RUBRIK PENILAIAN TUGAS 6: LAPORAN KASUS

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

MATA KULIAH : MANAJEMEN KINERJA SKS : 3

SEMESTER : GENAP 2022/2023 TUGAS KE : 3
PERTEMUAN :
Laporan Kasus No: 1
Judul Kasus : DHL
Nomor Mahasiswa: 20311202, 20311212, 20311554
Nama Mahasiswa : Gita Septyanisa Devy, Syarifah Hesty Pertiwi, Shela Dhea Nefita

DIMENSI Bobot (%) Nilai (1-10) Nilai Total

Kelengkapan uraian laporan kasus 25%
Pembahasan Kasus 25%
Keputusan dalam menyelesaikan kasus 25%
Referensi 25%
Final Score (100%) 100%

KOMENTAR :
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Saya menyatakan bahwa dalam tugas ini tidak terdapat plagiarisme. Apabila kemudian terbukti
bahwa pernyataan ini tidak benar saya sanggup menerima sanksi apapun sesuai peraturan yang
berlaku di kampus FE UII dan hukuman Allah SWT.
Tanggal Pengumpulan: Tanggal Pemeriksaan: Tanggal Pemeriksaan:
Tanda Tangan Mahasiswa Tanda Tangan Asisten Dosen Tanda Tangan Dosen

(Nama Mahasiswa) ( ) (Trias Setiawati, Dra, M.Si, Dr)

A. Abstrak
DHL merupakan sebuah pemimpin dalam pasar modal industri ekspres dan
logistik yang mencakup wilayah dunia atau internasional dengan jumlah staff yang
mencapai 45.000 yang tersebar di eropa. Dalam proses manajemen kinerja yang
dilakukan oleh DHL yang dimulai pada bulan agustus merancang kerangka kerja bonus
dan elemen inti dari skema di tingkat atas. Setelah melakukan skema tingkat atas DHL
melanjutkan rancangan yang telah dibuat pada bulan agustus dengan menargetkan ke
panel staf senior. Setelah melakukan perancangan sebelumnya itu selanjutnya langkah di
diturunkan ke organisasi menjadi tujuan pribadi dari individu setelah melakukan diskusi
dengan manajer lini dan SDM.
Proses cascading itu dibuat dengan tujuan untuk memastikan bahwa target yang
telah disempurnakan dan diubah tersebut sejalan dengan pekerjaan dari masing-masing
individu. Kemudian dilakukan diskusi lanjutan untuk memutuskan arti dari setiap target
bagi masing-masing karyawan dalam implikasi terhadap kompetensi. Pada waktu yang
sama tingkat pencapaian dan penilaian berdasarkan kinerja tahunan sebelum-sebelumnya
hal ini untuk menentukan tingkat bonus dan kenaikan gaji yang akan diterima oleh
karyawan. Selanjutnya dengan target yang telah ditetapkan sekitar pertengahan bulan
januari dibuatlah garis besar atas pencapaian target kerja pribadi dan kinerja keuangan
yang akan datang dari perusahaan tersebut. Pada pertengahan februari hasil dari keuangan
perusahaan sudah dapat diketahui. Hal ini yang memungkinkan untuk menentukan pot
yang masih tersedia untuk pembayaran bonus dan kenaikan gaji terkait tahun-tahun
sebelumnya.

B. Tokoh dalam Kasus dan Perannya

1. Manajer : diharapkan dapat mengagendakan rapat yang membahas
kemajuan setiap tahun. Yang jumlahnya tergantung pada individu yang
bersangkutan. Tetapi perusahaan menyarankan melakukan rapat setidaknya 1 kali
setiap 12 bulan
 2. Karyawan senior : diharapkan dapat melakukan konsultasi terhadap aspirasi
mereka sendiri dan pertanyaan yang mengacu seperti apakah ada niatan untuk
pindah posisi keatas atau bahkan peran serta lokasi yang berbeda.

