KINERJA KINERJA KARYAWAN INTERNASIONAL

Sekarang kita memiliki pemahaman tentang variabel-variabel yang mungkin mempengaruhi

kinerja, termasuk sifat dari penugasan internasional yang dilakukan, kita dapat mendiskusikan
kriteria dimana kinerja harus dinilai (atau dievaluasi - bagian ini digunakan secara bergantian
dalam literatur yang relevan). Kami mencatat bahwa fokus pada manajemen ekspatriat juga
tercermin dalam literatur tentang penilaian kinerja staf internasional, dan banyak dari diskusi
berikut mencerminkan penekanan itu. Namun, aspek penilaian kinerja ekspatriat juga relevan
dengan penilaian non-ekspatriat dan ini, bersama dengan aspek-aspek yang membedakan antara
dua kategori staf internasional, akan disorot. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.1,
manajemen kinerja individu melibatkan seperangkat keputusan tentang dimensi dan tingkat
kriteria kinerja, definisi tugas dan peran, dan waktu dari aspek formal dan informal dari
penilaian. Secara tradisional, ini terdiri dari proses formal penetapan tujuan, penilaian kinerja
dan umpan balik. Data dari proses ini sering digunakan untuk menentukan pembayaran dan
promosi, serta persyaratan pelatihan dan pengembangan. Sasaran MNE memengaruhi kumpulan
tugas penting individu, dengan sasaran pekerjaan dan standar mana yang ditetapkan dan diukur.
Ada perbedaan dalam cara proses ini ditangani dalam MNEs. Sebagai contoh, di Jerman dan
Swedia adalah umum bagi karyawan untuk memiliki masukan ke dalam penetapan tujuan
pekerjaan, sedangkan di negara lain seperti Amerika Serikat, sasaran pekerjaan cenderung
ditugaskan. Selain itu, jenis dan panjang penugasan tampaknya memengaruhi cara pengelolaan
kinerja ditangani. Sebagai contoh, sebuah penelitian terhadap perusahaan Finlandia
mengungkapkan bahwa mereka yang bekerja untuk jangka pendek diperlakukan sama dengan
karyawan lain di perusahaan, dan ada lebih banyak fleksibilitas dalam penentuan waktu
peninjauan kinerja bagi mereka yang ditugaskan untuk proyek

Kriteria kinerja
Kemampuan perusahaan global untuk mengukur kontribusi individu karyawan terhadap kinerja
dan untuk menilai kontribusi agregat modal manusia untuk kemajuan strategis adalah topik yang
kompleks dan tepat waktu dalam studi organisasi. Tujuan cenderung diterjemahkan ke dalam

This study source was downloaded by 100000810871626 from CourseHero.com on 12-28-2021 09:19:02 GMT -06:00

https://www.coursehero.com/file/40684295/KINERJA-KINERJA-KARYAWAN-INTERNASIONALdocx/
 kriteria penilaian kinerja sehingga kekhususan dan masalah terukur adalah aspek penting, dan
kita perlu menyadari bahwa tujuan yang keras, lunak dan kontekstual sering digunakan sebagai
dasar untuk kriteria kinerja. Sasaran-sasaran keras bersifat obyektif, dapat diukur dan dapat
diukur secara langsung - seperti laba atas investasi (ROI), pangsa pasar, dll. Sasaran-sasaran
lunak cenderung berupa hubungan atau sifat berbasis, seperti gaya kepemimpinan atau
keterampilan interpersonal. Tujuan kontekstual berusaha mempertimbangkan faktor-faktor yang
dihasilkan dari situasi di mana kinerja terjadi. Sebagai contoh, MNEs biasanya menggunakan
transfer pricing sewenang-wenang dan alat keuangan lainnya untuk transaksi antara anak
perusahaan untuk meminimalkan eksposur risiko mata uang asing dan pengeluaran pajak.
Pertimbangan lain adalah bahwa semua angka keuangan umumnya tunduk pada masalah
konversi mata uang, termasuk penjualan dan posisi kas. Komplikasi lebih lanjut dapat muncul
karena beberapa pemerintah tuan rumah (biasanya negara berkembang) dapat memutuskan untuk
menempatkan pembatasan repatriasi keuntungan dan konversi mata uang. Sifat sistem moneter
internasional dan perbedaan akuntansi lokal juga dapat menghalangi pengukuran hasil yang
akurat. Dilema yang dihadapi adalah bahwa penggunaan transfer pricing dan alat keuangan
lainnya diperlukan karena kompleksitas lingkungan internasional. Perusahaan multinasional
tidak dapat membiarkan anak perusahaan menjadi mandiri dalam hal manajemen keuangan, dan
menempatkan kontrol pada manajer anak perusahaan. Dengan demikian, hasil keuangan yang
dicatat untuk setiap anak perusahaan tertentu tidak selalu secara akurat mencerminkan
kontribusinya terhadap pencapaian MNE secara keseluruhan. Oleh karena itu, hasil tersebut tidak
boleh digunakan sebagai input utama dalam penilaian kinerja. Untuk alasan ini, pendekatan
manajemen kinerja sekarang dianjurkan, daripada tradisional penilaian kinerja, karena
memungkinkan klarifikasi tujuan dan harapan kinerja terhadap tujuan tersebut.
Janssens menunjukkan bahwa penilaian kinerja manajer anak perusahaan terhadap kriteria keras
sering dilengkapi dengan kunjungan rutin oleh staf kantor pusat dan pertemuan dengan manajer
senior dari perusahaan induk. Kriteria lembut dapat digunakan untuk melengkapi tujuan yang
sulit, dan mempertimbangkan bidang-bidang yang sulit diukur seperti keterampilan
kepemimpinan, tetapi penilaian mereka agak subjektif dan, dalam konteks tugas ekspatriat dan
non-ekspatriat, lebih rumit karena budaya pertukaran dan bentrokan. Namun, mengandalkan
kriteria sulit seperti data keuangan untuk mengevaluasi seberapa baik seorang manajer
mengoperasikan anak perusahaan asing tidak mempertimbangkan cara hasil yang diperoleh dan

