaku peran yang dikomunikasikan oleh pengirim peran
yang secar fisik dekat. Tetapi secara psikologis jauh, di lingkungan yang juga secara
psikologis jauh. HCN kemudian ditransfer, biasanya kembali ke negara asalnya, dan mungkin
mengalami kesulitan dalam menyesuaikan kembali perilaku peran. Sehubungan dengan
penilaian kinerja secara umum, tampaknya prosesnya masih bermasalah, terlepas dari
dampak budaya.
1. Keterampilan interpersonal lintas budaya, kepekaan terhadap norma-norma dan
nilai-nilai asing, dan kemudahan adaptasi terhadap lingkungan yang tidak dikenal
hanyalah beberapa karakteristik manajerial yang kebanyakan perusahaan
multinasional cari ketika memilih manajer internasional. Tantangan tambahan
adalah manajemen yang efektif dan penilaian kinerja di semua operasi MNE.
Komponen dasar dari sistem manajemen kinerja yang sadar dan menanggapi
elemen organisasi, nasional dan internasional.
2. Aspek kinerja multinasional: keseluruhan (global) versus bagian (anak
perusahaan); data tidak sebanding; volatilitas lingkungan global; efek jarak; dan
tingkat kedewasaan. Manajemen kinerja sebagai mekanisme kontrol didiskusikan
secara singkat.
3. Faktor-faktor yang terkait dengan kinerja ekspatriat: paket kompensasi; tugas dan
peran; tingkat dukungan markas; faktor lingkungan tuan rumah; dan penyesuaian
budaya.
4. Manajemen kinerja non-ekspatriat dan mereka yang bukan tugas standar. Kami
menggunakan penugasan virtual sebagai ilustrasi dari beberapa aspek yang perlu
dipertimbangkan dalam jenis penugasan non-tradisional ini.
5. Masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja karyawan internasional.
6. Penilaian manajer dan karyawan HCN dalam operasi anak perusahaan.
Memperluas diskusi ke tingkat multinasional, dan menangani manajemen kinerja
dan kekhawatiran penilaian yang berkaitan dengan non-ekspatriat dan mereka yang
di tugas non-standar telah berguna untuk mengingatkan kita bahwa ada banyak
dimensi untuk operasi bisnis internasional yang perlu dipertimbangkan ketika
mendesain sistem manajemen kinerja yang efektif dalam konteks multinasional.
 RINGKASAN KASUS

Richard Hoffman, Insinyur Kimia Que ́ be ́ cois yang bekerja untuk perusahaan energi
yang berbasis di Kanada, diberi tugas ekspatriat tiga tahun di Venezuela sebagai manajer
proyek perlindungan teknis dan perlindungan lingkungan. Pengawas proyek lokalnya adalah
Jean, seorang insinyur Perancis di Venezuela. Richard berpikir bahwa dia dan Jean akan
mampu membangun hubungan kerja yang cepat. Richard mengirim Jean email yang berisi
mengenai lima sasaran paling signifikan yang terkait dengan tugasnya. Setelah beberapa
bulan tanpa jawaban dari Jean, Richard bertemu Jean di lorong pertemuan dan bertanya
kepadanya tentang email dan perkembangannya hingga saat ini. Jean menjawab dengan
tenang dan mengatakan untuk Jangan khawatir tentang hal tersebut. Akhirnya Richard
menunggu enam bulan kemudian, hal tersebut membuat Richard menjadi semakin cemas
ketika review tahunan perusahaan itu sudah dekat. Dia akhirnya menemui Jean kembali di
lobi gedung kantor. Ketika ditanya tentang peninjauan kinerja mendatang, Jean mendengus
dan berkata bahwa semua itu telah diurus. Akhirnya Richard berpikir, apakah sudah terlambat
baginya untuk memanggil supervisor lamanya di Toronto, mengingat beberapa minggu
terakhir terjadi perselisihan dengan rekan kerja proyeknya.

RUMUSAN MASALAH

1. Masalah apa yang terjadi pada kasus tersebut?

2. Apa penyebab permasalahan tersebut terjadi?
3. Apa yang dapat dilakukan perusahaan agar karyawan lebih peduli terhadap
pekerjaannya?

PEMBAHASAN

1. Masalah yang terjadi pada kasus tersebut ialah, kurangnya komunikasi antara Richard,
manajer proyek perlindungan teknis dan perlindungan lingkungan, dengan Jean, supervisor
perusahaan. Kurangnya komunikasi tersebut diakibatkan oleh sifat acuh tak acuh yang
diberikan oleh Jean mengenai penilaian kinerja Richard. Hal tersebut terbukti ketika Richard
mengirim email mengenai lima sasaran paling signifikan yang terkait dengan tugasnya yang
tidak mendapat respon serius oleh Jean. Richard harus menunggu enam bulan lebih untuk
mendapatkan tanggapan dari Jean, bahkan penantiannya tersebut masih belum mendapatkan
tanggapan serius.
2. Selain kurangnya komunikasi, permasalahan seperti kasus di atas dapat terjadi karena
perbedaan budaya. Kemungkinan besar hal tersebut merupakan hal yang sepele dari sudut
pandang Jean akibat budaya tempat dia di besarkan yang berkebalikan dengan Richard
dimana, semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan di sebuah organisasi atau perusahaan
merupakan hal yang penting serta jika di anggap remeh akan berdampak buruk bagi
keberlangsungan perusahaan. Perbedaan budaya adalah faktor yang menjadi penghambat
perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Oleh karena itu faktor budaya adalah hal penting
yang harus diperhatikan oleh sebuah perusahaan.
3. Perusahaan dapat memberikan pelatihan eksternal maupun internal mengenai seberapa
penting pekerjaan seseorang dan dampaknya bagi kinerja dari seorang rekan kerjanya.
Dengan pemberian pelatihan tersebut karyawan sebuah perusahaan akan tersadar bahwa
dalam dunia pekerjaan di dalam suatu perusahaan atau organisasi, seorang karyawan yang
profesional tidak boleh menganggap remeh hal-hal besar maupun kecil. Selain itu perusahaan
dapat mengadakan kegiatan-kegiatan yang bersifat kekeluargaan bagi seluruh karyawan
perusahaan. Hal tersebut dilakukan untuk membuat setiap karyawan mengenal satu sama lain
rekan kerja mereka. Walaupun hal tersebut mengeluarkan biaya, tapi itu semua tidak
sebanding dengan kerugian yang akan dialami perusahaan jika permasalahan yang
diakibatkan perbedaan budaya tersebut terus terjadi.

REKOMENDASI

Dalam kasus ini, kami merekomendasikan untuk perusahaan agar lebih

memperhatikan kinerja karyawannya untuk menghindari adanya oknum karyawan yang
semena-mena dan menganggap remeh pekerjaannya. Terutama karyawan yang memiliki
jabatan tinggi atau sebagai supervisor, karena dapat mempengaruhi kinerja bawahan atau
rekan kerja lainnya.