C. Masalah
Pada tahap awal untuk penetapan tujuan dari kerangka kerja yang menetapkan
target untuk tahun ini. Namun, dari tahun ketahun kondisi selalu berubah-ubah dengan
prioritas manajemen senior. Akibatnya pada tiap tahun akan ada sejumlah tema yang
menyeluruh seperti melayani pelanggan mengenai kesehatan atau keselamatan. Proses
cascading dirancang untuk memastikan bahwa target yang diinginkan telah
disempurnakan dan diubah sesuai dengan pekerjaan yang sebenarnya dari masing-masing
individu. Kemudian dilakukan diskusi lebih lanjut untuk memutuskan arti dari target bagi
setiap karyawan dalam praktek dan implikasi terhadap kompetensi. Pada tahun yang
sama tingkat pencapaian dan penilaian berdasarkan kinerja pada tahun sebelumnya.
Elemen kunci dari siklus manajemen kinerja adalah pertemuan yang dilakukan
secara tatap muka antara manajer lini dan setiap anggota tim mereka. Sedangkan untuk
karyawan yang operasional atau bisa dikatakan non manajemen perusahaan hanya
merekomendasikan minima waktu diskusi selama 30 menit sedangkan bagi para manajer
waktu yang disarankan adalah 1 jam. Selanjutnya mereka memberikan kesepakatan
tujuan kinerja untuk tahun yang akan datang dan melakukan dokumentasi dalam bentuk
kesepakatan target. Selain itu perusahaan juga menemukan bahwa manajer melakukan
penyimpangan dari kebijakan yang sangat signifikan yang mana seharusnya manajer
harus mendapatkan persetujuan dan dukungan dari manajemen SDM mereka sendiri.
DHL sendiri mengatakan bahwa tujuan utama dari pertemuan tersebut adalah untuk
membahas serta menyetujui tujuan untuk tahun berikutnya. Sehingga total menyebutkan
tidak lebih dari lima tujuan individu akan diterapkan. Namun ada tiga yang berkaitan
dengan kinerja individu dan dua lainnya untuk perkembangan pribadi. Perusahaan juga
mengatakan bahwa dua jenis tujuan harus mematuhi akronim SMART. Ada beberapa
pertanyaan dari kasus DHL yaitu :
1. Bagaimana DHL melakukan proses cascading
 2. Apakah penilaian dan pemeriksaan yang dilakukan oleh karyawan selama
12 bulan itu efektif jika dilakukan?
3. Apa yang dimaksud dengan akronim SMART dan mengapa DHL harus
mematuhi nya?

D. Teori
Pada materi manajemen kinerja di bab 3 ada teori mengenai pemberian umpan
balik yang efektif. Untuk permasalah yang sedang dihadapi oleh DHL ini dapat
menggunakan teori dari umpan balik yang efektif. Disana dikatakan bahwa memberikan
umpan balik pada karyawan mengenai kemajuan serta pencapaian yang telah mereka
dapatkan adalah komponen kunci dari proses pembinaan karyawan. Umpan balik sendiri
merupakan sebuah informasi mengenai perilaku yang telah dilakukan sebelumnya dengan
maksud tujuan agar menjadi perbaikan dimasa yang akan datang. Memberikan umpan
balik yang efektif dapat dilakukan dengan :
- Memberikan kritik yang baik, kritik yang baik adalah kritik yang positif
dan tulus. Selain itu, umpan balik yang positif harus mengenai perilaku
dan hasil tertentu. Dalam memberikan umpan balik yang positif harus
memperhatikan waktu dan penyampaiannya juga
- Umpan balik yang diberikan bersifat membangun, umpan balik yang
membangun merupakan sebuah fakta informasi yang menyatakan bahwa
kinerja telah jauh dari yang harapkan merupakan bentuk umpan balik yang
negatif sedangkan umpan balik yang konstruktif adalah umpan balik yang
dapat membantu karyawan dalam meningkatkan kinerja mereka di masa
depan. Ada pendekatan tradisional dalam memberikan umpan balik seperti
melakukanya dengan mengidentifikasi kekuatan karyawan dalam hal
kinerja mereka.

E. Analisis Masalah
Masalah utama yang mendasari kasus ini adalah perubahan tujuan DHL. Selain
itu, DHL hanya menggunakan satu sistem evaluasi kinerja bagi karyawan untuk
menerima penghargaan dan promosi.
 Jawaban dari soal pada kasus di atas adalah:
1. Tujuan harus ditetapkan secara spesifik dan jelas untuk meningkatkan kinerja
karyawan dalam mencapai tujuan dan melibatkan karyawan dalam merancang
tujuan/sasaran baik perusahaan maupun perusahaan. Organisasi juga harus dimasukkan
dalam departemen. DHL harus menentukan tujuan yang relevan dengan bidangnya dan
mudah dicapai oleh karyawannya.
2. Untuk mendukung proses pengukuran/evaluasi kinerja, DHL dapat
menggunakan 'alat evaluasi kinerja' yang mencakup analisis kemampuan dan kebutuhan
pengembangan. Selain itu, penghargaan dapat didasarkan pada keterampilan yang
memotivasi karyawan. Hal ini karena menurut teori harapan, karyawan termotivasi untuk
melakukan pekerjaan yang lebih baik jika mereka yakin bahwa upaya mereka akan
menghasilkan evaluasi kinerja yang baik. Melalui pengakuan perusahaan seperti bonus,
kenaikan gaji dan promosi, review yang baik dapat terwujud dan karyawan dapat merasa
senang.