This study source was downloaded by 100000810871626 from CourseHero.com on 12-28-2021 09:19:02 GMT -06:00

https://www.coursehero.com/file/40684295/KINERJA-KINERJA-KARYAWAN-INTERNASIONALdocx/
 perilaku yang digunakan untuk mendapatkan hasil ini. Kepedulian dengan praktik etika yang
dipertanyakan menyebabkan diberlakukannya Undang-undang Praktik Korupsi Asing AS
(FCPA), yang dapat mendorong peningkatan penggunaan perilaku serta data hasil untuk menilai
kinerja manajer di anak perusahaan asing. Namun, sistem penilaian yang menggunakan kriteria
keras, lunak dan kontekstual dibangun di atas kekuatan masing-masing sambil meminimalkan
kerugian mereka. Menggunakan beberapa kriteria sedapat mungkin karena itu direkomendasikan
dalam literatur yang relevan. Selain itu, analisis pekerjaan harus, seperti Harvey menyarankan,
menghasilkan kriteria yang cukup menangkap sifat pekerjaan internasional yang bertentangan
dengan konteks domestik, untuk memberikan informasi penilaian yang valid.

Siapa yang melakukan penilaian kinerja?

Masalah lainnya adalah siapa yang melakukan penilaian kinerja. Biasanya, karyawan dinilai oleh
atasan langsung mereka, dan ini dapat menimbulkan masalah bagi anak perusahaan chief
executive officer (atau manajer senior). Mereka bekerja di negara-negara yang secara geografis
jauh, namun dievaluasi oleh atasan kembali di markas besar yang tidak dalam posisi untuk
melihat pada hari-hari bagaimana ekspatriat melakukan dalam situasi tertentu. Akibatnya,
manajer anak perusahaan cenderung dinilai berdasarkan kinerja anak perusahaan, dengan
ketergantungan pada kriteria sulit yang serupa dengan yang diterapkan pada kepala unit domestik
atau divisi. Tentu saja, ada bahaya bahwa manajer anak perusahaan akan mengambil keputusan
dan menerapkan strategi lokal yang mendukung kinerja jangka pendek sehingga merugikan
tujuan organisasi jangka panjang.
Penilaian karyawan lain kemungkinan akan dilakukan oleh CEO anak perusahaan, atau atasan
langsung negara, tergantung pada sifat dan tingkat posisi yang bersangkutan. Berkenaan dengan
penilaian kinerja ekspatriat, manajer tuan rumah-negara mungkin memiliki gambaran yang lebih
jelas tentang kinerja ekspatriat dan dapat mempertimbangkan kriteria kontekstual. Namun,
mereka mungkin memiliki bias budaya terikat (misalnya tentang perilaku peran) dan kurangnya
apresiasi terhadap dampak kinerja ekspatriat dalam konteks organisasi yang lebih luas. Seperti
yang dijelaskan oleh IHRM in Action Case 6.1, beberapa ekspatriat mungkin lebih suka memiliki
evaluator perusahaan induk mengingat bahwa perkembangan karier mereka di masa depan
mungkin bergantung pada bagaimana data penilaian digunakan kembali di markas besar. Ini

This study source was downloaded by 100000810871626 from CourseHero.com on 12-28-2021 09:19:02 GMT -06:00

https://www.coursehero.com/file/40684295/KINERJA-KINERJA-KARYAWAN-INTERNASIONALdocx/
 mungkin khususnya dalam kasus di mana operasi asing relatif kurang penting daripada,
katakanlah, operasi domestik AS. Yang lain mungkin lebih menyukai penilaian negara tuan
rumah jika mereka menganggapnya sebagai cerminan yang lebih akurat dari kinerja mereka.
Beberapa penilai terkadang digunakan dalam konteks domestik - mis. proses umpan balik 360
derajat. Telah diperdebatkan bahwa, mengingat kompleksitas lintas budaya dari penugasan asing,
tim evaluator harus digunakan untuk penilaian kinerja. Misalnya, Gregersen dkk. menemukan
bahwa sebagian besar perusahaan (81 persen) dalam survei mereka terhadap direksi SDM di 58
perusahaan multinasional AS menggunakan lebih dari onerater ketika menilai kinerja ekspatriat.
Atasan langsung (baik di rumah atau negara tuan rumah), ekspatriat sebagai penilai diri, dan
manajer SDM
(baik berbasis rumah atau hostcountry) umumnya digunakan sebagai beberapa evaluator dari
kinerja ekspatriat AS. Laporan Survei Tren Global Relokasi Brookfield 2010 menemukan bahwa
35 persen responden melaporkan menggunakan tayangan kinerja di negara-negara bagian, 27
persendigunakan di negara dan negara asal dan 10 persen menggunakan ulasan kinerja di negara
asal. Untuk situasi penugasan virtual, penggunaan beberapa penaksir kemungkinan besar akan
menjadi cara paling akurat untuk menentukan kinerja. Namun, ketersediaan penilai yang terlatih
dan berpengetahuan dapat membatasi pendekatan yang diambil dalam konteks internasional.

This study source was downloaded by 100000810871626 from CourseHero.com on 12-28-2021 09:19:02 GMT -06:00

https://www.coursehero.com/file/40684295/KINERJA-KINERJA-KARYAWAN-INTERNASIONALdocx/
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)