F. Alternatif Pemecahan Masalah

1. Dengan melibatkan karyawan dalam penetapan tujuan, DHL dapat menetapkan
tujuan yang jelas dan spesifik baik untuk tujuan perusahaan maupun departemen.
Selain itu, DHL harus memastikan target yang ditetapkan dapat diterima, diterima
oleh karyawan dan dapat berhasil dicapai. Saat menetapkan tujuan perusahaan,
Anda harus dapat mendukung kebutuhan karyawan Anda dalam mencapai
pelatihan, pengembangan, dan tujuan lainnya.
2. DHL dapat menggunakan sistem proses kaskade kinerja di mana target kinerja
dan kinerja dikembangkan dan diselaraskan secara vertikal dari tingkat
departemen/karyawan yang lebih tinggi ke tingkat departemen/karyawan yang
lebih rendah. Kaskade ini harus memiliki hubungan kausal yang logis dan sinergis
(linkage) yang jelas, berdasarkan tugas dan fungsi dari unit-unit tersebut. DHL
menggunakan sistem peringkat proses berjenjang untuk membantu perusahaan
mengidentifikasi tujuan, pendorong utama, menentukan kinerja individu,
mengidentifikasi kekurangan karyawan, dan mendorong pelatihan bagi karyawan
tersebut.
G. Pengambilan Keputusan
Menggunakan proses cascading yang dirancang untuk menyempurnakan dan
menyempurnakan tujuan agar sesuai dengan pekerjaan aktual masing-masing individu. Rating ini
dipercaya sebagai rating yang paling akurat, sehingga proses cascading dapat diterapkan di
perusahaan DHL. DHL dapat menerapkan sistem ini setiap 6 bulan untuk pengembangan karir
dan informasi tentang pelatihan yang dapat diberikan perusahaan kepada para karyawan
tersebut. Proses cascading ini dimulai dengan menentukan tujuan, pendorong utama, dan
kemudian kinerja individu. DHL juga dapat menerapkan sistem penilaian formal yang
memberikan lebih banyak informasi tentang pengembangan dan pelatihan karyawan dan
perusahaan, keputusan gaji dan jalur karir dengan waktu yang lebih singkat.
H. Pelajaran yang dapat Diambil
Logistik secara umum adalah arus barang atau jasa dari suatu sumber ke suatu tujuan.
Pemahaman yang lebih tepat tentang logistik adalah proses perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian aliran barang atau jasa yang efisien dan efektif serta informasi terkait dari titik asal
ke titik penggunaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Transportasi dan logistik adalah
salah satu elemen proses kunci dalam sistem jaringan rantai pasokan global. Bukan hanya karena
logistik merupakan bagian penting dari biaya Anda, tetapi juga karena logistik berdampak besar
pada efisiensi dan kelancaran arus barang. Oleh karena itu, pelajaran yang dapat dipetik dari
studi kasus DHL adalah bahwa penetapan tujuan harus spesifik, jelas, dapat dipahami, dan
sangat dapat dicapai. Tujuan ini mempengaruhi tujuan departemen, pribadi, dan perusahaan.
Sasaran yang dirancang khusus memiliki dampak signifikan pada peningkatan kinerja karyawan.
DHL dapat menggunakan sistem evaluasi proses berjenjang untuk membantu organisasi
mengidentifikasi tujuan dan pendorong utama, menilai kinerja individu, mengidentifikasi
kekurangan karyawan, dan memfasilitasi pelatihan bagi karyawan tersebut. Tinjauan formal
dapat digunakan untuk meninjau kinerja perusahaan, tetapi tinjauan ini cukup sistematis dan
mencakup semua aktivitas perusahaan sepanjang tahun. Tinjauan ini dapat menjadi dasar untuk
keputusan mengenai bonus, gaji, promosi karyawan dan perusahaan.
 Daftar Pustaka

Arsanti, T. A., (2009). Hubungan Antara Penetapan Tujuan, Self-Efficacy dan Kinerja.
Jurnal Bisnis dan Ekonomi, Vol. 16 No. 2.
Amstrong, M. (2009). Amstrong’s Handbook of Performance Management, 4th
Edition. London and Philadelphia, Kogan Page.